Transcript Eksempel: Ny nordisk skole?

Velkommen til
Workshop 2
Kapacitetsopbygning med
Aktionslæring
•
•
•
Dagens program
Velkomst
Aktionslæring – det nye sort
Erfaringer med kapacitetsopbygning i
København Kommune, Fredensborg Kommune
Al- konsulentuddannelsen
Kapacitetsopbygning en nødvendighed )( mulighed
Aktionslæring er det
nye sort
Aktionslæring
Hvorfor?
•
Aktionslæring i velfærdsprofessionerne?
Vi oplever at svarene på ledelsesudfordringerne
i velfærdsprofessionerne er i bevægelse
•
Bevægelse væk fra NPM, der får kritik for at
være overdrevet styringsdrevet, der udhuler
de professionelles faglighed.
•
Bevægelse fra det systemisk ledelse
forankret i et konstruktivistisk paradigme, der
i de senere år har været meget i fokus
•
Når vi lytter til debatten ”derude”
Vi ser aktionslæring som en del af det svar:
”Ny Nordisk skole”
”Udviklingsdynamoen”
”Den dygtigste generation” - Socialdemokratiet
•
”Vores mål er at etablere et nyt og ambitiøst
partnerskab med den konkurrenceudsatte del
af dansk erhvervsliv og sikre gode rammer og
samarbejde og forvente fair tilbagebetaling i
form af vækst, (Kronik, Politiken , 20. august)
Eksempel: Ny nordisk skole?
•
Ny nordisk Skole forsøger at slå nogle toner an – der r
især sætter fokus på praksis i klasseværelset
Dermed flyttes fokus til den enkelte lærers
kompetencer og muligheder for at udvikle med
udgangspunkt i egen praksis
•
Et andet centralt tema i Ny nordisk Skole bygger på
samspil mellem individ og fællesskab. Der skal være
mulighed for at dyrke såvel den enkeltes som
fællesskabets muligheder og give børn og unge
individuelle og fælles erfaringer på godt og ondt
Eksempel: Ny Nordisk Skole
•
•
Et tredje centralt tema i Ny nordisk skole er forholdet
mellem teori og praksis. Ideen er her at Børn og unge
tilegner sig og bruger viden ved at kombinere teoretiske
begreber med praktiske eksempler fra deres dagligdag
og livet i almindelighed
Centrale svar på udfordringer skole skal svare på
Hvordan bruger vi praksis som pædagogisk
udviklingsplatform?
Hvordan forholder vi os til Individ )( fællesskab?
Hvordan skaber vi os til teori )( praktisk?
•
•
Når vi spørger folk i uddannelse?
Vidensproblemet: Vi henter viden to steder fra:
• Praksis – ved at handle og gøre sig erfaring
• Uddannelse ved at blive præsenteret for
viden som er systematiseret og
skriftlig/teoretisk
Problemer med de to videnskilder:
1. De har for lidt kontakt
2. De kan noget der er for forskelligt – distance
3. Arbejdslivet begrænser teori i hverdagen
4. Uddannelseslivet er løsrevet fra arbejdslivet
•
•
•
•
Når vi spørger medarbejderne
Medarbejdere efterlyser tid til refleksion og
udvikling
Medarbejdere efterlyser indflydelse
(målsærning, arbejdstilrettelæggelse, metoder)
Off. ansatte kræver professionalisering / klarhed
om faglighed
Off. ansatte mangler status og gennemslagskraft
•
•
•
Når vi spørger medarbejderne igen?
Medarbejdere bliver mødt med krav om:
1. Dokumentation / evaluering
2. Kvalitetsudvikling
3. Service og markedsliggørelse (NPM)
Top-down strategier – medarbejderne udvikler
ikke nedefra
Uddannelsesplanlæggere, konsulenter og
forvaltningsansvarlige tænker ikke i
læreprocesser på arbejdspladsen
Hvad er
aktionslæring
?
