Transcript Roles y Responsabilidades Frente a los Sistemas de Gestión

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SISTEMAS DE GESTIÓN Y CONTROL
ROLES Y RESPONSABILIDADES
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OBJETIVOS DE LA SESIÓN
Dar a conocer los aspectos más relevantes
relacionados con el clima y la cultura
organizacionales como determinantes para el
desarrollo efectivo de los sistemas.
Dar a conocer los principales roles y
responsabilidades dentro de las entidades frente a los
sistemas de gestión de calidad y de control interno.
Establecer la importancia del autocontrol en los
servidores para el mejoramiento de ambos sistemas.
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GENERALIDADES
El SGC y el Sistema de Control Interno son ejercidos por
personas lo que requiere:
Coordinar acciones de manera intencional, consciente y efectiva definiendo
flujos de información y comunicación.
Tener en cuenta que la actuación del servidor público incide en el
desempeño de la entidad y el Estado como un todo.
Contar con las capacidades, habilidades y conocimientos de los servidores.
Los directivos deben direccionar, orientar y ejercer el control.
Los servidores deben conocer sus responsabilidades y límites de autoridad,
deben determinarse las funciones, deberes y procedimientos de cada cargo
en relación con los objetivos institucionales.
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LOS SISTEMAS DE GESTIÓN Y CONTROL
COMO PROCESO INTEGRAL
• Las acciones de cada uno deben ser
incorporadas en todas las operaciones de la
entidad continuamente.
• Son inherentes a la manera en la que la
gerencia administra la organización.
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QUIÉNES EJECUTAN LOS SISTEMAS
EFECTUADO POR EL REPRESENTANTE LEGAL
Y LA TOTALIDAD DE LOS FUNCIONARIOS
Cada individuo lleva a su lugar de
trabajo una historia única y sus propias
habilidades técnicas, teniendo así
diferentes necesidades y prioridades.
Estas realidades afectan, y son
afectadas, por los sistemas de
gestión y de control.
Los cambios organizacionales y la actitud
gerencial tienen un profundo impacto en
la eficacia de ambos sistemas
CLIMA
ORGANIZACIONAL
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CLIMA ORGANIZACIONAL
• Cuando hablamos sobre Clima Organizacional, nos
referimos a las percepciones de los empleados de su
lugar de trabajo, la toma de decisiones, las
relaciones interpersonales entre los empleados
(jefes y compañeros), la comunicación informal,
entre otros, está vinculado con el ambiente laboral.
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CLIMA ORGANIZACIONAL

El clima se refiere a las características del medio
ambiente de trabajo.

El
clima
tiene
repercusiones
comportamiento laboral.

en
el
El clima es posible promoverlo a través del
análisis de diferentes factores como:
Físicos,
Psicológicos,
Comunicación,
Incentivos, Promociones y Capacitaciones.
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CLIMA ORGANIZACIONAL
Es un fenómeno interviniente
que media entre los factores del
sistema organizacional y las
tendencias motivacionales que
se
traducen
en
un
comportamiento
que
tiene
consecuencias sobre la entidad
(productividad,
satisfacción,
rotación, etc.).
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CULTURA ORGANIZACIONAL
• La Cultura Organizacional está relacionada con
las normas escritas de una empresa que deben ser
seguidas por los colaboradores para el correcto
funcionamiento de la organización y que puede
incluir: Sus planes estratégicos (visión, misión,
objetivos entre otros) y su gestión (procedimientos
para capacitación, procedimiento para la toma
de vacaciones, ausencias, etc.)
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QUIÉNES EJECUTAN LOS SISTEMAS
Conjunto de valores,
creencias que los
integrantes tienen en
común
“Forma como se
. hacen
las cosas”.
Normas escritas de una
que deben ser seguidas
por los colaboradores
para el correcto
funcionamiento de la
organización.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Guían la toma de
decisiones y tienen un
efecto sobre el
comportamiento de los
integrantes.
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QUIÉNES EJECUTAN LOS SISTEMAS
FACTORES QUE INFLUYEN EN UNA CULTURA FUERTE O DÉBIL
1. Estabilidad de los miembros de
la organización.
