Transcript futbolda gençlik geliştirme programlarına yeni ufuklar doğrultusunda

FUTBOLDA GENÇLİK
GELİŞTİRME
PROGRAMLARINA YENİ
UFUKLAR DOĞRULTUSUNDA
ÖNERİLER
Hazırlayan
Prof. Dr. Mustafa Ferit ACAR,
Hasan ARAL, Gökhan Ertunç
İZMİR
28 Mart 2011
PROGRAM
Konu niye seçildi ? Hataların çarpıcılığı
 Niye Gençlik Gençlik Geliştirme Programı ve
Futbol Akademisi
 GGP Konusundaki Tarihsel Gelişmeler
 Avrupa’dan ve Dünyadan Örnek Kulüp Yapıları
 Türkiye’de Karşılaşılan Sorunlar ve Öneriler
( Felsefi, Organizasyonel, Antrenman Bilimi,
Pedagojik ...)

KONU NİYE SEÇİLDİ ?



Üyemiz antrenörlerin çoğunluğu gençlerle
çalışmaktadırlar.
Gençlik antrenmanlarında bir takım yanlışlıklar
gözlemlenmektedir.
Bu konuda hızlı gelişimler olmakta, bunların
üyelerimize duyurulması gerekliliği
bulunmaktadır.
HATALARIN ÇARPICILIĞI








Antrenörleri Gençlerin Gelişimleri Hakkında
Bilgi eksiklikleri
Eğitbilimsel ( Pedagojik Hatalar )
Gençlik Geliştirme Ana Felsefesi Yanlışlıkları
Yanlış antrenman
Yetersiz Antrenman
Tesis Yetersizlikleri
Yetenekli Sporcu Seçim Yanlışlıkları
Milli Takım Seçim Sistem Yanlışlıkları
Niye Gençlik Gençlik Geliştirme Programı ve Futbol
Akademisi ? (Akademilerin tarihsel gelişimi ).



Futbol Altyapı
Futbol Akademileri
Gençlik Geliştirme Programı ( GGP )
GGP KONUSUNDAKİ
TARİHSEL GELİŞMELER
ÖZET


Profesyonel futbol kulüpleri performans, eğlence ve yatırım
karları işlerine adanmış hizmet kuruluşlarıdır. Genç oyuncuları
geliştirmek, kulüp, sporcu ve futbol ajanlarına sportif ve maddi
karşılıklar sağlar. Bu araştırma genç futbolcuların gelişimi ile ilgili
olarak profesyonel futbol kulüplerini organizasyon yapılarını ve
çalışma pratiklerini keşfetmemizi sağlamaktadır. Bu amaçla beş
Avrupa ülkesinden 26 elit kulüpte Gençlik Geliştirme
Programının Başındaki görevlilere yarı yapılandırılmış mülakat
uygulandı. Bu çalışma Avrupa’nın resmi Gençlik yapılanmasında
organizasyonel benzer yapılaşmanın varoluşunu göstermektedir.
A takımı için oyuncuları geliştirmek, oyuncuların bireysel gelişimi
ve finansal çıkarlar gençlik programlarının önde gelen
hedefleridir. İşlemsel farlılıklar, rolleri, sorumlulukları, gençlikten
profesyonelliğe geçiş ve oyuncu gelişimine yönelik kulüp
yönetimlerinin etkili bakışını kapsar. Empati eksikliği ,Gençler ile
Profesyonel ortam arasındaki biçimsel iletişim, görevlilerin
tatminsizliğini ve genç oyuncuların profesyonel ortam ile uyumlu
gelişimini engelleyen görünüme neden olur.
GİRİŞ

Futbol önemli ve iyi bilinen bir “ popüler kültür öğesi “
olarak milyonlarca insan tarafından kucaklanan bir
oyundur. Genel çıkarlar ve oyunların etrafındaki
ticarileşme profesyonel futbol kulüplerini performans,
eğlence ve finansal çıkarlara çalışan bir hizmet
girişimleri yapar. Eğlence ve iş perspektiflerinde gelişim
bakış açılarıyla Avrupa Futbol Kulüpleri medyadan,
sponsorluklardan, pazarlama anlaşmalarından ve yeni
müsabaka yapıları ile ( UEFA şampiyonlar gibi )büyük
finansal ödüllerin hayata geçmesiyle çok sayıda gelir elde
etme fırsatlarından etkilendiler.. örneğin son birkaç yılda
İngiltere Premier lig futbol maçlarının yayın hakları arttı.
Tüm profesyonel kulüplere eşit olarak paylaştırılmış
sezonluk gelir hakları 1996-1997 de 49 Milyon £ ‘dan
2007-2008 de 568 Milyon £ ‘a yükseldi.


Bir iş girişimi olarak spor organizasyonları ( örneğin profesyonel
futbol kulüpleri ) büyüyen spor endüstrisinde etkili ve başarılı olmak
için hem spor hem de finansal düzeyde çok rekabetçi olmalıdır.
Organizmanın ilgili tüm paydaşlarının birleşmiş çabaları hedefleri
başarmada ve organizasyonun buna bağlı olarak başarısında anahtar
rol oynar gözükmektedir. Bu anlamda organizasyon daha iyi ve daha
etkili yönetim uygulamalarıyla ( örneğin organizasyon yapısı, kalite
sistemleri, iş/ rol tatminleri, vaadler ) paydaşların arttırılmış
performansından yararlanmış gözükmektedir.
Futbol endüstrisine gelince; Gammelsaeter ve Jakobsen (2008)’in
tartıştığı, oyunun çok büyük oranda ticarileşmesi, sonuçlara bağlı
yoğunluk ve performansa yönelmiş çevre ( örneğin kazanmaya
ihtiyaç ve tüm masraflara rağmen ayakta kalma ) kulübün
organizasyonel durumunda ( örneğin özerlik,amaçların
tanımlanması, hedefler, performans ölçümleri ) şüphesiz bir etkiye
sahiptir. Finansal kar fırsatının oyuncuların A takımına alınmasından
etkilendiği görülmektedir. Gittikçe artan oranda, kulüplerin derhal
sonuç almak ve ticari satışların artması için yüksek profilli oyuncular
getirmeyi tercih ettikleri görülmektedir. Gelen oyuncuların artışı, AB
içinde oyuncu hareketlerine özgürlük sağlayan Avrupa Birliği
yasaları ve kontratlarının sonunda başka bir kulübe serbestçe
gitmelerine izin veren 1995 deki Bosman kararı ile desteklendi.



BOSMAN OLAYI
1990 yılında Belçika 1. Lig Kulübü FC Liege oyuncusu Jean-Marc BOSMAN
Fransız kulübü Dunkirk’e transfer olmak istedi. FC Liege bu transferi ülkeler
arası transfer kuralları uyarınca engellemek istedi. Buna göre kulüpler aralarında
bir transfer ücreti miktarında anlaşacaklardı ve FC Liege çok yüksek bir transfer
ücreti talep etti. Bosman bu uygulamaya itiraz etti, FC Liege kulübü, Belçika
Futbol Federasyonu ve Avrupa Futbol Otoritelerini mahkemeye verdi. Ona göre
transfer ödemeleri konusundaki futbol kuralları, AB vatandaşlarının iş aramak
için serbestçe dolaşım hakkını engellemekteydi. Bu sürecin sonucu ise futbol
sektöründeki ekonomik ilişkilerin radikal bir değişmesi oldu. Bu konuda
yaşanılanların sonucunda ulaşılan nokta, futbolda liberal bir devrimi işaret
ediyordu.
1995 yılında AB Adalet divanı( ECJ) Jean Marc Bosman lehine karar verdi.
Mevcut futbol kuralları, çalışanların üye ülkeler arasında serbest dolaşımı ile ilgili
Avrupa Birliği Hukuku ile çelişme halinde idi. Sonuç olarak oyuncu transferi ve
yabancı oyuncularla ilgili kuralların AB Hukuku ile uyumlu bir şekilde futbol
otoriteleri tarafından derhal değiştirilmesi gerekiyordu.
Böylece AB Hukuku gereğince futbolcular sözleşmelerinin sonunda herhangi bir
transfer ücreti söz konusu olmadan ülkeler ve kulüpler arasında serbestçe geçiş
yapabilme hakkına sahip oldular.
YENİ BOSMAN OLAYI:

2001 yılında 1995 olayında olduğu gibi transfer kurallarının bir kere daha
değiştirilmesi gerekti. Bosman kuralı Ab üyesi ülkelerin futbol kulüpleri
arasındaki geçişleri düzenliyordu. 2001 yılında ise AB üyesi olmayan Macaristan
oyuncusu Tibor BALOG ile ilgili bir transfer olayı AB Komisyonu, UEFA ve
FİFA arasında yeni bir anlayışın geliştirilmesine neden oldu. Belçika kulübü
RSC Charleroi, sözleşmesinin sonunda BALOG’un Fransa kulübü AS
Nancy’e geçmesine aşırı bir transfer ücreti talep ederek onay vermedi. Balog
Avrupa Birliği üyesi olmayan bir ülkenin vatandaşı olmadığı için Bosman
kuralının bu durumda işlemeyeceği savunuluyordu. Balog kulübü aleyhine Belçika
Mahkemelerinde dava açtı ve sonunda kendi lehine bir karar elde etti. Charleroi
mahkemesi davayı Lüksemburg’da bulunan Avrupa Adalet Divanı ( ECJ )
mahkemesine sevk etti. Bu durumda FİFA ve ECJ bir uzlaşma çözümüne
varmak durumunda kaldılar.
FİFA/UEFA ve AB Komisyonu yoğun müzakerelerden sonra bir ilkede
anlaşmaya vardılar. Bütün oyuncular sözleşmelerinin sonunda, eğitim tazminatı ile
ilişkili koşulların gereğinin yerine getirilmesi halinde serbestçe kulüp
değiştirebilecekti.
Yetiştirme Tazminatları ve
hesaplanması







2010-2011 Sezonu Amatör Futbol Liglerinde
Uygulanacak EsaslarRehberinde bulunmayışı,
Yetiştirici Kulüplerin Mağduriyeti,
Milli Takımlara Sporcu Veren Kulüplerin Teşviki
4.KATEGORİ 10 X YIL
3.
20
2.
50
1.
100




Bu durum sadece ücret düzeylerinin artışıyla kalmadı, göçmen
patentli sporcuların artması yoluyla yeniden şekillenen Avrupa
futbolunda daha geniş tabanlı Avrupalı yetenekli oyuncu sayısının
artışının da arkadan geldiği görüldü.
Daha hazır ve komple oyunculara ( yüksek düzeyde anlamlı
mücadelelerle karşı karşıya kalacak yetenekli futbolcular )
ihtiyacın algılanması bu konuda hazırlık eksikliğini ve hatta elit
futbol için yerli Futbol Akademi oyuncularını hazırlamada
gönülsüzlüğün saptanmasını ortaya koymuştur.
UEFA da bulunan federasyonlardaki yetenekli genç oyuncu
eksikliğinin ortaya çıkışı ve bazı kulüplerin gençlik gelişim
programlarına yatırım yapmaktaki isteksizliği, futbolun resmi
organlarını gittikçe daha fazla ilgilendiren bir konu haline geldi.
***UEFA, 2008-2009 sezonunda UEFA müsabakalarına
katılacak her kulübün kadrolarında kendi akademilerinden
yetişmiş dört oyuncunun ve aynı ülke federasyonuna ait diğer
kulüplerden de dört oyuncunun yer alması gerekliliğini ortaya
koydu ( UEFA 2005a).
2009-2010 sezonunda 18 yaş altı
futbolcuların başka ülkelerden
transferleri yasası FİFA/ Çocuk
köleliğinin önlenmesi
RESMİ KURULUŞLARIN KULÜPLER
ÜZERİNDEKİ ETKİSİ


Araştırmacılar, Resmi Kuruluşların, spor organizasyonlarına (
kulüplere ) yüksek görünürlüğü ve dünya çapındaki değerleri
nedeniyle spor ürünlerinin dizaynında ve dağıtımında daha fazla
profesyonel yaklaşım sağlaması yönünde baskı yaptığını ortaya
koymaktadırlar ( Örneğin Kanada’daki Milli Spor Organizasyonu
).
Bu anlamda futbol ve kulüp yapıları son on yıldan daha az bir
zaman boyunca anlamlı olarak değişti. Oyunun artan popülaritesi
ve ekonomik sermaye üzerindeki yeni vurgular kulüplerin
yapılarını ve stratejilerini yeniden tanımlamalarına neden oldu.
Özel olarak, bir çok kulüp kazanç gütmeyen dernek statüsünden
sınırlı şirket yapısına döndü ( Örneğin İngiltere 1990’lar, İtalya
1960’lar, İspanya 1990’lar ) Bazı kulüpler finansal geri dönüşler
bekleyen kulüp sahipleri ( çoğunlukla ) ile borsaya girdiler.
Özelleşme ve buna bağlı olarak organizasyon perspektiflerinin
yeniden şekillenmesiyle ( kısmen sportif ve etik değerlerin ticari
ve sermaye baskıları altında gittikçe arınması ) resmi kuruluşlarda
artan kaygılara neden oldular ( 2005 c,s.18).

Bu yeni önlemlerin ve genç oyunculara daha fazla değer
vermenin profesyonel kulüplerin gençlik akademilerine,
yetenek keşfine ve geliştirilmesine daha fazla yatırım
yapmalarını teşvik edeceği görüldü. Mamafih bazı
yetenekli oyuncuların ( örneğin gençlik programlarında ve
genç milli takımlarda oynayan ) sıklıkla geleceğin yıldızları
olarak sunulmalarına rağmen profesyonel düzeylere
geldiklerinde verimsiz oldukları ve onlardan beklenen
düzeye gelemedikleri görüldü. İş yatırım şirketleriyle
çalışan profesyonel kulüplerin gençlik antrenmanlarına (
finansal ve zaman-yoğunluk yatırımları ) yatırımın
risklerini azaltma gerekliliği gördüklerini ortaya koydu. Bu
bakış açısıyla genç oyuncuların gelişimlerinin profesyonel
ortamlara erişebilmeleri üstüne stratejik bir endişenin var
olduğu görülmektedir. Bu araştırma profesyonel Avrupa
Futbol Kulüplerinin yapılarını, felsefelerini, işleyiş
uygulamalarını ve buna bağlı olarak oyuncu gelişimine
etkilerini keşfetmeyi amaçlamaktadır.



Bu gibi ticari model ve perspektifler spor ve iş organizasyonları
arasındaki potansiyel benzerliklerin incelenmesi gerektiğini ortaya
koydu.
Yıllar boyunca futbol kulüpleri sıklıkla gerek ulusal gerekse
uluslar arası etkilerin ve düzenleyen kuruluşların dış etkilerine
konu oldular. Avrupa perspektifinden bakılınca etkinin temelde
UEFA’dan geldiği görülmektedir. Avrupa Birliği müktesabatı ve
Bosman kuralını takiben ortan oyuncu sayısı ve Pazar
hareketlerinin sonucu olarak UEFA 2004-2005 sezonu için kulüp
lisans sistemine geçti. Bu sistemde kulüplere tesis altyapısında
asgari gerekler, atanmış personel, yönetim, yasal ve finansiyel
prosedürler getirildi.
UEFA bu özgürlük ve hareketliliğin, takımların yerel
kimliklerinin yok olmasına, milli oyuncusuz takımlar ve
potansiyelli genç oyuncuların kendi topluluklarında yer
alamayacaklarına neden olacağını öngördü. UEFA 2005 yılında
Avrupa Kulüplerinin gelecek 10 yılı üzerine, örnek tek tip yapıya
kavuşmalarına yönelik ve gelişimlerini hedefleyen “ Avrupa
Vizyonu “ adlı belgeyi yayınladı. Doküman organizasyonların
stratejik görünümlerinin tek vücut haline getirilmesi ile ilgiliydi ve
işlemlerin yürütülmesi sorunlarına pek yer vermiyordu.





Uluslar arası kuruluş organizasyonlarının kulüpler üstüne
organizasyonel etkisi özel olarak hesap edilmedi. Yerel düzeyde
kulüpler ulusal resmi kuruluşların etkisine maruz kaldılar.
İngiltere’de Futbol Federasyonu Teknik Departmanı 1997 yılında
“ Genç Oyuncuların Futbol Eğitimi / Kalite Beratı “ nı
sundu.
Beratın gerçek amacı oyuncu gelişimine daha fazla yapılandırılmış
bir yaklaşım sağlamaktı. Açık olarak belgelenmemesine rağmen;
Avrupalı oyuncuların artan iç göçüne ve daha fazla sayıda ve iyi
yerli oyuncu yetiştirilmesi konularına bir cevaptı.
İngiltere Futbol Federasyonu kulüpleri bu oyuncuları geliştirme
sorumluluğunda cesaretlendiriyordu. Kalite beratı özgün oyuncu
yetiştirme temelleri konusunda evrensel ve işlemsel ölçütleri (
tesisler, kadro, tıbbi gerekler, uygulamalar ve yasalar gibi..)
sıraladı.
Özellikle İngiliz Futbol Federasyonu kalite standartları, adil
tedarik zorunluluğu ve fırsatlar konusunda yardıma yönelik
girişimlerde bulunuyordu.




Fransız Futbol Federasyonu benzer kalite modeli olan
“Charte du Football Professionnel ,2007 ( Profesyonel
Futbol Beratı )”nı benimsedi ve yürürlüğe koydu.
Berat Fransız profesyonel Futbol Kulüp Akademilerini
düzenlemek için her yıl güncelendi ve yayınlandı.
İngilterede olduğu gibi FFF akademiler için; tesisleri
kadroyu, oyuncuları ve istenen sonucu verme kriterlerine
ilişkin gereklilikleri tanımladı. Her kulüp sınıflandırıldı ve
farklı kalite düzeyleri grupları yapıldı. Bunu takiben de
FFF’den göreceli finansal destek aldılar.
Bunların ardından Belçika Futbol Federasyonu, Almanya
Futbol Federasyonu, Finlandiya Futbol Federasyonu
Akademi ortamından Profesyonel takımlara giden “
bünyesinden yetişmiş “ oyuncu eksikliğini ve buna bağlı
olarak profesyonel Futbol Kulüplerinin başarısı üzerine
etkilerini kabul ettiler.






