Transcript Stratejik Yönetim

STRATEJİK YÖNETİM
STRATEJİ KAVRAMI VE BOYUTLARI
STRATEJİ KELİMESİ, ESKİ YUNANCA’DA YER ALAN STRATEGOS KELİMESİNDEN
GELMEKTEDİR.
STRATEGOS KELİMESİ, M.Ö. 508 YILINDA ORTAYA ÇIKMIŞTIR. O ZAMANLAR ATİNA,
10 BÖLGEDEN (KABİLEDEN) OLUŞMAKTADIR VE BU KABİLELERİN BAŞINDAKİ
KİŞİLER STRATGEOS OLARAK ADLANDIRILMAKTADIR. BU KİŞİLER AYRICA
ATİNA'NIN SAVAŞ KONSEYİNİ OLUŞTURMAKTADIR VE ÜLKEYLE İLGİLİ KARARLAR
ALMAKTADIRLAR.
AKTİF OLARAK SAVAŞLARDA YER ALMAYARAK, ASKERLERE TAKTİK DESTEK
VERMEKTEDİRLER.
BUNDAN YOLA ÇIKARAK, STRATEGOS KELİMESİ STRATEJİST, STRATEJİ YAPAN,
STRATEJİ ÜRETEN MANASINA GELMEKTEDİR.
1
STRATEJİ KAVRAMI VE BOYUTLARI
STRATEJİLER, ORGANİZASYONUN BAŞARIYA ULAŞMALARI İÇİN TEMEL TEŞKİL
EDERLER.
DAR ANLAMDA STRATEJİ, BİR AMACI GERÇEKLEŞTİRMEK İÇİN BELİRLENEN
HAREKET TARZIDIR.
BELLİ BİR STRATEJİSİ OLMAYAN ORGANİZASYONLAR ROTASI OLMAYAN GEMİYE
BENZER; RÜZGAR NE YÖNDEN ESERSE, O YÖNE HAREKET EDERLER. ELDE
ETTİKLERİ İŞ SONUÇLARI, TESADÜFEN ORTAYA ÇIKMAKTADIR. DOLAYISI İLE
BAŞARI VE BAŞARISIZLIĞIN BİLİNCİNDE OLUNAMAMAKTADIR.
2
STRATEJİ KAVRAMI VE BOYUTLARI
STRATEJİLERİN İSTENEN HEDEFLERE, BAŞARILI SONUÇLARA ULAŞABİLMESİ İÇİN,
ETKİN OLMALARI GEREKMEKTEDİR.
ETKİN STRATEJİLER,
•AÇIK OLMALI,
•KESİN İFADELER İÇERMELİ,
•İNİSİYATİFE SAHİP OLMALI,
•ESNEK OLMALI,
•HER KOŞULDA İHTİYAÇLARA EN İYİ ŞEKİLDE CEVAP VERMELİDİR.
STRATEJİ, BİR İŞLETMENİN BELLİ BAŞLI POLİTİKA VE AMAÇLARININ BİR
BÜTÜNÜDÜR.
3
STRATEJİK YÖNETİM
STRATEJİ: BELİRLENMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOLDUR.
STRATEJİK YÖNETİM: BİR ORGANİZASYONUN NE YAPTIĞINI, VARLIK NEDENİNİ VE
GELECEKTE ULAŞMAK İSTEDİĞİ HEDEFLERİ ORTAYA KOYAN BİR YÖNETİM TEKNİĞİDİR.
STRATEJİK AMAÇ:
BİR KURULUŞUN MİSYONUNU NASIL YERİNE GETİRECEĞİNİ VE VİZYONUNA NASIL
ULAŞACAĞINI İFADE EDEN, SONUCA ODAKLI UZUN VADELİ AMAÇLARDIR.
STRATEJİK AMAÇLAR; KURUM İÇİN AÇIK BİR YÖN BELİRLEMELİ, STRATEJİK
HEDEFLERİN GERÇEKLEŞMESİNDE YOL GÖSTERİCİ, İDDİALI, GERÇEKÇİ VE
ULAŞILABİLİR OLMALIDIR. STRATEJİK PLANIN GENEL ÇERÇEVESİNİ OLUŞTURAN
SOYUT İFADELERDİR.
STRATEJİK PLANLAMA: BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE,
KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA KONULMASIDIR.
HANGİ
STRATEJİK HEDEF:
•STRATEJİK AMAÇLARIN ALTINDA YER ALIR.
•ÖLÇÜLEBİLİR VE SOMUT NİTELİKTE OLMALIDIR.
•EN FAZLA BEŞ YIL VADELİDİR.
