ADR-y nowe sposoby rozwiązywania sporów i konfliktów
Download
Report
Transcript ADR-y nowe sposoby rozwiązywania sporów i konfliktów
Rozwiązywanie konfliktów
w organizacji
Warszawa, 2011 r.
Plan
9.00 – 10.30
• Specyfika konfliktów w
organizacji
• Rodzaje i poziomy konfliktów
10.30 – 10.45 PRZERWA
10.45 – 12.15
• Style postępowania wobec
konfliktów
• Metody rozwiązywania
konfliktów (ADR)
Co tego wynika?
Surowo oceniają innych (krytycyzm)
Są niechętni wobec kolegów z pracy (plotki,
oczernianie, dyskredytowanie)
Robią to samo co oni, ale siebie usprawiedliwiają
(błąd atrybucji)
Miewają problemy z samokontrolą
Nie zdają sobie sprawy z tego, jak bardzo irytują
innych
Dużo czasu spędzają w pracy
Konflikty w biurze
Infrastruktura (sprzęt)
Struktura (hierarchia)
Przestrzeń
Czas
Współzależność
jako cecha każdej
organizacji pracy
Konflikty w biurze
Różnice charakterów
Różne style
komunikacji
Inne priorytety
Odmienny sposób
postrzegania
sytuacji
Symptomy konfliktów
spadek wydajności pracy (niższa jakość,
nieterminowość)
podziały wokół przedmiotu sporu wewnątrz
organizacji/ pogłębienie różnic między
ludźmi
spadek motywacji pracowników
coraz częstsze nieobecności pracowników
niszczenie współpracy
zmiany w zachowaniu/ nieracjonalne
zachowania
podejrzliwość i brak zaufania
Konflikt
nieodłączna część naszego życia
ani dobry, ani zły w momencie powstania
każdy jest inny
sposób radzenia sobie z nim zależy od
naszych doświadczeń, wiedzy, zdolności
jest okazją do rozwiązania jakiegoś
problemu
KONSTRUKTYWNY VS. DESTRUKTYWNY
KONTROLA VS. BRAK KONTROLI
Konflikt
dwie lub więcej strony
wzajemnie od siebie zależne
przynajmniej jedna z nich spostrzega
niemożność osiągnięcia lub utrzymania
ważnych zasobów, zaspokojenia potrzeb czy
realizacji innych wartości
podejmuje działania, aby tą sytuację
zmienić,
konflikt ulega złagodzeniu, rozwiązaniu
lub eskalacji
POZIOM
STRUKTURALNY
konflikt potencjalny
POZIOM
PSYCHOLOGICZNY
konflikt ukryty
POZIOM ZACHOWAŃ
konflikt jawny
Co najmniej dwie osoby (lub strony)
wzajemnie od siebie zależne
spostrzegają niemożność
oosiągnięcia lub utrzymania
ważnych zasobów
ozaspokojenia potrzeb
realizacji istotnych wartości
i podejmują działania aby zmienić
tę sytuację. W wyniku tych działań
konflikt ulega
• eskalacji
• złagodzeniu lub
• rozwiązaniu
PODSTAWOWE ZAŁOŻENIA LUDZI W
KONFLIKCIE:
nasze cele są sprzeczne
aby ktoś mógł wygrać, ktoś musi
przegrać
jesteśmy MY i są ONI
tylko nasze interesy są ważne/ nasze
interesy są ważniejsze
oni nie chcą współpracować
KOŁO
KONFLIKTÓW
Konflikt danych
Konflikt relacji
Konflikt interesów
Konflikt strukturalny
Konflikt wartości
KOŁO
KONFLIKTÓW
Konflikt danych
Koło konfliktów
Konflikt relacji
Konflikt interesów
Konflikt strukturalny
Konflikt wartości
• Konflikt strukturalny: miejsce (np. open
space lub oddzielne pokoje) i struktura firmy
(hierarchia, działy, podzespoły)
• Konflikt interesów: zasady lub ich brak
(wsparcie szefa, podwyżki, sposoby
rozwiązywania konfliktów)
• Konflikt relacji i wartości: czynniki
osobowościowe, wartości, poglądy
• Konflikt danych: czynniki komunikacyjne (zły
przepływ informacji)
Indywidualizm, nieustępliwość
Jak ważne jest dla ciebie
narzucenie twojej woli?