2. Homogeneidad del Equipo
Directivo
3. Intensidad de las experiencias
compartidas con el grupo
4. Mecanismos de aprendizaje en
grupo
LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN, COMO LA
SOCIEDAD, NO ES FIJA Y PUEDE CAMBIAR.
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QUIÉNES EJECUTAN LOS SISTEMAS
1. Determinar si se cuenta con una cultura organizacional formalizada,
es decir si se tienen registros de cómo es.
2. Se relacionan cinco o más conceptos claves para la entidad.
(Valores que la identifican)
3. Se observará si las características encontradas en la cultura actual son
coherentes con la misión y visión de la entidad; si no es así se debe discutir
grupalmente qué cambios deben existir.
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VER ENCUESTA
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TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL
LIDERAZGO
CLIMA
CERRADO
CLIMA
ABIERTO
• La mayoría de las decisiones se toman en la cima de la
entidad, sin participación de otros niveles.
• La comunicación sólo existen en forma de instrucciones.
• Las decisiones aunque se toman en la cima de la
organización, los demás niveles participan y toman
decisiones también en su propio nivel.
• Se percibe un ambiente dinámico y la administración se
basa en objetivos por alcanzar.
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TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL
LIDERAZGO
¿Desarrollan los administradores que ascienden
con mayor rapidez en una organización las
mismas actividades y con el mismo énfasis que
aquellos que efectúan el mejor trabajo?
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TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL
LIDERAZGO
• Administración
Tradicional
• Comunicación
32%
29%
Administrador
Promedio
20%
•Administración
RH
19%
•Relaciones Públicas
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TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL
LIDERAZGO
• Administración
Tradicional
• Comunicación
13%
28%
Administrador
Exitoso
11%
•Administración
RH
48%
•Relaciones Públicas
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TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL
LIDERAZGO
• Administración
Tradicional
• Comunicación
19%
44%
Administrador
Eficaz
26%
•Administración
RH
11%
•Relaciones Públicas
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HABILIDADES GERENCIALES
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QUIÉNES EJECUTAN LOS SISTEMAS
Elementos que definen y
garantizan un adecuado
clima organizacional:
El grado de
integración de
los equipos de
trabajo y el
total de la
El grado de
entidad,
identificación
del personal
con la entidad y
sus propósitos.
Los niveles de
conflicto y
consenso en la
Las
entidad.
características y
aceptación del
liderazgo.
Los niveles de
motivación
del personal.
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ELEMENTO ACUERDOS, COMPROMISOS Y PROTOCOLOS
ÉTICOS
Es el Elemento de Control que define el estándar de conducta
en la Entidad pública.
Establece las declaraciones explícitas que en relación con
las conductas de los servidores públicos son acordados en
forma participativa para la consecución de los propósitos de la
Entidad, manteniendo la coherencia de la gestión pública
con los fines consagrados en la Constitución Política, la ley y la
finalidad social del Estado.
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OBJETIVOS DEL ELEMENTO ACUERDOS, COMPROMISOS Y
PROTOCOLOS ÉTICOS
Determinar la percepción que tienen los servidores sobre las
prácticas éticas en la Entidad, así como las posibilidades y
oportunidades para mejorarlas.
Evaluar la existencia de un documento orientador o Código de
Ética que consolide e interiorice prácticas éticas.
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OBJETIVOS DEL ELEMENTO ACUERDOS, COMPROMISOS Y
PROTOCOLOS ÉTICOS
Generar el marco de referencia que permita construir en forma
consensuada los parámetros para la gestión ética.
Proporcionar los criterios, procedimientos e instrumentos
requeridos para el seguimiento y la evaluación de la gestión
ética.
Establecer las acciones sistemáticas encaminadas a
operativizar la gestión ética de la Entidad.
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EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
Y EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
ROLES Y RESPONSABILIDADES
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PROPÓSITO DE LOS SISTEMAS
SISTEMA DE GESTIÓN DE
LA CALIDAD
SISTEMA DE CONTROL
INTERNO
Herramienta
de
Gestión
Sistemática y Transparente
Planes,
Métodos,
Principios,
Normas,
Procedimientos
y
Mecanismos de Verificación y
Evaluación adoptados por una
entidad.