4
STRATEJİ TANIMLARI
“STRATEJİ, BİR ÖRGÜTÜN UZUN VADELİ HEDEFLERİNİ TAYİN ETMESİ, BUNLARA
ULAŞMAK İÇİN GEREKLİ EYLEM SETİNİ BENİMSEMESİ VE GEREKLİ KAYNAK
TAHSİSİNİN YAPILMASIDIR” (CHANDLER, 1962)
“STRATEJİ, BİR ÖRGÜTÜN RAKİPLERİNE KARŞI NASIL YARIŞACAĞINA DAİR
GELİŞTİRDİĞİ GENİŞ BİR PERSPEKTİF, DURUŞ VEYA POZİSYON BELİRLEMEKTİR”
(PORTER, 1980)
STRATEJİ; ÖRGÜTÜN UZUN DÖNEMDE SÜRDÜRÜLEBİLİR BİR REKABET
ÜSTÜNLÜĞÜ ELDE EDEBİLMESİ İÇİN, ÇEVREDE MEYDANA GELECEK
DEĞİŞİKLİKLERE
UYUM
SAĞLAMA VE
ÇEVREYİ DEĞİŞTİRME
ADINA
OLUŞTURDUĞU AMAÇ, KAYNAK VE EYLEM KÜMESİDİR.
STRATEJİK YÖNETİMİN UNSURLARI:
STRATEJİK YÖNETİM DÜŞÜNCESİNİN TEMEL FELSEFESİNİN, BELİRLİ BİR ZAMAN VE
ÇEVRE İÇİNDE ÖRGÜTLERİN VARLIKLARINI SÜRDÜREBİLMELERİNİ SAĞLAYACAK
AKSİYON
PLANLARININ
GELİŞTİRİLMESİ
VE
YÖNLERİNİN
BELİRLENMESİ
GÖRÜŞLERİNE DAYANDIĞI SÖYLENEBİLİR.
STRATEJİK YÖNETİM;
• ÜST YÖNETİMİN BİR FONKSİYONUDUR,
• UZUN DÖNEMLİDİR,
• ÖRGÜTÜN BÜTÜNÜNE İLİŞKİNDİR,
• ÇEVRE İLE UYUMU AMAÇLAR (ATILIMCI, TEPKİCİ),
• SÜRDÜRÜLEBİLİR REKABET ÜSTÜNLÜĞÜNÜ AMAÇLAR.
ETKİN STRATEJİLER GELİŞTİRMEK İÇİN DİKKAT EDİLMESİ GEREKEN HUSUSLAR
• ŞİRKETİN TÜM ÇALIŞANLARI, ORGANİZASYON NE YAPABİLİR? VE İLERDE
NEREDE BULUNMAK İSTİYOR? SORULARINA CEVAP VERMELİDİR.
•ÜST YÖNETİCİLER STRATEJİ GELİŞTİRME SÜRECİNE LİDERLİK EDERLER. BU
SÜRECE ŞİRKETİN TÜM ÇALIŞANLARI DAHİL OLMALIDIR.
•STRATEJİLER, DİĞER ŞİRKETLERDEN ESİNLENEREK OLUŞTURULMAMALI VE
KOPYALANMAMALI, ŞİRKETE ÖZGÜ OLMALIDIR.
•ÇALIŞANLARIN HEDEFLERİ, STRATEJİK PLANLARA VE STRATEJİLERLE UYUMLU
OLMALIDIR.
• STRATEJİLER, ORGANİZASYONUN GELECEKTE NASIL BAŞARILI OLABİLECEĞİNE,
HANGİ ÜRÜN/HİZMETİN PAZARA ÇIKACAĞINA VE BU YENİ ÜRÜN/HİZMETİN
MÜŞTERİYİ TATMİN EDİP ETMEYECEĞİNE ODAKLANMALIDIR.
•STRATEJİLER,
ORGANİZASYONUN
VİZYONU
VE
MİSYONUNU
GERÇEKLEŞTİRMESİNE YARDIMCI OLAN, BAŞKA BİR İFADE İLE İŞ YAPIŞ ŞEKLİNİ
BELİRLEYEN ŞİRKET DEĞERLERİNİ YANSITMALIDIR.
İŞLETMELERDE KARAR GRUPLARI
1. STRATEJİK KARARLAR:
İŞLETME İLE ÇEVRESİ ARASINDAKİ İLİŞKİLERİN DÜZENLENMESİ İLE İLGİLİDİR.
2. YÖNETSEL KARARLAR:
İŞLETMENİN YAPISINI VE ŞEKLİNİ VÜCUDA GEÇİRME İLE İLGİLİDİR.
3. EYLEMSEL KARARLAR:
KAYNAKLARIN DEĞİŞİM SÜRECİNİ EN ETKİLİ ŞEKİLDE SAĞLAMAYI AMAÇLAYAN
KARARLARDIR.
8
STRATEJİK KARARLARIN ZAMAN VE YÖNETİM BOYUTU
Zaman
Karar Düzeyi
Uzun Dönem
Yönetim Düzeyi
Üst Düzey Yön.
Stratejik
Karar
Orta Dönem
Yönetsel Karar
Kısa Dönem
Eylemsel Karar
Orta Kademe
Yön.
Alt Düzey Yön.
9
STRATEJİK YÖNETİM SÜRECİ
1.
