Transcript Prezentacja diagnoza II-cz - Od Nauki do Biznesu. Projekt





Diagnoza klienta łączy w sobie elementy wielu
dziedzin
Typologia klientów (MSP)
Charakterystyka postaw osób reprezentujących firmy
Określenie obszarów działania firmy:
Pozycji na rynku
Finansów i ekonomiki działania
Innowacji i technologii
Zarządzania i zasobów ludzkich
ZORIENTOWANI NA RELACJĘ
CZŁONEK
ZESPOŁU
LIDER
INTROWERTYCY
EKSTRAWERTYCY
ANALITYK
DYREKTOR
ZORIENTOWANI NA ZADANIE






Osoba introwertyczna, powolna, cicha.
Kieruje orientacje na druga osobę
Sprawia wrażenie trochę niepewnej.
Winę za niepowodzenia jest skłonna przypisywać
bardziej sobie niż innym.
Zależy jej przede wszystkim na tym, aby nie
wchodzić w konflikt z otoczeniem, aby stanowić
część grupy.
Raczej nie zgłasza wątpliwości





W kontaktach z taką osobą należy być spokojnym,
przyjacielskim i cierpliwym, a także nie narzucać swojego
zdania.
Wobec trudności w artykulacji swoich potrzeb, szczególnego
znaczenia nabierają umiejętności komunikowania się
konsultanta, polegające na cierpliwym wysłuchaniu
Typ taki jest licznie reprezentowany przez pracowników
niższych szczebli zarządzania w przedsiębiorstwie.
Mogą się zjawić w punkcie konsultacyjnym „bo szef ich
wysłał”.
Należy udzielić mu wyczerpujących i dokładnych informacji.





Osoba zazwyczaj energiczna, chętnie i dużo mówi,
choć nie zawsze na temat.
Typ ten jest często określany jako typ
przywódcy.
Lubi wywierać wpływ na otoczenie
Chce mieć wpływ na wydarzenia, organizować
ludzi i dyrygować nimi
Realizuje wspólnie określone zadania





W kontaktach z taka osoba należy utrzymać tempo
rozmowy, a zarazem nie dać jej zbytnio zbaczać z
tematu.
Osoba taka ma dużą zdolność narzucania swojego
zdania, co powoduje że istnieje zagrożenie
udzielenia jej informacji niewłaściwej, za to
potwierdzającej jej uprzednie przekonania
Typ często spotykany wśród pracowników
średniego szczebla zarządzania przedsiębiorstwie,
szczególnie w działach sprzedaży, marketingu,
zaopatrzenia.
Poszukują informacji, „bo byli ciekawi”.
Mogą wracać, jednak bez konkretnego celu





To najbardziej wymagający, ale z drugiej strony.
najbardziej efektywny typ rozmówcy.
Jest introwertykiem silnie nastawionym na
wykonywanie swoich zadań.
Analityk jest przede wszystkim dokładny w
każdym szczególe, chce perfekcyjnie wykonać
swoje zadanie.
Niewiele mówi, uważnie słucha naszej wypowiedzi.
Zwraca uwagę na wszelkie niespójności naszej
wypowiedzi.







W kontaktach z analitykiem należy zwolnić tempo i omawiać
wszystkie szczegóły.
W razie wątpliwości należy wprost przyznać się do swojej
niewiedzy i skorzystać z materiałów źródłowych, bowiem
analityk nie znosi domniemań i postrzega negatywnie
osoby, które mówią o sprawach sobie mało znanych
Potrafi być bardzo konkretny
Sam precyzyjnie formułuje swoje myśli, zapytania, problemy
Analityków można spotkać zazwyczaj w działach księgowości,
logistyki, produkcyjnych.
Analityk szuka informacji, „bo chciał wyjaśnić wszystkie
szczegóły”.
Jeśli udzielimy mu błędnych lub niedostatecznych informacji –
raczej nie wróci więcej.




Jest ekstrawertykiem zorientowanym na wykonywanie
zadań.
Chodzi mu o przede wszystkim o uzyskanie
określonych wyników, mniej ważne w jaki sposób.
Osoba taka jest szybka w działaniu i mówieniu,
bezpośrednia w kontaktach, niecierpliwa, przechodzi
od razu do sedna sprawy, zazwyczaj „wie lepiej”.
Raczej nie będzie wnikać w szczegóły, koncentrując
się za to na kluczowych problemach.