Definition af aktionslæring
•
’Aktionslæring er læring i fællesskab, gennem
udspørgende undersøgelse og refleksioner i
forhold til deltageres aktioner (projekter,
handlinger, praksis, eksperimenter)
og organiseret i særligt rammesatte læringsgrupper med frivillig deltagelse’
Benedichte Madsen (2008)
+45 702202530 • [email protected]
Karakteristika for AL – der er mange
• Den spørgende tilgang
• Den særlige rammesætning
• Læringsgruppen – læring med og af hinanden
• Facilitatoren (underviser eller AL konsulenten)
• Processerne mellem elverne / deltagerne
• Søge udfordringer/undring – ikke problem/løsning
• Handlingslæring
Karakteristika for Ambios AL
•
•
•
•
Optaget af at søge balance: dilemma ikke paradoks
Det strategiske udviklingsdilemma
Dobbelt transfer
De særlige modsætningspar
1. Teori)( praksis
2. Tanke)( handling
3. Indviduel læring )( org læring
4. Refleksion i handling )( refleksion over handling
5. …
Hvorfor kapacitetsopbygning?
•
•
•
•
AL giver muliggør et samtidig fokus på individuel
og organisatorisk læring – stort potentiale med
udgangspunkt i forståelse af egen praksis
Faglig nære udviklere er de bedste
Giver bedre psykisk arbejdsmiljø
Giver bedre udnyttelse af økonomi
Ambios modellen
•
•
•
•
•
•
1. Strategisk sammenhæng
2. Rammesætning – ”Raffination”
3. Formulering af en Forundring
4. Iværksættelse af Iagttagede Aktioner
5. Refleksion af aktioner
6. Systematisering af erfaringer
Jonas Kold Dhyrbye • [email protected] • +45 702202530
Erfaringer med
aktionslæring
Motorikhuset
Det handler om børn med fysiske og
sansemotoriske udfordringer
Motorikhuset er en fysisk enhed med både kontorfaciliteter og ”træningslokaler”
Huset er aktuelt normeret med 189 faglige timer ugentligt.
40 timer varetages af specialpædagoger, 30 timer af ergoterapeut og 103 timer af fysioterapeuter, - fordelt på 7
personer.
Endvidere ”beboes” huset af 2 specialpædagoger og benyttes til mødeaktiviteter af tværfaglige kollegaer.
Alle Motorikhusets ansatte arbejder som både behandlere og konsulenter,
- og leverer Motorikhusets ydelser både på matriklen i Virum, i de kommunale daginstitutioner og skoler og i
børnenes hjem.
Motorikhusets fysioterapeuter, ergoterapeut og specialpædagoger varetager dele af den lovbestemte fysio- og
ergoterapeutiske behandling af børn (sundhedsloven og serviceloven), PPR funktionen efter folkeskoleloven, samt Lyngby-Taarbæk Kommunes forebyggende tilbud omkring børn med sansemotoriske vanskeligheder.
Motorikhuset samarbejder med hele netværket omkring barnet, - og altid situationsbestemt.
Udfordringen
Udrullet krav om at alle arbejder med øje for udvidet
tværfaglig samarbejde, systemisk tænkning og
anerkendende tilgang.
Inklusion er nøgleordet.
"Man skal ikke lægge puslespil, hvis man ikke fatter en brik."
AL er blevet hverdag
• Alle ansatte bruger i dag hinanden til ”sparring”  minireflekterende team  perspektiverende  nye læringsmål
og især nye metoder.
–
–
Det tog tid og øvelse inden alle ansatte ”lærte” at tage tid til det (udover den tid jeg ”dikterer”
og som er rettet mod konkrete projekter).
Jeg er selvfølgelig meget ”på”, men out-comet er en stærk arbejdsglæde og et supergodt
arbejdsmiljø.
• Hver gang vi får en idé, tænker vi i ”AL-projekter”
–
Vi bruger det også som evaluering og justering
• Det er blevet hverdag for mig at ”blande alle AL-metoder”
og at inkludere ”faktuelle forhold”.
–
AL er måske mere en måde at tænke på, end en metode…?
Bundlinjen
• Vi har reduceret den individuelle, traditionelle behandling med <50% uden klager fra børn, forældre, institutioner, det etablerede
sundhedsvæsen eller andre.
• Vi har <25% flere børn i vores arkivskab (gråzonebørn)
• Vi har markant udvidet vores tværfaglige samarbejde, bla. med 2
”bottom-up” grupper (psyk./talehøre og sundhedstjenesten), - og vi har
eksperimenteret med forandrede arbejdsgange hos individuelle
tværfaglige kollegaer.