ÇEVRE ANALİZİ YAPMAK (ÖRGÜTÜN İÇ VE DIŞ ÇEVRESİNİN ANALİZİNİ YAPMAK)
2.
ÖRGÜTÜN YÖNÜNÜ BELİRLEMEK (VİZYON, MİSYON, HEDEFLER)
3.
STRATEJİ SEÇENEKLERİNİ OLUŞTURMAK
4.
STRATEJİYİ UYGULAMAK
5.
STRATEJİK DENETİM YAPMAK
10
STRATEJİK YÖNETİM SÜRECİ
1.a) Dış Çevre Analizi: Fırsat ve Tehditler
Makro Ekonomik Faktörler
2. Vizyon,
Misyon,
Hedefler
Endüstri Yapısı ve Aktörler
1.b) İç Çevre Analizi: Üstünlükler ve Zayıflıklar
Firmanın Kaynakları, Amaçları, Sistemleri, Değerleri, Yönetimi
3. Strateji Oluşturma
Şirket Düzeyinde
İşletme Düzeyinde
Departman düzeyinde
GERİ BİLDİRİM
4. Stratejinin Uygulanması
Örgüt Yapısı
Liderlik ve Örgüt Kültürü
5. Stratejik Denetim
Stratejik Denetim Süreci ve Performans
11
STRATEJİK YÖNETİM;
• STRATEJİLERİN
PLANLANMASI
İÇİN
GEREKLİ
ARAŞTIRMA,
İNCELEME
DEĞERLENDİRME VE SEÇİM ÇABALARINI,
• PLANLANAN BU STRATEJİLERİN YÜRÜRLÜĞE KONULARAK UYGULANMASINI,
•YAPILAN ÇALIŞMALARIN KONTROL EDİLEREK DEĞERLENDİRİLMESİNİ
KAPSAMAKTADIR.
12
STRATEJİK YÖNETİM, ORGANİZASYONLARDA GELECEĞE YÖNELİK AMAÇ VE
HEDEFLERİN BELİRLENMESİNE VE BU HEDEFLERE ULAŞILABİLMESİ İÇİN
YAPILMASI GEREKLİ İŞLEMLERİN TESPİT EDİLMESİNE İMKAN SAĞLAYAN BİR
YÖNETİM TEKNİĞİDİR.
BU TANIM İÇERSİNDE VİZYON, MİSYON, STRATEJİ VE OPERASYON OLMAK ÜZERE
BAŞLICA DÖRT UNSUR YER ALMAKTADIR.
13
1. MİSYON
İŞLETMENİN VARLIK NEDENLERİNİ AÇIKLAMAK VEYA KENDİLERİNİ NE TÜR BİR
İŞLETME OLARAK GÖRMEK İSTEDİKLERİNİ İFADE EDEN KAVRAMDIR.
2. VİZYON
GEÇMİŞTE VE ŞİMDİ DÜŞÜNÜLMEMİŞ OLAN DÜŞÜNÜLECEĞİ İFADE EDİLEN KENDİNE
ÖZGÜ ORİJİNAL DÜŞÜNCEDİR.
HEM STRATEJİNİN HEM AMACIN HEM DE MİSYONUN ÇIKIŞ VEYA İLHAM KAYNAĞIDIR.
3. STRATEJİ:
İLERDE MEYDANA GELEBİLECEK BÜTÜN DURUMLARIN ÖNCEDEN TAHMİN
EDİLEMEDİĞİ KISMİ BELİRSİZLİK KOŞULLARINDA ALINAN KARAR TÜRÜDÜR.
4. OPERASYON (UYGULAMA):
STRATEJİK
AMAÇ
VE
HEDEFLERİ
BELİRLENMESİDİR. BUNUN İÇİN,
GERÇEKLEŞTİRECEK
•
ÖNCELİKLER BELİRLENİR.
•
SORUMLULAR VE SORUMLULUKLAR BELİRLENİR.
•
BÜTÇELENDİRME YAPILIR.
FAALİYETLERİN
14
STRATEJİK YÖNETİMİN EN ÖNEMLİ ÖZELLİĞİ, ORGANİZASYONUN HEM KENDİ
DURUMUNU, HEM DE ORGANİZASYON DIŞINDAKİ ÇEVRENİN ANALİZİNE İMKAN
TANIMASIDIR.
İÇ VE DIŞ DURUM ANALİZİ YAPILDIKTAN SONRA ORGANİZASYONUN VİZYON VE
MİSYONU BELİRLENİR.
DAHA SONRA DA STRATEJİ VE AKSİYON PLANLARI OLUŞTURULUR.
15
STRATEJİK YÖNETİM SÜRECİ
1. STRATEJİLERİN GELİŞTİRİLMESİ VE STRATEJİK PLANLAMA AŞAMASI:
BU AŞAMADA ÜST YÖNETİM TARAFINDAN ORGANİZASYONDA İÇ VE DIŞ DURUM
DEĞERLENDİRİLMESİNE YÖNELİK SWOT ANALİZİ YAPILIR. BU AŞAMADA
ORGANİZASYONUN VİZYON VE MİSYON BİLDİRİLERİ HAZIRLANARAK
ORGANİZASYONDA ORTAK AMAÇ, İLKE VE DEĞERLER ORTAYA KONULUR.