W kontaktach z dyrektorem należy utrzymać tempo rozmowy,
udzielając jasnych, szybkich odpowiedzi.
W przypadku wątpliwości należy raczej odłożyć odpowiedź na
potem, niż szukać w materiałach źródłowych.
Dyrektor lubi dominować i kontrolować sytuacje, bywa
apodyktyczny, narzuca swoje zdanie. W związku z tym należy
kontrolować przebieg rozmowy, aby nie udzielić błędnej
informacji ale zgodnej z jego oczekiwaniami.
W razie pomyłki lub niedostatecznych informacji powróci z
pretensjami.
Właściciele firm oraz przedstawiciele najwyższych szczebli
zarządzania.
Przychodzą „gdy mają sprawę do załatwienia”.
Osobowość jest bardzo ważna.
 Pamiętajmy jednak, że mamy do czynienia
nie tyle z osobą, co z firmą.
 Często to cechy firm, a nie ludzi determinują
skuteczność definiowania potrzeb.

Ludzie, którzy chcieli stworzyć firmę z
prawdziwego zdarzenia, dla których liczyła
się przede wszystkim samodzielność – 60%
 Ludzie, dla których utworzenie firmy było
ruchem obronnym wobec pogarszających się
warunków materialnych – 40%




Postawa ofensywna, prorozwojowa,
agresywne działanie na rynku; 35%
Postawa obronna, walka o utrzymanie się na
rynku, nie zawsze dająca rezultat; 40%
Postawa stagnacji, brak intensywnych działań
rynkowych zadowolenie z obecnego stanu 25%
Osoba, która zakładała firmę z myślą o własnym
biznesie i ten zamysł się powiódł. Są to przeważnie
młodzi mężczyźni mieszkający w większych
miastach, lepiej wykształceni.


2/3 z nich tworzyła firmy po 1998 r. Dość dużo
inwestują, głównie ze środków własnych lub
pożyczonych od rodziny i przyjaciół. Preferują
samodzielność ale są otwarci na współpracę.



Osoba, która zakładała firmę z myślą o własnym
biznesie i ten zamysł się nie do końca powiódł. Ze
względu na niestabilność finansową i możliwości
samorealizacji, raczej walczy o przetrwanie.
Są to przeważnie mężczyźni w średnim wieku,
mieszkający w większych miastach, gorzej
wykształceni. Mają duże doświadczenie w
prowadzeniu firmy.
Firma bardzo mało inwestuje, bo nie ma własnych
środków. Przedsiębiorcy tacy bardzo niechętnie
przyjmują jakąkolwiek pomoc i są negatywnie
nastawieni do zmian.



Przedsiębiorca, który zakładał firmę z myślą o
prawdziwym biznesie ale niewiele z tego wyszło.
Zachowuje się biernie, starając się głównie
utrzymać obecny stan rzeczy.
Są to przeważnie osoby w średnim wieku. Sporo
kobiet. Trochę lepiej wykształceni. Firmy
przeważnie tworzone w latach „wielkiego
przełomu” 1989-1992. Zdecydowana większość
tych firm generuje niewielki zysk.
Aktywność inwestycyjna jest nieco poniżej średniej,
dość często finansowana z kredytów i pożyczek.
Jest otwarty na pomoc i współpracę.
Przedsiębiorca, który zakładał firmę z pobudek
obronnych i nadal walczy o przetrwanie. Firma jest
jedynie środkiem przetrwania. Osoby takie są
przeważnie starsze i wykształcone poniżej
przeciętnej.
 O skuteczności walki tej grupy świadczy jednak
fakt, iż firmy
takie maja przeważnie dość duży staż działania na
rynku.
 Stosunkowo dużo firm produkcyjnych. Większość
firm przynosi zyski. Nie przekłada się to jednak na
inwestycje, które przeważnie są bardzo małe.
Wysoce negatywny stosunek do wszelkich form
pomocy instytucjonalnej.




Przedsiębiorca, który zakładał firmę z pobudek
obronnych, a w chwili obecnej jest zainteresowany
jedynie utrzymaniem wypracowanej pozycji.
Wśród takich przedsiębiorców występuje
zdecydowanie ponadprzeciętna liczba kobiet, w
znacznym stopniu z mniejszych miast.
Jest to grupa mikrofirm o stosunkowo najlepszej w
całym badaniu kondycji finansowej. Firmy takie
prawie nie inwestują, a zatem rzadko korzystają z
jakiejkolwiek pomocy czy to
finansowej, czy doradczej.



