Transcript Présentation souten..

L’exemple de SKF Aerospace et le
programme APIS
I- Un exemple
de démarche :
le programme
APIS
II- Impacts sur
la fonction
achats
• 1.1 Enjeux et Objectifs
• 1.2 Parties Prenantes
• 1.3 Déroulement du Projet
• 1.4 Pour quel résultat?
• 2.1 Une nouvelle approche de la relation
fournisseur
• 2.2 Un rôle majeur lors des projets
• 2.3 L’acheteur garant de la pérennisation des
performances
Satisfaire les clients de SKF (Airbus, Dassault…)
• 100% de livraison à l’heure et à la qualité
• Réduction des temps de cycles de 30%
• Diminution du nombre de fournisseurs
D’où des objectifs projets :
• 95% de livraison à l’heure
• Réduction des temps de cycles de 25%
• Profondeur de retard < 5 jours
SKF : équipe multifonctionnelle :
• Supply Chain, Achats, AQF
Fournisseurs
• Mécaniciens, sélectionnés selon leur niveau de performance et leur
implication
Consultants
• Spécialisés dans les projets clients-fournisseurs
Pouvoirs publics
• ARDI (Agence Régionale du Développement et de l’Innovation)
PHASE 0 : SENSIBILISATION ET ADHÉSION
- Rencontre fournisseurs
- Lettres d'engagement
PHASE 1 : AMÉLIORATION INTERNE
- Retour d'expérience
- Déploiement du référentiel
- Processus internes et externes
PHASE 2 : DÉFINITION DES PLANS D'ACTIONS
- Organisation et compétences SCM
- Systèmes d'information
- Application du référentiel client
PHASE 3 : ATELIERS D'ÉCHANGES ET DE PROGRÈS
- Prévision et planification
- Convention logistique
- Causes racines de Broken Promises
PHASE 4 : DÉPLOIEMENT
- Organisation et compétences SCM
- Système d'information
- Application du référentiel client

Après environ 18 mois de projet :
Tx. service sous-traitance
Situation initiale
Situation finale
(sur 4 semaines)
73%
92%
Tx. Service fourniture
60%
complète
Des résultats encourageants
88%
mais une
prolongation du projet nécessaire sur 2 axes :
◦ Réduction des temps de cycles
◦ Maîtrise des fournisseurs de rang 2
2.1- Une nouvelle approche
de la relation fournisseur

Fournisseur
Gagnant/Perdant
Gagnant/Gagnant
=
Création de valeur

Donnant – Donnant
Gagnant/Perdant
Perdant/Perdant
Client
Le développement
fournisseur
implique une
réflexion à long
terme
Les relations
déséquilibrées
mènent toujours à
la situation
perdante

Matrice de Kraljic
STRATEGIC SECURITY
STRATEGIC CRITICAL
Garantee Supply
Close supplier Relationship
« Be nice »
Low
Business Risk
High
Développement
fournisseur
TACTICAL ACQUISITION
TACTICAL PROFIT
Minimize Time
Drive for Profit
“Lopez Corner”
Low
High
Value
Mise en concurrence

Matrice de Bensaou
High
CLIENT CAPTIF
(Captive Buyer)
PARTENARIAT
STRATEGIQUE
(Strategic Partnership)
Mise en concurrence
Low
Buyer’s specific investments
Développement
fournisseur
RELATION DE MARCHE
FOURNISSEUR CAPTIF
(Market Exchange)
(Captive supplier)
Low
High
Supplier’s specific investments
A éviter
L’acheteur doit avoir pleinement conscience des performances de
ses fournisseurs.
Il doit suivre les indicateurs QCD :
•Nombre de RNC, nombre d’acceptations sur dérogation
•Taux de Service, temps de cycles
•Réductions de coûts, gains de productivité
Mais aussi des indicateurs plus généraux :
•Mise en place de contrats cadre
•Force de proposition
2.2- Un rôle majeur lors des
projets
Acheteur pilote
•Est en mesure de mesurer la
de la
performance
validité d’un développement
des fournisseurs
Acheteur
relation
privilégiée du
fournisseur
•Lui-seul peut s’assurer de
son adhésion
L’acheteur est :
• Gardien de la communication interne et externe du
projet
• Pilote des plans d’action chez le fournisseur
• Arbitre en cas de conflit
Il s’assure :
• Du suivi de la performance
• De la cohérence des actions projets et de la vie série
2.3- L’acheteur garant de la
pérennisation des
performances
En maintenant une pression sur les fournisseurs
• Par le pilotage des performances
• Par le sourcing et la mise en concurrence
• Par la mise en place de plans de productivité
En les impliquant plus profondément dans les
développements
• En appliquant des démarches de Co-développement
A l’aide d’outils SRM
Client
VA

Fournisse
ur
Design to
cost
Codéveloppement
VA
L’acheteur est le gardien de ces démarches et
doit mettre en place les outils nécessaires
BE
FOURNISSEURS
ACHATS
INDUS

Processus traditionnel de développement produit
FOURNI
SSEURS
PREFERE
NTIELS
PROCESSUS
COLLABORATIF
ACHAT
S
VA
INDUS
BE
Ce processus implique une confiance et une
transparence vis-à-vis des fournisseurs obtenue
grâce au développement fournisseur
Néanmoins il implique une fonction achat forte
et au périmètre bien défini : L’acheteur doit
rester seul maître de la relation fournisseur.
Pour raison capacitaires ou pour acquérir de nouveaux
savoir-faire
Nécessité de transparence sur le fonctionnement
Leur intégration devra s’accompagner le plus souvent de
plans de mise à niveau
Permet de challenger les fournisseurs préférentiels