Vzdělávací modul - Databáze nejlepších praktik

Transcript Vzdělávací modul - Databáze nejlepších praktik

TVORBA A ŘÍZENÍ STRATEGIE

© a L. Friedel , 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Tvorba a řízení strategie

Účel

• Seznámit účastníky semináře v základních rysech s tím, CO je to strategie a JAK probíhá proces přípravy strategie a strategického řízení

© a L. Friedel , 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Tvorba a řízení strategie

Cíle

• Seznámit s problematikou strategie a strategického řízení • Prodiskutovat přínosy strategického řízení a pohledy na strategii • Nastínit možné cesty k přípravě a výběru strategie • Seznámit se strategickými přístupy firmy BRANO Group

© a L. Friedel , 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Tvorba a řízení strategie

Obsah

• • • • • • • • • • •

9:00 – 9:30 Úvod 9:30 – 10:30 Úvod do strategie 10:30 – 10:40 Přestávka 10:40 – 12:00 Strategická analýza 12:00 – 13:00 Oběd 13:00 – 14:30 Strategický výběr (formulace strategie) 14:30 – 14:40 Přestávka 14:40 – 15:40 Implementace strategie 15:40 – 15:50 Přestávka 15:50 – 16:45 Strategie v BRANO Group 16:45 – 17:00 Shrnutí a závěr

© a L. Friedel , 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Úvod do strategie

© a L. Friedel , 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Tvorba a řízení strategie

Strategie

• Dlouhodobě určuje směr a rozsah aktivit organizace • V ideálním případě přizpůsobuje zdroje organizace: – měnícímu se prostředí, v němž organizace působí – trhům – zákazníkům – očekáváním zainteresovaných stran Adaptováno podle Johnsona a Scholese (1993)

© a L. Friedel , 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Tvorba a řízení strategie

Důležité definice

• • •

Strategie

– Integrovaný a koordinovaný soubor závazků a aktivit, navržený za účelem využití klíčových způsobilostí s získání konkurenční výhody

Strategická konkurenceschopnost

– Stav, kterého firma dosáhne, když úspěšně formuluje a implementuje strategii vytvářející hodnotu

Udržitelná konkurenční výhoda

– Objevuje se, když firma implementuje strategii vytvářející hodnotu, kterou další firmy nejsou schopny napodobit nebo je to pro ně příliš nákladné Adaptováno podle Hitta, Irelanda a Hoskinssona (2003)

© a L. Friedel , 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Tvorba a řízení strategie

Důležité definice

• • •

Proces strategického řízení

– Kompletní soubor závazků, rozhodnutí a aktivit potřebný k tomu, aby firma dosáhla strategické konkurenceschopnosti a nadprůměrné návratnosti

Nadprůměrná návratnost

– Návratnost, která přesahuje očekávání investora, týkající se zisku z dalších investic s podobnou mírou rizika

Riziko

– Nejistota investora ohledně ekonomických zisků nebo ztrát, které jsou výsledkem vlastní investice Adaptováno podle Hitta, Irelanda a Hoskinssona (2003)

© a L. Friedel , 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Tvorba a řízení strategie • • European Foundation for Quality Management – Vznik 1988

Vize

– Svět v němž vynikají evropské organizace •

Poslání

– Být hybnou silou k udržitelné výtečnosti v organizacích v Evropě • EFQM Excellence Model – Vznik 1991 – Aktualizace 1999, 2003

© a L. Friedel , 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Tvorba a řízení strategie

Filozofie EFQM Excellence Model

CO?

• Vynikající výsledky vznikají ze zvyšováním spokojenosti zákazníků, spokojenosti zaměstnanců a přispěním společnosti.

JAK?

• Toho lze nejlépe dosáhnout vedením, vytvářejícím vhodné strategie pro řízení lidí, zdrojů a procesů.

© a L. Friedel , 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Tvorba a řízení strategie

EFQM Excellence Model

Inovace a učení Lidé 9% Politika a strategie 8% Partnerství a zdroje 9% Výsledky lidí 9% Výsledky zákazníků 20% Výsledky společnosti 6% 10% 14% Předpoklady (50%)

© a L. Friedel , 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Výsledky (50%) 15%

Tvorba a řízení strategie

Politika a strategie

• Jak organizace uskutečňuje své poslání a vizi pomocí jasné cíli a procesy strategie , která je zaměřená na zainteresované strany (stakeholders), a která je podporovaná odpovídající politikou, plány, úkoly,

© a L. Friedel , 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Tvorba a řízení strategie

5 úkolů strategického řízení

Vytvořit strategickou vizi a podnikatelské poslání Stanovit cíle Vytvořit strategii k dosažení cílů Realizovat a provádět strategii 5.

