Transcript Değer Zinciri - Konya Karaman 2023 Vizyonu

DEĞER ZİNCİRİ
Doç.Dr.Erol SAYIN
ODTÜ
Endüstri Mühendisliği Bölümü
Ocak 2011
DEĞER ZİNCİRİ
•
Değer Zinciri; üretim fikrinden satış sonrasına
dek uzanan süreci, her aşamasında yönetmek
ve her kademede artan katma değerden daha
çok pay almayı anlatır.
DEĞER ZİNCİRİ
“Değer zinciri” terimini ilk olarak Michael Porter
kullanmıştır.
Porter’in getirdiği yenilik, daha önce odaklanılan
“sunum (arz)” zinciri yerine “değer yaratma”ya
odaklanılmasıdır. Sunum zinciri analiziyle
karşılaştırıldığında, değer zincirinde daha geniş
bir bakış açısı karşımıza çıkmaktadır.
DEĞER
Genel anlamıyla bir müşterinin ödediği fiyatın
karşılığında elde etmiş olduğu teknik, ekonomik
ve sosyal yararlar ve hizmetlerin parasal
karşılığıdır.
Dolayısıyla “değer”, para ile ifade edilebilir.
Kısaca müşterinin ödediği fiyat için elde etmiş
olduğu “net fayda”dır.
DEĞER YARATMA
SÜREÇLERİ
a) Tasarım (kavramdan ürüne)
b) İmalat (siparişten teslimata)
c) Satış sonrası (ürün ömrü boyunca)
ÜRETİM HATTI, LOJİSTİK,
DEPOLAMA
BOEING ÜRETİM HATTI
FONKSİYON, DEĞER ve
MALİYET
Fonksiyon; ürünün performansı, sağlamlığı,
kalitesi ve güvenilirliği ile ölçülmektedir ve
müşterileri tatmin etmek zorundadır.
Değer; gerçek müşteri gereksinmeleri, gereken
zaman, kalite ve öncelikte karşılanırsa bir anlam
ifade eder.
Maliyet ise; kaynaklar (zaman, enerji, insanlar,
para ve hammadder) için yapılan
harcamalardır.
DEĞER, FONKSİYON ve
MALİYET
Değer = Fonksiyon / Maliyet
Bu fomüle göre “değer”, ürün veya sürecin
çalışması (fonksiyon) ve olabilir en az maliyetle
satılması için sahip olması gereken
performanstır.
Başka bir deyişle, ürünün müşterilerin talep ettiği
ihtiyaçları karşılamada sağladığı faydanın, o
ürünün elde edilmesi için katlanılan maliyete
oranıdır.
DEĞER YÖNETİMİ
Ürüne değer katmak ve gereğinden fazla kaynak
tüketimiyle oluşan israfı gidermek, başka bir ifadeyle
değeri en üst seviyeye çıkarmak için sistematik ve
ekipler tarafından yapılan çalışmalar, “değer
yönetimi” olarak adlandırılır.
Tedarikçilerden nihai müşteriye kadar tüm
aşamalarda ürün ve süreçlerin etkinliğini artırmak ve
devam ettirmek, dolayısıyla rekabet avantajı elde
etmek için kullanılır.
DEĞER YÖNETİMİ
Değer yönetimi, şirket dışında müşterinin tatmin
edilmesine, şirket içinde de israfın yok edilmesine
odaklanır. Değer yönetiminin genel amacı ürün
tasarımından sorumlu ekibin müşteriye yaratacağı
değer ile şirkete yükleyeceği maliyet arasında
dengeyi kurmasına yardımcı olmaktır.
DEĞER SİSTEMİ
Bir firmanın “tedarik zinciri”; tedarikçilerini,
dağıtımcılarını ve müşterilerini içeren daha geniş
bir sistemin parçası olarak görülür.
Eğer bir firma ileri derecede bir dikey
entegrasyona katılmak isterse, kendinden önce ve
sonra gelen etkinlikleri iyi koordine etmelidir.
SİSTEM YAKLAŞIMI
Sistem yaklaşımı biyolog Ludwig Van Bertalanffy
tarafından ortaya atılan ve modern yönetim
teorisinin felsefi temelini oluşturduğu kabul edilen
“Genel Sistem Teorisi” ne dayandırılan bir modern
yönetim tekniğidir.
Sistem, birbirlerine bağımlı olan iki veya daha fazla
parça ve alt sistemden oluşan, işleyiş ve özellikleri
açısından belirli bir sınırı olan ve diğer sistemlerden
ayırt edilebilen örgütlenmiş ve bölünmez bir
bütündür.
SİSTEM YAKLAŞIMI
Bir “sistem”in özellikleri:
1. Belirli parçalardan meydana
gelir.
2. Bu parçalar arasında sıkı bir
ilişki vardır.