Kaygılar konusuna gelince; bu resmi futbol kuruluşlarının her biri
“ Profesyonel Futbol Akademi destek programı ( PASS)”
adındaki yeni programı inceleyerek yürürlüğe koydular.
Futbol PASS bir yerde TQM ( Toplam Kalite Yönetimi ) kavramının
bazı ilkelerinin aynası gibiydi. Foot PASS kulüplerde kaliteli yönetim
sisteminin yapılanmasına destek olarak görünmekteydi.
Van Hocke ve ark.(2006) yedi boyut belirledi.
Stratejik planlama, organizasyonel yapı, yetenek gelişimi destek
etkinlikleri, iç pazarlama, dış ilişkiler ve tesisler.
Federasyonlar tarafından tavsiyeler ; fikir tartışmaları, kulüp
liderleri ile toplantı, GGS ( Gençlik Geliştirme Sorumlusu veya
eşdeğeri ) için kurslar ve kalite el kitabı yayımlanması ) gibi
etkinliklerle desteklendi.
Birbirleriyle hemfikir olarak araştırmacılar Foot PASS’ın kulüplere ve
gençlik departmanlarına, uygulamalarının kalitesinin daha iyi
kavranması yolunda yardımcı olduğunu belirttiler.




Yerel bir kulübün muhtemel ki, kendi özel kültürel çevreye,
oyuncu gelişim taleplerine, destek ortamlarına, kültürlerarası
etkileşim yapılarına sahip olduğu düşünülmelidir.
Bu araştırmada farklı organizasyon yapılarını, işleyiş pratiklerini
ve tüm Avrupa’daki profesyonel kulüplerdeki elit genç oyuncu
gelişim felsefelerini incelemek hedeflenmiştir. Ek olarak oyuncu
gelişim yollarını, gençlik ve profesyonellik departmanları
arasındaki ilişkinin uyumu ve doğasını keşfetmek, oyuncuların
profesyonel ortamlara geçişi ve daha sonra ilk onbir’de yer
alışının olası etkilerini ve bu yapıların etkileşimini incelemek
hedeflenmektedir.
Profesyonel futbol yükseltilmiş performans düzeyi
beklentisi ile azalmış kaybetme toleransının birlikte
gitmesiyle karakterize olmuştur. Buna ek olarak, genç
oyuncuların profesyonel takım için gelişimlerinde dışsal
faktörlerin uyumlu yol haritasını kolaylaştırmada önemli rol
oynadıkları görülmektedir.
Özel olarak, anlamlı maçlar oynama fırsatı, sakatlanmama,
rehberliğin doğası ve antrenman ( eğitim ) , kişisel sosyal ve
kültürel faktörleri ayrıca değerlendirmenin gerekliliği
bulunmaktadır.






YÖNTEM
İngiltere ( n= 6 ),Portekiz ( n= 5 ), İspanya ( n= 9 ), Fransa ( n= 2 ), İsveç (
n=4) gibi 5 Avrupa ülkesinden ülkelerinin liglerinin önemli takımlarından 26
Gençlik Geliştirme Sorumlusu, Akademi Menajeri veya eşdeğeriyle mülakat
yapıldı.
Çalışma 15 ay boyunca ( Şubat 2006- Mayıs 2007 ) 1. araştırmacıların
mülakatlarıyla gerçekleştirildi. Yarı yapılandırılmış mülakatı, mülakatlar izledi.(
Tablo 1).
Mülakat Rehberi, daha önceki literatür, kavramlara ilişkin temalar ve
profesyonel futboldaki gençlik gelişim kadrosunun seçici elemanlarıyla samimi
ilişkilerle geliştirildi.
Elit 20 Kulüp 2005-2006 sezonunda Avrupa Kupalarına katılan kulüplerdi.
Diğer 6 kulüp daha önceki senelerde Avrupa maçları deneyimine sahipti. Tüm
kulüplere ait strateji, işleyiş politikası ve uygulama dokümanları ikincil
kaynaklardan ( örneğin direk olarak personel kadrosundan veya kulüp internet
sitesinden elde edildi. )
Futbol çevresi tipik ve tarihsel olarak rakipler hakkında doğal olarak şüpheci
yaklaşılan kapalı bir ortamdır. Bu şüphecilik rakip bir kulüpten daha fazla da
şeyleri kapsar. Bu bakış açısıyla bu araştırma içinde güvenlik önemli bir
konuydu.
Yüz yüze mülakatlar kelimesi kelimesine çevrildi ve içerik analizi
prosedürlerinden yararlanılarak analiz edildi. Toplanmış verilerin miktarının
fazla oluşu nedeniyle önceden belirlenmiş tümdengelimli temalarla
gruplandırıldı. Diğer tümevarımsal konular mülakatlarla ortaya çıktı. Her
ülkenin kulübüne bir kod verildi örneğin PM1 Portekiz liginden 1. kulüp















Mülakat şeması
Evre...GİRİŞ
Amaç: Bu mülakatın önemi ve açıklamalar ( umulan zaman, amaç, mülakat yapısı ve güven
pekiştirilmesi )
Evre....GENÇLİK GELİŞİMİNDE KULÜP İDEALLERİ VE FELSEFELERİ
Amaç: Buzların kırılması. Deneklerin sportif geçmişleri, GGS’nin rolü ve ideal Gençlik
Koçu ve futbolcusu konularındaki bireysel perspektiflerini keşfetmek, kulübün hedefleri,
GG konusunda karar alma süreçleri ve felsefeleri.
Evre....KULÜPLERİN ORGANİZASYONEL YAPILARI
Amaç: Kulübün organizasyon yapısını keşfetmek: Tesisler, departmanlar, finansal konular,
görevli organizasyonu.
Evre...İŞLEYİŞ UYGULAMASI.
Amaç: Kulüpteki ve Gençlik yapılanmasındaki işleyiş mekanizmasını keşfetmek. Görevli
ilişkilerinin doğası, görevli gelişimi, iletişim, oyunculara destek ve oyuncu seçme
Evre..GENÇ TAKIMDAN PROFESYONEL ORTAMA KARİYER GEÇİŞİ
Amaç: Oyuncu gelişimini ve gençlikten profesyonel ortama kariyer geçişini keşfetmek,
oyuncuların karakteristikleri, ana engeller, başarılı geçişlere hazırlık.
Evre..PSİKOSOSYAL DESTEK VE GELİŞİM
Amaç: Gençlik Gelişim Programının psikososyal görünüm algılarını, bu süreçlerin görevli
sorumluluklarını belirlemek, psikososyal konularda yetkililerin gelişimi için özgün
uygulamacıların rollerini ve uygulamalarını netleştirmek.
Evre..MÜLAKATIN SONU
Amaç: Zamanların ve bilgilerin netleştirilmesi ve değerlendirilmesi.







SONUÇLAR VE TARTIŞMA
Takip eden sonuçlar mülakatlardan ve ikincil verilerden ortaya çıkanlarla
birleştirildi.
KULÜPLERİN ORGANİZASYONEL YAPILARI:
Takip eden bölümde kulüp organizasyon yapıları iki evrede sunuldu. İlk olarak
kulübün genel yapısının ana hatları çizildi, bunu gençlik geliştirme yapısının
şeması takip etti .
Kulüpler farklı iki genel organizasyon yapısı gösteriyorlardı. A yapısı ( n= 18 ):
Bu organizasyonda icra komitesi ile bağlantılı olarak iki farklı departmanı
kontrol eden ( Gençlik Departmanı ve Profesyonel Departman ) bir “sportif
direktör” tanımlaması yapılır. Bazı Gençlik Geliştirme Sorumluları ( n= 14)
Profesyonel takımın “kulübün motoru” olduğunu ve her şeyin onların
etrafında döndüğünü belirttiler. Bu yapıda GGS’ler Spor Direktörünün
Profesyonel Departmana daha yakın olduğunun tipik olarak da Gençlik
Departmanının Kontrolunu GGS’ na bıraktığını söylediler.
GGS’nın çoğu ( n=10)nun bu pozisyonu anladıkları ve kabul ettikleri görüldü.
B yapısında ( n=8) Yönetim Kurulunun Gençlik ve Profesyonel
departmanlara daha direk bağlı olarak Sorumlu oldukları görüldü. Genel
olarak Yönetim Kurulundan 2 Başkan yardımcısı futbol departmanından
sorumluydular. Biri Gençlik departmanından biri de profesyonel
departmandan sorumluydu.