STRATEJİK PLANLAMADA EN ÖNEMLİ KONU STRATEJİK
ALINMASI VE STRATEJİ SEÇİMLERİNİN YAPILMASIDIR.
KARARLARIN
2. STRATEJİLERİN UYGULANMASI:
BU AŞAMADA ÜST YÖNETİMİN SORUMLULUĞUNDA VE ÖZELLİKLE ORTA
KADEME YÖNETİCİLER İLE İŞBİRLİĞİ YAPILARAK STRATEJİLERİN
UYGULANMASINA GEÇİLİR.
BU
AŞAMADA DAHA ÖNCE BELİRLENEN
PLANLARININ UYGULAMASI YAPILIR.
STRATEJİ
VE
AKSİYON
3. UYGULANAN STRATEJİLERİN GÖZDEN GEÇİRİLMESİ VE DENETİMİ:
YAPILAN UYGULAMALARIN SONUÇLARI GÖZDEN GEÇİRİLEREK STRATEJİK
PLANLAMADA GEREKİRSE DEĞİŞİKLİKLER YAPILIR.
16
STRATEJİK YÖNETİM MODELİ, BİRBİRLERİ İLE BAĞLANTILI 3 ANA BÖLÜMDEN
OLUŞMAKTADIR:
1.STRATEJİK ANALİZ:
ORGANİZASYON İLE İLGİLİ İÇ VE DIŞ ÖZELLİKLERİN ANALİZİ. BAŞKA BİR DEYİŞLE,
ORGANİZASYONUN STRATEJİK POZİSYONUNUN BELİRLENMESİDİR.
2.STRATEJİK FORMÜLASYON (STRATEJİ ÜRETME, SEÇME, KARAR VERME):
ORGANİZASYONUN MİSYON VE HEDEFLERİNİN BELİRLENEREK, BU HEDEFLERE
ULAŞMAK İÇİN GEREKLİ OLAN STRATEJİ VE POLİTİKALARIN UYGUN ALTERNATİFLER
ARASINDAN SEÇİLMESİDİR.
3.STRATEJİNİN YERLEŞTİRİLMESİ:
BELİRLENEN HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN STRATEJİ VE PLANLARIN NASIL HAYATA
GEÇİRİLECEĞİ, HANGİ TÜR KARARLARIN ALINMASI GEREKTİĞİ ORTAYA KONULUR.
1. Stratejik
Analiz
3. Stratejinin
Yerleştirilmesi
2. Uygun
Stratejilerin
Seçilmesi
17
1. STRATEJİK ANALİZ:
DIŞ ÇEVRE VE İÇ ÇEVRE ANALİZLERİ, PAZAR ANALİZLERİ, SWOT ANALİZİ,
PAYDAŞLARIN BEKLENTİLERİ VE ORGANİZASYONUN STRATEJİK KAPASİTESİNİN
ANALİZİNDEN OLUŞMAKTADIR.
A- DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
BUGÜN YÖNETİCİLERİN KARŞILAŞTIĞI SORUNLARIN, PEK ÇOĞU DIŞ ÇEVRE
KÖKENLİDİR.
DIŞ ÇEVRENİN DİKKATLİ BİR ANALİZİ, ŞİRKETİN KARŞI KARŞIYA OLDUĞU FIRSAT VE
TEHLİKELERİ ORTAYA KOYACAKTIR.
ÇEVRE ANALİZİ YÖNETİCİLERE STRATEJİ OLUŞTURMA VE STRATEJİK KARAR
VERMEDE ÖNEMLİ BİLGİLER SAĞLAMAKTADIR.
BAŞARILI ŞİRKETLERİN ÇOĞU PAZARDAKİ VE RAKİPTEKİ DEĞİŞMELERİ TAKİP EDEN
ŞİRKETLERDİR.
DIŞ ÇEVRE ANALİZİ, REKABET ANALİZİ VE GENEL ÇEVRE ANALİZİ OLMAK ÜZERE
İKİYE AYRILMAKTADIR.
18
A-1. REKABET ANALİZİ
REKABET ANALİZİNİ OLUŞTURAN FONKSİYONLARI DAHA İYİ
AŞAĞIDAKİ VAK'AYI İNCELEYELİM.
ANLAMAK
İÇİN
NİKE
ŞİRKETİ,
SPOR
AYAKKABI
SEKTÖRÜNDE
LİDER
KONUMUNDADIR.
İNGİLTERE’DEKİ NİKE ŞİRKETİ İSE, AMERİKAN NİKE ŞİRKETLER TOPLULUĞUNUN
ÖNEMLİ BİR KOLUDUR.