3. Bu parçalar aynı zamanda dış
çevre ile ilişkili olan bir bütünü
meydana getirir.
SİSTEM YAKLAŞIMI
Sistem yaklaşımının yararı; parçalardan çok
bütüne, denge halinden çok değişimine, bir
organizasyonun kendi başına çalışmasından
çok içinde bulunduğu çevreyle birlikte ele
alınmasına gereken önemi vermesidir.
SİSTEM YAKLAŞIMI
Golf Alanı Geliştirmenin Sistem (Dinamiği) Yaklaşımıyla Ele
Alınması
DEĞER ZİNCİRİ
Herhangi bir işkolundaki bir işletme için ‘değer
zinciri’, temel hammadde kaynaklarından son
kullanıcıya ulaşan tüketim mallarına kadarki
süreçte yer alan tüm aşamalarda, değer yaratan
etkinliklerin birbirine bağlı bütünüdür.
“Sütaş’ın “Türkiye’nin Sütçüsü” olma misyonuyla, sütün
doğasındaki değerleri toplum yararına sunmak için
geliştirdiği “Ottan Sofraya Süt Değer Zinciri” yönetimiyle
sürdürdüğü faaliyetlerin ardında dev bir kurumsal yapı var.
“
DEĞER ZİNCİRİ
Rabobank (Hollanda’nın Ziraat Bankası):
“Tarım ve gıda tanımı son tüketiciye kadar bütün bir değer
zincirini içeriyor. Bu anlayış ile baktığımızda ürünün
yetiştirilmesi, ticareti, işlenmesi, paketlenmesi ve nihai
olarak tüketiciye sunulduğu satış noktaları da dahil tüm
zinciri kapsıyor.”
DEĞER ZİNCİRİ
Büyükbaş Hayvancılık
DEĞER ZİNCİRİ
DEĞER ZİNCİRİ
Enerji Sektörü: Kaynak-Üretim-İletim-DağıtımTüketim
DEĞER ZİNCİRİ
DEĞER ZİNCİRİ
Telekomünikasyon Sektörü
DEĞER ZİNCİRİ
DEĞER ZİNCİRİ
Herhangi bir işkolundaki bir işletme için ‘değer zinciri’, temel hammadde
kaynaklarından son kullanıcıya ulaşan tüketim mallarına kadarki süreçte yer alan tüm
aşamalarda, değer yaratan etkinliklerin birbirine bağlı bütünüdür.
DEĞER ZİNCİRİ
DEĞER ZİNCİRİ
“Otomotiv sektörü değer zincirinin en geniş olduğu sektörlerden
biri. Bugün büyük bir üretim tesisi yüzlerce farklı tedarikçi ile
çalışmak durumunda. Dolayısıyla otomotiv sektöründeki
şirketler, tedarikçileri veya üreticiler ile entegre bir yapı
içerisinde çalışmak, bazı iş süreçlerini ve bilgileri etkin biçimde
paylaşmak, kısacası birbirilerinin iş ortağı olmak durumunda
kalıyor…Microsoft“
“Otomotiv değer zincirinin her halkasındayız... Perakende,
Finans”, İkinci El, Yedek Parça ve Satış Sonrası Hizmetler,
Üretim, TüvTürk… Doğuş Otomotiv”
DEĞER ZİNCİRİ
DEĞER ZİNCİRİ VE
KARLILIK
İşletmelerin değer zinciri içindeki etkinliklerini
gerçekleştirme biçimleri, karlılığı iki şekilde
etkilemektedir: etkinliklerin maliyet yapısı ve
müşteri memnuniyeti.
Değer zincirinin ilk aşamalarında Ar-Ge/Tasarım
gibi etkinlikler maliyeti artıracak ancak zincirin
son aşamaları arasında yeralan pazarlama gibi
etkinliklerin maliyetini ise düşürebilecektir.
DEĞER ZİNCİRİ VE
KARLILIK
Dolayısıyla değer zinciri sürecinde yeralan her
etkinliği bağımsız olarak ele almak yerine,
“etkinlik karmaları”nın maliyetler, gelirler ve karlar
üzerindeki topyekun etkilerine bakmak gereklidir.
PORTER VE STRATEJİLER
Porter’a göre işletmelerin rekabet avantajı
sağlamaya yönelik olarak izleyebilecekleri iki ana
strateji sözkonusudur:
a) Düşük maliyet (rakiplere göre düşük maliyete
erişme) ve
b) Farklılaşma (müşteri açısından “tek” olabilecek
bir ürün ya da hizmet sunumu) stratejileri.
PORTER VE STRATEJİLER
DÜŞÜK MALİYET STRATEJİSİ YAKLAŞIMI:
a) Üretimde ölçek ekonomisi (Geely),
b) Deneyim eğrisinin etkisi (FIAT),
c) Sıkı maliyet denetimi (HP),
d) Hizmet, satış, pazarlama, Ar-Ge gibi
alanlarda maliyeti enazlama (Philips).