Bu iki farklı yapı ( şekil 1 ) da ne bir ülke ne de bir kültüre bağlı
olarak özelleşiyordu. İlgi çekici olarak bir İngiliz ve bir Fransız
kulübünde Profesyonel takım menajeri aynı zamanda Gençlik
Geliştirmeyi de kontrol ediyordu.
B yapısından bir kulüpte iş yöneticisinin her iki departmanı da
kontrol ettiği de görüldü.
Yapısal şemayı önemsemeden GGS lerin Gençlik departmanında
her şeyden sorumlu olarak tüm personeli yöneterek direk olarak
yönetim kuruluna veya bir spor direktörüne rapor verdiği
görülmekteydi.
Tüm kulüpler benzer olarak bir birinci takım ve bir rezerv takım
veya B takımı yapısı gösterdiler. Mamafih bazı durumlarda farklı
departmanlarda lokalize oldular. Örneğin İspanya, Fransa ve
İsveç de rezerv takımları GGS’nin gözetimindeydi ve bu
departmanda yer alıyorlardı, buradan yönetiliyorlardı. Profesyonel
departman sadece 1. takımla ilgiliydi.


Buna tek istisna olarak ( B Kulüp yapısından )
Bir İspanya kulübünde B takımı profesyonel
ortamda bulunuyordu. Bu anormal durumun
kaynağı B takımının İspanya Profesyonel 2.
Liginde oynuyor olmasıydı. Hepsi de
Profesyoneldi. Bu kulübün aynı zamanda C
takımı da vardı ve Gençlik Departmanınca
yönetiliyordu.
Portekizde çok az takımın B takımı vardı.
Gençlik Departmanınca yönetiliyordu.
İngilterede rezerv takımlar ( B takımın eşdeğer
olanlar ) profesyonel ortamda olup
profesyonelce yönetiliyordu.
A KULÜP YAPISI( n= 18)
Yönetim Kurulu
Genel Spor Direktörü
Genel Spor Direktörü Asistanı
Spor Direktörü
Profesyonel Takım
Gençlik Futbolu/ Akademi
B KULÜP YAPISI( n= 18)
Yönetim Kurulu
Profesyoneller için
Business Manager
Gençler için
Business Manager
Profesyonel
A takımı
Gençlik Futbolu/
AKADEMİ
Mitzberg’in organizasyonun
kavramsal tanımlamasında 5 bölge:





Stratejik Tepe / İcra şefi ve ya Başkan
Orta çizgi / Spor Direktörü ve Koçlar
İşlevsel gövde / oyuncular
Teknolojik yapı
Destek Kadrosu

Resmi bakış açısında A Kulüp yapısında karar
alma gücü kulübün stratejik zirvesinde
görülmektedir. Daha sonra iki farklı departman (
profesyonel ve gençlik ) aynı hiyerarşik düzeyde
gözükmektedir ( Profesyonel takım gençlerden
sorumlu değildir ) Spor Direktörü ara elemandır
( Stratejik tepe ile diğer departmanlar arası
iletişimin garantörüdür ). Günlük işleyişte
profesyonel departman öncelikli roldedir. Tipik
olarak Gençlik departmanı, özel olarak da GGS
Direktörler kuruluna karşı sorumludur.


B Kulüp yapısında durum biraz farklı
görünmektedir. Tepe yapıda 2 sorumlu farklı 2
departmandan sorumludurlar. Bu yapıda A takım
yönetim Kurulundan birine bağlıdır. GGS ise
yönetim kurulundan başka birine rapor verir.Bu
yapıda iki farklı futbol departmanı arasında resmi
bir mesafe görülür. Bu araştırmada profesyonel
takım ile Gençlik yapılanması arasında bir
mesafe görülmektedir.
Bu ayrım fiziksel olduğu kadar ( ayrı antrenman
tesisleri ) veya kültürlerden ( uygulamalar ) veya
her ikisinden birden kaynaklanabilir. Özel olarak
3 durum gözlenmiştir.



Aynı antrenman tesislerini paylaşırken ( prof. ve
gençler ) farklı iki bina sistemi görüldü ( n= 18 )
Burada öncelikli mantık profesyonel takım
oyuncularını korumak ve genç oyuncuları profesyonel
ortama girme için mücadelede motive etmekti.
Üçüncü örnekte ( n=7 ) Profesyonel takım ve
Gençler farklı antrenman tesislerini kullanmaktaydılar.
Bu yapı ve Genç ile Prof. takımlar arasındaki fiziksel
uzaklık ile farklı oyun ve eylem kültürleri gelişiyordu.
Buna bağlı olarak gençlik kadrosundaki elemanların
memnuniyetsizlikleri ve kulübün A takımına yönelik
aidiyet eksiklikleri ortaya çıkmaktaydı.
Sadece 1 kulüpte prof. takım ve gençlik departmanı
aynı antrenman tesislerini kullanıyordu. B takım
profesyonel ortamda barınırken Gençlik
departmanınca yönetiliyordu.


GENÇLİK GELİŞİM YAPILANMASI
Kulüplerin Genel Yapısı hakkında bir perspektif
sunduktan sonra Gençlik Gelişim departmanının
yapısının özgünlüğünü, gençlik gelişim
süreçlerini, genç takımdan A takımına geçişi
inceleyelim.
Az önce belirtildiği gibi UEFA veya Ulusal
Futbol Federasyonu gibi ulusal veya uluslar arası
organizasyonlarca alınan önlemlerle Avrupa’ nın
önde gelen kulüplerinde benzer organizasyon
yapıları ve homojenite ortaya konulmuştur.
Gençlik
Geliştirme
Sorumlusu
Şekil 1
Tıbbi
Departman
Etkinlikler;
Finansal
Catering
Yönetim
Çocuk personel
Temel Kadro
Psikososyal
Departman
Eğitmen ve
Sağlık
Sorumlusu
Oyuncu İzleme
ve Seçme
Teknik
Yaşlara Göre Teknik
Koordinasyon
U8-U18 Koçlar
Beceri Koçları
Spor Bilimzileri
Uydu kulüpler
Şekil 2
Gençlik Geliştirme
Sorumlusu
Elit Genç Takım
U 18 ve altı
Dokuz yaş altı
..
Pilot Takımlar
Antrenör
Yardımcı
Antrenör
Takım Yöneticisi



Kulüplerin çoğunluğu ( n=22) farklı departmanları
öngördüler ( örneğin teknik, tıbbi,operasyonel, sosyalpsikolojik, eğitimsel )
Bu yapı daha geleneksel hiyerarşik organizasyonel yapıyı
benimsemekteydi. Bu departmanlarda her birimin bir başı
vardı ve GGS’na direk olarak bağlıydı. Final kararı GGS
almaktaydı.
İsveç kulüpleri yaş gruplarında bir antrenör, bir yardımcı
antrenör ve bir takım direktörü ile yapılanmaktaydılar.
Yardımcı antrenör sıklıkla fitness antrenör rolü
üstlenmekteydi. Tipik olarak kulüp tüm yaş kategorileri için
1 kaleci antrenörüne sahipti. 4 İsveç kulübünden ikisi
gençlik departmanının yeniden yapılanmasının planını
yapıyorlardı. İlginç olarak İsveç kulüplerinin birinde
oyuncular karışık yaş gruplarında antrene ediliyordu.
Örneğin U-21, U-19 ve U-18 beraber çalışıyordu ve her
antrenmanda 3-4 antrenör beraber bulunmaktaydı.



Bir çok kulübün benzer departmanları ve simleri varken tam
zamanlı sözleşmeli personel sayısı düşüktü ( örneğin kulüp
başına 2-5 arasında full-time sözleşmeli personel yüksek
pozisyonlarda/ GGS, Teknik Koordinatör, Fitness
Koordinatörü gibi çalışmaktaydı. Antrenörler part-time
çalışmaktaydılar.Full-time antrenörler üst yaş gruplarında
çalışmaktaydılar ve aynı zamanda diğer stratejik sorumluluklar
da üstlenebilmekteydiler.
26 kulüpten sadece dördünde ( 2 Fransız, 2 ispanyol )
antrenörler full-time çalışıyorlardı.
İsveç Futbol Federasyonu 16-19 yaş takımları için tam zamanlı
1 antrenör için finansal destek sağlıyordu. Fakat bu finansal
desteği almak için kulüp, iyi antrenman tesislerini, milli takıma
gidebilecek oyuncuları garanti etmeli ve federasyona sürekli
olarak oyuncuların gelişimi ve programların gelişimi hakkında
raporlar yollamalıydı. Dahası bu antrenörler her yıl profesyonel
gelişim programlarına katılmak zorundaydılar.

