Transcript Podejście efektywnościowe w audycie wewnętrznym w ARiMR

Podejście efektywnościowe w audycie
wewnętrznym na przykładzie ARiMR
DA RIA B OCHNA R
DYREKTOR
D E P A R TA M E N T U A U D Y T U W E W N Ę T R Z N E G O A R I M R
C I A , C G A P, C I C A
WA R S Z A WA , PA Ź D Z I E R N I K 2 0 1 2
Audyt wewnętrzny w ARiMR- 12 lat historii
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
DAW ARiMR powstał w 2000 roku w ramach utworzenia Agencji
SAPARD dla środków przedakcesyjnych.
Utworzenie niezależnego zespołu audytu wewnętrznego warunkowało
uzyskanie akredytacji dla Agencji SAPARD.
Od 2002 zakres prac DAW obejmuje tzw. „działalność krajową” czyli formy
wsparcia finansowane z budżetu krajowego.
Od 2004 roku zakres prac służby audytu wewnętrznego został rozszerzony o
badanie wszystkich działań Agencji Płatniczej z obszaru Wspólnej
Polityki Rolnej.
Okres 2004-2006 to dodatkowo powierzenie roli audytu wewnętrznego
Instytucji Wdrażającej dla SPO Rolny i SPO Rybny.
Od 2005 DAW rozpoczął realizację pierwszych audytów bezpieczeństwa
informacji zgodnie z normą bezpieczeństwa ISO 27002.
W okresie programowania 2007-2013 zakres prac DAW ARiMR
rozszerzono o ocenę spełniania kryteriów akredytacyjnych w podmiotach
pełniących funkcje delegowane.
Audyt wewnętrzny w ARiMR kilka faktów.
Roczny budżet Agencji Płatniczej to około
1.
6.060.784.307 euro.
Zakres prac:
2.
1.
2.
3.
Centrala i 16 Oddziałów regionalnych
314 Biur Powiatowych
Podmioty realizujące zadania delegowane, w tym 16 Samorządów
Województw (w części PROW 2007-2013).
Stan zatrudnienia – 29.
4. Średni staż pracownika DAW w zespole to 7 lat a w
audycie wewnętrznym 8,5.
5. Średni poziom rotacji personelu – około 10% rocznie.
3.
Audyt wewnętrzny w ARiMR
źródła metodyczne pracy.
 Europejski Trybunał Obrachunkowy Metodyka DAS pozwalająca na
wydanie formalnej opinii w sprawie wiarygodności rozliczeń AP z UE, a
także legalności i prawidłowości transakcji leżących u ich podstaw.
1.
2.
badanie funkcjonowania systemów nadzoru i kontroli stosowanych przy
pozyskiwaniu i wydatkowaniu funduszy UE, celem potwierdzenia iż zapewniają
one legalność i prawidłowość dochodów i wydatków;
audyt operacji tzw. badania bezpośrednie .
 Europejski Trybunał Obrachunkowy – Podręcznik kontroli wykonania
zadań. Zgodnie z art. 27 rozporządzenia finansowego mającego
zastosowanie do budżetu ogólnego Wspólnot Europejskich (zwanego dalej
“rozporządzeniem finansowym”) idea należytego zarządzania finansami
opiera się na zasadach oszczędności, wydajności i skuteczności.
Metodyka w tym obszarze silnie związana jest z oceną realizacji
zasady logiki interwencji publicznej.
Audyt wewnętrzny w ARiMR
źródła metodyczne pracy.
 Stosowany przez DAW ARiMR model oceny dojrzałości organizacyjnej AP
oparty został o te same kryteria oceny jakie narzuca wytyczna akredytacyjna
(standard COSO- model oceny 1-5).
Podejście
Przedmiot
Bezpośrednie badanie wykonania
zadań
Wkład, produkty, rezultaty i
oddziaływanie.
Badanie systemów kontroli
Adekwatność polityk i procedur
wdrażanych przez
kierownictwo w celu wspierania,
monitorowania i
oceniania wykonania zadań.
Audyt efektywnościowy w ARiMR
„…. już nie kontroler, a
jeszcze nie ewaluator …
czyli gdzieś między produktem a oddziaływaniem „
System kontroli zarządczej a rezultaty
SYSTEM KONTROLI ZARZADCZEJ
ZASOBY
OSZCZĘDNOŚĆ
DZIAŁANIE
PRODUKT
SKUTECZNOŚĆ/ WYDAJNOŚĆ
REZULTAT
ODDZIAŁYWANIE
SKUTECZNOŚĆ/ WYDAJNOŚĆ
Dojrzałość organizacji, a zakres działalności audytu
wewnętrznego w organizacji- relacje i powiązania
1.
Jednostka o niskim poziomie dojrzałości
organizacyjnej:
1.
rola ograniczona do oceny legalności postępowania (przepisy,
normy, procedury);
2.
brak oczekiwań kadry kierowniczej w zakresie poprawy
efektywności.
2.
Jednostka o wysokim poziomie dojrzałości
organizacyjnej:
1.
wzrost oczekiwań wobec AW;
2.
uwaga kierownictwa skupiona jest na efektywności i
skuteczności działania AW.
Audyt efektywnościowy krok 1
Dojrzałość organizacji, a zakres działalności audytu
wewnętrznego w organizacji- relacje i powiązania
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Czy zdefiniowano cele strategiczne i cele operacyjne działalności jednostki?
Jaki poziom dojrzałości organizacyjnej prezentuje jednostka?
Czy zdefiniowano mierniki operacyjne działalności uwzględniające kryterium
efektywności, skuteczności, adekwatności?
Czy przy zarządzaniu środkami publicznymi kierujący jednostką uwzględnia zasady
logiki interwencji publicznej ?
Czy system zarządzania ryzykiem w organizacji jest zrelacjonowany z systemem
wyznaczania celów i zadań?
Jaki jest poziom odpowiedzialności kadry kierowniczej w jednostce?
Czy istnieje system rozliczalności zadaniowej (produktowej) i rezultatowej z
prowadzonej działalności?
Audyt efektywnościowy krok 2
Świadomość różnic metodycznych pracy audytu:
 Cel- ocena, czy fundusze Wspólnoty zostały wykorzystane oszczędnie,