PORTER VE STRATEJİLER
FARKILAŞMA STRATEJİSİ YAKLAŞIMI:
a) Ürün tekliği (iPad, Intel),
b) Müşteri hizmetleri (Darty, Amazon),
c) Ürün tasarımı (IKEA, Renault
VelSatis),
d) Teknoloji (Google, Samsung)
HEDEF MALİYETLEME
DANIŞIKLI İŞGÖRME VE
İŞBİRLİĞİ
Değer zinciri etkinlikleri gerçekleştirilirken değişik
grupların işbirliği içinde çalışması gerekmektedir.
Danışıklı iş görmenin, her zaman için ortak olma
anlamında olmadığını belirtmek gerekir. Zincirin
değişik aşamalarında, birbirine rakip olan
kuruluşların rakip kalmaya devam edecek
olmakla birlikte, düşmanca olmayan aksine
işbirliği ilişkileri geliştirmeleri, böylece çatışmada
israf olacak kaynakların işbirliği ortamına
kayması beklenmektedir.
DANIŞIKLI İŞGÖRME VE
İŞBİRLİĞİ
“Porsche firması Avis Rent A Car ile anlaşarak
havaalanlarında Porsche sahibi müşterilerinin
Avis'in otoparklarından ücretsiz olarak
yararlanmasını sağladı.”
DEĞER ZİNCİRİ ANALİZİ VE
REKABET
“Değer zinciri analizi”; maliyet hareketlerini ve
potansiyel farklılaşma kaynaklarını anlamak için
işletmedeki etkinlikleri stratejik açıdan ilişkili
etkinliklere ayırır.
Her sektör ve ürün için farklı değer zincirleri
sözkonusudur. Dolayısıyla her bir işletmenin değer
zinciri özgüldür.
DEĞER ZİNCİRLERİNDEKİ
ETKİNLİKLER
Rekabet avantajı elde etmek ve sürdürmek,
işletmenin sadece kendi katıldığı değer zinciri
bölümünü değil, tüm değer dağıtımı sisteminin
kavramasını gerektirmektedir. Dolayısıyla “katma
değer”den daha geniş bir bakış açısı gereklidir.
Değer zincirleri, ürün veya hizmet elde edilirken
gerçekleştirilen “etkinlik dizileri”dir. Her dizi bir
anlamda “değer paketi”dir.
ALT DEĞER ZİNCİRLERİ
•
“Değer zincirinin farklı aşamalarından her birisinin de kendi
içinde bir değer zinciri olabilir. Örneğin imalat, değer
zincirinin bir aşamasıdır. Ancak imalat aşamasında da
değer, arka arkaya bir dizi etkinlik ve komponentin bir
araya gelmesi suretiyle yaratılır. Örneğin bir otomobili
üretebilmek, kabaca, önce yassı çeliğin preslenerek
kaporta için şekil verilmesi, ardından şasi üzerine monte
edilmesi, motorun takılması, araç içi aksamlarının
yerleştirilmesi, tekerleklerin montajı, boya vb. gibi bir dizi
etkinlik ve komponentin arka arkaya montajı ile
mümkündür.” Arman Kırım
DEĞER ZİNCİRİ
ETKİNLİKLERİNİN
GRUPLANMASI
Değer zinciri içinde yeralan etkinlikler iki ana
grupta toplanabilir:
1) Temel etkinlikler, ve
2) Destekleyici etkinlikler.
DEĞER ZİNCİRİ
ETKİNLİKLERİNİN
GRUPLANMASI
3 Temel Etkinlik:
a) İçsel Lojistik: girdi alımı, depolanması, ve
işlemenin bölümlerine taşınması,
b) İşlemler: girdilerin son ürüne dönüştürülmesi
süreci,
c) Dışsal lojistik: ürünün depolanması ve
müşterilere teslim edilmesi.
DEĞER ZİNCİRİ
ETKİNLİKLERİNİN
GRUPLANMASI
4 Destekleyici Etkinlik:
a) Elde Etme: gereken girdilerin eldesi,
b) Teknoloji Geliştirme: ürün, üretim veya hizmet
süreçlerinin geliştirilmesi,
c) İnsan Kaynakları Yönetimi: eğitim, geliştirme,
ödüllendirme,
d) İşletme Altyapısı: planlar, finansman temini ve
denetimi,…
DEĞER ZİNCİRİ
ETKİNLİKLERİNDE MALİYET
Temel ve destekleyici etkinliklerin herbiri bir
maliyete yolaçmakta ve maliyete bir değer
eklemektedir.
Değer zincirinin tanımlanmasından sonra, ortak
işletme giderleri ve gelirleri de her bir değer
etkinliğine dağıtılmak ve atanmak zorundadır.