Daha önce de belirttiğimiz gibi her kulüp benzer Gençlik
kadroları pozisyonlarına sahip olmakla beraber özel uygulama
rolleri ve sorumlulukları her kulüpte çok az da olsa
farklılaşmaktaydı. GGS’ları bazen daha yönetimsel ve stratejik
rolü, bazen de eylem ve uygulama rolünü benimseme
eğilimindeydiler. İngiltere’den bir menajerin görüşü şöyleydi : “
Bir akademi menajeri tüm zamanlarını antrenörlük yaparak
ya da masada belki de ikisinin ortalaması olarak geçirebilir
“ . Bu kulübün kısmen kültürel yapılanmasına, akademi
menajerinin back-graund’una, deneyimlerine, beklentilerine göre
şekillenir. Benzer şekilde antrenörler farklı yaklaşımlar
benimserler. Bazı kulüplerde antrenörler sadece 1 takımı
çalıştırmak için gelirlerken, diğerleri farklı sorumluluklar alabilir (
örneğin farklı mevkilerin antrenörlüğünü yapmak gibi ). Bazen de
bazı oyuncuları izleyerek / scout / olarak çalışırlar. Hafta sonu
antrenörlerden 5-6 maç seyretmeleri ve ilgi çeken oyuncuları
raporlamaları istenir.



Skinner’e (2005) göre; Bireysel davranışlar grup olgusunu,
organizasyon ortamını etkiler, davranışlar organizasyonun
sosyalleşmesini sağlar, buna bağlı olarak kültür ve aynı ortamdaki
diğerlerinin davranışlarını da etkiler. Bu benzer yapıdaki
organizasyonlarda işlemsel farklılıkları açıklar.
Organizasyon yapısının açık olarak tanımlanması, sorumlulukların
ve otoritenin belirlenmesi, rol karmaşalarını, rol çatışmalarını, aşırı
görevleri üstlenmeyi, bilgi veya sorumluluk eksikliğini engellemeyi
sağlar. Sürpriz olarak kulüplerin çoğunda ( n= 19 )Kadronun
rolleri ve sorumlulukları açık olarak belirlenmemişti. Fakat,
GGS’ları bunun önemini biliyorlardı ve mümkün olduğunca çabuk
olarak bu konuda bir rehber hazırlama ihtiyacı içinde olduklarını
anladılar.
Özet olarak ; genel yapılarda kulüplerin benzer
organizasyonları ve Gençlik Geliştirme Departmanları
olmasına rağmen, ülke ya da kültüre bağlı olmaksızın
benzerlikler bulunmaktaydı.
Organizasyonel İşleyiş Mekanizmaları Ve İletişim;




Daha önce de belirtildiği gibi A takımla gençler arasında
fiziksel ve kültürel bir mesafe vardı. Benzer olarak 3 farklı
uygulama işleminin bu ortamlarda var olduğu görüldü.
Büyük yaş gruplardakilerin ( U-18 ) A takımla aynı tesislerde
antrenman yaptıkları 16 kulüpte görüldü. Aynı saatte
antrenman yapılması düşüncesinin altında A takım
antrenörlerinin genç takım antrenmanlarında oyuncuları
gözlemleyebilecekleri düşüncesi amacına ulaşamadı.
Gençler ve profesyoneller arasındaki kontak spor
direktörleri vasıtasıyla gerçekleştiriliyordu. GGS ile A takım
menajeri ( n= 12 ) arasında doğrudan bir ilişki
görülmüyordu.
Bazı kulüplerde Gençler ve A takımı arasında ve resmi ne
de düzenli bir ilişki vardı ( n= 10 ) Hatta 7 kulüpte coğrafi
ve fiziksel yerleşim farklılıkları bulunmaktaydı.




Bir GGS’na göre ideal durumu A takım ile Akademinin
beraber konuşmaları, beraber antrenman ve maçları
izlemeleridir. Fakat gerçekte A takımının bu durum için
çok zamanı yoktur.
Önemli olan şudur; GGP da farklı organizasyon
pratikleri genel kulüp stratejilerinden bağımsız
görülmekteydi.
Aynı tesislerde antrenman yapanlarda bile gençlerle
profesyoneller arasındaki düzenli, bilgilendirici ve etkili
değildi. Aynı kulüpte farklı oyun kültürleri vardı.
Gençlik alanında bir strateji, bir model, bir felsefe
vardır. Profesyonel alanda ise daha farklıdır.Bunun
neticesi olarak teknik personel arasında
memnuniyetsizlik vardır.



Sürpriz olarak 4 GGS UEFA ‘daki bu değişiklikleri bilmediklerini
söylediler. Kulüplerin çoğunluğu ( n= 22) uygulamalarında
değişiklik yapmak istemediklerini, hali hazırda iyi işler yaptıklarını
ve A takımlarında UEFA’nın istediği sayıda oyuncularının
olduğunu söylediler.
6 GGS UEFA’nın bu müdahalesini olumlu karşılayarak
motivasyonel bir önlem olarak değerlendirdi. Bunun onlara
motivasyon vereceğini, mücadele etmeleri gerektiğini, her şeyin
onlara bağlı olacağını belirttiler. Diğer 4 GGS UEFA’nın
müdahalesinin kulüpte pozisyonlarını güçlendireceğini ve güvenli
hale getireceğini, yönetim kurulunun gözünde daha değerli
olacaklarını söylediler.
Gençlik Gelişim Programının amacına yönelik genel konsensusa
göre şu sonuçlar çıkmaktadır; Oyuncuları A takım için
geliştirmek oyuncuların bireysel gelişimine katkıda bulunmak ve
oyuncuların satılmaları yoluyla finansal karlar elde etmek. Sadece
İsveç Kulüplerinde daha milli yönelimler hedeflenmekteydi.






Woodman ve Hardy(2001)’e göre organizasyonun tüm
üyeleri bu konuda dikkatli olmalı, genel bir amaca doğru
çabalamalı, iletişimi açık, net ve direk yapmalıdır. Bu
yanlış anlaşılmaların önüne geçer. A takım ile Genç
takımlar arasındaki iletişimde A takımın antrenörünün
akademiye ve gençlik departmanına bakışı önemli rol
oynar.
Şekilsel yapıda sadece 2 kulüpte A takım menajerinin
GGS ile direk ilişkisi vardı. Antrenmanlarda aynı
odalarda soyunup giyiniyorlardı ve tüm gelişmeleri
paylaşıyorlardı. Aralarında sürekli bir Feed-back vardı.
İletişimin için sonuç olarak 3 şey söylenebilir.
-Aynı tesislerde antrenman yapmak,
- GGS ile Spor Direktörü arasında direk ilişki
- Şekilsel değil, samimi kontaklar.

SONUÇ
Sonuçlar tüm kulüplerin benzer şekilsel yapılar
içinde oldukları ve yönetim şekillerinin
homojenize ( Aynı şekil haline gelmiş ) olduğu
görüldü. Bu yapılara rağmen uygulamalarla özel
felsefeler, yapılar ve işleyiş mekanizmalarında A
takımla Gençler arasında benzerlik yoktur. A
takıma geçiş prosedürleri farklıdır, iletişim
mekanizmaları farklıdır. A takımla Gençler
arasında iletişim yoktur. Bu boşluk felsefelerin
farklılıklarından kaynaklanmaktadır.


GELECEK YÖNELİMLER
Bulgular Avrupa’nın elit futbol kulüplerinde
yapısal homojenizasyonun var olduğunu ortaya
koydu. Bununla birlikte uygulamalar ve felsefi
pozisyon alma kulüplere bağlı olarak değişir. A
takımla Gençler arasındaki iletişim eksikliği genç
oyuncuların A takıma geçişleri önünde engel
olarak gözükmektedir.
Gelecek araştırmalar özel antrenmanlar ve
destek koşullarının yetenekli genç oyuncuların
profesyonel ortamlara geçişini kolaylaştıracağı
şeklinde sonuçlanmaktadır.
AVRUPA’DAN VE DÜNYADAN
ÖRNEK KULÜP YAPILARI









Almanya: Bayern Münih, Bayer Leverkusen,
Hollanda: Ajax,
İngiltere; Arsenal,
İspanya: Barcelona,
Fransa; Rennes, Sochaux, Auxerre
Bazı Eski Doğu Blok Ülkeleri
İtalya
Portekiz
Türkiye ( GS, BJK, GBirliği, Buca, Bursa, Dard.,
Altay, Gazianteps.)
Almanya






Bayer München:
Sabener st. Ayrı tesisler, tesiste dünyaya örnek
zenginlik
Gençler Liglerinde ilk sıralarda
Schweinsteiger...
U-17 Alman Milli Takım Kaptanı Emre Can
11 öğretmen öğleden sonra ders veriyor.
Bayer Leverkusen




Under-19,U-17,U-16,U-15,U-14,U-13,U-12,U-11,
U-10,U-9,U-8 ve spor okulları
U-11, U-10 Burak Yıldırım, Aşkın Polat/ Antrenör
U-9 Emre Uzun/ Antrenör
U-17 Samet Yeşil ( Almanya U-17 Milli Takım
oyuncusu ve Türkiye’ye 1 gol attı) Kaan Aydın,
Ahmet Küçükoğlu
Hollanda







AJAX:
Ana slogan: TIPS ( Teknik, Kavrama, Kişilik, Sürat
Her yıl 1 veya 2 oyuncu A takıma
Kulüp sistemi 4-3-3
Atak (ofansif),yaratıcı,hızlı,rakibin yarı alanında, fairplay
Tesis zenginliği
Diğer ülkelerde spor okulları ( Yunanistan )
İNGİLTERE




