Transcript Vrednovanje
Vrednovanje Jelena Anđelković Labrović • preformance management – menadžment performansi, upravljanje radnim učinkom, vrednovanje rada • performance appraisal – merenje radnog učinka, procena radnog učika, merenje izvršenja Vrednovanje kadrova •Definicija vrednovanja izvršenja •Funkcije vrednovanja izvršenja •Vrste sistema vrednovanja izvršenja •Metodi vrednovanja •Greške u vrednovanju •Intervju o rezultatima vrednovanja Vrednovanje • Proces kojim se procenjuje doprinos zaposlenog organizaciji u određenom periodu. • Funkcije vrednovanja izvršenja – Vrednovanje izvršenja kao sredstvo za razvoj zaposlenih – Vrednovanje izvršenja kao upravljačko sredstvo • Vrednovanje izvršenja je deo sistema nagrađivanja i kažnjavanja u organizaciji – dobre ocene– novčane nagrade i bonusi – loše ocene– sankcije (premeštaj na položaj nižeg ranga, otpuštanje, smanjenje plate) Proces vrednovanja kadrova Metodi vrednovanja izvršenja • Komparativne procedure – Rangiranje (Ranking) - svi zaposleni se rangiraju- od najboljeg do najgoreg – Prinudna distribucija (Forced Distribution) ocenjivač mora da smesti određeni broj zaposlenih u svaku od nekoliko kategorija (nezadovoljavajući, zadovoljavajući, dobri, odlični) – Poređenje parova (Paired comparison) formiraju se parovi zaposlenih, ocenjivač treba da oceni ko je u svakom paru bolji izvršilac, zaposleni koji je izabran najviše puta rangira se kao prvi • Vrednovanje prema apsolutnim standardima Vrste sistema vrednovanja • Vrednovanje zasnovano na osobinama – Grafičke skale za ocenjivanje (Graphic rating scale) Vrste sistema vrednovanja • Vrednovanje zasnovano na ponašanju • Tehnika kritičnih događaja (critical incident method) – Skale koje se zasnivaju na tipičnim kriterijumima izvršenja za svakog zaposlenogBehaviorally anchored rating scale (BARS) – Behavioral observation scale (BOS) Vrste sistema vrednovanja • Vrednovanje zasnovano na rezultatima • Upravljanje pomoću ciljeva (Management by objectives) Ko vrši vrednovanje? • • • • • Nadređeni vrednuje podređene Podređeni vrednuje nadređene Kolege/ članovi tima ocenjuju jedni druge Spoljni izvori- klijenti, potrošači, dobavljači... Samoocenjivanje- zaposleni ocenjuje sam sebe • Ocenjivanje iz više izvora (360 degree feedback) Greške u vrednovanju kadrova • Sličan meni (similar-to-me): • Greške u distribuciji – Greška obzirnosti (leniency) – Greška strogosti (strictness) – Greška središnje tendencije (central tendency) • Greška halo efekta Proces davanja povratnih informacija • Za intervju o rezultatima vrednovanja (feedback session) menadžeri moraju: – biti dobro pripremljeni – obezbediti odgovarajući ambijent za sastanak – izabrati neku neutralnu lokaciju za sastanak – omogućiti zaposlenom da se dobro pripremi – zamoliti zaposlenog da popuni obrazac za samoocenjivanje pre sastanka Proces davanja povratnih informacija • U toku intervjua o rezultatima vrednovanja menadžeri se mogu odlučiti za jedan od tri pristupa: – Pristup ‘kaži i prodaj’ (tell and sell): menadžer saopšti zaposlenom ocene i zatim objasni razloge takvog ocenjivanja – Pristup rešavanja problema (problem-solving): menadžer i zaposleni zajedno rade na tome da reše probleme koji postoje u izvršenju zaposlenog – Pristup ‘kaži i slušaj’ (tell and listen): menadžer saopšti zaposlenom i zatim