Transcript Mehitamine on

II Mehitamine
Tööjõu pakkumine ja nõudlus, töö analüüs, aja
planeerimine, kompetentsid, voolavus, võtmeisikute
hoidmine, töötajate vähendamine, värbamisstrateegia
kujundamine, tööandja maine, värbamiskanalid,
valikumeetodid
Mõisted
•
Mehitamine on protsess, mille käigus identifitseeritakse ja
tagatakse organisatsiooni tööjõu vajadus teatud ajaperioodi
jooksul
Hõlmab
•
–
–
–
–
–
–
planeerimist
töö analüüsimist
värbamist
vähendamist
hoidmist
järelkasvu tagamist
•
Workforce planning vs strategic staffing
•
Mehitamine on tegevus, mis hõlmab isikkoosseisu moodustamist,
ümberrühmitamist, säilitamist, arendamist ja isikkoosseisu vajaduste
eest hoolitsemist. Üksvärav (1992)
Personali planeerimine mudelina
Pakkumise analüüs
• Tööjõuturu ja selle arengute
analüüs
• Organisatsioonisisese
töötajaskonna ja trendide
analüüs
•Töökoormuse hindamine
Nõudluse analüüs
• Strateegia elluviimiseks
vajalike kompetentside
analüüs
• Senise värbamiskogemuse
analüüs
• Arvatavate
koormusmuudatuste analüüs
Erinevuste analüüs
• Olemasolevate
kompetentside võrdlemine
tulevikus vajaminevatega
• Tööjõu demograafiliste
muudatuste prognoosimine
• Muutmist vajavate otsuste
ja tegevuste
indentifitseerimine
Lahenduste
väljatöötamine
• Ümberõppe kavandamine
• Sisse- ja
väljaaitamisplaanide
koostamine
• Hoidmisplaanide
koostamine
• Järgnevuse kavandamine
Personali planeerimine on organisatsiooni inimressursi
vajaduse süstemaatiline hindamine eesmärgiga
kindlustada vajalikul hetkel piisav hulk nõutavate
teadmiste ja oskustega töötajaid
Tööjõu pakkumine
RAHVAARV
1 340 415
Lapsed ja vanurid
301 515
Tööjõud
690 900
hõivatud
595 800
töötud
95 100
Mitteaktiivsed
347 900
pensionärid
131 700
õppimas või
täiendõppel
105 500
Mõjutegurid
•
•
•
•
•
•
•
•
majanduse üldine areng (SKP, THI)
rahvastiku sooline ja vanuseline koosseis
tööhõive ja töötuse määr
üldine palgatase
haridus (struktuurne tööpuudus)
tööjõu mobiilsus
seadusandlus (s.h migratsiooni puudutav)
organisatsiooni tasandil ka:
– konkurentide tegevus
– ameti ja tööandja maine
Sünnid ja surmad 1970-2009
30000
25000
pereliikme eest
hoolitsejad
43 200
haiged, puudega
50 500
15000
heitunud isikud
8 700
10000
muud
8 300
5000
20000
0
Arvutiteaduste alustajad ja lõpetajad
1200
1000
800
baas vastuvõetud
baas lõpetanud
600
magister vastuvõetud
magister lõpetanud
doktor vastuvõetud
400
doktor lõpetanud
31
200
0
6
7
25
29
24
34
27
34
31
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
vastuvõetud doktorandid
Statistikaamet
HT295 põhjal
Eesti IT Akadeemia koostöölepe: “...on allakirjutanute ühine eesmärk tagada, et Eesti IKT
kõrgharidust omandama asuvate tudengite arv püsiks demograafilisele langusele vaatamata
VÄHEMALT senisel tasemel ning et suurem osa õppuritest lõpetaksid õpingud tähtajaliselt.”
Organisatsiooni tööjõu vajaduse hindamine
• Organisatsiooni tööjõu vajadus sõltub eeskätt olemasoleva inimressursi
tootlikkusest ja arengukavadest
Peamised mõjutegurid
Tööjõu
kvaliteet
Strateegiline
indikaator
Seos
inimressursiga
Kulu / Tulu
suhe
Tulu /
Tööjõukulu
Kvalifikatsioon
Töötajate arvu kasv / palgakasv
Voolavus
Juhtimiskvaliteet
Juhtimiskompetentsid
Protsessid
Org.