DEĞER ZİNCİRİNDE
MALİYET ANALİZİ
Maliyet analizinin başlangıç noktası değer
zincirinin tanımlanmasıdır.
Değer zinciri etkinliklerinin en uygun (optimal)
karmasını oluşturmak için, etkinliklerin maliyetleri
ve maliyetlerin de farklı ürün ve müşterilere nasıl
dağıtıldığı üzerine ayrıntılı bilgi gerekir. Bu
bilgiler, “değer zinciri maliyet analizi” sonucunda
elde edilir.
DEĞER ZİNCİRİNDE
MALİYET ANALİZİ
İçsel Maliyet Analizi: Karlılığın kaynaklarını ve içsel değer
yaratma süreçlerinin maliyet durumlarının belirlenmesi.
İçsel Farklılaştırma Analizi: İçsel değer yaratma süreçlerinin
içinde maliyet içeren farklılaştırıcı kaynakların araştırılması.
Dikey Birleşme Analizi: Müşterilere dağıtılan değeri en çok,
maliyeti de en az yapacak şekilde dış satıcı ve müşterilerle
işletme arasındaki ilişkilerin ve bileşik maliyetlerin
çözümlenmesi.
DEĞER ZİNCİRİNDE
MALİYET ETKENLERİ
Değer zinciri tanımlandıktan sonra değer zincirindeki
her bir etkinliğin maliyetlerinin oluşumuna etki eden
etkenler belirlenmelidir.
Etkenler iki ana grupta toplanır:
1) Yapısal etkenler, ve
2) İşlemsel etkenler.
DEĞER ZİNCİRİNDE
YAPISAL MALİYET
ETKENLERİ
Beş Yapısal Maliyet Etkeni:
a) Ölçek: Üretime yönelik olarak yapılan
yatırımlar (Ar-Ge, pazarlama araştırmaları gibi),
b) Genişlik: dikey birleşme derecesi,
c) Deneyim: işletmede biriktirilmiş deneyimler,
DEĞER ZİNCİRİNDE
YAPISAL MALİYET
ETKENLERİ
d) Teknoloji: kullanılan teknolojiler,
e) Karmaşıklık: Müşteriye sunulan ürün ve
hizmetlerin yelpaze genişliği.
Yukarıda sayılan her bir yapısal etken, ürün
maliyetlerini etkileyen tercihlerle ilgilidir.
DEĞER ZİNCİRİNDE
İŞLEMSEL MALİYET
ETKENLERİ
Beş İşlemsel Maliyet Etkeni:
a) Çalışanların Katkısı: işgücünün “sürekli
iyileştirme”ye katılımı,
b) Toplam Kalite Yönetimi: işgücünün toplam
ürün/hizmet kalitesine katkısı,
c) Kapasite Kullanımı: kapasite kullanım oranı,
DEĞER ZİNCİRİNDE
İŞLEMSEL MALİYET
ETKENLERİ
d) Ürün Tasarımı: Endüstriyel ürün tasarımının ya
da hizmet süreç tasarımının etkililiği,
e) Müşteri ve Satıcılarla Birleşimi: İşletmenin değer
zincirine göre ortaya çıkan satıcı veya müşterilerle
birleşim olanakları.
DEĞER ZİNCİRİ AŞAMALARI
(özet tekrar)
• Temel ana ve altgrup etkinlikleri belirle,
• Destek ana ve altgrup etkinlikleri belirle,
• Temel ve destek etkinliklerin maliyetini belirle
(Maliyet merkezleri yaklaşımını kullan),
• Temel ve destek etkinliklerinin müşteriye
sağladığı değeri tespit et (uzmanların müşteri
bazında araştırma yapmalarını sağla)
KAR MARJINI ARTIRMA
(özet tekrar)
• Etkinlik maliyetlerini azaltmaya çalış; ürünü
piyasa fiyatı ile sat,
• Etkinlik maliyetleri aynı kalsın; ürünü
farklılaştırarak fiyatı yükselt,
• Temel ve destek etkinliklerle ilgili değer zinciri
analizini rakiplerle kıyasla.
•
M.E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance, Free Pres: 1985, s. 137
SÜRDÜRÜLEBİLİR
REKABET
Sürdürülebilir rekabet gücü, işletmenin, mevcut
ve gelecekteki rakiplerinin taklit çabalarına
karşın farklı kalmayı başarmasını sağlayacak
bir değer yaratma stratejisi uygulamasıdır.
REKABET AVANTAJININ
SÜREKLİLİĞİ
Her bir değer etkinliği için sürekli ve sürdürülebilir
bir rekabet avantajı elde etmek için şu sorulara
yanıt verilmelidir:
a) Bu etkinlikteki maliyetler, etkinliğin yaratacağı
değer (gelir) sabit kalmak koşuluyla düşürülebilir
mi?
b) Bu etkinliğin yaratacağı değer (gelir),
maliyetlerin sabit kalması koşuluyla yükseltilebilir
mi?
