Transcript Interešu izglītības staretēģiskā vadība

Interešu izglītības
stratēģiskā vadība
Lektore, Mg.oec. Nadežda Rika
Bakalaura studiju programmu direktore
RISEBA biznesa departaments
Semināra mērķis

sniegt interešu izglītības organizētājiem
nepieciešamās zināšanas un prasmes sniedzamo
pakalpojumu stratēģiskajā analīzē, vērtēšanā un
izstrādāšanā.
Rezultātā:

spēja izstrādāt un realizēt konkurences
apstākļiem piemērotu stratēģiju, pilnveidot to
atbilstoši ārējās vides izmaiņām.
Semināra saturs
1.
Stratēģiskās vadības būtība.
2.
Organizācijas misija un vīzija. Stratēģiskie mērķi.
3.
Ārējas vides analīze.
4.
Iekšējās vides analīze.
5.
Stratēģijas analīze un izvēle. Konkurētspējīgās
priekšrocības.
6.
Stratēģiju veidi.
KAS IR STRATĒĢIJA?
Stratēģijas jēdziens

Stratēģija ir unikālās un vērtīgas pozīcijas
veidošana, izmantojot virkni atšķirīgo
aktivitāšu.

Stratēģiskās pozicionēšanas būtība ir
izvēlēties tās aktivitātes, kas ir atšķirīgas
no jūsu konkurentiem.
(Porter 2006)

stratēģija ir organizācijas darbība, vērsta
uz izvirzīto mērķu sasniegšanu……..vai
augstāko rezultātu sasniegšanu.
(Hill & Johnes 2001)
Stratēģiska menedžmenta principi:

SM ir visaptverošs un vienojošs;

Visas pamata biznesa disciplīnas ir ļoti būtiskas un
nozīmīgas;

Stratēģiskā domāšana un uzvedība ir augsti dinamiska;

Pastāvīga konkurētspējas izzināšana nes augstus
panākumus;

Katra organizācija ir patiesi unikāla savās stratēģiskajās
spējās;

Organizācijas stratēģijai un tās apkārtējai videi jābūt uz
vienas ass un jāstiprina viena otru;

SM sekmē spontānu domāšanu un rīcību;

Stratēģiskās izmaiņas notiek daudz un bieži.
STRATĒĢISKĀS VADĪŠANAS
PROCESS
Stratēģiskās vadīšanas
process
Misijas, vīzijas
un mērķu
definēšana
Stratēģijas
īstenošanas
kontrole un
pārmaiņu vadīšana
Stratēģijas
īstenošana
Iekšējās un
ārējās vides
novērtējums
Stratēģijas
formulējums
MISIJA. VĪZIJA. MĒRĶI
МИССИЯ. ВИЗИЯ. ЦЕЛИ
Organizācijas misijas definēšana
Nosaka organizācijas pamatu, koncepciju vai
kontekstu, saskaņā ar kuru tiek formulēta
stratēģija, t.sk.:

Misija – eksistences iemesls – ko organizācija dara

Vīzija – nākotnes perspektīvas – kā organizācija
redz sevi nākotnē

Vērtības – galvenās vērtībās (principi), pie kurām
organizācija pieturās savā darbībā

Galvenie mērķi – izmērāmie organizācijas
nākotnes panākumi
Misija

„Kā mēs redzam savu kompāniju, ko mēs
vēlamies darīt un ko mēs gribam
sasniegt?”

Misija ir organizācijas pamata kopējais
mērķis, precīzi izteikts uzņēmuma
eksistēšanas iemesls. (Tomson & Striklend)

Kas ir tas, ko organizācija dara?