ülesehitus
Tehnoloogia
Väärtused
Töö analüüs
EESMÄRGID
Miks on seda tööd
tarvis teha?
ÜLESANDED
Mida sellel ametikohal
tehakse?
ASUKOHT
STRUKTUURIS
Kelle ees tuleb aru
anda?
TÖÖ ANALÜÜS
TEOSTAMISE
EELDUSED
Mida peab töö
tegemiseks oskama?
TÖÖTINGIMUSED
Milliseid
töövahendeid on
tarvis?
VASTUTUS
Mille eest selle töö
tegija vastutab?
ÕIGUSED
Milliseid otsuseid töö
tegija iseseisvalt
langetab?
KESKKOND
Millised on
suhtlemise ulatus ja
mõju määr?
PARE Personalijuhtimise Käsiraamat. Kütt, 2007
Töö analüüsi meetodid
Meetod
Dokumentide analüüs
Vaatlus
Töö teostamine
Struktureeritud intervjuu
Küsimustik
Tööaja pildistamine
Sageli korduvate
ülesannetega töö
Harva korduvate
ülesannetega töö
Mõttetöö
Aja planeerimine
•
Parkinsoni seadus: ülesanne
kasvab täpselt nii suureks kui
palju on selle teostamiseks
aega
– In Project Management,
individual tasks with enddates rarely finish early
because the people doing the
work expand the work to
finish approximately at the
end-date
– Inimesed, kellel on rohkem
aega, vajavad rohkem aega
•
Üliõpilase sündroom (Student
syndrome) – paljud inimesed
pühenduvad ülesande
täitmisele viimasel hetkel
enne tähtaega
Huvide ring
Mõjuulatuse
Kontrolliring
ring
Covey keskendumise ring (1999)
Mythical Man-Month
• “Adding manpower to a late software product makes it later”
Men
•
Keeruliste suhetega ülesanne
Months
Jagamatu ülesanne
Months
Months
Osadeks jagatav ülesanne
Men
Men
Most of the big past gains in software productivity come from:
– Avoiding constructing what can be bought
– Using rapid prototyping as a part of a planned iteration in establishing software
requirements
– Growing software organically, adding more and more functions to systems as they are
run, used and tested
– Identifying and developing the great conceptual designers of the rising generation
Brooks (2006)
Kriitilise ahela juhtimine
Critical Chain Project Management – CCPM
• Planeerimine
Aja planeerimisel liigutakse tähtaja suhtes tagant poolt ettepoole
selliselt nagu alustataks iga ülesande täitmist nii hilja kui võimalik. Iga
ülesande puhul arvestatakse parim tõenäoline kestus (realiseerumise
tõenäosus 50%) ja turvaline kestus (90% tõenäosus). Kahe kestuse
vaheline erinevus liidetakse ja lisatakse puhverajana projekti lõppu.
• Elluviimine
Aja planeerimisel liigutakse tähtaja suhtes tagant poolt ettepoole
selliselt nagu alustataks iga ülesande täitmist nii hilja kui võimalik. Iga
ülesande puhul arvestatakse parim tõenäoline kestus (realiseerumise
tõenäosus 50%) ja turvaline kestus (90% tõenäosus). Kahe kestuse
vaheline erinevus liidetakse ja lisatakse puhverajana projekti lõppu.
• Jälgimine
Üksikute ülesannete kestuse asemel mõõdetakse puhvri kui terviku
kasutamist.
Goldratt (2007)
Kompetentside kirjeldamine
Käitumine
---------------------Oskused
Teadmised
Kogemus
Mina-taju
Motivatsioon
Isikuomadused
Väärtused
• Kompetentsid on
tööülesannete täitmiseks
vajalike oskuste, teadmiste,
kogemuste ja hoiakute
käitumuslikud kirjeldused
– mida teeb (peab tegema)
kõrgema sooritusega
töötaja teist moodi
võrreldes keskpärase
töötajaga?