Hodnotit výkonnost, monitorovat rozvoj a iniciovat nápravná opatření Revidovat, je-li potřeba Revidovat, je-li potřeba Zlepšit nebo změnit, je-li potřeba Zlepšit nebo změnit, je-li potřeba Zpět na úkol 1,2,3 nebo 4, je-li potřeba

© a L. Friedel , 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Tvorba a řízení strategie

Model strategického řízení 1

•Okolní prostředí •Zdroje a strategické schopnosti •Kultura a očekávání zainteresovaných

Strategická analýza Strategický výběr Implementace strategie

•Identifikace strategických možností •Vyhodnocení možností (varianty) •Výběr strategie

© a L. Friedel , 2003

•Plánování a alokace zdrojů •Návrh organizační struktury •Řízení strategické změny

DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Tvorba a řízení strategie

Strategická analýza

• Účelem je pochopit strategickou pozici organizace • Cílem je zformulovat pohled na klíčové vlivy, ovlivňující současné a budoucí zdravé působení podniku a tedy i na volbu strategie

© a L. Friedel , 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Tvorba a řízení strategie

Strategická volba

• Strategické analýzy tvoří základ pro strategickou volbu, která má tři části: – – –

Generování strategických možností

• Generické strategie, strategické alternativy rozvoje aj.

Hodnocení strategických možností

• Kritéria - vhodnost, proveditelnost a přijatelnost.

Výběr strategie

© a L. Friedel , 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Tvorba a řízení strategie

Implementace strategie

• Je to přechod od strategie k akci • Má několik částí: – Plánování zdrojů – Návrh organizační struktury – Adaptace systému k řízení podniku – Řízení strategické změny

© a L. Friedel , 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Tvorba a řízení strategie

Strategické vstupy

Proces strategického řízení

Externí prostředí Interní prostředí Strategický záměr Poslání, hodnoty, vize Strategické akce Formulace strategie Implementace strategie Strategické výsledky Strategická konkurenceschopnost Nadprůměrná návratnost

© a L. Friedel , 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Strategická analýza - vstupy do procesu strategického řízení

© a L. Friedel , 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Tvorba a řízení strategie

Vnější prostředí

Národní/mezinárodní/ globální ekonomika Přírodní prostředí Technologie Odvětvové prostředí

•

5 sil Konkurenční prostředí Demografická struktura Vláda (politika, legislativa)

© a L. Friedel , 2003

Obecné prostředí

DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Sociální struktura

Tvorba a řízení strategie

Odvětvové prostředí

• Soubor faktorů, které přímo ovlivňují firmu a její konkurenční aktivity a odezvy • Interakce mezi těmito faktory determinuje ziskový potenciál odvětví – Hrozba nových vstupů – Vyjednávací síla dodavatelů – Vyjednávací síla kupujících – Hrozba substitutů – Intenzita konkurence uvnitř odvětví

© a L. Friedel , 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Tvorba a řízení strategie

Model pěti konkurenčních sil

• Identifikuje stávající a potenciální konkurenty a určuje, které firmy jim pomáhají • Je vodítkem pro konkurenční analýzu • Připouští, že se dodavatelé a kupující mohou stát konkurenty • Připouští, že výrobci potenciálních substitutů se mohou stát konkurenty

© a L. Friedel , 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Tvorba a řízení strategie

5 konkurenčních sil v odvětví

Potenciální vstupy Dodavatelé Vyjednávací síla dodavatelů

Adaptováno podle Portera (1980)

© a L. Friedel , 2003

Hrozba nových vstupů Konkurenční rivalita uvnitř odvětví Vyjednávací síla kupujících Kupující Hrozba substitutů Substituty

DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Tvorba a řízení strategie

Konkurenční prostředí

• Konkurenční zpravodajství je etické získávání potřebných informací a dat o cílech, strategiích, předpokladech a schopnostech konkurentů – Budoucí cíle - co pohání konkurenci – Současná strategie - co konkurenti dělají a co mohou dělat na jejím základě – Předpoklady - co se konkurenti domnívají o sobě a o odvětví – Schopnosti - co mohou být konkurenti schopni dělat

© a L. Friedel , 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Tvorba a řízení strategie

Externí a interní analýzy

• Studiem externího prostředí firmy identifikují

co by si mohly vybrat, že budou dělat

– Příležitosti a hrozby • Studiem interního prostředí firmy určují

co chtějí dělat

– Silné a slabé stránky – Unikátní zdroje, schopnosti a klíčové způsobilosti (předpoklad udržitelné konkurenční výhody)

© a L. Friedel , 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Tvorba a řízení strategie

Výzva interní analýzy

• Jak můžeme efektivně uřídit naše současné klíčové způsobilosti a zároveň rozvíjet nové?