A.1.1. SEKTÖRÜN REKABET DURUMU:
İNGİLİZ SPOR AYAKKABI SEKTÖRÜ YILDA 40-50 MİLYON ÇİFT AYAKKABI
SATMAKTADIR. SEKTÖRDE NİKE'DAN BAŞKA PEK ÇOK SPOR MALZEME SATAN
ŞİRKETLER BULUNMAKTADIR. ADİDAS, SLAZENGER, DUNLOP VB. ŞİRKETLER İLE
İNGİLİZ PAZARI REKABETİN OLDUKÇA YÜKSEK OLDUĞU BİR PAZAR OLARAK
TANIMLANABİLİR. PAZARIN ÖZELLİKLE ÜST KESİMİNDE FİYATTAN ÇOK KALİTE,
MARKA VE ÜRÜNÜN PERFORMANSI KRİTER OLMAKTADIR.
A.1.2. TEDARİKÇİLERİN PAZARLIK GÜCÜ:
NİKE, AYAKKABILARIN ÜRETİMİNİ UZAK DOĞU, İTALYA VE GÜNEY AMERİKA’DA
TAŞERON ŞİRKETLERE YAPTIRMAKTADIR. YAPILAN ÜRETİM NİKE TARAFINDAN SIKI
BİR ŞEKİLDE KONTROL EDİLMEKTEDİR. BU ŞEKİLDE ÜRETİMİNİ TAŞERON OLARAK
YAPTIRILABİLECEĞİ PEK ÇOK TEDARİKÇİ MEVCUTTUR VE NİKE SADECE BİR
TANESİNE BAĞIMLI DEĞİLDİR. BU NEDENLE TEDARİKÇİLERİN PAZARLIK YAPMA
ŞANSI YOKTUR.
A.1.3. MÜŞTERİLERİN PAZARLIK GÜCÜ:
KALİTE, AYAKKABILARDAN ALINAN İYİ PERFORMANS
TÜKETİCİYE PAZARLIK YAPMA GÜCÜ VERMEMEKTEDİR.
VE
MARKA SADAKATİ
19
A.2. GENEL ÇEVRE ANALİZİ
ORGANİZASYONLAR, GENEL ÇEVREDEKİ HERHANGİ BİR DEĞİŞİKLİKTEN (YASALAR,
ENFLASYON, FAİZ ORANLARI VB.) ETKİLENMEKTEDİR.
GENEL ÇEVREDE İYİ YÖNDE ORTAYA ÇIKAN GELİŞMELER ORGANİZASYONUN
ÜRÜN/HİZMETİNDE GELİŞME SAĞLAYACAK FIRSATLARIN DA ORTAYA ÇIKMASINA
SEBEP OLACAKTIR.
BİR
ORGANİZASYONUN
İNCELENİR.BUNLAR;
GENEL
ÇEVRESİ
ALTI
KISMA
AYRILARAK
• DEMOGRAFİK ÇEVRE,
• SOSYO-KÜLTÜREL ÇEVRE,
• POLİTİK ÇEVRE,
• TEKNOLOJİK ÇEVRE,
• MAKRO-EKONOMİK ÇEVRE,
• GLOBAL ÇEVREDİR.
20
B- İÇ ÇEVRE ANALİZİ
EN ETKİN STRATEJİLER, ORGANİZASYONUN İÇ ÇEVRESİNİN ANALİZ EDİLMESİ İLE
ORTAYA ÇIKMAKTADIR. BİR ŞİRKETİN GÜÇLÜ VE ZAYIF YÖNLERİNİ BELİRLEMEK
İÇİN YAPMASI GEREKEN EN ÖNEMLİ İŞ, ORGANİZASYONDAKİ BÜTÜN
FAALİYETLERİN TEMEL VE DESTEK FAALİYETLER OLARAK PARÇALARA AYRILMASI
VE ANALİZ EDİLMESİDİR. BÖYLECE HER FAALİYET AYRI AYRI DEĞERLENDİRİLEREK
HERHANGİ BİR KUVVETLİ YADA ZAYIFLIĞIN KAYNAĞI OLUP OLMADIĞI ARAŞTIRILIR.
ŞİRKET ALT YAPISI
DESTEK
FAALİYETLER
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
TEKNOLOJİ GELİŞTİRME
TEDARİK
TEMEL
FAALİYETLER
LOJİSTİK
OPERASYONLAR
PAZARLAMA
VE SATIŞ
SERVİS
21
C- PAZAR ANALİZİ
ŞİRKETİN İÇİNDE BULUNDUĞU PAZARIN ANALİZİ, STRATEJİK ANALİZ SÜRECİNİN
ÖNEMLİ BİR PARÇASIDIR.
PAZAR ANALİZİ, STRATEJİK YÖNETİM İÇİN TEMEL GİRDİ TEŞKİL ETMEKTEDİR.
ÇÜNKÜ PAZARIN YAPISI VE DAVRANIŞLARI UYGUN STRATEJİNİN SEÇİMİNDE VE
ORGANİZASYON İÇİNDE YERLEŞTİRİLMESİNDE ÖNEMLİ BİR ROL OYNAMAKTADIR.