Przedsiębiorca, który zakładał firmę z
pobudek obronnych, natomiast później przyjął
postawę prorozwojową. Jest to najrzadziej
spotykana grupa mikrofirm.
Przekrój osobowy jest bardzo zróżnicowany różny wiek, różne wykształcenie.
Firmy w większości powstawały po 1998 r. Prawie
w ogóle brak przemysłu. Dobra i bardzo dobra
kondycja finansowa. Firmy dużo inwestują i
korzystają ze wszelkich form wsparcia.




Typ A1 - chcieli stworzyć firmę z prawdziwego
zdarzenia i udało im się to.
Typ B3 - stworzyli firmę, jako sposób przetrwania
lecz później przyjęli postawę zdecydowanie
prorozwojową.
To oni najwięcej inwestują, bo rozwój wymaga
inwestycji. W naturalny zatem sposób są
najbardziej zainteresowani wsparciem doradczym,
informacją o wsparciu finansowym, itp..
Poszukują konkretnej informacji o możliwości
finansowania konkretnych projektów.





Mikroprzedsiębiorstwa w fazie stagnacji, bez
względu na przyczyny dla których zostały założone
(grupy A3 i B2).
Nie są niechętne finansowaniu zewnętrznemu ale
niewiele inwestują.
Problem polega raczej na uświadomieniu potrzeby
nakładów inwestycyjnych oraz rozwoju.
Grupa, która może stanowić ważny element w
działalności konsultacyjnej, gdyż są to firmy
przeważnie w dość dobrej kondycji finansowej.
Poszukują raczej wskazania horyzontu i
potencjalnych kierunków finansowania, niż
konkretnej informacji.
Jest to bezsprzecznie najtrudniejsza grupa potencjalnych
klientów. Należą do niej przedsiębiorcy broniący się przed
bankructwem. Co najgorsze, firmy takie bardzo mało
inwestują, bo nie mają własnych środków, a pożyczaniu są
niechętne.
 Oczekują WSPARCIA – najlepiej w gotówce, bez zbędnych
pytań i szybko. Bardzo trudni w relacji z procedurami UE.
Przeważnie niezdolni do stworzenia aplikacji, ale bardzo
aktywni w pozyskiwaniu informacji.

Diagnoza wymaga analizy !
Podstawowym problemem każdego
konsultanta jest konieczność szybkiego
poznania firmy, jej problemów i
perspektyw.



Analiza SWOT
Analiza Pięciu Sił Portera
Analiza benchmarkingu
Identyfikacja szans i zagrożeń w otoczeniu


Pierwszym etapem analizy jest badanie makrootoczenia. W
przypadku trudności w zbudowaniu scenariusza (metoda
scenariuszowa) należy podzielić makrootoczenie na segmenty
w celu odszukania w każdym z nich kluczowych szans i
zagrożeń.
Następny krok w analizie otoczenia dotyczy badania sektora
(sektorów), w którym działa przedsiębiorstwo i dokonania
analizy jego atrakcyjności. Można wykorzystać tutaj model
pięciu sił Portera
Identyfikacja i analiza mocnych i słabych
stron przedsiębiorstwa.


Badamy listę kluczowych czynników sukcesu firmy
Przeprowadzamy analizę łańcucha wartości, cyklu
życia produktu i technologii w celu określenia
perspektyw rozwojowych firmy i jej potrzeb
kapitałowych.



Każda cecha, powinna być dokładnie opisana, a
wielkość jej oddziaływania na firmę określona
przez osobę analizującą w skali punktowej np. 110, przy czym liczba 10 odpowiada maksymalnemu
wpływowi danego czynnika na organizację.
Dotyczy to zarówno czynników wewnętrznych
(słabe i silne strony), jak i zewnętrznych (szanse i
zagrożenia).
Wyniki przedstawia się w oddzielnych tablicach.
Silne
Model maxi-maxi
Model maxi-mini
Zagrożenia
Szanse
Model mini-maxi
Model mini-mini
Słabe
Położenie punktu reprezentującego pozycje strategiczną determinuje jego model strategiczny:
Pozycja maxi-maxi oznacza uprzywilejowana pozycje na rynku. Występuje przewaga mocnych
stron nad słabymi i szans nad zagrożeniami. Strategia organizacji powinna iść w kierunku
utrzymania tej pozycji.