• Jak seskupíme naše zdroje, schopnosti a klíčové způsobilosti, abychom vytvořili hodnotu pro zákazníky?

• Jak se naučíme rychle se měnit?

© a L. Friedel , 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Tvorba a řízení strategie • •

Zdroje hmotné nehmotné Schopnosti

Součásti interní analýzy

Strategická konkurenceschopnost Konkurenční výhoda Klíčové kompetence Odhalení klíčových kompetencí

Zdroje a schopnosti, které byly určeny jako zdroj konkurenční výhody firmy oproti rivalům (konkurentům)

4 kritéria udržitelné výhody Analýza hodnotového řetězce

© a L. Friedel , 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Tvorba a řízení strategie

4 kritéria udržitelné konkurenční výhody

Aby zajistily udržitelnou výhodu, musí schopnosti být… • …hodnotné – Umožňují firmě využít příležitostí nebo neutralizovat hrozby v jejím externím prostředí • …vzácné – Schopnostmi disponuje jen několik málo (pokud vůbec) současných nebo potenciálních konkurentů • …nákladné na napodobení (imitaci) – Jiné firmy je nemohou snadno vyvinout (např. historické podmínky) • …nezaměnitelné – Nemají strategický ekvivalent (např. pracovní vztahy, specifické znalosti apod.)

© a L. Friedel , 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Tvorba a řízení strategie

Analýza hodnotového řetězce

• Umožňuje firmě porozumět částem jejího „provozu“, které vytváří hodnotu a které hodnotu nevytváří

(nadprůměrnou návratnost je možné získat jen je-li vytvořená hodnota vyšší než náklady vynaložené na vytvoření této hodnoty)

• Primární činnosti – Jsou spojeny s fyzickým vytvářením produktu, jeho prodejem a distribucí kupujícím a servisem po prodeji • Podpůrné činnosti – Poskytují nezbytnou podporu pro to, aby mohly být prováděny primární aktivity

© a L. Friedel , 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Tvorba a řízení strategie

Hodnotový řetězec

Primární činnosti

Vstupní logistika Výrobní operace Distribuce, výstupní logistika Prodej a marketing Služby Technologický rozvoj Řízení lidských zdrojů Firemní infrastruktura Obstaravatelská činnost

Podpůrné činnosti Adaptováno podle Portera (1985)

© a L. Friedel , 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Marže

Tvorba a řízení strategie

Dodavatelské hodnotové řetězce

Hodnotový systém

Distribuční hodnotové řetězce Zákaznické hodnotové řetězce Hodnotový řetězec organizace

© a L. Friedel , 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Tvorba a řízení strategie

SWOT

• Shrnutí řady strategických analýz v kombinaci s analýzou prostředí • Cílem je identifikovat rozsah současné strategie organizace a její specifické silné a slabé stránky spolu se schopností zvládnout změny, probíhající v okolním prostředí – –

- interní silné stránky (Strengths)

- interní slabé stránky (Weaknesses) – –

- příležitosti (Opportunities) vnějšího prostředí

- hrozby (Threats) vnějšího prostředí

© a L. Friedel , 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Tvorba a řízení strategie

„Stakeholders“ – zainteresovaní/ovlivňovatelé

• Osoby nebo skupiny, které mohou ovlivnit nebo působit na dosažení cílů organizace nebo jsou dosažením cílů organizace ovlivněni (Freeman, 1984) • Osoby nebo skupiny s legitimními (zákonnými) zájmy na procedurálních a/nebo podstatných aspektech činnosti organizace (Donaldson & Preston, 1995)

© a L. Friedel , 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Tvorba a řízení strategie

VNITŘNÍ ZAINTERESOVANÍ

Výkonní manažeři Představenstvo Akcionáři Zaměstnanci

Ovlivnění poslání

POSLÁNÍ VNĚJŠÍ ZAINTERESOVANÍ

Zákazníci Dodavatelé Věřitelé Veřejná správa Odbory Konkurenti Veřejnost

© a L. Friedel , 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Tvorba a řízení strategie