Kas ir organizācijas bizness?
 Kurš
tiek apmierināts
(kādas pircēju grupas)?
 Kas
tiek apmierināts
(kādas pircēju vajadzības)?
 Kā
tiek apmierinātas pircēju vajadzības
(ar kādām prasmēm, iemaņām, zināšanām
vai kompetencēm)?
Ceļš uz starptautisku karjeru
RISEBA ir izaicinājums kreatīvi un radoši domājošiem
cilvēkiem, kas ir spējīgi uzņemties atbildību un vēlas
augt kā personības. Mūsu augsti kvalificētais
personāls ar moderno tehnoloģiju palīdzību veicina
radošu personību attīstību, lai tās būtu spējīgas
profesionāli darboties profesionālajā vidē kā
nacionālā, tā starptautiskā līmenī, kā arī sekmē mūsu
absolventu iekļaušanos multikulturālā vidē. Mūsu
absolventi ir potenciālie darba devēji, kas sekmēs
Latvijas un Eiropas ekonomisko izaugsmi.
Uzlabot Latvijas iedzīvotāju dzīves
kvalitāti, veidojot jēgpilnu programmu
saturu, kas informē, iesaista, izglīto un
iedvesmo
Nodrošināt stabilu un ilgtermiņa
uzņēmējdarbības izaugsmi, garantējot
klientiem piedāvāto pakalpojumu un
produktu augstu kvalitāti par
pieejamām cenām
1.uzdevums
DEFINĒT MISIJU
Vīzija
Ko organizācija vēlas sasniegt?
Laba vīzija palīdz virzīt savas ambīcijas
uz reāliem panākumiem saskatāmajā
nākotnē
Vīzija ir personas vai organizācijas
visaugstākās tieksmes un ideāli, kas
nosaka, par ko organizācija vēlas kļūt
(Caune, Dzedons, Pētersons)
Ne vīzijas, ne misijas formulējumi paši
par sevi nav stratēģijas, taču kopā tie
veido stratēģisko struktūru
būt par BIZNESA, MĀKSLAS
UN TEHNOLOĢIJU
UNIVERSITĀTI
RISEBA ir starpnozaru, multikulturāla universitāte, kas
globālajam darba tirgum sagatavo zinošas, radošas un
patstāvīgi domājošas personības, kuras ir izcili
profesionāļi savā nozarē. RISEBA asociējas ar izcilu
izglītību, starptautiski atzītiem diplomiem, augstu
absolventu kvalitāti, izcilu zinātniski-pētniecisko bāzi
un augsti kvalificētu personālu.
Visas sabiedrības slāņos respektabla
televīzija ar daudzveidīgu programmu,
kas balstās uz modernām tehnoloģijām
un pieejama dažādos uztveršanas
veidos
Klūt par vienu no vadošejiem un
atpazīstamajiem uzņēmumiem naftas
produktu tirdzniecības tirgū baltijas un
Eiropas Savienības valstīs
2.uzdevums
DEFINĒT VĪZIJU
Vērtības
Ценности

Kā vadītājiem un darbiniekiem vajadzētu
uzvesties?

Kā vajadzētu darīt savas lietas (pildīt
pienākumus)?

Kāda veida organizāciju būtu jāveido, lai
palīdzētu sasniegt uzņēmuma misiju?

Kāda ir organizācijas kultūra?
 iekšējās
tradīcijas, uzskati, attiecības, darba
veikšanas metodes un tml.
3.uzdevums
DEFINĒT VĒRTĪBAS
Kopējie (stratēģiskie) mērķi
Precīzs un izmērāms nākotnes panākums,
kuru organizācija vēlas/tiecas sasniegt
nākotnē.

precīzi un izmērāmi;

fokusēti uz izšķirošām lietām;

izaicinoši, bet reāli;

nosaka laika periodu.
(Hill & Jones, 2001)
4.uzdevums
DEFINĒT MĒRĶI
STRATĒĢIJAS
FORMULĒJUMS
Stratēģijas formulēšana
1.solis
Esošās situācijas
novērtējums
2.solis
Diagnostika
3.solis
Lēmuma
pieņemšana
Ārējās vides
novērtējums
1.solis
Esošās situācijas
novērtējums
Iekšējās vides
novērtējums
Konkurentu
novērtējums
ĀRĒJĀS VIDES NOVĒRTĒJUMS
Анализ внешней среды
Ārējās vides analīzes mērķis
Identificēt stratēģiskās iespējas un draudus
organizācijas apkārtējā vidē, kas ietekmēs
organizācijas misijas sasniegšanu

Makrovide - valsts vai nacionālā vide, kurā
organizācija konkurē - Latvija

Mikrovide – nozares (industrijas) vide, kurā
organizācija darbojas – interešu izglītības
nozare
Iespējas
Draudi
Возможности
Угрозы
Vides apstākļi (faktori),
Vides apstākļi (faktori), kas
pateicoties kuriem
apdraud organizācijas
organizācija var rast
pelnītspēju un paša
priekšrocības, lai
biznesa esamību
paaugstinātu savu
pelnītspēju
Makrovides novērtējums
Анализ макросреды
PESTEL
P
Politiskā
L
Likumdošana
E
Ekoloģiskā
E
Ekonomiskā
Organizācija
S
Sociālā
T
Tehnoloģiskā

Politiskie faktori:
 valsts
ekonomiskā regulēšana;
 valsts institūciju attieksme pret biznesa vai ne
biznesa organizācijām.

Ekonomiskie faktori:
 iekšzemes
kopprodukta pieaugums;
 aizdevumu likmes;
 nodokļu sistēma;
 bezdarba līmenis;
 inflācijas līmenis.

Sociālie faktori:
 sabiedriskā
doma;
 sabiedrības sociālās vēlmes;
 demogrāfija;
 dzīves stils.

Tehnoloģijas faktori:
 zinātniskie
atklājumi;
 tehnisko iekārtu un ražošanas procesu
pilnveidošana;
 informācijas apstrādes metodes.

Likumdošanas faktori:
 darbojas
noteiktos juridiskajos ietvaros;
 ES regulējums.