Pozycja maxi-mini oznacza przewagę mocnych stron firmy nad słabymi, ale zagrożenia
występujące w otoczeniu przeważają szanse. Główny wysiłek organizacji powinien być
nakierowany na ograniczenie wpływu zagrożeń i wykorzystanie pozostałych okazji rynkowych w
oparciu o swoje mocne strony. Jest to sytuacja przedstawiona w przykładzie.

Pozycja mini-maxi oznacza przewagę szans nad zagrożeniami, ale niestety również przewagę
słabych stron firmy nad mocnymi. Działania firmy powinny zmierzać do poprawienia
kondycji przedsiębiorstwa w obszarach niewydolnych (niekonkurencyjnych), gdyż bez takich
(radykalnych) posunięć wykorzystanie okazji rynkowych przez firmę nie będzie możliwe.

Pozycja mini-mini reprezentuje niesprawne przedsiębiorstwo (przewaga słabych stron nad
mocnymi) w środowisku pozbawionym szans korzystnego działania (przewaga zagrożeń nad
szansami). W przypadku rozważania decyzji o rozpoczęciu działalności, to inwestycja taka z góry
skazana jest na fiasko. W przypadku istniejącej firmy, jedynym ratunkiem może być głęboka
restrukturyzacja, a nawet całkowita zmiana profilu działania. Bardzo ważną rolę odgrywa kadra.

Model zbudowany przez M.E. Portera służy do przeprowadzenia
analizy
otoczenia konkurencyjnego organizacji w danym sektorze.





Siła oddziaływania nabywców i możliwości wywierania na nich
presji przez
przedsiębiorstwo.
Siła oddziaływania dostawców i możliwość wywierania przez
nich presji.
Natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora.
Groźba pojawienia się nowych graczy- bariery wejścia.
Groźba pojawienia się nowych substytutów.
Na podstawie analizy „porterowskiej” można
sformułować ogólną ocenę atrakcyjności badanego
sektora.
Im większa jest presja na sektor ze strony
dostawców i nabywców, im niższe bariery wejścia
do sektora, im większa groźba pojawienia się
substytutów, a także im ostrzejsza walka
konkurencyjna, tym mniejsze są możliwości
rozwojowe i atrakcyjność sektora.
Benchmarking jest to metoda niezwykle popularna w
rozwiniętych krajach zachodnich. Systematycznie
zdobywa także uznanie w Polsce. Analiza opiera się
na dwóch podstawowych czynnościach: wyznaczaniu
Kluczowych Czynników Sukcesu („co decyduje o
sukcesie na rynku”) oraz pozycjonowaniu tych
czynników w stosunku do głównych konkurentów. W
efekcie powstaje wykres benchmarkingu pozwalający
na określenie pozycji firmy w odniesieniu do
konkurentów
Z technicznego punktu widzenia, należy wyróżnić trzy etapy
benchmarkingu:

Pierwszym etapem jest wyselekcjonowanie Kluczowych Czynników
Sukcesu (KCS). Uczestnicy analizy wybierają drogą konsensusu
najważniejsze (od 3 do 7)

W drugim etapie czynniki sa hierarchizowane. Ostateczna hierarchizacja,
wynikająca z dyskusji może mieć kształt inny niż zakładana wcześniej
przez poszczególnych uczestników.

Ostatni – najtrudniejszy - etap analizy to określenie, jak silne są
wyznaczone KCS w stosunku do głównych konkurentów.
Pozycjonowanie odbywa się za pomocą porównywania podstawowych
charakterystyk. Tu zawsze napotykamy barierę dostępu do informacji.
Porównywalne czynniki powinny być mierzalne. Jeśli np. za KCS uznamy
cenę i wiemy, że nasza wynosi 10, zaś konkurenta 12, to możemy
określić stopień przewagi.

Aby podjąć niezbędne działania należy przeprowadzić
diagnozę istniejącej sytuacji

Porównanie z innymi (benchmarking) – gdzie jesteśmy?

Priorytetowe obszary interwencji – co w pierwszej
kolejności?

Co działa najgorzej? Jakie są wąskie gardła?