– millised oskused ja
teadmised on kriitilised
strateegia elluviimise
seisukohast?
Kompetentsimudeli võimalik
ülesehitus
Role 2
Company specific
professional competence
(N levels, depending on position)
Company specific
professional competence
(N levels, depending on position)
General professional competence
(N levels, depending on position)
General professional competence
(N levels, depending on position)
General IT and/or business knowledge
(N levels)
Soft skills for cooperation and communication
(N levels)
General organizational knowledge
Other roles
Etc...
Development tools
Role 1
Tööjõu voolavus
• Tööjõu voolavuse juures eristatakse
– koguvoolavust = lahkunud töötajate arv / keskmine töötajate arv
– voolavust = omal algatusel lahkunud töötajate arv / keskmine töötajate arv
Lisaks eristatakse tööga seotud ja tööga mitteseotud voolavust.
Voolavuse suurust mõjutavad:
• Töötaja demograafilised näitajad – haridustase, vanus, sugu, staaž,
perekondlikud kohustused
• Praeguse tööga seotud asjaolud - töö keerukuse määr,
tegutsemisvabadus, tööstress, tööga rahulolu
• Organisatsiooniga seotud asjaolud – töö turvalisus, tasustamine,
juhtimisstiil, hinnangud töö tulemuslikkusele
• Väliskeskkond – töötuse tase, konkurents, üldine stabiilsus
Fields et al (2005)
Voolavusega seotud hinnanguline kulu
Töö tüüp
Voolavusega seotud
kulu (% aastapalgast)
Sisenemistööd, ei vaja erilisi oskusi (nt kiirtoidurestorani
teenindaja)
30-50%
Tootmise/teeninduse lihttöö (nt kuller)
40-70%
Oskustöö (nt masinist)
Ametniku-/administratiivtöö (nt tööaja arvestaja)
Professionaalseid oskusi eeldav töö (nt meditsiiniõde,
raamatupidaja)
75-100%
50-80%
75-125%
Tehniline töö (nt arvutiparandaja)
100-150%
Inseneritöö (nt keemiainsener)
200-300%
Spetsialistitöö (nt tarkvara arendaja)
200-400%
Esmatasandi juhi töö (nt vahetuse vanem)
100-150%
Keskastme juhi töö (nt osakonna juhataja)
125-200%
Phillips (2005)
Võtmeisikute/kompetentsi hoidmine
• Lahkumisriski kaardistamine (s.h otsing
andmebaasidest, küsimused konkurentidele)
• Re-recruit ja post exit intervjuud
• Väljakutsete kavandamine
• Vähetulemuslike töötajate ümberpaigutamine
• Järelkasvu planeerimine
Töötajate vähendamine
KESKENDU JÄÄJATELE
Uute
võimaluste
rõhutamine
Kiire
tegutsemine
Selge
kommunikatsioon
Ootuste
kujundamine
- kas see on
läbi?