Ekoloģijas vai dabas faktori:
 laika
apstākļu un klimata izmaiņas;
 dabas resursu rezerves;
 enerģētiskā situācija.
5.uzdevums
NOVĒRTĒT MAKROVIDI
Mikrovides analīze
Анализ микросреды
 Industrija (nozare):
 uzņēmumu
grupa, kas piedāvā produktus vai
pakalpojumus, kas ir aizvietotāji viens otram, un
apmierina vienādas patērētāja pamata vajadzības –
interešu izglītības nozare

Sektors:
 Cieši
saistītu industriju grupa – neformālās
izglītības sektors

Tirgus segmenti:
 Atšķirīgas
pircēju grupas industrijas iekšienē –
sporta sekcijas, deju studijas, zīmēšanas
studijas un tml.
Nozares novērtējums
Potenciālie
ienācēji
Portera piecu
spēku modelis
Jaunienācēju
darudi
Piegādātāji
Piegādātāju
spēks
Модель 5 сил
Портера
Konkurences
intensitāte
Aizstājēju
draudi
Aizstājēji
Pircēju
spēks
Pircēji

Konkurences intensitāte:
 uzņēmumu
skaits
Интенсивность
 produkcijas specifika
конкуренции
 pieprasījuma raksturs
 nozares attīstības perspektīvas

Pircēju spēks:
 var
Сила покупателей
iespaidot uzņēmumus, lai nodrošinātu sev
zemākas cenas vai labākus pakalpojumus

Piegādātāju spēks
Сила поставщиков
ir spējīgi ietekmēt nozares rentabilitāti;
 Piegādātāju skaits, izvēle
 vai

Jaunienācēju draudi
 nozares
ieiešanas barjeras:
ekonomija, kuru nosaka ražošanas apjoma
pieaugums;
Угроза вхождения
 preču diferenciācija;
новых игроков
 sākotnēja kapitāla prasības;
 sadales kanālu pieejamība;
 valsts politika un likumdošana.

Aizstājpreču parādīšanas draudi:
- Substitūti, kas aizvieto preci vai pakalpojumu;
- Ar jauno tehnoloģiju, augstāku kvalitāti un tml.
Угроза появления
заменителей
6.uzdevums
NOVĒRTĒT MIKROVIDI
FAKTORI, KAS IETEKMĒ
SITUĀCIJU NOZARĒ KOPUMĀ
Kādi ir galvenie nozares ekonomiskie
rādītāji?

Tirgus apjoms

Konkurences mērogs

Tirgus pieauguma tempi un nozares stadija

Konkurentu skaits un to darbību mērogs

Pircēju skaits un to finansiālās iespējas

Tehnoloģisko izmaiņu virziens un temps

Ienākšanas un iziešanas barjeras

Vai konkurentu preces ir diferencētas vai praktiski vienādas?

Vai nozarē tiek ieguldīti līdzekļi?

Vai nozares ienesīgums ir augstāks vai zemāks par vidējo
peļņas līmeni kopumā?
Kas izraisa konkurences spēku struktūras
izmaiņas nozarē un apkārtējā vidē?

Nozares ilgtermiņa ekonomiskās izaugsmes
tendenču izmaiņas

Patērētāju struktūra

Jauno produktu ieviešana tirgū

Lielo spēlētāju ienākšana vai iziešana

Globalizācija

Izmaksu un kapacitātes struktūras izmaiņas

Izmaiņas likumdošanā un/vai politikā

Sabiedriskās domas, vērtību, dzīves stila izmaiņas
Kādiem uzņēmumiem ir stiprākas
(vājākas) konkurences pozīcijas tirgū?

Preces/pakalpojuma cenu līmenis

Preces/pakalpojuma kvalitātes līmenis

Ģeogrāfiskais darbības mērogs

Produktu/pakalpojumu sortiments

Izmantojamie sadales kanāli un tml.
Kādu stratēģisko soli konkurenti izdarīs
tuvākā nākotnē?
Konkurentu stratēģijas noteikšana
 Konkurentu stipro / vājo pušu noteikšana
 Konkurentu darbības prognoze:

 viņu
stratēģiskie nodomi;
 viņu pozīcijas tirgū novērtējums;
 cik viņiem ir nepieciešams pastiprināt savu finansiālo
stāvokli;
 publisko apgalvojumu analīze;
 viņu politikas elastība;
 viņu vadības domāšanas veids.
Kādi faktori ir galvenie / nozīmīgākie
veiksmes faktori konkurences cīņā?

Ražošanas jaudu noslogojums

Tirdzniecības tīkls

Reklāma

Ražošanas izmaksu līmenis

Patērētāju attieksme
Faktori, kurus nepieciešams nodrošināt, lai būt
konkurētspējīgai un sasniegt finansiālus panākumus
parasti 3-4 faktori
KONKURENCE
COMPETITION
Konkurence

Konkurence – sacensība jeb cīņa starp preču
ražotājiem vai pakalpojumu sniedzējiem par
izdevīgākiem ražošanas/sniegšanas un preču
noieta nosacījumiem ar mērķi gūt maksimāli lielāko
peļņu.