•
Ejecución
ordenada,
ética,
económica, eficiente y efectiva de las
operaciones
• Cumplimiento de las obligaciones de
responsabilidad.
• Cumplimiento de las leyes y
regulaciones aplicables
• Salvaguarda de los recursos para
evitar pérdidas, mal uso y daño.
“Que permite dirigir y evaluar
el desempeño Institucional
en términos de calidad y
satisfacción social en el
desarrollo de su objeto
social con el suministro de
productos y/o la prestación
de servicios”
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ELEMENTOS DE ARTICULACIÓN
LOS PRINCIPIOS
MECI
CALIDAD
Autocontrol: Inherente a las
actuaciones de cada servidor
público.
Participación activa de los
servidores públicos
Autorregulación: Capacidad de la
entidad para reglamentar y poner en
marcha las políticas y procesos
Liderazgo: Conciencia y unidad de
propósito
Autogestión: Cumplir lo que el
ordenamiento legal le asigna a la
entidad
• Enfoque hacia el cliente
Enfoque basado en procesos
• Coordinación, cooperación y articulación
• Enfoque del sistema para la gestión
• Enfoque basado en hechos y datos
• Relaciones mutuamente beneficiosa con
proveedores
• Transparencia
• Mejora continua
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RESPONSABLES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SGC Y
MECI
Informa en tiempo real los inconvenientes detectados
REPRESENTANTE DE LA ALTA
DIRECCIÓN
Evaluador Independiente
GOBERNANTE O
GERENTE
PUBLICO
Establecer, Desarrollar y Mantener
Diseñar Métodos y Procedimientos
NIVEL
DIRECTIVO
Responsabilidad
de Implementar
SGC y SCI
EQUIPO
MECI-CALIDAD
SERVIDORES
PUBLICOS
Aplicarlos
Mide el Grado de Avance y Desarrollo del SGC y SCI
JEFE DE CONTROL
INTERNO
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RESPONSABLES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SGC Y
MECI
Informa en tiempo real los inconvenientes detectados
REPRESENTANTE DE LA ALTA
DIRECCIÓN
Evaluador Independiente
GOBERNANTE O
GERENTE
PUBLICO
Establecer, Desarrollar y Mantener
Diseñar Métodos y Procedimientos
NIVEL
DIRECTIVO
Responsabilidad
de Implementar
SGC y SCI
EQUIPO
MECI-CALIDAD
SERVIDORES
PUBLICOS
Aplicarlos
Mide el Grado de Avance y Desarrollo del SGC y SCI
JEFE DE CONTROL
INTERNO
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ESTILO DE DIRECCIÓN
• Forma
adoptada
por
el
nivel
directivo.
Estilo de
Dirección
Busca
• Orientar
las
acciones de la
entidad hacia el
cumplimiento de
su misión.
Fines del
Estado
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ESTILO DE DIRECCIÓN
Un Buen Estilo de Dirección
Mostrar el cambio requerido para poder
convertirse en un espejo de lo que se pretende
que los funcionarios sean.
Determinar claramente lo que se desea que cambie
dentro de la organización para se convierta en una
cultura de calidad y de control.
• Compromiso con los objetivos de la entidad.
• Se genera ambiente de confianza e integridad.
• Mayor orientación al trabajo en equipo.
• Mayor satisfacción de los usuarios.
de la Función
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de laPública
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ESTILO DE DIRECCIÓN
Se traduce en calidad de vida de los servidores, exige del
jefe, priorizar y conciliar la ejecución exigente de las tareas
que correspondan a su dependencia con el fortalecimiento de
relaciones entre todos sus colaboradores.
Las relaciones deberán fundamentarse en la confianza que
los jefes merezcan y en la decisión de éstos de trabajar con
honestidad por la satisfacción de las necesidades reales de
sus equipos de trabajo.