Gdzie są rezerwy; zasoby słabo wykorzystane?
I. Diagnoza: samoocena firmy lub ocena zewnętrzna
II. Ocena strategii firmy
III.Sformułowanie nowej strategii rozwoju
IV.Propozycje zmian i rozwoju produktów, technologii
V. Propozycje projektów innowacyjnych wraz z biznes planem
(studium wykonalności)
VI.Wdrożenie






Rodzaje: organizacji, finansowy, produktu, technologii, audit
systemu zarządzania (ISO)
Celem jest ocena (samoocena) określonych działań, zgodności,
wykrycie nieprawidłowości, kontrola, certyfikacja
Rezultatem jest ocena, wytyczne do doskonalenia lub naprawy,
mapa danego obszaru działalności
Może być prowadzony wewnętrznie lub przez osoby spoza
organizacji
Kwestionariusz audytowy – kompleksowa ocena firmy
Audyt powinien kończyć się raportem końcowym
Czym jest audyt technologiczny ?
Audyt technologiczny jest skuteczna metoda diagnozy i
oceny (wewnętrznej lub samooceny) , której wyniki mają służyć
jako baza do planowania i podejmowania decyzji
strategicznych dotyczących innowacyjnego rozwoju firmy.
Audyt jest procesem polegającym na:
 analizie i ocenie poziomu technologicznego firmy,
 identyfikacji potrzeb technologicznych firmy,
 identyfikacji możliwości absorpcji nowych technologii,
 ustaleniu optymalnych ścieżek rozwoju technologicznego
firmy zapewniających konkurencyjność produktów i usług
Audyt wytwarzanych produktów i stosowanych
technologii: zawansowanie technologiczne, cykl
życia, jakość, produktywność, spełnienie wymagań
klientów, miejsce na rynku, ocena konkurencji,
możliwości rozwoju
 Audyt organizacji firmy: metody organizacyjne i
sprawność organizacji
 Audyt systemów komunikacji: systemy IT,
logistyka
 Audyt kultury zarządzania innowacjami
Zakres zagadnień audytu technologicznego daleko
wykracza poza same kwestie techniczne