Konkurētspēja – organizācijas spēja īstenot
efektīvu saimniecisko darbību ar pozitīvu
ekonomisko rezultātu konkurences apstākļos.
(Лапыгин, 2010)
Konkurentu tipi
Patērētāji
Preces
Līdzīgas
Līdzīgi
Atšķirīgi
Atšķirīgas
Tiešie konkurenti
Netiešie konkurenti
Piedāvā līdzīgas preces un
pakalpojumus vienai pircēju
kategorijai
Pārdot atšķirīgas preces vai
pakalpojumus, bet vienā
nozarē
Preču konkurenti
Ne konkurenti
Pārdod vienādu produkciju
dažādām pircēju
kategorijām
Dažāda profila uzņēmumi
Konkurentu analīze
1. Esošo un potenciālo konkurentu
identificēšana
2. Konkurentu rādītāju, mērķu un stratēģiju
analīze
3. Konkurentu stipro un vājo pušu
identificēšana
Tiešie
konkurenti
Cenu līderu
grupa
Diferencēšanas
grupa
Fokusēšanas
grupa
A
C
E
B
D
F
Tieksme minimizēt
izmaksas
Tieksme pēc iespējas
efektīvāk apmierināt
patērētāju prasības pēc
dizaina, ekspluatācijas
īpašībās un tml.
Koncentrēšanās uz
vienu tirgus
segmentu, kurā tiek
realizēta
diferencēšanas vai
zemo cenu stratēģija
Konkurentu stipro un vājo pušu
identificēšana

Priekšrocības mārketingā

Finansiālā stabilitāte

Darbības efektivitāte

Organizatoriskās iespējas
Priekšrocības mārketingā

Tēls

Tirgus daļa

Preču/pakalpojumu kvalitāte

Apkalpošanas līmenis

Komunikācija ar klientiem

Sadales kanāli

Ģeogrāfiskās tirgus īpatnības
Finansiālā stabilitāte

Biznesa pelnītspējas analīze

Naudas plūsmas analīze

Tekošo aizdevumu apmēra analīze
Darbības efektivitāte

Izmaksu apmērs

Ražošanas jaudas rādītāji

Personāla kompetence

Darbs ar piegādātājiem
Organizatoriskās iespējas

Līderu potenciāls

Darbinieku motivācija

Prasme adaptēties/pielāgoties

Uzņēmības spējas
Konkurentu profila matrica
Competitive Profile Matrix (CPM)

Nozares un konkurences analīze ļauj
identificēt galvenos veiksmes faktorus un
konkurences iespējas, kas nosaka līderību
vai atpalikšanu nozarē.
CPM
Veiksmes faktori
Nozīm
. Koef.
AVON
L’OREAL
PROCTER &
GAMBLE
Vērt
.
Sv.vērt.
Vērt.
Sv.vērt
.
Vērt.
Sv.vērt
.
Reklāma
0.20
1
0.20
4
0.80
3
0.60
Preces kvalitāte
0.10
4
0.40
4
0.40
3
0.30
Cenas konkurētspēja
0.10
3
0.30
3
0.30
4
0.40
Menedžments
0.10
4
0.40
3
0.30
3
0.30
Finansiālā stabilitāte
0.15
4
0.60
3
0.45
3
0.45
Klientu lojalitāte
0.10
4
0.40
4
0.40
2
0.20
Globālā ekspansija
0.20
4
0.80
2
0.40
2
0.40
Tirgus daļa
0.05
1
0.05
4
0.20
3
0.15
Kopā:
3.15
3.25
2.80
Konkurentu stipro un vājo pušu
identificēšana:

4 – galvenās stiprās puses;

3 – sekundārās stiprās puses;

2 – sekundārās vājās puses;

1 – galvenās vājās puses.
CPM rezultāts

Veiksmīga stratēģija paredz uzņēmuma stipro
pušu pārvēršanu par konkurētspējīgo
priekšrocību uz konkurentu vājo pušu rēķina.

Veksmes faktoru summārais novērtējums, piem.
vienai ir 3.2, bet otrai ir 2.8, vēl nenozīmē, ka
pirmā strādā par 20% labāk nekā otrā.
Ārējās vides faktoru novērtējuma
matrica
The External Factor Evaluation (EFE) Matrix
PESTEL
Portera
5 spēki
CPM
EFE
EFE
Ārējās vides
faktori
Nozīm.
koef.
Iespējas
Draudi
Kopā
1.00
Novērtējums
Svērt.
novērt.
Komentāri
Cik efektīvi uzņēmuma esošā stratēģija
izmanto/pārvalda/savalda faktorus uz
doto brīdi:
4 – izcili;
 3 – augstāk par vidējo;
 2 – vidēji;
 1 – slikti.

EFE rezultāts

Kopējais svērtais vērtējums 4.0 uzņēmuma stratēģija efektīvi izmanto labvēlīgas
iespējas un minimizē nelabvēlīgas tendences
nozarē.