Kooperatywność
Jak ważne jest dla ciebie
utrzymanie poprawnych
stosunków z drugą
osobą?
uparty
WSPÓŁPRACA
RYWALIZACJA
KOMPROMIS
UNIKANIE
ugodowy
niechęć do współpracy
DOSTOSOWANIE SIĘ
chęć współpracy
STOSOWAĆ GDY:
UNIKANIE
cel konfliktu nie jest ważny
nie ma szans na osiągnięcie sukcesu
potrzeba czasu
RYWALIZACJA
szybkie podjęcie decyzji
ochrona przed niekompetentnymi osobami
DOSTOSOWANIE
druga strona ma zdecydowaną przewagę
KOMPROMIS
relacje ważniejsze niż realizacja interesu
WSPÓŁPRACA
odmienne cele
Emocje w konflikcie
nazwanie i wyjaśnienie uczuć
przepracowanie i zmiana postrzegania
sytuacji
„zejście ze sceny”
na co mamy wpływ, a na co nie mamy
aktywne słuchanie i wyważona komunikacja
Jeśli emocje są zbyt silne i są znaczącą
barierą skorzystaj z pomocy osób trzecich
Podsumowanie
konflikty są stałym elementem organizacji pracy
(wpisane w strukturę), mogą, ale nie muszą
dezorganizować jej funkcjonowanie
jedna i ta sama sytuacja może być inaczej rozumiana
przez dwie strony – to jak ją postrzegamy zależy od
naszych dotychczasowych doświadczeń, interpretacji i
oczekiwań
za działaniem może się kryć wiele przyczyn, ale
najczęściej idziemy po najmniejszej linii oporu
warto pytać „dlaczego”, bo nikt inny jak druga osoba nie
wie najlepiej dlaczego coś zrobiła
Podsumowanie
poznaliśmy specyfikę i przebieg konfliktów
organizacyjnych
poznaliśmy rodzaje konfliktów wewnętrznych
poznaliśmy style postępowania wobec
konfliktów, wiemy też, które z nich warto
stosować w określonych sytuacjach
wiemy, jaką rolę w konflikcie pełnią emocje i jak
można nad nimi zapanować
Negocjacje
Mediacja
Arbitraż
* Sąd
strony mają coraz mniej
kontroli nad konfliktem i jego
zakończeniem
Metody rozwiązywania konfliktów
Negocjacje
meritum, procedura, efekt – pod kontrolą stron
Facylitacja
procedura – kontrolowana przez facylitatora
meritum, efekt – pod kontrolą stron
Mediacje
procedura – kontrolowana przez mediatora
meritum, efekt – pod kontrolą stron
Arbitraż
meritum, procedura, efekt – kontrolowane przez arbitra
Sąd
meritum, procedura – kontrolowane przez adwokatów i
sędziego
efekt – kontrolowany przez sędziego
Mediacja
Koncentruje się na potrzebach
i interesach uczestników
konfliktu
Stwarza możliwość
wypowiedzenia swoich racji w
sposób spokojny i przemyślany,
co jest możliwe dzięki
obecności osoby
pośredniczącej w rozmowie,
jaką jest mediator
GDZIE: ośrodki mediacyjne,
kancelarie
M
A
B
Mediacja
Dobrowolność
Neutralność
Bezstronność
Poufność
postępowanie
sądowe
Stosunek
podporządkowania
Formalna atmosfera
Długi czas postępowania
Sztywne przepisy i
procedura
Brak wpływu na przebieg
Jawność
Określony katalog kar
Poddanie się karze
mediacja
Równowaga stron
Przyjazna atmosfera
Średnio 2 spotkania (ok. 3h)
Elastyczność (termin i czas)
Możliwość swobodnej
rozmowy
Kontrola nad przebiegiem
postępowania
Poufność
Rozwiązania kreatywne
Świadomość i
odpowiedzialność
DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