PAZAR ANALİZİ DÖRT BÖLÜMDEN OLUŞMAKTADIR. BUNLAR;
1.PAZAR ARAŞTIRMASI,
2.SATIŞ VE PAZAR TAHMİNLERİ,
3.TÜKETİCİ DAVRANIŞLARININ ANALİZİ VE
4.PAZAR BÖLÜMLENDİRİLMESİDİR.
22
D- SWOT ANALİZİ
STRATEJİK YÖNETİMDE EN ÖNEMLİ AŞAMA SWOT ANALİZİNİN YAPILMASIDIR.
SWOT ANALİZİ İLE ORGANİZASYONUN İÇ VE DIŞ DURUM DEĞERLENDİRMESİ
YAPILIR.
23
STRATEJİK YÖNETİM ÜÇ AŞAMADAN OLUŞUR
1.
STRATEJİK PLANLAMA
2.
POLİTİKA OLUŞTURMA VE UYGUN YAPI OLUŞTURMA ÇABALARI
3.
KARŞILAŞTIRMA VE KONTROL
24
1. STRATEJİK PLANLAMA
İŞLETMENİN GELECEĞİNİ VEYA KADERİNİ BELİRLEYEN TEPE YÖNETİCİLERİNİN İKİ
YÖNE DÖNÜK FAALİYETLERİNİ İLGİLENDİREN SİSTEMATİK DÜŞÜNCE VE
ANALİZLERİ KAPSAR.
BU NEDENLE İŞLETMEYİ ÇEVRESİYLE VE İÇ FAALİYETLERİYLE İLGİLİ BİR BÜTÜN
OLARAK GÖREN EN ÜST ORGANİZASYON SEVİYESİNDE OLUŞUR.
STRATEJİSTLER; İŞLETMENİN AMAÇLARI DOĞRULTUSUNDA,
• ÇEVRE ANALİZİ
• İŞLETME DEĞERLEMESİ
• ALTERNATİF STRATEJİLERİN BELİRLENMESİ
• UYGUN STRATEJİNİN SEÇİMİ
ÜZERİNDE ÇALIŞMAKTADIR.
BU
ÇALIŞMALAR VE STRATEJİ
BELİRLENMEKTEDİR.
SEÇİMİ
SONUCUNDA İZLENECEK
STRATEJİ
25
STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
SWOT
ANALİZİ
ÖZ GÖREV / NİHAİ AMAÇ
BOŞLUK
ANALİZİ
STRATEJİK KONULAR
MUKAYESE
STRATEJİLER
STRATEJİK PROGRAMLAMA
HEDEFLER, EYLEM PLANLARI,
TAKTİKLER
STRATEJİK ÖĞRENME
(DEĞERLENDİRME/SONUÇ ÇIKARMA)
26
STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
KAVRAM
YÖNTEM
MEVCUT DURUM ANALİZİ
- DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
- İÇ ÇEVRE ANALİZİ
- PAYDAŞLAR ANALİZİ
MİSYON, VİZYON, İLKELER
- KURULUŞUN VAROLUŞ GEREKÇESİ
- TEMEL İLKELERİ
- ARZU EDİLEN GELECEK
STRATEJİK NİYETLER,
ORTA
VADELİ
ULAŞILACAK
ANA
STRATEJİ
VE NİYETLER
- ÖLÇÜLEBİLİR HEDEFLER
HEDEFLER
FAALİYETLER
PROJELER
VE
İZLEME,
ÖLÇME
DEĞERLENDİRME
VE
AÇIKLAMA
NEREDEYİZ ?
NEREYE
ULAŞMAK
İSTİYORUZ ?
- HEDEFLERE ULAŞMA YÖNTEMLERİ
- İŞ PLANLAR
- KAYNAK PLANLARI
GİTMEK
İSTEDİĞİMİZ
YERE NASIL ULAŞIRIZ?
- RAPORLAMA
- PERFORMANS GÖSTERGELERİ
- PERFORMANS YÖNETİMİ
BAŞARIMIZI
NASIL
TAKİP
EDERİZ
VE
DEĞERLENDİRİRİZ?
STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI:
1.İŞİN AÇIK TANIMI YAPILMALI
2.ÇEVRE FAKTÖRLERİNİN ANALİZİ YAPILMALI
3.KURUMUN GÜÇLÜ VE ZAYIF YÖNLERİ BELİRLENMELİ
4.RAKİPLERİN ANALİZİ YAPILMALI
5.KURUMUN AMAÇ VE HEDEFLERİ BELİRLENMELİ
6.UYGUN STRATEJİLER TAYİN EDİLMELİ
7.STRATEJİK PLAN HAREKETE GEÇİRİLMELİ
8.PLANIN UYGULANMASI KONTROL EDİLMELİ
28
STRATEJİK PLANLAMANIN DİĞER PLANLAMA TÜRLERİNDEN AYRILDIĞI YÖNLER:
•ZAMAN SÜRESİ VE UFKU,
•ORGANİZASYON SEVİYESİ,
•VERİLERİN YAPISI VE
•VERİLERİN SAYISI
29
STRATEJİK
PLANLAMADA;
KURUMUN
ÖRGÜTLENME
MODELİNDE
YÖNETİM
KURULUNUN ALTINDA PLANLAMA UZMANLARINDAN OLUŞAN STRATEJİK PLANLAMA
KURULU BULUNMAKTADIR.