ARSENAL
Stuart TAYLOR,Jermaine PENNANT, David
BENTLEY ( Akademiden yetişen önemli
oyuncular )
Scuat sisteminin gücü
Rezerv takım ve kiralıklar
İSPANYA

BARCELONA

Prebenjamin 2003
Benjamin C 2002
Benjamin B 2001
Benjamin A 2001
Alevin D 2000
Alevin C 2000
Alevin B 1999
Alevin A 1999
İnfantil B 1998
İnfantil A 1997
Cadete B 1996
Cadete A 1995
Juvenil B 1993-1994-1995
Juvenil A 1992-1993 Youth A
Barça B














İngilterede Futbol Okulları
FRANSA


RENNES
FORMASYONDAN KAZANILANLAR
Sylvain Wiltord, Michaël Sylvestre, Ousmane
Dabo, Anthony Reveillère, Jocelyn Gourvennec,
Laurent Huard, Etienne Didot, Jacques Faty,
Grégory Bourillon, Jimmy Briand, Simon
Pouplin, Yoann Gourcuff, Sylvain Marveaux,
Stéphane Mbia, Fabien Lemoine, Yann Mvila,
Jires Kembo-Ekoko, Romain Danzé
TÜRKİYE’DE KARŞILAŞILAN
SORUNLAR VE ÖNERİLER
( FELSEFİ, ORGANİZASYONEL, ANTRENMAN BİLİMİ,
PEDAGOJİK ...)
Sizin görüşleriniz:..............







SIK RASTLANILAN HATALAR
Ana amacın iler aşamada üst düzey futbolcu haline
gelecek yeteneklilerin geliştirilmesi için uzun
vadede plan eksikliği,
Yetenekli sporcuyu keşfetme(tahmin geçerliliği)
Planların kesintisiz olarak uygulanabilirliği
Gençlere yönelik tesislerin yetersizliği
Antrenörlerin yetersizliği ( teknik,pedagojik,...)
Yaşı büyük oyuncu oynatmak
Yaşı küçük oyuncu oynatmak
ÖNERİLER






Kulüp Yönetimlerinin vizyonlarının gözden
geçirilmesi,
Tesislerin reorganizasyonu ( Prof takım ile gençler
arasında fiziksel ve iletişimsel yakınlık)
Genç Takım Antrenörlerinin yeni bakış açısıyla
donanmaları,
Genç takım Antrenörlerinin önemsenmesi ( itibar,
ücret, prim sistemi )
Okullarla işbirliği
Milli Takımlara seçimde reorganizasyon
PROF. DR. MUSTAFA FERİT ACAR
DİNLEDİĞİNİZ İÇİN TEŞEKKÜR EDERİM
BAŞARILAR DİLERİM
BUCASPOR
FUTBOL
AKADEMİ
Antrenör Hüseyin EROĞLU
MİSYON (ÖZEL GÖREV)

BUCASPOR FA , BİLİM VE TEKNOLOJİDEN
YARARLANARAK TÜRK
GENÇLERİNDEN;ULUSLAR ARASI
DÜZEYDE YARIŞMACI OLABİLECEK
KAPASİTEDE ÜSTÜN NİTELİKLİ
FUTBOLCULAR YETİŞTİRMEYİ, BU
HİZMETİN ÖNCELİKLE BUCASPOR VE
MİLLİ TAKIMLARIMIZ OLMAK ÜZERE
TOPLUM YARARINA SUNMAYI GÖREV
EDİNMİŞTİR.
TEKNİK KADRO








TEKNİK SORUMLU
8 TAKIM ANTRENÖRÜ
5 KALECİ ANTRENÖRÜ
PSİKOLOG
2 TANE STAJER ANTRENÖR
RİTİM ANTRENÖRÜ
SCOUTING (İZLEYİCİ ANTRENÖR)
SPOR OKULU ANTRENÖRLERİ
TAKIMLARIMIZ



A2 – U18 – U17 – U16 – U15 – U14 – U13 –
U12
BÜTÜN KATEGORİLERDE 1 YAŞ
KÜÇÜK OYNUYORUZ.
BU YIL TEK TAKIM TÜRKİYE
ŞAMPİYONASINA KATILIYOR.
FUTBOLCULAR



TOPLAM FUTBOLCU SAYISI 150
LOJMANDA 40 FUTBOLCU KALIYOR.
FUTBOLCULARI TEK OKULDA
TOPLUYORUZ.(KİPA LİSESİ).
MİLLİ FUTBOLCULAR



ÇEŞİTLİ YAŞ GURUPLARIN 20 MİLLİ
FUTBOLCUMUZ VAR.
ULUSLAR ARASI BUCA CUP U13 HER
YIL DÜZENLENİYORUZ.
HER YIL 1-2 TAKIMIMIZ YURT
DIŞINDA ÖZEL TURNUVALARA
KATILIYOR.
TESİSLERİMİZ









3 DOĞAL ÇİM SAHA
2 SUNİ ÇİM SAHA
2 TANE MİNİK TAKIMLAR İÇİN SUNİ ÇİM
SAHA.
KAPALI SPOR SALONU
FITNESS SALONU
ÖZEL ÇALIŞMA ALANLARI
PLAJ FUTBOLU SAHASI
FORVET ÇALIŞMA ALANI
EĞİTİM SALONU
VİZYONUMUZ

YETİŞTİRECEĞİ ÜSTÜN NİTELİKLİ
FUTBOLCULAR İLE ÜLKEMİZİN
ULUSLAR ARASI ORTAMLARDA
SÜREKLİ BAŞARILARELDE ETMESİNE
KATKIDA BULUNACAK ÖVÜNÇ
DUYULAN BİR FUTBOL AKADEMİSİ
OLMAKTIR.
AMACIMIZ




TAKIMLARIMIZIN OYUN FELSEFESİ ;
KALİTELİ PAS YAPMAK VE ÇABUK
OYNAMAK.
HEDEFİMİZ GURUP ZEKASI GELİŞMİŞ
FUTBOLCULAR YETİŞTİRMEK
SAHAYA İYİ YAYILARAK BÜTÜN ALANLARI
İYİ KULLANMAK
FAİR-PLAY
BAŞARI
ANTRENÖR
HÜSEYİN EROĞLU
U13 / 98
yaş grubu
U17 / 94
yaş grubu
U14 / 97
yaş grubu
U16 / 95
yaş grubu
U15 / 96
yaş grubu
U12 / 99 yaş
grubu
U11 / 00 yaş
grubu
94 yaş
grubu
2004-05
yaş grubu
2002-03
yaş grubu
95 yaş
grubu
2001 yaş
grubu
96 yaş
grubu
00 yaş
grubu
97 yaş
grubu
98 yaş
grubu
99 yaş
grubu
A-2
RESERV
grubu
U18 / 94 yaş
grubu
Psikolojik Eğitim
Eğitim ve Öğretim
Yöntemleri
Kültürel Eğitim
Pedagojik Eğitim
Özel Fiziksel
Çalışmalar
İletişim Becerisi
Ritim ve Jimnastik
Eğitimi
Fiziksel – Performans
Testleri
Sakatlıklar ve
Rehabilitasyon
Beslenme Eğitimi
Oyun Kuralları
Ergenlik Eğitimi
İletişim Becerisi
Meslek İçi Eğitim
FUTBOLDA
HAREKET
ANALİZİ
Hazırlayan:
Dr. Aykut Eren CANÜZMEZ

İnsan hareketlerinde sınırsız çeşitlilik söz konusudur. Bu
hareketlerin hepsi fizik kuralları doğrultusunda
meydana gelmektedir. Sporcular bu prensipleri doğru
şekilde uyguladıklarında kendilerine büyük avantajlar
sağlamaktadırlar.

Son zamanlarda bilimsel anlayış biyomekaniğin spora olan
katkılarının çok daha fazla olduğunu ortaya koymuştur.
Özellikle genç sporcularda uygulanmasının önemi
vurgulanmaktadır.
Hareketlerin incelenmesi göz yardımına
dayalı olduğu için, hareketi içten yaşayarak
ve algılayarak tamamlamak gerekir.
 Deneyimli antrenörler, üstün hareket
inceleme yetenekleri ile güç bir hareketin
uygulanışında en önemli noktaları ve
hataları kolaylıkla saptayabilirler.

Hareketlerin incelenmesi;
1. Dış Gözlem

Dış gözlem, başkaları tarafından yapılan
hareketleri gözleme ve değerlendirme ilkesine
dayanır.
2. İç Gözlem

İç gözlem, insanın kendi hareketlerinin
kendince algılanması, kendini gözlemesi ve
hareketi kendi bilincinde yeniden yansıtması
görüşüne dayanır.
Sportif Hareketlerin Nitelikleri
 Hareketin
figürsel özellikleri (armonisi),
 Dinamik özellikleri (akıcılığı, esnekliği, iletimi,
ritmi) ve
 Psikolojik özellikleri (öncelleme ve tamlığı)
şeklindedir.
*Bir hareketin niteliksel özellikleri, hareketin
sayısal özellikleri (hızı, salınım sayısı, frekansı
vs) ile paralellik gösterir.