Kopējais svērtais vērtējums 1.0 –
uzņēmuma stratēģija neizmanto iespējas un ļauj
izvairīties no ārējiem draudiem.
IEKŠĒJĀS VIDES NOVĒRTĒJUMS
INTERNAL ENVIRONMENT
Iekšējā diagnostika

Iekšējās stiprās/vājās puses (SW)
 Internal

strenghts/weaknesses
Ārējās iespējas/draudi (OT)
 External

opportunities/threats
Skaidrs misijas formulējums
Resursu analīze
Mārketings
Personāls
Organizācija
Finanses
Ražošana
Vadība

Personāls:
 darbinieku
potenciāls
 kvalifikācija;
 kadru mainība;
 personāla motivācija;
 personāla mācības un pilnveidošanās.

Finanses:
 finansiālā
stabilitāte un maksātspēja;
 uzņēmuma darbības finansēšana;
 naudas līdzekļu kontrole;
 izmaksu un cenu kalkulācijas.

Mārketings:
 piedāvāto
preču vai pakalpojumu klāsts;
 uzņēmuma tirgus daļa;
 mērķa auditorija;
 mārketinga pasākumi;
 Imidžs, tēls.

Ražošana:
 izejvielu
un materiālu nodrošinājums;
 kvalitātes kontrole;
 tehnoloģiju kvalitāte;
 Izmaksas.

Vadība:
 uzņēmuma
organizatoriskā struktūra;
 vadības stils;
 organizācijas kultūra;
 komunikāciju sistēmas.
Iekšējās vides faktoru novērtējuma
matrica
The Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix
Mārketings
Ražošana
Finanses
Personāls
IFE
Vadība
IFE
Iekšējās vides
faktori
Nozīm.
koef.
Stiprās puses
Vājās puses
Kopā
1.00
Novērtējums
Svērt.
novērt.
Komentāri
Cik efektīvi uzņēmuma esošā stratēģija
izmanto/pārvalda/savalda savas stiprās
un vājās puses uz doto brīdi:
4 – izcili;
 3 – augstāk par vidējo;
 2 – vidēji;
 1 – slikti.

IFE rezultāts

Kopējais svērtais vērtējums 4.0 uzņēmuma stratēģija efektīvi izmanto
organizācijas stiprās puses un veiksmīgi
kompensē uzņēmuma vājās puses ar citam
stiprām pusēm vai ar ārējās vides iespēju
palīdzību.

Kopējais svērtais vērtējums 1.0 –
uzņēmuma stratēģija neizmanto organizācijas
stiprās puses un nespēj mazināt vājo pušu
ietekmi uz uzņēmuma darbības efektivitāti.
STRATĒĢIJAS IZVĒLE
Stratēģijas formulēšana
TOWS matrica
SPACE matrica
Stratēģiskās
diagnostikas
posms
IFE/EFE
Grand Strategy
Matrix
SVID matrica
SWOT Matrix
Stiprās puses
Vājās puses
Uzņēmuma iekšējās stiprās puses
Uzņēmuma trūkumi
Iespējas
Draudi
Ārējās vides iespējas, tirgus iespējas
Ārējās vides draudi, negatīvi
ietekmējošie faktori
TOWS matrica
Stirpās puses - S
Vājās puses - W
Stipro pušu saraksts
Vājo pušu saraksts
Iespējas - O
Agresīva stratēģija
Konkurences stratēģija
Iespēju saraksts
SO stratēģijas
WO stratēģijas
Konservatīvā stratēģija
Aizsardzības stratēģija
ST stratēģijas
WT stratēģijas
Draudi – T
Draudu saraksts
Stratēģijas veidi

Stipro pušu – Iespēju
 Strenghts

– Opportunities (SO)
Vājo pušu – Iespēju
 Weaknesses

Stipro pušu – Draudu
 Strenghts

– Opportunities (WO)
– Threats (ST)
Vājo pušu – Draudu
 Weaknesses
– Threats (WT)
SO stratēģijas:
Stipro pušu – Iespēju
 Mērķis: izmantot organizācijas stiprās
puses, lai maksimāli izmantotu ārējās
iespējas priekšrocības veidošanai

WO stratēģijas:
Vājo pušu – Iespēju
 Mērķis: pilnveidot un/vai kompensēt
organizācijas vājās puses, izmantojot ārējās
vides iespējas priekšrocības veidošanai

ST stratēģijas:
Stipro pušu – Draudu
 Mērķis: izmantot organizācijas stiprās
puses, lai izvairītos no ārējiem draudiem vai
samazinātu to ietekmi uz uzņēmuma darbību

WT stratēģijas:
Vājo pušu – Draudu
 Mērķis: aizsardzības taktika ar mērķi
samazināt/novērst organizācijas vājās puses
un izvairīties no ārējās vides draudiem

7.uzdevums
SASTĀDĪT TOWS MATRICU
SPACE matrica
Stratēģiskās pozīcijas un rīcības
novērtējuma matrica
Strategic Position & Action Evaluation Matrix
Stratēģiju veidi:
Agresīvā (Aggressive)
 Konservatīvā (Coinservative)
 Aizsardzības (Defensive)
 Konkurences (Competitive)