wydajnie i skutecznie, bardzo często działalność doradcza.
Przedmiot- plany, programy, organizacja, działania i systemy zarządzania.
Podstawa teoretyczna -ekonomia, nauki polityczne, socjologia,
zarządzanie itp.
Metodyka- niestandardowa, zmienna w zależności od przedmiotu badania.
Kryteria kontroli- bardziej otwarte na osąd audytora, indywidualne „szyte
na miarę”, wymagają wielokrotnie prac analitycznych na dużych zbiorach
danych.
Sprawozdania- tzw. sprawozdania specjalne, publikowane ad hoc.
Zmienna struktura i treść
w
Audyt efektywnościowy obiekty krok 3
 Czy ustalono jasno sprecyzowane cele działalności, w tym również w formie





przyjęcia określonych standardów jakości działania (świadczenia usług) oraz
efektywności działania wewnątrz jednostki ;
Czy skonstruowano oraz podano do publicznej wiadomości wskaźniki
pomiaru dokonań w formie mierników jakości i kosztu usługi oraz pomiarów
efektywności działania;
Czy zorganizowano system pomiaru ilości, jakości, kosztu oraz
skuteczności działań;
Czy dokonuje się oceny i interpretowania rezultatów pomiarów oraz
postępów w realizacji celów;
Czy przygotowano oraz wykonywano stosowne działania usprawniające,
wynikające z przeprowadzonych ocen i analiz;
Czy przedstawiano uzyskiwane rezultaty klientom oraz podwładnym i
przełożonym.
Audyt efektywnościowy - bariery