DEĞER ZİNCİRİ ANALİZİNİN
DİĞER KATKILARI
1) İşletmenin değer zincirlerinin değişik
kademelerinin incelenmesi sonucunda işletme
etkinliklerinin genişletilmesi veya daraltılması
kararlarında,
2) Herhangi bir etkinliği işletmede tutma veya
dışarı yaptırma ve ticari işbirliği kararlarında,
3) Sektördeki diğer işletmelerle kıyaslama
(benchmarking) yapmada,
KÜRESEL REKABETTE
GÜNCEL DURUM
KÜRESEL REKABET
ORTAMINDA DEĞER
ZİNCİRİ YAKLAŞIMINI
UYGULAYARAK BAŞARI
ELDE ETMİŞ KURULUŞ
ÖRNEKLERİ
DELL
Kuruluş tarihi ve kurucu: 1984, Michael Dell
İş modeli: Kendi tasarımladığı ve ürettiği
bilgisayarları tüketiciye adresinden doğrudan
satmak. Satış sonrası servis hizmetlerini
müşterilerin evine teknisyen yollayarak
sağlamak.
DELL
1993’te en büyük beş bilgisayar üreticisinden biri
oldu.
dell.com adresinden satışa başladıktan 7 ay
sonra günde 1 milyon dolarlık satışa erişti.
1999’da müşterilerine online e-Destek hattını
sundu.
2001’de küresel pazarda bir numara oldu.
DELL DEĞER ZİNCİRİ
DELL
“Michael Dell, Dell Computers şirketini tamamen farklı bir iş modeli
üzerine kurmuş ve şirketini sektörün bir dönem dünyadaki en
kârlı şirketi haline getirebilmiş olan bir girişimcidir. Dell şirketinin
iş modeli ‘doğrudan pazarlamaya‘ dayalıdır. Bu modelin özelliği,
değer zincirindeki geleneksel etkinliklere bazı çok önemli
farklılaşmalar getirmiş olmasıdır. Müşteriler kendi istedikleri
özellikleri içeren konfigürasyon siparişlerini telefonla (ileriki
yıllarda dell.com üzerinden) firmaya geçiyor, bunun ardından
Dell bu özel istek PC’leri kısa zamanda üretip, biten ürünü
müşterilerin adresine doğrudan teslim ediyordu.” Arman Kırım
DELL
DELL böylece müşteri siparişlerini rakiplerinden
çok daha hızlı şekilde (online)ve müşterilerinin tüm
isteklerini tam olarak yerine getirerek
karşılayabilirken; stok maliyetlerini en az düzeyde
tutabildi,
Tahsilatı da satıştan ortalama beş gün içinde tahsil
ederek piyasada en hızlı biçimde
gerçekleştirebildi. Böylece nakit akışına hakim
olarak da rakiplerine üstünlük sağladı.
DELL
Sektörde teknolojik yaşam ömrünün çok kısa
olmasının getirdiği dezavantajları en son
teknolojiyi en önce müşteriye sunarak ve hemen
hemen sıfır stokla çalışarak avantaja çevirdi.
Üstelik piyasadaki en geniş, hatta sınırsız ürün
çeşitliliğini müşteriye sunarak.
DELL
DELL kurumsal satışları da bu şekilde organize etti.
Firmalar ve kuruluşlar kendileri için özel tasarlanmış
bir web sayfasına girip istedikleri bilgisayar
konfigürasyonunu oluşturabiliyordu. Kısa sürede
kurumsal bilgisayar satışları toplam satış hacminin %
85’ine erişti. Tedarikçilerine de özel bir sayfadan giriş
sağlayarak siparişleri görmelerini ve böylece pazar
eğilimlerini yakalamayı ve sağlıklı üretim planları
yapmayı sağladı.
DELL
DELL’in iş modelinin başlıca iki sakıncası vardı:
Yüksek kargo bedelleri: Müşterilere doğrudan
fabrikalardan sevkiyat yaparak yani aradan
depoyu çıkartarak kargo giderlerini önemli
oranda azalttı.
Ekonomik olmayan ölçeklerde üretim:
Dağıtıcı/bayi gibi kademeleri devreden çıkartarak
ekonomi sağladı.
DELL
DELL’in bu modelle yakaladığı iki önemli avantaj:
Negatif iş sermayesiyle çalışmak: DELL’in
büyümesini bir anlamda tedarikçiler finanse etti
(girdi malzeme maliyetleri yaklaşık % 73).
Müşterilerle online bilgi ilişkisinde olduğu için
geleceğe dönük planlarını/tahminlerini çok
sağlıklı yapabilmek.