Hodnoty

• Pojítko, které pomáhá udržovat integritu - ukazuje naše záměry a vede naše rozhodování když se mění okolní svět • Soubor „víry“, který lidé sdílí ohledně toho, jak se chovat v práci či podnikání – Terminální - dosahování cílů (kvalita, excelence…) – Instrumentální - chování a vztahy (respekt, týmová práce, otevřenost…) • McDonalds: – „Kvalita, čistota, hodnota.“

© a L. Friedel , 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Tvorba a řízení strategie

Poslání (mise)

• Definuje klíčový účel existence organizace a její přispění společnosti a základním lidským potřebám • Není to měřitelný cíl • Merck: – „Chránit a zlepšovat lidský život.“ • McKinsey: – „Pomáhat vůdčím organizacím a vládám být úspěšnější.“

© a L. Friedel , 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Tvorba a řízení strategie

Vize

• Mentální obraz ideálu v budoucnu – Jaká chce organizace být – Jaký je koncept (ne specifikace) budoucích produktů a služeb – Jaké jsou budoucí oblasti trhu (globální, mezinárodní…) • Popisuje, jaká bude organizace, naplní-li své poslání • General Electric: – „Stát se jedničkou nebo dvojkou v každém odvětví, do něhož vstoupíme.“

© a L. Friedel , 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Strategický výběr – formulace strategie

© a L. Friedel , 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Tvorba a řízení strategie

Hierarchie strategií

Zodpovědnost manažerů na úrovni korporace Strategie korporace

Platí pro diverzifikovanou společnost

Zodpovědnost manažerů na úrovni podniku Podniková strategie Zodpovědnost vedoucích hlavních funkčních aktivit v rámci podn. jednotky nebo divize Zodpovědnost manažerů závodů, region. jednotek...

Funkční strategie

(výroba, marketing, finance, ŘLZ, R&D)

Provozní strategie

(regiony, závody, oddělení v rámci funkčních obl.)

© a L. Friedel , 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Tvorba a řízení strategie

2 úrovně strategií

• 2 úrovně strategií diverzifikovaných společností – –

Podnikatelská strategie

(konkurenční strategie) • Jak vytvořit pro podnik konkurenční výhodu v každé oblasti v níž firma konkuruje - 5 generických strategií

Podniková strategie

(strategie podniku) • Jak vytvořit hodnotu pro firmu jako celek – Oblasti působení • Podniková strategie je to, co dělá podnik podnikem a ne jen součtem podnikových jednotek – Řízení podnikových jednotek, organizační struktura…

© a L. Friedel , 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Tvorba a řízení strategie

Klíčové otázky podnikové strategie

• V jakých oblastech by měla firma působit?

– Jaké zboží, produkty nebo služby nabídneme zákazníkovi – Jak budeme zboží, produkty nebo služby vyrábět nebo vytvářet – Jak budeme zboží, produkty nebo služby distribuovat na trh

© a L. Friedel , 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Tvorba a řízení strategie

Na jakém základě?

GENERICKÉ PODNIKOVÉ STRATEGIE

Hlavní strategie

Jakým směrem?

ALTERNATIVNÍ SMĚRY STRATEGICKÉHO ROZVOJE

•Nákladová •Diferenciační •Ohnisková nákladová •Ohnisková diferenciační •Integrovaná •Opuštění trhu •Konsolidace •Průnik na trh •Rozvoj produktu •Rozvoj trhu •Diverzifikace

Jak?

ALTERNATIVNÍ METODY STRATEGICKÉHO ROZVOJE

•Interní rozvoj •Fúze •Akvizice •Společný podnik •Aliance

© a L. Friedel , 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Tvorba a řízení strategie

5 generických podnikových strategií

Široké spektrum kupujících Úzký segment kupujících

Vůdcovství v nízkých nákladech Integrované Ohnisková nákladové vůdcovství/ odlišení Široká diferenciace Ohnisková strategie nákladového vůdcovství strategie odlišení

Adaptováno podle Portera (1985)

© a L. Friedel , 2003

Nízké náklady Odlišení, unikátnost

Typ konkurenční výhody

DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Tvorba a řízení strategie

Strategie vůdcovství v nákladech

• Integrovaný soubor činností navržený za účelem vyrobit nebo dodat zboží, produkty nebo služby s vlastnostmi, akceptovatelnými pro zákazníky a s nejnižšími náklady vůči produktům konkurence • Je třeba ovšem mít i určitou konkurenční míru odlišení • •