BU DURUM PLANLAMA KURULUNUN HAZIRLADIĞI PLANLARIN ÖRGÜT İÇİ YAŞANAN
“YABANCILAŞMA”DAN DOLAYI GERÇEKLİKTEN KOPUK, SAHİCİ OLMAYAN BİR
PLANLAMAYI GÜNDEME GETİRMEKTEDİR.
STRATEJİK YÖNETİM YAKLAŞIMINDA İSE; PLANLAMA KURULUNUN ÖRGÜT İÇİNDE
AYRI ÖRGÜTLENMESİNE GİDİLMEZ. KURUMUN PLANLAMA SÜRECİNE HERKESİN
KATILMASI BEKLENİR VE İSTENİR.
30
2. POLİTİKA OLUŞTURMA
• PLANLANAN STRATEJİ ORTA VE ALT YÖNETİM KADEMELERİNE
BENİMSETİLİR.
• BU
KADEMELER
TARAFINDAN
POLİTİKALAR OLUŞTURULUR.
UYGULAMADA
İZLENECEK
• EN UYGUN ÖRGÜTSEL YAPININ KURULMASI İLE İLGİLİ ÇALIŞMALAR
YAPILIR.
31
3. KARŞILAŞTIRMA VE KONTROL
SEÇİLEN STRATEJİNİN, OLUŞTURULAN POLİTİKALARIN
ÖRGÜTSEL
YAPININ,
İŞLETMENİN
AMAÇLARI
İLE
KARŞILAŞTIRILARAK KONTROL EDİLMESİNE İLİŞKİNDİR.
VE KURULACAK
UYGUNLUĞUNUN
32
STRATEJİK YÖNETİM VE KONTROL
STRATEJİK YÖNETİM KONTROL SİSTEMLERİNİN, ÇİFTE HESAP SORMALARA YADA
KAFA KARIŞTIRAN MAZERETLERE YOL AÇMAMASI İÇİN ÇOK DİKKATLİ
TASARLANMASI GEREKİR.
KLASİK İŞLETME KONTROLÜNDE; KONTROL BİRİMİ, SORUMLULUK MERKEZLERİ
YADA HARCAMA, KARLILIK VEYA YATIRIM MERKEZLERİ VB. İKEN,
STRATEJİK KONTROLDE
ALINMAKTADIR.
İSE
SİB
(STRATEJİK
İŞ/LETME
BİRİMİ)
ESAS
33
SİB (STRATEJİK İŞ/LETME BİRİMİ)
KISACA SİB, BİR İŞLETME İÇİN UYGUN STRATEJİ SEÇİMİNDE GÖREVLENDİRİLEN
EN KÜÇÜK ÖRGÜT BİRİMİDİR.
SİB, DAHA ÇOK BİRDEN FAZLA İŞLETMESİ OLAN FİRMALARI YADA ŞİRKET
GRUPLARINI İLGİLENDİRMEKTEDİR.
BİRDEN ÇOK İŞLETMESİ OLAN FİRMALAR YADA ŞİRKET GRUPLARI İŞLETMELERİNİ
DEĞERLENDİRİRKEN BUNLARIN BİRER SİB (STRATEJİK İŞ/LETME BİRİMİ)
OLUŞTURUP OLUŞTURMADIĞINI İNCELEMELİ VE TARTIŞMALIDIR.
34
SİB'DE, ORGANİZASYON UNSURLARI ANLAMLI BİR BÜTÜN TEŞKİL EDECEK
ŞEKİLDE
OLUŞTURULMALI
VE
BUNLAR
ORGANİK
BİR
ŞEKİLDE
BÜTÜNLEŞTİRİLMELİDİR.
BÖYLECE BİR SİB'İN GENEL MÜDÜRÜ, İŞLETMESİNİN TEMEL STRATEJİSİNİ TAM
OLARAK VE ETKİN BİR ŞEKİLDE UYGULAYABİLECEKTİR.
SONUÇ OLARAK HER SİB BELİRLİ BİR PAZARA HİTAP EDEN, FİRMA YADA
ŞİRKETLER GRUBU İÇİNDEKİ DİĞER SİB'LERİN STRATEJİLERİNİ ETKİLEMEYEN,
SAĞLIKLI VE BÜTÜNÜYLE BAĞIMSIZ BİR İŞLETME OLARAK VİZYON VE AMACINI
GERÇEKLEŞTİRMEDE DAHA ÇOK BAŞARI ŞANSI YAKALAYACAKTIR.