HAVAYOLU DEĞER ZİNCİRİ
Havayolu Sektöründe Değer Zinciri
Kaynak: Kuyucak ve Şengür (2009)
HAVAYOLU DEĞER ZİNCİRİ
Havayolu İşletmelerinde Değer Zinciri
Kaynak: Kuyucak ve Şengür (2009)
easyJet
easyJet
easyJet
Havayolu sektörü; doğası gereği küresel, ekonomik
olarak önemli, gelişmiş teknolojiye bağımlı ve
yoğun rekabetin yaşandığı karmaşık bir hizmet
sektörüdür. Dünya çapında yasanan serbestleşme
eğilimleri, işbirlikleri, yükselen yakıt maliyetleri,
düşen bilet fiyatları, çevre ve güvenlikle ilgili
endişeler, gibi faktörler de rekabeti
körüklemektedir.
easyJet
Havayolu işletmeleri değer zincirinin büyük
bölümünde az sayıda tedarikçi ile karşı karşıyadır.
Örnegin, dünyada büyük gövdeli uçakların üretimi
yalnızca Boeing ve Airbus uçak gövde üreticileri
tarafından yapılmaktadır. Buna ek olarak, havayolu
işletmeleri alternatifinin çoğu zaman mevcut olmadığı
havaalanları, hava trafik hizmetleri ve yer hizmeti
işletmelerinden hizmet satın almak durumunda
kalmaktadır.
easyJet
Bu yoğun rekabet ortamında ayakta kalabilmenin
anahtarı, sürdürülebilir bir rekabet avantajına sahip
olabilmektir. Rekabet avantajı, müşteriye
rakiplerinden daha farklı (ayırt edici) fayda
sağlamaktır. Rekabetçi avantajın elde edilebilmesi
için müşteriye sağlanan değerin maliyetine oranla
rakiplerinin sağladığı değerden daha fazla olması
gerekmektedir. dayanmaktadır.
easyJet
Hava taşımacılığı insan ve yüklerin havadan
taşınarak sağladığı yer ve zaman faydası ile değer
yaratmaktadır. Havayolları, taşıma faaliyetinin
gerçekleşmesi için havaalanları, hava trafik hizmet
birimleri, uçak üreticileri ve bakım işletmeleri gibi
sektörde yer alan diğer bileşenlerle ilişki içindedir.
easyJet
Süreçte yer alan tüm elemanlar arasındaki
bağlantılar ve eşgüdüm hava taşımacılığı
sektörünün değer zincirini oluşturmaktadır. Bu
değer zincirinin sonunda ortaya çıkan değer, son
kullanıcıya sunulan güvenli ve etkili hava
taşımacılığıdır.
easyJet
easyJet Güzergah Ağ Yapısı
klasik havayolları
merkez üslü yıldız yapı
easyJet şimdi
dağıtık yapı
easyJet gelecekte
bağımsız güzergahlar
easyJet
Filo Genişlemesi ve Uçak Dağılımı
easyJet DEĞER ZİNCİRİ
Klasik/geleneksel havayolu işletmelerinin bir tek
merkez üssü vardır ve güzergahlar o üs çevresinde
bir yıldız topolojisi sergiler. Örneğin THY’nin
merkez üssü Atatürk, Pegasus’un Sabiha Gökçen
havalimanlarıdır.
easyJet şu anda 289 güzergahında tek üs yerine
çok sayıda havalimanını (17) üs olarak
kullandığından dağıtık bir topolojik ağ yapısına
sahiptir.
easyJet DEĞER ZİNCİRİ
Gelecekte ise üs kavramını tamamen bırakmayı ve
müşteri taleplerine bağlı olarak belirlenecek
bağımsız güzergahlarda uçmayı planlamaktadır.
Böylece uçakların havada kalma süresi en çok,
kabin ekibi ve pilot maliyeti en düşük olacak,
müşteri memnuniyeti ise yükselecektir.
easyJet DEĞER ZİNCİRİ
Koltuk Başına Maliyet Düşüşü
easyJet DEĞER ZİNCİRİNDE
maliyet düşüşünü sağlayan etkenler
1) Fiyatlandırma sistemi:
“easyJet’in fiyatlandırma ilkesi oldukça basittir. Fiyatlarımızın
tümü, müşterilerimize uçuş yerini ve zamanını belirlemede
esneklik sağlayacak şekilde tek yönlü seferler için ilan
edilmektedir. En ucuz fiyatlardan yararlanmak belirli şartlara bağlı
değildir (örneğin, diğer geleneksel havayolları şirketlerinin çoğu
Cumartesi gecesi gittikleri yerde kalan müşterilerine ucuz bilet
sağlamaktadır; diğer bir deyişle aynı günde iş veya alışveriş
amaçlı gidiş/dönüş yolculuğu yapan kişilere ucuz uçuş olanağı
sunmamaktadır).