Strategie důležitá u dodavatelů v automobilovém a elektrotechnickém odvětví (ČR) Uplatnění např. také v obchodních řetězcích © a L. Friedel , 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Tvorba a řízení strategie

Strategie vůdcovství v nákladech

• Strategický cíl – Široký trh • Základ konkurenční výhody – Nižší náklady než konkurence • Produktová řada – Dobrý základ s několika „kudrlinkami“ • Výrobní zaměření – Neustálé hledání možností pro snížení nákladů bez ztráty kvality a základních vlastností • Marketingové zaměření – Vytvoření obrazu produktu, který vede v nízkých nákladech • Udržitelnost strategie – Ekonomická cena/dobrá hodnota, vše by mělo přispívat snižování nákladů

© a L. Friedel , 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Tvorba a řízení strategie

Strategie (široké) diferenciace

• Integrovaný soubor činností navržený za účelem vyrobit nebo dodat zboží, produkty nebo služby (za akceptovatelných nákladů), které jsou zákazníky vnímány jako odlišné v těch vlastnostech, které jsou pro zákazníky důležité • Odlišné vlastnosti jsou důležitější než cena (ale jen do určité hranice) •

Např. Lexus od Toyota Motor Corporation… © a L. Friedel , 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Tvorba a řízení strategie

Strategie široké diferenciace

• Strategický cíl – Široký trh • Základ konkurenční výhody – Schopnost nabídnout kupujícím něco unikátního, odlišného od konkurence • Produktová řada – Hodně variant produktů, široký výběr, důraz na odlišující vlastnosti • Výrobní zaměření – Hledání možností, jak vytvořit hodnotu pro zákazníka, snaha udržet produktovou výjimečnost • Marketingové zaměření – Posilovat jakékoliv vlastnosti, za něž je ochoten kupující zaplatit (i extra náklady na odlišení) • Udržitelnost strategie – Komunikovat body odlišení, důraz na neustálé zlepšování a inovace (zabránit imitacím), image odlišení v několika vlastnostech

© a L. Friedel , 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Tvorba a řízení strategie

Ohniskové strategie

• Integrovaný soubor činností navržený za účelem vyrobit nebo dodat zboží, produkty nebo služby, které uspokojí potřeby přesně vymezeného konkurenčního segmentu

(mladí/staří, profesionálové/udělej si sám, geografické segmenty atd.)

• Lze použít ohniskovou strategii orientovanou na nákladové vůdcovství nebo odlišení

© a L. Friedel , 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Tvorba a řízení strategie

2 ohniskové strategie

• Strategický cíl – Úzká tržní mezera, kde jsou potřeby a preference kupujících odlišné od zbytku trhu • Základ konkurenční výhody – Nejnižší náklady v segmentu nebo schopnost odlišit se • Produktová řada – Přizpůsobit se specializovaným požadavkům cílového segmentu • Výrobní zaměření – „Ušít na míru“ • Marketingové zaměření – Komunikovat unikátní schopnost uspokojit spec. potřeby kupujících • Udržitelnost strategie – Zůstat zaměřeni na lepší „obsluhu“ mezery než konkurence, nesnažit se proniknout do segmentů s odlišnými požadavky, nepřidávat další kategorie produktů

© a L. Friedel , 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Tvorba a řízení strategie

Integrovaná strategie

• Firma, která úspěšně implementuje integrovanou strategii může být v lepší pozici z hlediska: – rychlé adaptace na změny v prostředí – rychlejšího zvládnutí nových dovedností nebo technologií – efektivnějšího využití klíčových způsobilostí proti konkurentům • 3 nástroje – Flexibilní výrobní systém – Informační sítě – Systémy TQM •

McDonald´s, Southwest Airlines © a L. Friedel , 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Tvorba a řízení strategie

Integrovaná strategie „nejlepší hodnoty za peníze“

• Strategický cíl – Kupující zaměření na hodnotu • Základ konkurenční výhody – Poskytnou kupujícím více hodnoty za jejich peníze • Produktová řada – Vynikající atributy, mimořádné vlastnosti • Výrobní zaměření – Zaměřit mimořádné vlastnosti a vynikající atributy na nízké náklady • Marketingové zaměření – Cenově porazit konkurenční značky srovnatelnými vlastnostmi • Udržitelnost strategie – Unikátní odbornost ve snižování nákladů a zároveň vynikající schopnost v oblasti produktů/služeb