Sportif Hareketlerin Figürsel Özellikleri:

Figürsel özellikler, hareketin dış seyrini belirleyen ve dıştan
görsel olarak algılanabilen özellikleridir.
 Ziklik Hareketler ve Evresel Yapısı:
 Ziklik
hareketler, aynı biçimde arka arkaya
tekrarlanan hareketlerdir. Örneğin; düz
koşu.
 Ziklik
hareketler çoğu kez iki evreden
oluşmaktadır. Bunlar “asıl evre” ve “ara
evre”dir.

Aziklik Hareketler ve Evresel Yapısı
 Aziklik
hareketler, tamamı bir seferde
yapılan hareketlerdir.
 Örneğin;
 Aziklik
Röveşata, vole vuruşları gibi
hareket başlıca üç evreden oluşur.
Birincisi “hazırlık evresi”dir. Hazırlık
evresinden sonra “asıl evre” gelir. Asıl evre
bitince hareket son “bitiriş evresi” ile
tamamlanır.
Kombine Hareketler ve Evresel Yapısı



Kombine hareketler birbirinin benzeri olmayan iki ya
da daha çok hareketin birleşiminden oluşur.
Örneğin; futbolda top sürme ve ardından şut atma
gibi.
Kombine hareketler, ayrı ayrı iki veya daha çok
hareket becerisinin, son ve hazırlık evrelerinin
birbirine bağlanmasıyla oluşan bir “ara” evreye
dayanmaktadır.
Hareketin Armonisi

Hareketin armonisi, belirli bir amaca yönelik
olarak yapılan bir harekette, bu hareketin
bütününü oluşturan her bir ayrı hareketin (kollar,
bacaklar veya başın hareketleri), hareketin
bütünü ile uyum sağlamasıdır.

Estetik açıdan hareketin armonisi; iyi bir
koordinasyonu ve amaca uygun yapılan
hareketin teknik mükemmelliğini yansıtır.
Sportif Hareketlerin Dinamik Özellikleri
 Bu özellikler hareketin ritmi, iletimi, akıcılığı ve
esnekliğidir.

Hareketin ritmi:
 Hareket
ritmi, hareketin bölümlenmesi
olarak tanımlanmaktadır.
Hareketin akışında az ya da çok, kesin olan metrik
bölünmesidir.
Hareketin İletimi

Her bir uzvumuzun ya da eklem hareketinin,
hareketin uygulanışı içerisinde görülebilen arka
arkaya sıralı gidişidir.

Herhangi bir sportif hareketi yavaşlatılmış
gösterimde incelendiğinde; hareketin asıl
evresinin, vücudun tüm eklemlerinde ve tüm
uzuvlarında aynı anda başlamadığı, hareketlerin
belirli bir sıra izleyerek arka arkaya gittiği
görülür.
Gövdeden Ekstremitelere Doğru Hareket İletimi

Gövdeden kollara doğru
Futbolda taç atışı

Gövdeden bacaklara doğru
Futbolda şut atma, örnek gösterilebilir. Hareketin iletimi
gövdeden başlayarak kalça, uyluk doğrultusunda baldırdan
ayaklara doğru olur.

Gövdeden başa doğru
Futbolda kafa vuruşlarını örnek olarak alabiliriz.
Ekstremitelerden Gövdeye Doğru Hareket İletimi

Kollardan gövdeye doğru
Kalecilerin sıçraması sırasında kollar öne ve yukarı
doğru hızla savrularak topun tutulması.

Bacaklardan gövdeye doğru
Kayarak müdahale yapan rakibi geçmek için sıçrama

Baştan gövdeye doğru
Vücudun rotasyonunu gerektiren hareketler sırasında
başın vücudu yönlendirmesi. Dönerek kafa vuruşu.
Hareketin Akıcılığı
 Hareketin
akıcılık niteliği, hareketin üç
şekilde; boyutsal, zamansal ve dinamik
gidişinde kendisini gösterir.
Hareketin Esnekliği
 Hareketin esnekliği bir anlamda hareketin
estetiğini simgeler.
 Yürüme, koşma ve sıçramalar sırasında ayak
parmakları, ayak bileği, diz ve kalça eklemi
üzerinde yaylanarak, hareket yumuşak ve
sessiz bir şekilde tamamlanıyorsa esneklik
niteliğinin kalitesinden söz edilebilir.
Sportif Hareketlerin
Psikolojik Özellikleri:
 Bu grup özellikler kapsamına, amaca
yönelik bir hareketlerin uygulanışı sırasında:
 Gelecek hareketi önceden sezinleme
(öncelleme) ve hareketin tamlığı ögeleri
girmektedir.
Hareketi Öncelleme (Anticipation)
 Önceleme, yapılacak bir hareketin, kendisinden sonra
gelecek olan harekete uyum göstermesidir (Orhun, 1979).

Topu kontrol etmede amacın, kaleye atmak olduğunu
düşünürsek; amaç daha top kontrol edilirken öncellenir.

Burada önemli olan bir nokta da hareketi önceden
imgeleyebilmek için, hareketin daha önceden
denenmiş olması gereğidir.
Yabancı Hareketlerin Öncelenmesi:
 Sportif hareketlerde sporcunun kendi yapacağı
hareketlerin öncellenmesinden başka, oynadığı
topun, rakibinin ya da takım arkadaşının
hareketinin öncellenmesi söz konusudur.
Hareketin Tamlığı
 Bir hareketin tamlığı, amacı ve yapılma koşulları daha
önce belirlenen bir hareket ödevi ile, hareketin
gerçekleştirilmesi arasındaki uygunluk derecesi olarak
ifade edilir.

Üst düzeydeki sporcuların hareketlerinde olağanüstü bir
tamlık görülebilmesine karşın, herhangi bir spor dalına
yeni başlayan kişilerin ve özellikle çocukların
hareketlerinde, büyük ölçüde amaçtan ve amaca giden
yoldan sapma görülür.
Sportif Hareketlerin İlkeleri
Amaca Uygunluk İlkesi:
 Hareketin önceden doğru planlanan şekline
uygun olarak yapılmasıdır.
Ekonomi İlkesi:
 Hareketin yapılması için harcanan kuvvet
ve enerjinin ölçüsünde kendisini belli eder.
Hareketin Tekniği ve Stili:



Belirli bir sportif hareketin en iyi olanaklarla yerine
getirilmesi için, uygulamalarla elde edilen denenmiş
işlemler genellikle teknik olarak nitelendirilir.
Bir sporcu hareketi tekniğine uygun olarak yaptığında,
kendi kişisel özelliklerini bu hareket içerisinde tam
olarak yansıtıyorsa, burada bir stil söz konusu olabilir.
Bir spor dalında teknik öğrenilebilir ve öğretilebilir.
Oysa bir sporcunun stili öğretilemez ve öğrenilemez.
Hareket İncelemesi

Hareket incelemesi;
performansı arttırmak için, en uygun
hareketleri uygulamaya karar vermek amacıyla
sistematik gözlemleme ve iç gözlemleme
olarak tanımlayabiliriz.

Hareket incelemesinde gözlemleme sadece
görüşle sınırlı değildir. Antrenörün diğer
duyularınıda kullanması gerekmektedir.
HAREKET İNCELEMESİNİN
GENEL YAPISI

Çeşitli uzmanlar hareket incelemesini 2
kategoriye ayırmışlardır;

Kapsamlı inceleme
ve
Gözlemleme.



Kapsamlı inceleme: İnsan hareketlerindeki
bütün proçesleri ele almaya dayanmaktadır.
hareket amacının bilgisini,
 gözlemeye hazırlanmayı,
 motor gelişimin
aşamalarını(kuvvet,sürat,dayanıklılık)
 gözlemlemeyi,
 değerlendirmeyi,
 hataları bulmayı ve
 uygun geri bildirimi bize sağlamaktadır.


Gözlemleme: Hareket incelemesinde
gözlemlemeye odaklanmaktır.

Burada önemli olan;
gözlemin nasıl yapıldığı,
 hareketlerin sırasının izlenmesi ve
 muhtemel hataların vurgulanmasıdır.

Gözlemleme, becerinin parçalarına ya da
vücut hareketlerine odaklanmayı gerektirir.

Yavaş ve hızlı hareket eden bölümler, kollar,
bacaklar, gövde, baş hareketleri ve serbest
kalan bölümler ayrı ayrı gözlemlenmelidir.

Antrenörün dikkati başka yöne kaymamalıdır.
Hareketin yavaş bölümlerinde
basitleştirilmiş gözlemleme.
 Hareketin hızlı bölümlerine odaklanarak
hareket bölümlerinin daha kompleks bir
şekilde gözlemlenmesi gerekmektedir.