dopusti zaposlenom da predstavi svoje viđenje problema Vrednovanje kadrova u multinacionalnim kompanijama • Upravljanje radnim učinkom - upravljanje vrednovanjem kadrova • Merenje radnog učinka – vrednovanje izvršenja Osnovne komponente upravljanja vredonvanjem izvršenja Globalne strategije i ciljevi multinacionalne kompanije Ciljevi filijala Analiza posla Standardi i ciljevi posla pojedinačnih zaposlenih (PCN, TCN, HCN) Vrednovanje izvršenja Trening Ograničenja pri vrednovanju izvršenja filijala • • • • • Celina nasuprot delova Neuporedivi podaci Turbulentnost globalnog tržišta Odvojenost vremenska i prostorna Promenljiv nivo zrelosti Kontrola i upravljanje vrednovanjem izvršenja • deo sistema kontole u multinacionalnoj kompaniji • utiče na oblikovanje korporativne kulture • jasno postavljanje ciljeva i merenje su ključni elementi sistema za vrednovanje izvršenja Upravljanje vrednovanjem izvršenja expatriate-a • Verijable koje utiču na vrednovanje izvršenja: – Paket kompenzacija. – Zadatak i uloga expatriate-a. – Podrška predstavništva – Radna sredina - filijala ili strana – Kulturna prilagođenost (sopstvena i familije) Paket kompenzacija • finansijski benefiti • potencijal napredovanja motivacija obavljanje posla Zadatak • HAYS je identifikovala četiri tipa zadataka: – Šef odelenja ili menadžer u filijali – Reproduktor strukture – Osoba koja rešava probleme – Operativac Zadatak - uloga • Uz definisanje specifičnosti svakog zadatka definiše se i uloga koja se vezuje za svaku poziciju • Uloga je organizovani set ponašanja koja prate određenu poziciju. • Uloge su unapred određene, mada osoba može da utiče na njeno izvođenje Koncept uloga PCN-a Multinac. Kompanija (pošiljalac uloge) Komunikacione uloge PCN menadžer (primaoc uloge) Kulturna granica Filijale (pošiljaoci uloge) PCN menadžer (ponašanje u odnosu na ulogu) Koncept uloga TCN-a Kulturna granica Kompanija (pošiljalac uloge) Komunikacione uloge TCN menadžer (primaoc uloge) Kulturna granica Filijale (pošiljaoci uloge) TCN menadžer (ponašanje u odnosu na ulogu) • Podrška predstavništva • Radna sredina • Kulturna prilagođenost Kontekstualni model upravljanja vrednovanjem izvršenja • Internacionalni kontekst • Nacionalni kontekst • Organizacioni kontekst – priroda posla, – organizaciona struktura, – sistem vrednovanja izvršenja – veličina filijale, – stil i veštine menadžera i zaposlenih filijale Kriterijumi za merenje učinka Ciljevi se često transformišu u kriterijume za merenje učinka • Hard goals – objektivni su, kvantifikovani i direktno merljivi • Soft goals – su veze i osobine, • Kontekstualni ciljevi – uzimaju u obzir faktore koji su rezuktat situacije u kojoj se posao obavlja. Ko vrši vrednovanje izvršenja u multinacionalnim kompanijama? • • • • Multinacionalna kompanija ili filijala HR menadžeri Neposredni rukovodioci Samoevaluacija Tehnika ocenjivanja 360 stepeni Standardizovani ili prilagođeni formulari za vrednovanje izvršenja • Standardi sistemi i formulari – kada su dobro testirani – kada se kontekst obavljanja posla ne menja U SAD kompanijama 76% njih koristi standardizovane formulare i za expatriate. Koliko često sprovoditi vrednovanje? • Godišnje • Polugodišnje • Kontinualno Davanje povratnih informacija • Rezultati procene • Utiču na: – Motivaciju – Reviziju ciljeva P I T A NJ A ?