SPACE matrica
Divas iekšējas dimensijas
Divas ārējās dimensijas

Finansiālais stāvoklis
Financial Strenght (FS)

Vides stabilitāte
Environmental Stability (ES)

Konkurētspējīgā priekšrocība
Competitive Advantage (CA)

Nozares pievilcība
Industry Strenght (IS)
SPACE faktori
Iekšējā stratēģiskā pozīcija
Finansiālais stāvoklis
 Investīciju rentabilitāte
 Likviditāte
 Kapitāla apgrozījums
 Naudas plūsma
FS
(+)
Ārējā stratēģiskā pozīcija
Vides stabilitāte
 Tehnoloģiskās izmaiņas
 Inflācijas līmenis
 Pieprasījuma svārstības
 Konkurējošo produktu cenu
līmenis
ES
 Ienākšanas barjeras
(-)
 Konkurences spiediens
 Cenu elastība pēc
pieprasījuma
 Viegla iziešana no tirgus
SPACE faktori
Iekšējā stratēģiskā pozīcija
Ārējā stratēģiskā pozīcija
Konkurētspējīgā priekšrocība Nozares pievilcība
 Tirgus daļa
 Izaugsmes potenciāls
 Produkta kvalitāte
 Peļņas potenciāls
 Produkta dzīves cikls
 Finansiālā stabilitāte
 Pircēju lojalitāte
 Tehnoloģiskais know-how
 Konkurences kapacitāte
 Resursu pārvaldība
 Tehnoloģiskais know-how
 Viegla ienākšana tirgū
 Piegādātāju un izplatītāju
 Efektivitāte, ražošanas
kontrole
kapacitāte
CA
(-)
IS
(+)
SPACE matrica
FS
Konservatīvā
+6
Iekļūšana tirgū
+5
Tirgus attīstība
+4
Produkta attīstība
Koncentrēta diversifikācija
Agresīvā
Iekļūšana tirgū
Tirgus attīstība
Produkta attīstība
Integrācija atpakaļ
Integrācija uz priekšu
Horizontālā integrācija vai diversifikācija
Konglomerata diversifikācija
Koncentrēta diversifikācija vai kombinētā
+3
+2
+1
CA
IS
-6 -5 -4 -3 -2 -1 -1
+1 +2 +3 +4 +5 +6
Aizsardzības
-2
Konkurences
Samazināšanās
-3
Kapitālieguldījumu izņemšana
-4
-5
Integrācija atpakaļ
Integrācija uz priekšu
Horizontālā integrācija
Iekļūšana tirgū
-6
Tirgus attīstība
Likvidācija
Koncentrēta diversifikācija
ES
Kopuzņēmums
X asī = CA + IS = -3,0 + 3,3 = 0,3
Y asī = ES + FS = -3,8 + 5,5 = 1,7
Konkurences priekšrocības (CA) Vērtējums Nozares spēks (IS)
Vērtējums
Augsti kvalificēts un profesionāls
Izaugsmes iespējas
-4
5
personāls
Pozitīvs tēls
Peļņas gūšanas potenciāls
-3
5
Studiju procesa kvalitāte
Finansiālā stabilitāte
-3
5
Studiju programmu piedāvājums
-3
Tehnoloģiskais know-how
3
Starptautiskā darbība
-5
Resursu izmantošana
3
Tehnoloģiskais know-how
Viegla iekļūšana tirgū
-3
2
Vidējais rādītājs
Vidējais rādītājs
- 3,0
3,3
Finansiālā stabilitāte (FS)
Vērtējums Vides stabilitāte (ES)
Vērtējums
Investīciju atmaksa
6
Tehnoloģiskās izmaiņas
-6
Pašu kapitāls
6
Inflācijas līmenis
-4
Likviditāte
Pieprasījuma mainība
5
-4
Apgrozījuma kapitāls
Konkurētspējīgo preču cenu
6
-4
diapazons
Naudas plūsma
6
Ieiešanas barjeras tirgū
-3
Biznesa riski
Konkurences spiediens
4
-2
Pieprasījuma cenu elastība
-4
Vidējais rādītājs
Vidējais rādītājs
5,5
- 3,8
FS
Konservatīvā
Agresīvā
1
CA
IS
-1
1
-1
Aizsargājošā
Konkurējošā
ES
8.uzdevums
SASTĀDĪT SPACE MATRICU
SPACE matrica
1.kvandrants – Agresīvs profils

(+4; +4) spēcīgs finansiāls
stāvoklis, pateicoties
konkurētspējīgām
priekšrocībām un augošam
un stabilam tirgus stāvoklim

(+1; +5) uzņēmums, kura
spēcīgais finansiāls
stāvoklis ir galvenais
dominējošs faktors nozarē
SPACE matrica
2.kvandrants – Konservatīvs profils

(-2; +4) spēcīgs finansiāls
stāvoklis, stabils, bet
neaugošs tirgus,
uzņēmumam nav nozīmīgas
konkurētspējīgas
priekšrocības.