35
BİR ÖRGÜTÜN HERHANGİ BİR BİRİMİNİN SİB OLARAK ADLANDIRILABİLMESİ İÇİN ŞU
ÖZELLİKLER ARANMALIDIR:
1.SİB ESAS İTİBARİYLE ŞİRKET YADA ŞİRKETLER TOPLULUĞU İÇİNE DEĞİL DIŞINA,
PAZARA HİZMET ETMELİDİR. DİĞER BİR DEYİŞLE PAZARDA BİR DİZİ MÜŞTERİSİ
OLMALI, SADECE TOPLULUK (FİRMA) İÇİNE HİZMET VEREN BİR SATICI NİTELİĞİ
TAŞIMAMALIDIR.
2.AYNI PAZARDA KENDİSİNE EŞ GÜÇTE YADA DAHA GÜÇLÜ BİRDEN ÇOK RAKİBİ
OLMALIDIR.
3.KENDİ KADERİNİ KENDİSİ KONTROL EDEBİLMELİDİR. YANİ PAZARA HANGİ
MAMULLERİ, NE ZAMAN VE NASIL SUNACAĞI VB. KONULARINDA KARARI KENDİSİ
VEREBİLMELİDİR.
4.PERFORMANSI, KAR VE ZARAR OLARAK ÖLÇÜLEBİLMELİDİR. VARLIĞI İLE GERÇEK
BİR "KAR MERKEZİ" OLUŞTURMALIDIR.
BİR İŞLETMEYİ SİB SAYABİLMEMİZ İÇİN BU ŞARTLARIN HEPSİ AYNI
BULUNMASA DA ÇOĞU, ÖZELLİKLE DE ÜÇÜNCÜSÜ MUTLAKA BULUNMALIDIR.
ANDA
36
STRATEJİK YÖNETİMDE 10 UYGULAMA:
LİDER VE ÜST YÖNETİM STRATEJİK YÖNETİM ANLAYIŞINI ÖĞRENMELİ VE ÖNEMİNİ KAVRAMALI,
STRATEJİK YÖNETİMİ UYGULAMA KONUSUNDA İNANÇLI VE KARARLI OLUNMALI,
STRATEJİK YÖNETİMİN ORGANİZASYONDA UYGULANMASI İÇİN BİR STRATEJİK YÖNETİM
YÜRÜTME KOMİTESİ OLUŞTURULMALI. LİDER, BU KOMİTENİN BAŞI OLARAK ÇALIŞMALARI
YAKINDAN İZLEMELİ,
4. STRATEJİK YÖNETİMDE GÖREV ALACAK “STRATEJİST”LER BELİRLENMELİ VE ONLARA YETKİ
VE SORUMLULUK DEVREDİLMELİ. ORGANİZASYONDA STRATEJİK YÖNETİMİN STRATEJİSTLER
KANALIYLA EKİP ÇALIŞMASINA DAYALI OLARAK SÜRDÜRÜLMESİ SAĞLANMALI,
5. STRATEJİ VE AKSİYON PLANLARININ HAZIRLANMASINDAN VE UYGULANMASINDAN ÖNCE
VİZYON/MİSYON BİLDİRGELERİ KATILIMCI BİR YAKLAŞIMLA OLUŞTURULMALI. HAZIRLANAN
VİZYON/MİSYON BİLDİRGELERİNİN ORGANİZASYONDA TÜM ÇALIŞANLARIN ORTAK İSTEĞİNİ
YANSITMASINA AZAMİ ÇABA SARF EDİLMELİ VE BELİRLENEN İLKE VE DEĞERLER “KURUM
KÜLTÜRÜ”NÜN TEMELİ OLMALI,
6. STRATEJİ VE AKSİYON PLANLARI HAZIRLANMADAN ÖNCE EKİP ÇALIŞMASINA DAYALI OLARAK
SWOT ANALİZİ YAPILMALI,
7. “BENCHMARKİNG” TEKNİĞİNDEN YARARLANARAK BAŞKA ORGANİZASYONLARDAKİ “EN İYİ
UYGULAMALAR” TESPİT EDİLMELİ VE ORGANİZASYONA UYARLANMALI,
8. STRATEJİK YÖNETİM YÜRÜTME KOMİTESİ’NDE GÖREV YAPAN STRATEJİSTLERE ETKİN BİR
STRATEJİK PLAN VE YILLIK AKSİYON PLANLARI HAZIRLANABİLMESİ İÇİN YETERLİ ZAMAN,
MALİ KAYNAK VE PERSONEL DESTEĞİ SAĞLANMALI,
9. STRATEJİ VE AKSİYON PLANLARININ UYGULANMASINDAKİ GELİŞMELER YAKINDAN İZLENMELİ
VE BUNLAR SÜRATLE UYGULANMALI,
10. BAŞTA STRATEJİSTLER VE STRATEJİK YÖNETİMDE GÖREV ALAN TÜM YÖNETİCİ VE
ÇALIŞANLAR ÖDÜLLENDİRİLMELİDİR.
37
1.
2.
3.