• Jeg har skrevet en evaluering, hvor vi ønsker at undersøge oplevelsen
af Motorikhuset – fra børn/forældre/samarbejdsrelationer til politikker.
Målet er dels vidensdeling ”op i systemet” og dels justering og
nytænkning i Motorikhuset.
Og mindst lige så vigtigt
Godt arbejdsmiljø
Arbejdsglæde
Motivation
Humor
Overskridende skridt tages
Overskud
Lavt sygefravær
Vi har eksisteret i 4 år, - og ingen har endnu skiftet arbejde 
“Aktionslæring som
ledelsesstrategi
Københavns Kommune
BUF er en stor butik…...
Niveau 1
3
• Administrerende
direktør
78 klynger
• 2 Direktører
Niveau 2
20
• Områdechefer
• Kontorchefer
Niveau 3
Ca.
380
• Skoleledere
• klyngeledere
• m.fl.
Niveau 4
Ca.
500
•Pædagogiske ledere
•afdelingsledere
• m.fl.
KØBENHAVNS KOMMUNE
Børne- og Ungdomsforvaltningen
Ca 350 kommunale institutioner
Ca 250 selvejende institutioner
Navn på præsentation og dato
Perspektivskift på
dagtilbudsområdet
I 2010:
• Besparelseskontekst
• Hovedfokus på
økonomisk og
administrativt
bæredygtige enheder
KØBENHAVNS KOMMUNE
Børne- og Ungdomsforvaltningen
I 2012:
• Fokus på faglighed og faglig
kvalitet
• Udvikling af den pædagogiske
praksis
• Synergimuligheder i
klyngestrukturen
• Fokus på hvad det er vi gerne vil
skabe
Navn på præsentation og dato
Udviklingsdynamoen
Aktionslæring
som metode
Vigtige ord:
• Vi tager faglighed
alvorligt
• Gejst
• Praksisnær
udvikling
• Aktivere/inddrage
medarbejdernes
viden og erfaringer
i udviklingstiltag
Fagligt
inspirationsnetv
ærk for
pædagoger
Klynger i
udvikling II
Udviklingsdynamoen i
kerneydelsen
Den arbejdende
konference
pejlemærker
Værktøjer
KØBENHAVNS KOMMUNE
Børne- og Ungdomsforvaltningen
Navn på præsentation og dato
Pejlemærker for pædagogisk kvalitet:
Sociale relationer
Inklusion og fællesskab
Sprogindsatsen
Forældresamarbejde
Sammenhæng og overgange
Krav om refleksion og metodisk systematik i den pædagogiske praksis
Alle institutioner skal vælge en konkret metode, således at der –
på mangfoldige måder - arbejdes systematisk og reflekteret.
Institutionerne skal skabe rum for refleksion over det
pædagogiske arbejde og kunne indgå i en dialog omkring deres
pædagogiske praksis. I valg af metode skal der tages afsæt i den
enkelte institutions børne- og unge-gruppe og øvrige lokale
forhold.
KØBENHAVNS KOMMUNE
Børne- og Ungdomsforvaltningen
Navn på præsentation og dato
AL konsulentuddannelsen
•
•
•
•
•
AL konsulentuddannelsen er unik af sin slags
En del af Diplom i ledelse – 10 ECTS point med
SVU støtte
Vekselvirkning: Strategi-handling // teori-praksis
Deltagerne opøver undervejes kompetencer i
egen praksis og skaber et dynamisk AL
udviklingsmiljø
AL-konsulentuddannelsen bygger på de nyeste
bidrag inden for teori
4
3
2
1
•
•
•
•
A
Praksis
B
•
•
•
•
5
6
7
8
C
Undervisningsform
•
•
•
•
•
•
Forelæsning
Indlæg fra studerende
Arbejde i studiegrupper
Træning
AL- forløb (desig og træning eller praksis)
Vejledning
Jonas Kold Dhyrbye • [email protected] • +45 702202530
Øvelse
•
•
•
Hvordan passer tankerne om aktionslæring i
forhold at tænke udvikling I din praksis
Hvad med tankerne om kapacitetsopbygning
Hvad udfordrer?
Jonas Kold Dhyrbye • [email protected] • +45 702202530
Tak for nu