(-5; +2) uzņēmumam
nepietiekošas
konkurētspējīgas
priekšrocības nozarē, kura ir
tehnoloģiski stabila, bet
kopējais pārdošanas apjoms
samazinās
SPACE matrica
3.kvandrants – Konkurējošā profils

(+5; -1) uzņēmums ar
nozīmīgam konkurētspējīgam
priekšrocībām strauji augošajā
nozarē

(+1; -4) uzņēmums, kas
diezgan labi konkurē
nestabilā nozarē
SPACE matrica
4.kvandrants – Aizsargājošs profils

(-5; -1) uzņēmumam ir vāja
konkurences pozīcija stabilā
nozarē, kopējais nozares
pārdošanas apjoms
samazinās.

(-1; -5) uzņēmumam ir
finansiālas problēmas,
nozare ir ļoti nestabila
SPACE matrica
FS
Konservatīvā
+6
Iekļūšana tirgū
+5
Tirgus attīstība
+4
Produkta attīstība
Koncentrēta diversifikācija
Agresīvā
Kādas ir jūsu
stratēģijas?
Iekļūšana tirgū
Tirgus attīstība
Produkta attīstība
Integrācija atpakaļ
Integrācija uz priekšu
Horizontālā integrācija vai diversifikācija
Konglomerata diversifikācija
Koncentrēta diversifikācija vai kombinētā
+3
+2
+1
CA
IS
-6 -5 -4 -3 -2 -1 -1
+1 +2 +3 +4 +5 +6
Aizsardzības
-2
Konkurences
Samazināšanās
-3
Kapitālieguldījumu izņemšana
-4
-5
Integrācija atpakaļ
Integrācija uz priekšu
Horizontālā integrācija
Iekļūšana tirgū
-6
Tirgus attīstība
Likvidācija
Koncentrēta diversifikācija
ES
Kopuzņēmums
Ārējās vides analīzes un iekšējās
vides analīzes salīdzinājums
EFE / IFE
EFE un IFE matricu rezultātu apkopojums
IFE
3.0
4.0
2.0
1.0
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
3.0
EFE
2.0
1.0
EFE / IFE
I, II, IV – augt un būvēt (grow and build)
 Intensīvas stratēģijas:
 iekļūšana
tirgū;
 tirgus attīstīšana;
 produkta attīstīšana;

Integrācijas stratēģijas:
 Integrācija
atpakaļ;
 Integrācija uz priekšu;
 Horizontālā integrācija.
EFE / IFE
III, V, VII – noturēt un saglabāt
(hold and maintain)

Intensīvas stratēģijas:
 iekļūšana
tirgū;
 tirgus attīstīšana.
VI, VII, IX – ražas novākšana vai
kapitālieguldījumu izņemšana
(harvest or divest)
Pieauguma / konkurētspējas
matrica
Grand Strategy Matrix (GSM)

X ass – tiek vērtēta biznesa konkurences
pozīcija;

Y ass – tiek vērtēta tirgus izaugsmes
dinamika.
GSM
Straujš tirgus pieaugums
II Kvadrants
2.1. Tirgus paplašināšana
2.2. Iekļūšana tirgū
2.3. Sortimenta paplašināšana
2.4. Horizontālā integrācija
2.5. Atdalīšanās
2.6. Likvidācija
Vāja konkurences pozīcija
I Kvadrants
1.1. Tirgus attīstība
1.2. Iekļūšana tirgū
1.3. Integrācija atpakaļ
1.4. Integrācija uz priekšu
1.5. Horizontālā integrācija
1.6. Koncentrētā diversifikācija
Stipra konkurences pozīcija
III Kvadrants
3.1. Sortimenta samazināšana
3.2. Koncentrētā diversifikācija
3.3. Horizontālā diversifikācija
3.4. Konglomerāta diversifikācija
3.5. Likvidācija
IV Kvadrants
4.1. Koncentrētā diversifikācija
4.2. Horizontālā diversifikācija
4.3. Konglomerāta diversifikācija
4.4. Kopuzņēmums
Lēns tirgus pieaugums
4.uzdevums
SASTĀDĪT GSM MATRICU
GSM

1.kvadrants - uzņēmumam ir izcila
stratēģiskā pozīcija. Šī pozīcija rekomendē
koncentrēšanos uz esošiem tirgiem un
produktiem.

2.kvadrants - rekomendē pastiprināt
konkurences spēju. Straujš tirgus
pieaugums pieprasa intensīvu stratēģiju
tirgus un produktu attīstību.
GSM

3.kvadrants - vājš konkurences
pieaugums nozares iekšienē. Vāja
konkurences pozīcija paredz ātras un
nopietnas stratēģijas izmaiņas, aktīvu un
izdevumu pazemināšanu.