© a L. Friedel , 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Tvorba a řízení strategie

Alternativní směry strategického rozvoje

Rozhodování „produkt/trh“

nový

Rozvoj trhu Diverzifikace

•

příbuzná

•

nepříbuzná

Trh

stávající

Opuštění trhu Konsolidace Průnik na trh Rozvoj produktu

stávající

Produkt

nový Adaptováno podle Ansoffa (1968)

© a L. Friedel , 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Tvorba a řízení strategie

Strategie diverzifikace

Příbuzná diverzifikace

• sdílení činností • přenos klíčových způsobilostí

Nepříbuzná diverzifikace

• účinná alokace na interním kapitálovém trhu • restrukturalizace Zpětná integrace Finance Horizontální integrace Dovednosti Dopředná integrace

© a L. Friedel , 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Riziko atd.

Tvorba a řízení strategie

Možnosti integrace

Zpracování surovin Výroba komponent Strojní výroba

ZPĚTNÁ INTEGRACE

Dodávky surovin Dodávky komponent Dodávky strojů Transport Výzkum/návrh produktů Financování

HORIZONTÁLNÍ INTEGRACE

Konkurenční produkty Doplňkové produkty

Výrobce DOPŘEDNÁ INTEGRACE

Distribuční prodejna

© a L. Friedel , 2003

Transport Marketingové informace

DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Vedlejší produkty Opravy a servis

Tvorba a řízení strategie

Fúze a akvizice

• Fúze – Strategie při níž dvě firmy souhlasí s integrací svých činností a svého působení na relativně rovnocenné bázi • Akvizice – Strategie při níž jedna firma kupuje získání kontroly nad druhou firmou se záměrem vytvořit s této firmy dceřinnou společnost ve vlastním portfoliu • Převzetí – Speciální typ akvizice při níž firma nečiní firmě, kterou chce získat nabídku

© a L. Friedel , 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Tvorba a řízení strategie

Důvody pro akvizici

• Získání nebo rozvoj nových schopností • Přetransformování konkurenčního rámce firmy • Zvýšení diverzifikace • Nižší riziko ve srovnání s vývojem nových produktů • Zrychlení doby k uvedení na trh (time-to-market) • Náklady na vývoj nových produktů • Překonání vstupních bariér • Zvýšení síly na trhu

© a L. Friedel , 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Tvorba a řízení strategie

Problémy s akvizicemi

• Výsledná firma je příliš velká • Manažeři se příliš soustředí na akvizici • Přílišná diverzifikace • Neschopnost dosáhnout synergie • Velký nebo mimořádný závazek (dluh) • Neadekvátní rozvoj záměru • Těžkosti s integrací

© a L. Friedel , 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Tvorba a řízení strategie

Příležitosti pro mezinárodní strategii

Identifikace mezinárodních příležitostí Vývoz zdrojů a schopností Použití klíčových způsobilostí

Mezinárodní strategie Modely vstupu Zvyšující se trh Návratnost investic Ekonomika rozsahu, učení Výhoda umístění Mezinárodní strategie Globální strategie Nadnárodní strategie Export Licence Strategické aliance Akvizice Vytvoření nové sesterské firmy

© a L. Friedel , 2003 DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Tvorba a řízení strategie

Mezinárodní podnikové strategie Determinanty národní konkurenční výhody

Faktory produkce

(infrastruktura, prac.

síla…)

Firemní strategie, struktura a rivalita

(organizace a řízení, domácí konkurence)

Příbuzná a podporující odvětví

(dodavatelská odvětví)

Adaptováno podle Portera (1990)

Podmínky poptávky

Tvorba a řízení strategie

Kooperativní strategie

• Strategie v rámci níž firmy pracují společně na dosažení sdílených cílů • Kooperace s dalšími firmami je strategie, která – vytváří hodnotu pro zákazníka – převažuje náklady na vytvoření hodnoty pro zákazníka jinými způsoby – ustanovuje příznivou pozici vůči konkurenci • Strategická aliance – firmy kombinují některé ze svých zdrojů a schopností k vytvoření konkurenční výhody

Tvorba a řízení strategie

Typy kooperativních strategií

• Joint ventures (společné podniky) • Aliance s různým podílem vlastního kapitálu • Bezpodílové aliance (na základě kontraktačních dohod) • Podnikatelské aliance – Doplňující – Reagující na konkurenci – Omezující nejistotu – Omezující konkurenci • Podnikové aliance – Diverzifikované – Synergické – Franchising • Sítě