Töötajate
innustamine
Töö moraali
ja
tootlikkusega
Muutused
rollides ja
vastutuses
Muutused
kliendisuhetes
Swedbank IT kogemus
Ettevalmistus
Action
Follow-up
Kommunkatsioon
Kommunikatsiooniplaani ja
põhisõnumite
väljatöötamine
Kõigile, silmast silma
võtmeisikutele ja
lahkujatele, tiimides,
kolmandatele isikutele
Üldised järeldused;
kontaktid
lahkunutega
Koolitus
Juhtnööride
arutamine otseste
juhtidega
Individuaalne toetus
juhtidele vestluste
ettevalmistamisel
Outplacement
koolitus lahkunutele
Dokumentatsioon
Protsessi,
juhtnööride ja
dokumendipõhjade
ettevalmistus
Õigeaegne
dokumentatsiooni ja
informatsiooni
edastamine
Ülevaated; abi CVde ja soovituskirjade koostamisel
Rollijaotus
HR kirjeldab
põhimõtted; juhid
otsustavad lahkujate
üle
HR teeb
lahkumisintervjuud;
juhid edastavad
sõnumi
HR hoolitseb
lahkujate eest; juhid
tegelevad jääjatega
Alternatiivne värbamine
•
•
•
•
•
•
•
Ületunnid
Osaline tööaeg
Töökoha “jagamine”
Tähtajalised ja töövõtulepingud
Lahkunud töötajate kaasamine
Tööturu riskigruppide kaasamine
Teadlaste kaasamine
Värbamise ja valiku protsess
1
Värbamisvajadus
Sisend töö analüüsist, planeerimise protsessist
2
Ametikoha profiili
koostamine
Töö eesmärk, väljakutsed, ülesanded, oskused, teadmised,
isikuomadused, tingimused
3
Värbamise ja valiku
kavandamine
Sihtgrupp, tegevuskava, eelarve, värbamiskanalid,
valikumeetodid, osalejad, mõõdikud
4
Organisatsioonisisene ja/või
–väline värbamine
Põhisõnumi sõnastamine, kirjade, kuulutuste, klippide jm
materjalide valmistamine ja kasutamine, kokkulepped
edastajatega
5
Valiku tegemine
Kandidaatide arvestus, hindamine, kommunikatsioon,
taustauuring, pakkumine
6
Sisseelamise korraldamine
Juhendaja määramine, kava koostamine, tagaside andmine
7
Värbamise ja valiku tõhususe Järeldused edaspidiseks
hindamine
Fishing for IT talent matrix
Skills
scarcity
High
Low
2. “Go to where
the fish are and
use the right bite”
4. “Think like the
fish”
1. “Use a net and
wait for the fish”
3. “Feed the fish”
Short-term
Weitzel et al (2009)
Long-term
Timescale
Värbamisstrateegia kujundamine
Position
awareness
• miks ja mida tegema me inimesi
vajame?
Organization
awareness
• miks peaks keegi tahtma just meie
organisatsioonis töötada? kas meie
juures töötamine on defitsiit või
igaühe võimalus?
People
awareness
• millised inimesed (A) tagavad meie
organisatsiooni jätkusuutlikkuse (B)
on siin õnnelikud?
Channel
awareness
• milliseid värbamise kanaleid me
kasutame? kes ja kuidas täidab
värbaja rolli?
Tööandja maine
•
Täpne
Töötajaid ei
veetle
„Leping“ on
täidetud
Veetleb
töötajaid
„Leping“ on
täidetud
Töötajaid ei
veetle
„Leping“ on
täitmata
Veetleb
töötajaid
„Leping“ on
täitmata
Atraktiivne
•
Tööandja maine on kogum
tegureid, sageli käega
mittekatsutavaid, mis eristavad
organisatsiooni teistest, lubavad
teatud laadi töötamise kogemust
ja meeldivad neile inimestele, kes
jõuavad antud
organisatsioonikultuuris parima
tulemuseni
Tööandja maine kujundamine
hõlmab nii ühiskonna kui
organisatsiooni siseteadlikkuse
kujundamist
Vaikimisi on organisatsiooni
maine määratletud tema
toodete ja teenuste
tarbimisväärtusega
Ebaatraktviine
•
Tunnetuslik
Moroko, Uncles (2008)
Tavapärased värbamiskanalid
• meediakanalid – ajalehed, ajakirjad, raadio,
televisioon, reklaampinnad avalikes kohtades (sh
indoor meedia), interneti andmebaasid, koduleht,
bannerid
• tööturuameti ja vahendusettevõtete kasutamine
• osalemine karjäärimessidel, laatadel
• praktikavõimaluste pakkumine õppuritele,
stipendiumite jagamine
Agressiivse värbamise kanalid
•
•
•
•
•
•
Sidumine toote/teenuse tarbimisega
Kontakt alates koolipingist
Headhunting
Koolitusprogrammid
Juhendamine ja mentorlus (s.h lõputööde juhendamine)
Ürituste korraldamine - avatud uste päevad, ekskursioonid, konverentsid,
seminarid, võistlused, uurimused jne
• Aktiivne osalemine erialaliitude ja ühenduste töös
• Internetipõhiste sotsiaalsete võrgustike loomine
• Töötajate kaasamine/premeerimine
→ Kõik kanalid, mis võimaldavad koguda infot ja luua kontakti potentsiaalsete
töötajatega, kes seda ise esimesena ei tee
→ Eesmärgiks pole ilmtingimata kellelegi tööpakkumist teha, vaid inimesi tundma
õppida ja tallele panna
Oma ettevõtte andmebaas
• Kujunemise allikad
–
–
–
–
–
–
–
–
Oma töötajate soovitused (lähedased)
Emasest valikust kõrvale jäänud kandidaadid
Koolitus- jm avalikel üritustel osalejad/esinejad
Praktikandid, uurimuste kirjutajad
Konkurentide parimad töötajad
Lahkunud töötajad
Uksest sisenejad
...