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ESTILO DE DIRECCIÓN
La
supervisión y control del
desempeño de los servidores públicos
constituyen una forma sana de
garantizar el cumplimiento de los plazos
y la calidad de los procesos inherentes a
todo compromiso laboral.
Para ello es indispensable revisar las
formas de dirección que se ejercen
sobre los servidores , sus estilos de
supervisión, gerencia, coordinación y
control.
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ROL DE LA ALTA DE DIRECCIÓN
Promover y apoyar la
implementación de los
sistemas
Participar activamente
en la reuniones que
sobre los sistemas se
programen.
Facilitar la participación
de sus colaboradores
en los procesos de
diseño de los sistemas.
Crear un ambiente
propicio para la
comunicación, el control
y el mejoramiento
continuo.
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RESPONSABLES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SGC Y
MECI
Informa en tiempo real los inconvenientes detectados
REPRESENTANTE DE LA ALTA
DIRECCIÓN
Evaluador Independiente
GOBERNANTE O
GERENTE
PUBLICO
Establecer, Desarrollar y Mantener
Diseñar Métodos y Procedimientos
NIVEL
DIRECTIVO
Responsabilidad
de Implementar
SGC y SCI
EQUIPO
MECI-CALIDAD
SERVIDORES
PUBLICOS
Aplicarlos
Mide el Grado de Avance y Desarrollo del SGC y SCI
JEFE DE CONTROL
INTERNO
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ROL DEL REPRESENTANTE DE LA ALTA DE DIRECCIÓN
Informar a la alta
dirección sobre la
planificación y
avances.
Coordinar actividades
del equipo
MECI-CALIDAD.
Coordinar con los
responsables de cada
área o proceso para
avanzar en las
actividades del equipo
MECI-CALIDAD.
Someter los resultados a
consideración del Comité
de Coordinación de
Control Interno.
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RESPONSABLES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SGC Y
MECI
Informa en tiempo real los inconvenientes detectados
REPRESENTANTE DE LA ALTA
DIRECCIÓN
Evaluador Independiente
GOBERNANTE O
GERENTE
PUBLICO
Establecer, Desarrollar y Mantener
Diseñar Métodos y Procedimientos
NIVEL
DIRECTIVO
Responsabilidad
de Implementar
SGC y SCI
EQUIPO
MECI-CALIDAD
SERVIDORES
PUBLICOS
Aplicarlos
Mide el Grado de Avance y Desarrollo del SGC y SCI
JEFE DE CONTROL
INTERNO
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ROL DEL EQUIPO MECI-CALIDAD
Capacitar a los
servidores sobre el
MECI y el SGC.
Asesorar a las diferentes
áreas o procesos de la
entidad en el diseño,
implementación y
sostenimiento de los
sistemas.
Revisar, analizar y
consolidar la información
para presentar
propuestas
Trabajar en coordinación
con los servidores
designados para trabajar en
el diseño, implementación y
sostenimiento de los
sistemas.
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RESPONSABLES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SGC Y
MECI
Informa en tiempo real los inconvenientes detectados
REPRESENTANTE DE LA ALTA
DIRECCIÓN
Evaluador Independiente
GOBERNANTE O
GERENTE
PUBLICO
Establecer, Desarrollar y Mantener
Diseñar Métodos y Procedimientos
NIVEL
DIRECTIVO
Responsabilidad
de Implementar
SGC y SCI
EQUIPO
MECI-CALIDAD
SERVIDORES
PUBLICOS
Aplicarlos
Mide el Grado de Avance y Desarrollo del SGC y SCI
JEFE DE CONTROL
INTERNO
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ROL DE LA OFICINA DE CONTROL INTERNO
Rol de Acompañamiento y
Asesoría:
Orientación técnica y
recomendaciones para mejorar
procesos, evitar desviaciones en los
planes y programas, identificación de
riesgos, identificar fuentes de
recuperación y ahorro.
Fomento de la
Cultura del Control.
Rol de Evaluación y Seguimiento:
Independiente y objetivo al Sistema
de Control Interno que contribuyen a
su mejoramiento y optimización
(Auditoria interna).