Antrenörler çıplak gözle, nitelikli gözlem yaparak
yetenek seviyeleri arasındaki farkları, ve sporcuya bağlı
olarak değişiklikleri ayırt etmek zorundadır.
Görsel odaklanma,
antrenörün
bütün vücuda,
gövdeye
ya da
bölgesel yerlere
odaklanmasıyla
gerçekleştirilir.









Hareket genişliği
Hareket (topun)hızı
İncelenecek vücut bölümü sayısı
Vücut bölümlerinin yapısı
Denge
Koordinasyon
Topun gidiş yolu
Spin (döndürme)
Antrenörün odaklanması gereken
bölümlerdir.

Üst vuruş sırasında bacağımızın hızı, topa geliş
açımız, denge sağlama, topa vurulan nokta ve
ağırlık aktarımı, topun hız ve isabetini
etkileyecektir.

Topun gidiş yolu da önem taşımaktadır. Topun
hangi noktasına vurulduğu ve hava ile
sürtünmesi gidiş yolunu belirler.
Futbolda daha çok eğik atış denilen atış şekli
kullanılmaktadır.
Kalecilerin kale atışı sırasında kullandıkları
atış şeklini örnek olarak verebiliriz.
Şekilde, çeşitli derecelerde yapılan eğik atışta
topun mesafe farklılığı bulunmaktadır. J.
Wesson


Topun hızını, topa geliş açısı kadar topun
vurulma noktası ve ayak bileğinin konumu da
belirlemektedir.
Üst vuruş yapan bir futbolcu topun orta
noktasına ayak bileğinin ortasıyla vurmak
zorundadır. Aksi taktirde aktarılacak olan kuvvet
azalır ve topun yönü değişir.

Bunun yanısıra falsolu dediğimiz vuruşlarda,
vuruş tekniğine göre topun sağ yada sol tarafına
vurulması gerekmektedir.

Böyle bir vuruştan sonra topun kendi etrafında
dönmesi (spin) ve havayla sürtünmesinden
dolayı top falso alır ve yön değiştirir.

Antrenörler, gözlem yapmaya
odaklanmaktadırlar ama gözlemlemeden sonra
hata düzeltimi konusunda yeterince zaman
harcamaları gerçeğini unutmamalıdırlar.

Hazırlık

Gözlemleme

Değerlendirme ve Tanı (Teşhis)

Müdahale
Hata düzeltim
basamaklamaları
Hareket yada aktivite hakkında bilgi
 Sporcular hakkında bilgi
 Etkili öğretim hakkında bilgi
 Sistemli gözlemleme hakkında bilgi

Hazırlık

Bilginin kaynakları:
 Deneyim
 Uzmanların
 Bilimsel
görüşü
araştırmalar.
Aktivite bilgisi

Mesleğindeki durumu.

Olası zayıflığı not edebilme ve
kişilerin ön yargılarını değiştirebilme
Deneyim
Antrenör
görüşleri genellikle tüm zorlukların
üstesinden gelir.
Elde
edilebilir, uygun kaynakları profesyonel
düzeyde sporculara aktarabilme.
Sporcuların
kafasındaki soru işaretlerini giderebilme.
Antrenör görüşleri

Gözlemlemeyi belli bir sistem dahilinde
yapabilme becerisini kazanma.
Bilimsel Araştırmalar

Hareketin kilit noktası optimum performans için
gereklidir.

Hareket esnasında vücut
bölümlerinin sırayla birbirini
izleme mecburiyeti ya da koordinasyonu da çok
önemlidir.
Çözüm Özellikleri

Vücut hareketlerini tanımlama.

Beceriyi farklı bölümlere ayırma.

Performans amacının tanımlanması. İkinci sıradaki
amacın önemi.

Vücut bölümlerinin mekaniksel amaçlarını
tanımlama.
Çözüm Özellikleri
Bilginin etkili sunumu

Etkili antrenörler;
-hareket ya da teknik gösteriminde etkili,
-sözlü açıklamalarında kesin,
-özetlerken doğru sıralama yapan,
-sporcuların ilgi alanlarına göre önemli faktörleri doğru bir
şekilde ortaya koyan ve
-sporcunun anlayabileceği öğretim metodunu kullanan
kişilerdir.
Gözlemleme

Gözlemleme
İnsan hareketleri hakkında bütün ilgili
bilgileri planlı bir şekilde toplamak.
Sistematik Gözlemsel
Strateji

Hareket ya da teknik gösterimde
odaklanılması gerekli yerler nereleridir?

Durum nasıl kontrol edilir?

İhtiyaç duyulan gözlemleme sayısı nedir?

Genişletilmiş gözlemleye ihtiyaç olup
olmayacağı?
sorularına cevap aranmalıdır.
 Çevresel kısıtlamalar
 Branşın
kuralları
 Psikolojik
stress
 Yorgunluk
 Becerilerin
birbiriyle etkileşimi
Gözlemlemeye odaklanma

Hareketin aşamaları
 Hazırlık,
uygulama, hareketi sonlandırma
 Hareket safhalarının (serilerinin) vücut
bileşenleri boyunca geçici durumları.
 Denge
 Birçok
teknikte hareket, denge değişiminden
dolayı oldukça etkilenir. Bu konuya önem
verilmelidir
Gözlemlemeye odaklanma

Genelden özele
 Antrenörler
hareketin tüm bölümlerini dikkate
alırlar.
 Eğer antrenör bazı şeylerin yanlış olduğunu
hissederse vücudun bölümlerine ya da hareketin
safhalarına odaklanması gerekir.
Gözlemlemeye odaklanma

Yapılacak hareket ya da teknik gösterim mümkün olduğu
kadar gerçeğe uygun ortamda gözlemlenmelidir.

Hareket düzleminin kullanıldığı taraftaki açı (sağ) çok
genel olarak kullanılır.
Bir çok harekette çeşitli anahtar noktalar bulunmaktadır.

Gözlemsel Durum
Dikkat
dağıtıcı ya da hareket eden objeler
olmadan sabit arka planda gözlemleme
önerilmektedir.
Yatay
/yada dikey referans noktaları bazı
durumlara yardımcı olabilir.
Avantajlı Noktalar
Antrenörün
ile ilgilidir
hareket ile arasındaki mesafe hareketin hızı
Daha
hızlı hareket daha büyük görüş mesafesi
gerektirir ve daha uzaktan incelenmelidir.
Hareket
yavaşsa, daha yakından incelenebilir.
Avantajlı Noktalar


Denemelerin etki sayısı:
 Sporcunun tutarlılığı
 Antrenörün gözlem tecrübesi
 Becerinin karmaşıklığına bağlıdır.
Tavsiye edilen 5 ile 8 denemedir
Gözlemlemelerin sayısı
Genel
yapılan gözlemlemeden daha fazla
bilgi toplamaya dayanır.
Video kullanımı
Birçok gözlemci kullanma
Birçok duyuyu kullanma
İle gerçekleştirilir.
Genişletilmiş Gözlemleme



Sporcunun kendini gözlemlemesi (iç gözlem)
antrenörün bilgi toplamasına eklenebilir.
Örneğin: sporcu nasıl hissettiğini geribildirimle
sağlayabilir.
Sporcunun motivasyonu süreç içerisinde ortaya
çıkar ve önerileri uygulayabilir.
Sporcunun gereklilikleri
Değerlendirme & Tanı
(Teşhis)

Değerlendirme – hareketin niteliğinin kararı;
performansın kuvvetli ve zayıf tarafları.

Tanı – çözümsel inceleme ve belirtilerden problemi
ayırt etme.
Değerlendirme & Tanı
(Teşhis)





Performans değerlendirmesinde, eksiklik
Hareketin istenen sıra içerisinde gerçekleşmemesi
Harekette aşırılık
Beceriyi ilk defa öğrenen sporcular, çok geniş
boyutta hata değişkenleri sergilerler.
Yetenekli ya da tecrübeli sporcu daha tutarlı veya
uyumludur.
Değerlendirme

Tanımlanan hatalar ile nasıl ilgilenmeliyiz?

Harekette bulunan hatalardan sadece birine
odaklanma, hata düzeltiminde etkili
olmaktadır.
Teşhis
Hata düzeltiminde öncelik




Bir önceki hareketle ilişki
Etkili gelişme (hangi düzeltim gelişimi
arttırır)
Hareket sırası (zor olan hareketler
hangileridir)
Düzeltilecek harekete karar verme
Antrenör ve sporcunun hata hakkındaki görüşleri önem
taşımaktadır.
Olması gerekenden fazla geribildirim vermeme
Açık olma
Geribildirimi daha sonraya bırakmama
Pozitifliği koruma
Geribildirim sıklığını ayarlayabilme
Cümleleri düzgün kurma
Değişik yaklaşımları kullanma.
Sporcu görüşlerini değerlendirme
Geribildirim
Düzeltme






Pozitif pekiştirme
Modelleme
Fiziksel rehberlik
Uygulamayı değiştirmek (modifiye)
Antrenmanı belirlemek
Kullanılacak malzemeyi saptamak
İLGİNİZE
TEŞEKKÜRLER
Dr. Aykut Eren CANÜZMEZ
Ege Üniversitesi