• Hea andmebaas:
– Pidevalt uuenev, kuid samas ajalugu hoidev
– Pidevat sidet võimaldav / hoidev
– Kasutajasõbralik, esmast sorteerimist võimaldav
Valikumeetodite usaldusväärsus
Dok.
analüüs
Rühmatööd
Intervjuud
Võime-kuse
testid
Isiksuse
testid
Individuaalsed ül.ded,
kodutööd
Maksumus
madal
keskmine
keskmine
keskmine
keskmine
kõrge
Valiidsus
keskmine
kõrge
keskmine
kõrge
keskmine
kõrge
Peamine risk
kasutamisel
koostaja
isik
instruktsiooni
kvaliteet
faktipõhisus
maksimaalne
sooritus
tüüpiline
sooritus
instruktsiooni
kvaliteet
Järjekord
alguses
keskel
keskel
keskel
lõpus
lõpus
Cook (2004) põhjal
Valikumeetodite puhul kehtivad 3 reeglit:
•
Populaarne on sageli ebatõhus
•
Ühe kompetentsi hindamiseks on vaja kasutada vähemalt kahte meetodit
•
Kõik meetodid on head selleks, et leida neid, kes ei sobi tööks ja mitte ükski
meetod ei anna garantiid, et just valitud kandidaat tööks sobib
Intervjuu
kui ametikohale sobivuse selgitamise üks vahendeid
STRUKTUREERITUD
STRUKTUREERIMATA
Küsimused eelnevalt
ettevalmistatud
Põhiteemad on
läbimõeldud
Samad küsimused kõigile
kandidaatidele
Uurivad, avatud küsimused
Vabavormiline vestlus
Küsimuste järjekord siiski
vaba
OHT takerduda paberi peal
olevatesse küsimustesse ja
ignoreerida muid märke
OHT saada teada vaid seda,
mida kandidaat tahab rääkida
ja kas kandidaat on meie
moodi
Intervjuu peamine eesmärk on koguda faktipõhist informatsiooni kandidaadi
varasema kätumise kohta
Tunneltehnika
funnel technique
Kirjelda olukorda ...
Too näide ...
Millal ...
Miks ...
Kuidas ...
Kas Sa …
Näiteks:
1. Palun kirjelda situatsiooni, kus Sul oli oluline roll uue projekti algatamisel.
2. Kes selles projektis peale Sinu veel osalesid?
3. Millised olid konkreetselt Sinu ülesanded?
4. Kuidas Sa koostasid eelarve?
5. Kas ma sain õigesti aru, et ...?
Infovahetuse vormid
• Kutse järgmisesse vooru
– tunnusta
– põhjenda valikut
– helista ja kirjuta
• Äraütlevad vastused
– vasta alati
– püüa eristuda
– ole personaalne
– kirjuta või helista
• Põhjalik tagasiside
– Kirjuta ja helista või kohtu
• Enne esimest tööpäeva
– kirjalik pakkumine
– kohtumine eesmärkide ja
tasustamise tingimuste
täpsustamiseks
– töölepingu allkirjastamine
– töökoha ülevaatamine
– esimeste päevade
kavandamine
→ perioodiline kontakti
hoidmine