Aseguramiento de la
Calidad, enfocado a
verificar que se
mantiene el control.
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ADMÓN. RIESGO
- Obtener información sobre
el proceso de Administración
del Riesgo.
- Revisión de soportes sobre
planes de acción y su
implementación.
NTCGP1000:2009
- Asesorar a la Alta Dirección
sobre la recopilación y
tratamiento
de
la
documentación.
- Monitorear el proceso.
ROL ASESOR
ROL EVALUADOR
ROL DE LA OFICINA DE CONTROL INTERNO
ADMÓN. RIESGO
Presentar recomendaciones de
mejoramiento sobre el tratamiento
de la
documentación de la
administración
del
riesgo
y
seguimiento de los riesgos.
NTCGP1000:2009
- Determinar el grado de avance
en la implementación del
sistema.
- Informar a la Alta Dirección de
la entidad acerca del estado en
que se encuentra el Sistema de
Calidad, con el objeto de que se
pueda evaluar su eficacia para
alcanzar
los
objetivos
especificados.
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RESPONSABLES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SGC Y
MECI
Informa en tiempo real los inconvenientes detectados
REPRESENTANTE DE LA ALTA
DIRECCIÓN
Evaluador Independiente
GOBERNANTE O
GERENTE
PUBLICO
Establecer, Desarrollar y Mantener
Diseñar Métodos y Procedimientos
NIVEL
DIRECTIVO
Responsabilidad
de Implementar
SGC y SCI
EQUIPO
MECI-CALIDAD
SERVIDORES
PUBLICOS
Aplicarlos
Mide el Grado de Avance y Desarrollo del SGC y SCI
JEFE DE CONTROL
INTERNO
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ROLES PARA LOS SERVIDORES PÚBLICOS
Apoyar y
comprometerse con
las actividades de
control y calidad.
Adelantar el trabajo en
equipo dentro de un
ambiente participativo,
de autocontrol y
autoevaluación.
Aplicar la metodología
y herramientas de los
sistemas.
Aprovechar y
fortalecer los canales
de comunicación.
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ROLES Y RESPONSABILIDADES
ALTA
DIRECCIÓN
Miembros del
personal o
Funcionarios
Partes
Interesadas
• Son los responsables directos por todas las actividades,
incluyendo el diseño, la implantación, la supervisión del
funcionamiento
correcto,
el
mantenimiento
y
la
documentación de ambos sistemas.
• Sus responsabilidades varían de acuerdo a su función en la
organización y las características de la organización.
• El SGC y el control interno hacen parte implícita y explícita de las
funciones de cada uno.
• Todos los miembros del personal juegan un rol al efectuar el control
y deben ser responsables por reportar problemas de operaciones,
de no cumplimiento procedimientos o no seguimiento a la política.
• Entes de control, otras entidades externas.
• Partes que interactúan con la organización (beneficiarios,
proveedores, etc.) y proveen información relacionada con el
logro de los objetivos.
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ROL PARTES INTERESADAS
Entes de Control:
Fortalecen los
sistemas a través de
sus hallazgos y
recomendaciones.
Auditores Externos:
Profesionales que
apoyan y dan
recomendaciones.
Proveedores:
Proveen información
relacionada y aportan
su experiencia.
Ciudadanía:
Proveen información
vital para
retroalimentar los
sistemas.
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EL AUTOCONTROL COMO PARTE DEL
SISTEMA DE CONTROL INTERNO Y DE
CALIDAD
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AUTOCONTROL –CONCEPTO-
CAPACIDAD DE DOMINAR LAS
PROPIAS
ACCIONES
Y
REACCIONES.
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COMPONENTES DEL AUTOCONTROL
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COMPONENTES DEL AUTOCONTROL
Nuestros Pensamientos o
Valoraciones
Pensamientos
que
surgen
espontáneamente o “reacción automática”
“Pensamiento analizado” acción medida.
El control de ambos tipos de
pensamientos es un paso muy importante en
el Autocontrol.