Brak spójności pomiędzy celami ogólnymi (strategicznymi) związanymi z przyjętymi
programami politycznymi (na poziomie kraju, regionu, czy też lokalnym) a własnymi
celami i zamierzeniami jednostki.
Definiowanie celów ogólnych (dotyczących polityki państwa) jako celów własnych
jednostek.
Brak wiedzy praktycznej wśród kadry kierowniczej jsfp w zakresie definiowania celów
działalności/ operacyjnych.
Poważne trudności związane są ze skonstruowaniem odpowiednich mierników
(wskaźników).
Brak zintegrowanych, sprawnych systemów pozyskiwania i analizowania
danych, ograniczona rola monitoringu bieżącego (nadzór budżetu i
formalny), ograniczenia w systemach raportowania zarządczego.
Brak umiejętności wykorzystania informacji o dokonaniach jednostki w procesie
budżetowym i w procesie zarządzania ryzykiem w jednostce- oderwanie systemu
planowania pracy / budżetu zadaniowego, zarządzania ryzykiem.
DAW ARiMR droga do audytów efektywnościowych
I. Kluczowe pojęcie - legalność/ adekwatność,
II. Kluczowe pojęcie – skuteczność,
III. Kluczowe pojęcie - efektywność.
Okres I uwarunkowania
 oczekiwania Komisji Europejskiej,
 definiowanie zadań audytu wewnętrznego (ocena przygotowania, budowy




i wdrożenia systemu),
formalizacja pojęć ( najpierw audyt wewnętrzny, później kontrola
zarządcza),
oczekiwanie Kierownictwa,
przygotowanie Organizacji,
świadomość i przygotowanie merytoryczne audytorów.
Okres I
 skupienie się na adekwatności procesów (zgodność z wymogami
unijnymi, przepisami unijnymi, standardami – akredytacja procesów),
 badanie zgodności działalności organizacji z procedurami (ocena
pracowników),
 badanie zgodności projektów z umowami /decyzjami (ocena
beneficjentów).
Okres I - sukcesy
 działania prewencyjne przed korektą Komisji Europejskiej,
 nacisk na umocnienie mechanizmów kontrolnych (najpierw adekwatność
rozwiązań i reakcji na ryzyko, potem koszty),
 wykrywanie nieprawidłowości wewnętrznych (błędy systemowe),
 wykrywanie nieprawidłowości zewnętrznych (błędy beneficjentów),
 potwierdzenie skuteczności działania dla organów zewnętrznych i
beneficjentów.
System , który jest adekwatny do wymogów i ryzyk nie musi być:
 skuteczny, z punktu widzenia organizacji (zwiększenie zadań to
rozbudowa Jednostki),
 efektywny, w odniesieniu do nakładów.
Okres II
 rozszerzenie badań (nie tylko ocena przygotowania merytorycznego i
etyki pracowników, również ich optymalnego wykorzystania),
 definiowanie przez audyt dla Kierownictwa mierników dla celów
wewnętrznych (cele zewnętrzne zarządzane przez Instytucję
Zarządzającą),

mierniki – liczba w powiązaniu z jakością obsługi, pracochłonność w
odniesieniu do trudności,
 silny nacisk DAW na potrzebę prowadzenia monitoringu, przez kadrę
kierowniczą szczebla operacyjnego AP,
 skutki- wdrożenie kompleksowego monitoringu bieżącego na
każdym poziomie operacyjnym i „przesunięcie odpowiedzialności”
za ocenę zgodności działania do komórek operacyjnych.
Okres II
 Audyt w zakresie analizy wykorzystania środków z funduszu …. : cel ocena
skuteczności organizacyjnej AP
Celem przedmiotowego zadania była ocena skuteczności obsługi przez OR ARiMR działań PROW 20072013. Założeniem bazowym dla przeprowadzonego badania była identyfikacja czynników
wewnętrznych i zewnętrznych mających wpływ na poziom wykorzystania środków w
ramach działań:
 123 „Zwiększenie wartości dodanej podstawowej produkcji rolnej i leśnej”,
 311 „Różnicowanie w kierunku działalności nierolniczej”,
 312 „Tworzenie i rozwój mikroprzedsiębiorstw w ramach PROW 2007-2013”.
Wnioski przedstawione w niniejszym sprawozdaniu zostały zebrane w wyniku analizy związków
ilościowych w odniesieniu do następujących procesów:
 rozpatrywania wniosków o pomoc z uwzględnieniem uzupełnień,
 podpisywania i aneksowania umów,
 rozpatrywania wniosków o płatność z uwzględnieniem uzupełnień.
Celem oceny efektywności wyniki analizy zostały skorelowane z kosztami weryfikacji
wniosków ponoszonymi przez Agencję.
Wynikiem prac było podjęcie dyskusji na temat uproszczeń w istniejącym systemie
zarządzania i kontroli, w tym w szczególności w zakresie tzw. śladu rewizyjnego.
Okres II
 Audyt w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi i polityki
kadrowej:
 przykładowe analizy:





Analiza czasochłonności i pracochłonności procesów obsługi wniosków;
Analiza niedoborów i przerostów kadrowych,
Ocena wpływu rotacji personelu na czasochłonność i skuteczność obsługi
wniosków;
Wypracowanie wariantów wskaźnikowych;
Benchmarking jednostek;
Okres II - sukcesy
 dyskusja o celach operacyjnych AP,
 określanie mierników dla celów wewnętrznych,
 określenie i pomiar mierników sprawności organizacyjnej,
 określenie i pomiar jakości procesu,
 zewnętrzne: sformalizowanie zasad kontroli zarządczej w jsfp.
Okres III
Systemy adekwatne do wymogów i ryzyk i skuteczne w
osiąganiu celów organizacji nie zawsze są efektywne.
Okres III
 rozszerzenie dokonywanych ocen o efektywność procesu,
 próby określania przez audyt dla Kierownictwa kosztów poszczególnych
procesów (klucze podziałowe),
 rozwinięta działalność doradcza w zakresie optymalizacji,
 powiązanie oceny nakładów z produktami procesów,
 powiązanie oceny nakładów z rezultatami procesów.
Okres III
Przykładowe zadania audytowe realizowane w 2011-2012:





Audyt optymalizacji procesu realizacji płatności X i Y w ARiMR – elektroniczny obieg
dokumentów
Analiza obiegu dokumentów uczestniczących w procesie na poszczególnych etapach;
Analiza liczby generowanych dokumentów uczestniczących w procesie realizacji płatności X i Y;
Ocena rozwiązań proceduralnych i informatycznych;
Propozycje/ scenariusze zmian w ww. zakresie
Zmiany proponowane w procedowaniu badanej dokumentacji dotyczyły:
 poprawienia efektywności wykonywanych operacji- likwidacja zbędnych etapów procesów,
 skrócenia czasu procesu od momentu wydania decyzji do realizacji płatności dla beneficjenta,
 zminimalizowania ilości wydruków (rachunek kosztowy),
 zminimalizowania ilości dokumentacji będącej w obiegu pomiędzy poszczególnymi komórkami,
 zminimalizowania ilości przesyłanej tradycyjną droga pocztową dokumentacji papierowej
z poziomu BP do Centrali oraz z Centrali do BP (raporty do zweryfikowania, zwroty
dokumentacji obarczonej błędem).
 Osiągnięcie powyższych korzyści wiąże się z wprowadzeniem nowego sposobu
postępowania z dowodami źródłowymi w ARiMR
Okres III
Przykładowe zadania audytowe realizowane w 2011-2012:
 Audyt w obszarze zastępstwa procesowego w ARiMR
 Ocena kosztów zastępstwa procesowego.
 Ocena skuteczności funkcjonowania polityki kadrowej wobec radców
prawnych.
 Ocena terminowości obsługi spraw.
 Analiza efektywności wykorzystania radców prawnych.
 Analiza perspektyw dla zastępstwa procesowego w AP- analiza źródła i
skali spraw.
 Analiza przyszłych trendów.
Okres III
Przykładowe zadania audytowe realizowane w 2011-2012:
 Audyt oceny efektywności działania LGD oś Leader.
 Opinia doradcza w zakresie systemu zarządzania należnościami.
 Audyt/ analiza efektywności polityki nabywania aplikacji IT: outsourcing
vs. rozwój wewnętrzny .
 Audyt w zakresie wykorzystania centralnych baz danych do zarządzania
nieprawidłowościami/ nadużyciami na rzecz budżetu UE.
 Ocena efektywności realizacji kontroli ex post dla projektów funduszu
XYZ.

cdn…
Okres III - sukcesy
 dyskusja o zarządzaniu kosztami,
 prace nad budżetem zadaniowym i planem operacyjnym
ARiMR,
 monitorowanie kosztów.
Dziękuję za uwagę.