Implementace strategie

Tvorba a řízení strategie

Správa společností (Corporate Governance)

• Vztah mezi zainteresovanými stranami, který předurčuje strategické směřování a výkonnost organizací • Zaměřuje se na identifikaci způsobů, jak zajistit, aby bylo strategické rozhodování efektivní • Je využívána v organizacích k vytvoření řádu mezi vlastníky firmy a jejími vrcholovými manažery

Tvorba a řízení strategie

Struktura pro strategii nákladového vůdcovství

• • • • Hlavní funkcí je provoz Rozsáhlý centralizovaný personál Formalizované procedury Struktura je mechanická, pracovní role jsou vysoce strukturované

Prezident

Centralizovaný personál Engineering Provoz Účetnictví Marketing

Personalistika

DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Tvorba a řízení strategie

Struktura pro strategii odlišení

Prezident a omezený personál

R&D Marketing R&D nových produktů Marketing Finance Provoz Lidské zdroje • • • • • Marketing je hlavní funkcí Důraz je kladen na vývoj nových produktů Většina funkcí je decentralizována Formalizace je omezena (podpora změny a nových myšlenek) Struktura je organická, pracovní role jsou méně strukturovány

Tvorba a řízení strategie

Tři varianty multidivizionální struktury

Multidivizionální struktura (M-forma) Cooperativní forma Strategické podnikatelské jednotky (SBU)

Konkurenční forma

Tvorba a řízení strategie

SBU forma multidivizionální struktury

Ústředí firmy

Prezident Corporate R&D Lab Strategické plánování Podnikové ŘLZ Podnikový marketing Podnikové finance SBU SBU SBU Divize Divize Divize

Divize Divize Divize

DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Divize Divize Divize

Tvorba a řízení strategie

Strategická síť

Centrální firma

Tvorba a řízení strategie

Strategický leadership a proces strategického řízení

Efektivní strategický leadership

přispívá k utváření formulace pro

Strategický záměr Poslání, vize

Úspěšné strategické činnosti

DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Tvorba a řízení strategie

Strategický leadership a proces strategického řízení

Úspěšné strategické činnosti Formulace strategií Implementace strategií

Strategická konkurenceschopnost nadprůměrná návratnost

DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Strategický přístup BRANO GROUP

Tvorba a řízení strategie

Poslání BRANO Group

• Posláním společnosti BRANO GROUP je naplňovat očekávání obchodních partnerů odpovědným přístupem všech zaměstnanců a budovat strategické vztahy na globálním trhu • Ve společnosti BRANO GROUP víme, že budeme tak dobří, jak dobří budou naši zaměstnanci, a proto trvale podporujeme růst jejich duševního bohatství

Tvorba a řízení strategie

Hodnoty BRANO Group

• K vnitřním hodnotám, které BRANO GROUP uznává a využívá pro splnění stanovených cílů patří: – Kvalita – Dynamika – Inovativnost – Profesionalita – Výkonnost

Tvorba a řízení strategie

Vize BRANO Group

• BRANO GROUP je dravý, úspěšný tým s tradicí, který chce být před konkurencí a o krok blíž k zákazníkovi

Tvorba a řízení strategie

Organizační struktura BRANO Group

BRANO GROUP, a.s.

Hradec nad Moravicí BRANO a.s.

Hradec nad Moravicí BRANO-ATESO a.s.

Jablonec n. Nisou BRANOROS, a.s

Rusko Nižný Novgorod BRANO SBU Autoprůmysl BRANO SBU Zdvihací zařízení Zavírače dveří BRANO SBU Slévárna BRANO SBU Nářadí BRANO SLOVAKIA, s.r.o

prodejna výrobků BRANO Slovensko BRANO-ATESO SBU CS Rakovník BRANO-ATESO SBU CV Jilemnice/Jablonec n.N.

AFTERMARKET s.r.o.

Jičín BRANOMARKET, s.r.o

prodejna

DELTACOL CZ, s.r.o.

DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Pro IT, a.s.

Společnost výpočetní techniky .