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COMPONENTES DEL AUTOCONTROL
Nuestras Respuestas
Emocionales
Los cambios
tales como:
incrementos del ritmo cardíaco, presión
arterial, ritmo de la respiración e
intensidad de la sudoración que se
presentan asociados a situaciones de
difícil manejo o inesperadas.
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COMPONENTES DEL AUTOCONTROL
Nuestros Comportamientos o
Acciones.
Respuesta repetitiva ante una
concreta.
situación
Algunos
comportamientos
están
asociados a emociones específicas o estados
de ánimo.
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Nuestros Pensamientos o Valoraciones
CÓMO MANEJARLOS
No generalizar. Ej:”Nunca me escucha”, “siempre me
critica”.
Evitar calificaciones negativas. Ej: “Es un
desconsiderado”.
Evitar leer el pensamiento de los demás. Se hacen
interpretaciones erradas. Ej: Preguntar en qué debo
mejorar?, es el informe que esperaba?
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Nuestros Pensamientos o Valoraciones
CÓMO MANEJARLOS
No pretender reglas sobre cómo deben actuar
los demás, nos ayuda a evitar la decepción.
Evitar la palabra “debe”.
No exagerar el significado de los
acontecimientos. Siempre pueden existir
soluciones antes de esperar lo peor.
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Nuestras Respuestas Emocionales
CÓMO MANEJARLOS
Lo que estamos haciendo aquí es
reprogramar nuestro nivel de ansiedad para que
descienda hasta un nivel que nos permita
pensar y actuar con eficacia.
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Nuestros Comportamientos o Acciones
CÓMO MANEJARLOS
Respiremos profundamente unas cuantas
veces, es una señal que nos enviamos a
nosotros mismos: presta atención, contrólate,
deja de hacer lo que estás haciendo y nos
desacelera.
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Nuestros Comportamientos o Acciones
CÓMO MANEJARLOS
Iniciemos un diálogo interior constructivo.
Preguntas que podemos hacernos ¿Gano algo
con este comportamiento?, ¿Qué es lo que me
convendría hacer?.
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COMPONENTES DEL AUTOCONTROL
4. Mejoramiento
Progresivo
1. Concientización
Personal
AUTOCONTROL
2. Análisis y Evaluación
de limitantes
3. Cambio en hábitos
(Disciplina)
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CARACTERÍSTICAS DEL AUTOCONTROL
Es voluntario.
Personal.
Requiere de herramientas
y medios para ejercerlo.
Requiere parámetros de
comparación.
Promueve el
mejoramiento y la
autoevaluación.
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LOS VALORES INSTITUCIONALES SON BASE DEL
AUTOCONTROL
¿Qué valores facilitan la cultura del
Autocontrol?
Compromiso
Responsabilidad
Pertenencia
Solidaridad
Lealtad
Confianza
Participación
Honestidad
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EL AUTOCONTROL PROMUEVE
Hacer las cosas en condiciones de
calidad, oportunidad, transparencia y
participación. Responsabilidad.
Mejoramiento continuo en la forma de
realizar nuestra labor diaria.
Desarrollo del Talento Humano.
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EL AUTOCONTROL PROMUEVE
La protección del patrimonio público.
Respeto por las normas.
Legitimar el Estado.
Crecimiento y desarrollo personal.
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MANIFESTACIONES DEL AUTOCONTROL EN LAS
ENTIDADES
Cumplimiento de las metas.
Talento Humano participativo y
proactivo.
Ambiente laboral en armonía.
Comunicación fluida y oportuna.
Respeto a las ideas de los demás
Prestación de un buen servicio.
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CÓMO PROMOVER EL AUTOCONTROL EN LAS
ENTIDADES
DANDO A CONOCER
LA ORGANIZACIÓN
Programas de
Inducción y
Re-inducción
GENERANDO ESPACIOS PARA
LA REFLEXIÓN
Comités de
Valores.
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CÓMO PROMOVER EL AUTOCONTROL EN LAS
ENTIDADES
CREANDO CONCIENCIA
POSITIVA
• Motivación.