easyJet DEĞER ZİNCİRİNDE
maliyet düşüşünü sağlayan etkenler
Fiyatlarımızı belirlerken arz ve talep ilkesine göre
hareket ediyoruz. Bu nedenle, yerinizi ne kadar
erken yer ayırırsanız, ödeyeceğiniz fiyat da o kadar
düşük olmaktadır. Ancak bazı durumlarda, yine
pazar koşulları nedeniyle fiyatlarımızı daha da
düşürebilmekteyiz.”
easyJet DEĞER ZİNCİRİNDE
maliyet düşüşünü sağlayan etkenler
2) Rezervasyon sistemi:
“Rezervasyon sistemimiz, her gün yapılan
rezervasyonları tüm gelecek seferlerimiz için inceler ve
seferlerin ne kadar rağbet göreceğini önceden tahmin
etmeye çalışır. Satılan koltukların yüzdesi normal
değerlerden daha yüksekse fiyatlar artar. Böylece, çok
rağbet gören seferlerdeki koltukların tümünün aylar
önceden tükenmesi riskini ortadan kaldırmış oluruz.
easyJet DEĞER ZİNCİRİ
maliyet düşüşünü sağlayan etkenler
“Böylece son anda karar verme esnekliğiniz
sağlanmış olur; üstelik aynı yolculuğu yine aynı
saatte, ayrı bir şirketle yapacağınızdan çok daha
Ucuza yapabilirsiniz.”
easyJet, tüm seferleri için rakipleri arasında en
ucuz fiyatı sunma konusunda kararlıdır.”
easyJet DEĞER ZİNCİRİNDE
maliyet düşüşünü sağlayan etkenler
3) Biletsiz bir havayolu:
“Uçmak için sadece pasaportunuza ve
rezervasyon referans numaranıza ihtiyacınız
vardır. Bu, müşterilerini yolculuktan önce bilet
alma endişesinden kurtarırken easyJet’in de kendi
maliyetlerini düşürmesini sağlar.”
easyJet DEĞER ZİNCİRİNDE
maliyet düşüşünü sağlayan etkenler
4) Havaalanlarının verimli kullanımı:
”easyJet, Avrupa’daki en büyük havaalanlarına
uçmaktadır; ancak dönüş zamanları kısa süreli
olduğundan ve havaalanları ile özel kademeli iniş
ücreti anlaşmaları bulunduğundan, önemli ölçüde
tasarruf sağlamaktadır. Dönüş sürelerini 30 dakika ve
daha kısa sürelere indiren easyJet, sık kullanılan
güzergahlarda fazladan rotasyon gerçekleştirmekte,
böylece uçaklarının kullanılma oranlarını en yüksek
düzeyde tutabilmektedir.”
easyJet DEĞER ZİNCİRİNDE
maliyet düşüşünü sağlayan etkenler
5) Bedava yemek: “easyJet olarak ücretsiz yemek
uygulamamız yok. Plastik tepsilerde sunulan uçak
yemekleri, daha pahalı bilet anlamına gelmektedir.
easyJet olarak yolcularımıza istedikleri takdirde daha
düşük bilet ücretine karşılık uçaktaki easyKiosk’tan içecek
ve hafif yiyecekler satın alma olanağı sunuyoruz.
Müşterilerimizden gelen geribildirimler, kısa mesafeli
uçuşlarda yemek yemek istenmediğini gösteriyor. Daha
az ücret ödemeyi gerekirse uçakta hafif yiyecek satın
alabilmek tercih edilmektedir.”
easyJet DEĞER ZİNCİRİNDE
“Gereksiz ekstra masrafları kesip, işletme
maliyetlerini dikkatle kontrol ederek, son derece
düşük fiyatlarla ve ödenen ücretin karşılığında
değer yaratıyoruz; hem de diğer şirketlerin
fiyatlarına göre çok cüzi fiyatlarla.”
http://www.easyjet.com/tr/Rezervasyon/aboutourfar
es.html
easyJet
“10 Kasım 1995 tarihinde Easyjet, Luton – Glasgow
arasında ilk seferini yaparken, Stelios henüz 28
yaşındaydı. Easyjet ile yakaladığı rüzgârla birlikte, aynı
markayı (Easy) kullanarak farklı bir çok işe girişen
Stelios, bunların hiç birinde Easyjet’teki başarısını
tekrarlayamadı. Ama ne olursa olsun, “Easy”, bir marka
olarak özellikle Avrupa’da insanların kafasında bir yer
edindi. Stelios, her ne kadar Easyjet’teki çoğunluk
hissesini çok uzun zaman önce satmış olsa da, Easy
markasının kullanım hakkı, Stelios’un sahibi olduğu
EasyGroup bünyesinde bulunuyor.
easyJet
Özellikle son bir yıl içerisinde Easyjet’in zamanında
kalkış performansının pek iyi olmaması ve Ryanair’in bu
konu üzerinden Stelios ile alay etmesi, Stelios’u bir hayli
kızdırdı. Stelios, şirketin zamanında kalkış
performansının 90 gün içerisinde iyileştirilmesini; aksi
halde, Easygroup tarafından Easyjet’e tahsis edilmiş olan
Easy markası kullanım hakkının iptal edileceğini bildirdi.