Tvorba a řízení strategie

Strategie BRANO Group

• Proaktivní politika • Efektivní využití zdrojů • Rozvoj vlastností výrobků • Trvalé zlepšování • Rozvoj současných a otevírání nových trhů

Tvorba a řízení strategie

Strategie 5x5

4 - Cesty 5 - CÍLE 3 - Klíčové prvky 2 - Kameny 1 - Strategie

Tvorba a řízení strategie

Základní kameny strategie 5x5

1.KÁMEN 2. KÁMEN 3. KÁMEN 4. KÁMEN 5. KÁMEN Zákazníci a trhy Neustálá inovace Procesy Zapojení zaměstnanců Zapojení dodavatelů

Tvorba a řízení strategie

1. kámen – Zákazníci a trhy

1. MARKETINGOVÁ ORIENTACE 2. ORIENTACE NA ZÁKAZNÍKA 3. PŘEDVÍDÁNÍ A USPOKOJOVÁNÍ POTŘEB 4. EKONOMICKÝ PŘÍNOS A KONKURENČNÍ CENA 5. STRATEGIE NULOVÝCH CHYB

Tvorba a řízení strategie

2. kámen – Neustálá inovace

1. VÝVOJOVÁ KONKURENCESCHOPNOST

= Vývojový partner

2. ORGANIZACE VÝVOJE

= Projektové řízení

3. KOMPLEXNÍ ŘEŠENÍ 4. ČAS, INOVACE A NÁKLADY 5. TYPIZACE, NORMALIZACE, UNIFIKACE

= Standardizace

Tvorba a řízení strategie

3. kámen – Procesy

SMĚR HLAVNÍCH PROCESŮ VÝROBNÍ PROCES SLUŽBY 1 2 3 4 5 PODPŮRNÉ PROCESY : 1. STRATEGIE BRANO GROUP 2. ŘÍZENÍ BRANO GROUP, SBU 3. STANOVENÍ CÍLŮ 4. SYSTÉM ŘÍZENÍ JAKOSTI 5. GRAFICKÝ MANUÁL

5kamenů, 5 klíčových prvků, 5 cest, 5 cílů Organizační struktura, podpisová oprávnění, organizační normy, morální kodex, pracovní řád, nepřímé nástroje (ROA, ROS, controlling, plánování 3x3) BRANO GROUP, SBU, útvaru (týmu), jednotlivce Prevence, realizace, zlepšení, dosažení a stabilizace, neustálé zlepšování Značky, barvy, externí dokumenty, interní dokumenty

DATABÁZE NEJLEPŠÍCH PRAKTIK

Tvorba a řízení strategie

3. kámen – Procesy (nástroje)

KANBAN ( cyklické zásobování pracovišť ) SMED ( rychlá výměna nástrojů ) POKA - YOKE ( odolnost proti chybám ) 5 KAIZEN ( drobné zlepšování ) 5S ( organizace, upravenost, čistota, standardizace, disciplína) JÍZDNÍ ŘÁDY TPM ( preventivní údržba )

Tvorba a řízení strategie

4. kámen – Zapojení zaměstnanců

1. SAMOSTATNÉ MULTIFUNKČNÍ TÝMY 2. ZLEPŠOVÁNÍ 3. ZNALOSTI STRATEGIE 5x5 4. KOMUNIKACE (INFORMACE) 5. BEZPEČNOST - ZDRAVÍ

Tvorba a řízení strategie

4. kámen – Zapojení zaměstnanců (nástroje)

1. MĚSÍČNÍ PORADY - společná diskuse (brainstorming) u flipchartu 2. MATICE KOMPETENCÍ A ZODPOVĚDNOSTÍ 3. HODNOCENÍ SPOKOJENOSTI ZÁKAZNÍKEM 4. SKUPINA PRO ŘEŠENÍ PROBLÉMŮ 5. TABULKA ZAPOJENÍ TÝMŮ

Tvorba a řízení strategie

5. kámen – Zapojení dodavatelů

1. OČEKÁVÁNÍ ZÁKAZNÍKŮ - PŘEVÉST NA DODAVATELE 2. VÝBĚR A HODNOCENÍ DODAVATELŮ 3. TREND ZLEPŠOVÁNÍ DODAVATELŮ 4. LOGISTIKA 5. NÁKLADOVĚ VÝHODNÍ DODAVATELÉ

Tvorba a řízení strategie

Partnerství se zákazníky

• • •

Vývojový partner Time-to-market Zakázkový vývoj Komplexnost produkce

• • •

Dodavatel částí (dílů) Minimalizace nákladů Konstrukce vyvíjená odběratelem Přípravky a nástroje placeny odběratelem

• •

Strategický partner Vlastní nabídkový inovační vývoj Spolupráce na bázi dlouhodobé

•

smlouvy Inovační tempa

• • •

Výrobní specialista Náročný technologický proces Konstrukce vyvíjená odběratelem Přípravky a nástroje placeny odběratelem