• Estímulos
• Reconocimiento
ESTABLECIENDO METAS
CLARAS
Participación en
procesos de
planeación
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CÓMO PROMOVER EL AUTOCONTROL EN LAS
ENTIDADES
ESTABLECIENDO PARÁMETROS
DE EVALUACIÓN
DISCIPLINA
• Indicadores
• Evaluaciones
• Establecer parámetros
de autorregulación.
• Horarios
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COMPONENTES REQUERIDOS PARA
EL DESARROLLO DE LOS SISTEMAS
DE CALIDAD Y CONTROL INTERNO
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ENTORNO DE CONTROL
El entorno de control establece el tono de una organización, teniendo
influencia en la conciencia que tenga el personal sobre el control. Es el
fundamento para todos los componentes de los sistemas, dando
disciplina y estructura.
ELEMENTOS
La
integridad
personal
y
profesional y los valores éticos de
la gerencia y el resto del personal,
incluyendo una actitud de apoyo
hacia el control interno todo el
tiempo a través de la organización.
El “tono de los
superiores”
Estructura
organizacional;
(La filosofía de la
dirección y el
estilo gerencial)
Políticas y prácticas
de recursos
humanos.
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EVALUACIÓN DEL RIESGO
La administración del riesgo es el proceso
de identificación y análisis de los riesgos
relevantes para el logro de los objetivos de
la entidad y para determinar una
respuesta apropiada
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ACTIVIDADES DE CONTROL
Las actividades de control son las políticas
y procedimientos establecidos y ejecutados
en dirección a los riesgos y para lograr los
objetivos de la entidad.
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ACTIVIDADES DE CONTROL
Ser apropiadas
Funcionar consistentemente de acuerdo
a un plan a lo largo de un periodo.
Tener un costo-beneficio adecuado.
Ser entendibles y razonables.
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INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
INTERNA
Para motivar y mantener al cliente
interno al corriente de los éxitos y
fracasos de la entidad y para asegurarse
que los valores, la visión, misión y
objetivos de la organización son bien
comprendidos por todos.
EXTERNA
Para asegurarse que los clientes
externos conozcan y comprendan la
promesa básica del servicio y que la
compañía esta satisfaciendo sus
necesidades y expectativas mejor que
su principal competidor
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INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
Apropiada (Está toda la información necesaria?)
Oportuna (Está ahí cuando se necesita?)
Actualizada (Se tiene lo producido más recientemente?)
Accesible (Puede ser obtenida fácilmente por las partes
interesadas?)
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MONITOREO Y SEGUIMIENTO
SEGUIMIENTO
CONTÍNUO
EVALUACIONES
PUNTUALES
• Constituido dentro de las
operaciones normales y
recurrentes de la entidad.
• Es ejecutada por los
funcionarios
en
el
cumplimiento
de
sus
obligaciones.
• Dependerá de la valoración
de riesgos de cada proceso.
• Evaluaciones a la efectividad
del SGC.
• Auditorias Internas.
El seguimiento debe asegurar que los
hallazgos de auditoría y las recomendaciones
sean adecuados y oportunamente resueltos.
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SUGERENCIAS GENERALES
Algunas prácticas efectivas
1. Cuando aumentan los factores de motivación se tiene un
aumento importante en el Clima Organizacional
2. Debe existir un canal de comunicación entre todos los
miembros que conforman la organización, mismo que
deber ser uniforme y de fácil interpretación.
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Algunas prácticas efectivas
3. Dar énfasis en el apoyo mutuo entre todos los miembros de
la organización, desde arriba y desde abajo. Vertical y
horizontalmente.
4. Es preciso alejar dentro del grupo de trabajo el sentimiento
que tienen algunos miembros de que están agobiados con
deberes de rutina y otros requisitos que se consideran
inútiles.
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Algunas prácticas efectivas
5. La gerencia debe proponer una mayor entrega de poder, confianza
y responsabilidad a los subordinados.
6. El no utilizar los términos adecuados para dar algunas instrucciones,
también es un generador de conflictos que algunas personas se
pueden mostrar pasivas y otras agresivas.
7. El desarrollo de un mejor clima organizacional simplemente
requiere una apertura emocional y práctica de los directores,
como marco de motivación para todos sus colaboradores.
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