EasyGroup tarafından Easyjet yönetimine verilen süre 26
Ekim 2010′da sonra erecek.”
http://www.havayolu101.com/tag/easy-jet/
TEKSTİL SEKTÖRÜ
DEĞER ZİNCİRİ
Hazır giyim Türkiye’de en geniş pazar payı olan
piyasalardan birisidir. Çok geniş bir kesime hitap
eden bu piyasada büyük ve küçük ölçekli pek çok
firma üretimde bulunmaktadır. Bu piyasada firmalar
birbirlerinin tamamlayıcısı niteliğinde pek çok malları
ve mal dizinlerini üretmektedir.
TEKSTİL SEKTÖRÜ
DEĞER ZİNCİRİ
Kaynak: Atılgan (2006)
TEKSTİL SEKTÖRÜ
DEĞER ZİNCİRİ
Bu zincirde konfeksiyon işletmeleri diğer
işletmelere göre katma değeri daha yüksek
olduğu için daha fazla kar elde edebilir. Katma
değeri en yüksek katman ise moda tasarımıdır.
Son yıllarda ekolojik tekstil ürünleri ile teknik
tekstil ürünleri konusundaki ArGe etkinlikleri ve
yenilikler değer zinciri açısından çok önemlidir.
TEKSTİL SEKTÖRÜ
DEĞER ZİNCİRİ
Üründe yaratılan yeniliklerin yanısıra rekabet
edebilirlik açısından üç stratejik nokta daha
bulunmaktadır:
1) ürünün kalitesi,
2) ürünün maliyeti,
3) ürünün pazara sunulma süresi, etkin bir
pazarlama çalışması ve nihai tüketiciye
nitelikli hizmet sunumu.
TAV DEĞER ZİNCİRİ
FILM YAPIMI DEĞER
ZİNCİRİ
DEĞER KATMA…
DEĞER ZİNCİRİ ANALİZİ
uygulama çalışmaları
1) Konya-Karaman’da olası bir ticari vasıta kümesi için
değer zinciri analizi hazırlayınız.
2) Konya-Karaman’da oluşturulabilecek
a) sentetik fiberlerin yerine geçebilecek doğal tarımsal
ürün ekimi ve bu ürünlerden yararlanarak üretilecek
çeşitli hedef kitlelere yönelik dokuma ürünleri
sanayisi ile,
b) Tarımsal genetik AR-GE tabanlı, susuzluğa ve
kuraklığa dayanıklı tohum geliştirme ve üretimi için
değer zinciri analizi yapınız.
BAŞLICA KAYNAKLAR
Turan Atılgan (2006): Tekstil ve Hazır Giyim
Sektöründe Değer Zinciri ve Ekonomik
Etkileri, Tekstil ve
Konfeksiyon Dergisi,
İstanbul
Monica Blaney(2002): Value Chain Analysis,
Blaney and Associates, New York
Dr.Rizalito L. Gregorio (2009): Value Chain
Analysis, University of the Philippines
BALICA KAYNAKLAR
Cevdet Özdoğan (2009): Değer Zincirini Görsel
İzleme (Yalın ürün Geliştirme), Yalın Enstitü,
İstanbul
Michael E.Porter (2003): Rekabet Stratejisi,
İstanbul
Michael E.Porter (1985): Competitive Advantage,
Free Press, New York
Michael E.Porter (1980): Competitive
Strategy, Free Press, New York
KAYNAKLAR
Ferhan Kuyucak ve Yusuf Şengür (2009):
Değer Zinciri Analizi-Havayolu
İşletmeleri
İçin Genel Bir Çerçeve,
KMU-İİBF Dergisi,
Karaman
Zeynep Türk (2004): Stratejik Yönetim
Muhasebesi Yaklaşımı-Değer Zinciri Maliyet
Analizi, AÜ-SBF Dergisi, Ankara
Tarım ve Köyişleri Bakanlığı (2008): Erzincan İli
Süt Sektörü Değer Zinciri Analizi, Ankara
BAŞLICA KAYNAKLAR
Dr.Jag Srai (2010): Value Chain Studies,
University of Cambridge, Center for International
Manufacturing, Cambridge
TÜBİTAK, Otomotiv Yan Sanayii 2023-Draft Rapor,
Ankara