Etapy dochodzenia do doskonałości w zarządzaniu innowacjami w/g A.T. Kearney.
Na ile Państwa firma spełnia kryteria zarządzania innowacjami?
I Tradycyjny
II Wyłaniający się
III Przedsiębiorczy
IV Światowa Klasa
Innowacja nie jest częścią
wizji, misji
Innowacja jest tylko
pośrednio częścią
określonej wizji, misji
Wizja, misja i cele firmy
skupione są na rozwoju
innowacyjności
przedsiębiorstwa
Wizja, misja i cele firmy
skupione są na ciągłym
podnoszeniu innowacyjności w
obrębie otoczenia
Strategia Innowacji
Ciągła innowacja nie jest
częścią strategii firmy
Innowacja występuje
przypadkiem
Innowacja jest traktowana
jako główny czynnik
kreowania wartości
Inowacje decydują o strategii
rozwoju przedsiębiorstwa
Procesy Innowacji
Brak wyraźnych procesów
innowacji
Fragmentaryczne procesy
innowacji
Zdefiniowane procesy
zarządzania cyklem
rozwoju innowacji
Procesy innowacji są w pełni
zintegrowane
Oddzielny dział B+R
Autonomiczny rozwój
innowacji w zespołach
Ponadstrukturalne zespoły
innowacji
Cała organizacja skupia się na
innowacjach
Zespoły zadaniowe nie
mające wyznaczonych
celów w zakresie innowacji
Doraźne zespoły
projektowe
Stałe zespoły wspierające
zarządzanie cyklem
rozwoju innowacji
Wszystkie zespoły są
zaangażowane w rozwój
innowacyjności firmy
Nacisk na zakres
obowiązków
Wymiana koncepcji w
zakresie rozwoju innowacji
pomiędzy pracownikami
wszystkich działów
Indywidualna kreatywność
(i jej przełożenie na
innowacyjność firmy) ma
wpływ na awans zawodowy
Dążenie do tworzenia nowych
pomysłów jako zintegrowanej
część codziennej pracy w
otoczeniu
Innowacja nie jest częścią
systemu motywacji
Indywidualna gratyfikacja
za sukces firmy
Nagroda za zaangażowanie
się w rozwój
innowacyjności firmy
Kierownictwo wspierające i
wynagradzające innowacyjną
działalność zespołów
Wykorzystanie
infrastruktury w zakresie
czynności służbowych
Wspieranie wymiany
wiedzy
Zrozumiałe zarządzanie
wiedzą
Dzielenie się wiedzą z
otoczeniem
Wizja/misja/
wartości
Organizacja
Innowacji
Zespoły zadaniowe
Ludzie
Systemy
motywacyjne
Infrastruktura
Zarządzanie innowacjami w małych i średnich
przedsiębiorstwach
Projekt IMP³rove pozwala
ocenić i poprawić poziom
zarządzania innowacjami w
firmie
Specjalnie dla MSP została
stworzona internetowa
platforma zarządzania
innowacjami - SAT
Projekt jest wspierany przez Komisję Europejską w ramach inicjatywy Europe INNOVA
Narzędzie internetowe SAT – obiektywna samoocena firmy
www.improve-innovation.eu
Wynik w każdym wymiarze (przykład)
Strategia
innowacji
Your company
Grow th champions
Average
100%
Pytania w ramach wymiarów (przykład)
75%
Sukces
Zarządzania
innowacjami
50%
25%
Innowacyjna
organizacja i
kultura
0%
Strategia
innowacji
Czy strategia innowacji jest
wyraźnie połączona z ogólną
strategią firmy?
Innowacyjna
organizacja i
kultura
Jak oceniliby Państwo gotowość
firmy do innowacji?
Your company
Grow th champions
Average
Czynniki
Krytyczne
Cykl rozwoju
innowacji
Jaki jest średni czas
Cykl rozwoju wprowadzania na rynek
najważniejszych produktów i
innowacji
usług?
Profil poszczególnych wymiarów (przykład)
Strategia innowacji
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Czynniki
krytyczne
Jaki procent projektów
innowacyjnych został zakończony
zgodnie z harmonogramem
czasowym, finansowym i
jakościowym?
Sukces
Zarządzania
Innowacjami
Jaki udział w zyskach pochodzi z
innowacji? Proszę sprecyzować w
odniesieniu do różnych typów
innowacji.
Wizja innowacji
Zrozumiałość
strategii innowacji
Adaptacja i
elastyczność
Wskaźnik zmian
Korzyści dla przedsiębiorstw z udziału w
projekcie
• Bezpłatna rejestracja na platformie oraz analiza porównawcza
poziomu zarządzania innowacjami z innymi firmami
uczestniczącymi w badaniu.
• Obiektywna ocena silnych i słabych stron przedsiębiorstwa w
kluczowych obszarach zarządzania.
• Cykliczna ocena oraz monitoring postępów we wdrażaniu zmian
zarządzania firmą.
• Przygotowanie do procesu aplikowania o środki pomocowe w
programach unijnych, ze szczególnym uwzględnieniem
projektów innowacyjnych.
Projekt jest wspierany przez Komisję Europejską w ramach inicjatywy Europe INNOVA
• Brak spisanej wizji i strategii w dokumentach.
• Wizja i strategia nie jest powiązana z innowacyjnością.
• Strategia biznesowa nie przekłada się na realizację celów firmy, w
tym projektów innowacyjnych.
• Niewielkie rozpowszechnienie strategii wśród pracowników.
Niska ocena kompetencji pracowników pod kątem myślenia
perspektywicznego i zaangażowania w realizację celów firmy.
Niski stopień dzielenia się wiedzą oraz doświadczeniami w firmie,
m.in. odnośnie popełnionych błędów.
Wąski krąg osób biorących udział w koordynowaniu i nadzorze
projektów innowacyjnych.
Decyzyjność i brak drożności kanałów komunikacyjnych.
Niewielki zakres współpracy z partnerami zewnętrznymi w obszarze
innowacji.
Mały zakres udzielania informacji zwrotnej partnerom zewnętrznym.
Niski stopień korzystania z zewnętrznych źródeł finansowania.
Brak systematycznego generowania pomysłów oraz
niewielki zakres stosowania metod wspierających rozwój nowych
pomysłów.
Niedopracowane procedury radzenia sobie ze zmianami
proponowanymi przez klientów podczas trwania cyklu życia
innowacji, brak metod pozyskiwania informacji od klientów.
Skuteczność i niewielki stopień osiągania celów projektów.