4.kvadrants - stipra konkurences pozīcija,
t.i. lēns nozares pieaugums, pārmaiņu
ieviešana vairāk perspektīvajos darbības
attīstīšanas veidos.
Stratēģijas alternatīvu izvēle
Alternatīvas stratēģijas
SPACE
Veiktās analīzes
TOWS
GSM
I/E
Stratēģija
Iekļūšana tirgū
X
X
X
X
Tirgus attīstīšana
X
X
X
X
Produkta attīstīšana
X
X
X
X
Integrācija atpakaļ
X
Integrācija uz priekšu
X
Horizontālā integrācija
X
Konglomerātā
diversifikācija
Koncentrēšanas
diversifikācija
Horizontālā diversifikācija
X
X
X
X
X
X
X
X
Kombinētā stratēģija
X
Kopuzņēmums
X
5.uzdevums
SASTĀDĪT APKOPOJOŠO
TABULU
Kvantitatīvā biznesa stratēģijas
plānošanas matrica
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

Matrica ir domāta pievilcīgu un drošu
stratēģiju alternatīvu noteikšanai
Nozīm
. Koef.
Faktori
Iekļūšana
tirgū
Vērt.
Ārējie faktori
Ekonomiskie
Politiskie
Sociāli-demogrāfiskie
Dabas vai vides
Tehnoloģiskie
Konkurence
Iekšējie faktori
Vadība
Mārketings
Finanses
Ražošana
Pētījumi un attīstība
Informācijas sistēmas
Kopā:
Sv.vērt.
Produkta
attīstīšana
Vērt.
Sv.vērt.
Koncentrēta
diversifikācija
Vērt.
Sv.vērt.
QSPM

Ierobežojumi:
 Ir
nepieciešami pamatoti apsvērumi un
intuitīvi novērtējumi;
 Tiek izmantota kā sākotnējs iespējamo
stratēģisko alternatīvu novērtējuma modelis

Priekšrocības:
 Iespējamas
alternatīvas tiek izskatītas
vienlaicīgi un konsekventi;
 Ārējie un iekšējie faktori tiek integrēti lēmumu
pieņemšanas procesā.
6.uzdevums
SASTĀDĪT QSPM
STRATĒĢIJAS
Alternatīvas stratēģijas
Stratēģijas
Definīcija
Integrācija uz priekšu
Forward integration
Iegūst īpašumā vai paaugstināt kontroli par
izplatītājiem un pārdevējiem
Integrācija atpakaļ
Backward integration
Iegūst īpašumā vai paaugstināt kontroli par saviem
piegādātājiem
Horizontālā integrācija Iegūst īpašumā vai paaugstināt kontroli par
Horizontal integration
konkurentiem
Iekļūšana tirgū
Market penetration
Meklēt iespēju palielināt tirgus daļu esošajam
produktam vai pakalpojumam esošajā tirgū
Stratēģijas
Definīcija
Tirgus attīstība
Market Development
Ieviest esošo produktu vai pakalpojumu
ģeogrāfiski jaunajā tirgū
Produkta attīstība
Product Development
Meklēt iespēju paaugstināt pārdošanas apjomus
pilnveidojot esošo produktu vai pakalpojumu vai
radot jaunu produktu
Koncentrēta diversifikācija Pievienojot jaunus, bet saistītus produktus vai
Concentric Diversification
pakalpojumus
Konglomerāta
Pievienojot jaunus, nesaistītus produktus vai
diversifikācija
pakalpojumus
Conglomerate Diversification
Stratēģijas
Definīcija
Horizontālā diversifikācija
Horizontal Diversification
Pievienojot jaunus, nesaistītus produktus vai
pakalpojumus esošajiem pircējiem
Samazināšanās
Retrenchment
Pārgrupēties caur izmaksu un aktīvu
samazināšanu, lai mainītu kritušo pārdošanu un
peļņu
Kapitālieguldījumu
izņemšana
Divestiture
Pārdodot visu struktūru vai kādu organizācijas
daļu
Likvidācija
Liquidation
Pārdodot visus organizācijas aktīvus par to
materiālo vērtību
Literatūras saraksts

Jānis Caune. Andrejs Dzedons. Stratēģiskā vadīšana. Otrais izdevums.
Izd. Lidojošā Zivs. 2009. - 280 lpp.

Nevils Leiks. Stratēģiskā plānošana. SIA Multineo. Rīga, 2007. - 247
lpp.

Charles W. L. Hill Gareth R. Jones. Strategic Management. Houghton
Mifflin Company. 2008.

F.David. Strategic Management. 2005. Prentice hall, 2005.

G.Jonson, K.Scholes Exploring Corporate Strategy (Seven Edition)
Prentice Hall, 2005

Томсон, А.Дж. Стрикленд. Стратегический менеджемент: концепции
и ситуации для нализа, 12 издание. Вильямс. 2005.

Гран Р. Современный стратегический анализ. Питер. 2008.
www.leta.lv
 www.nozare.lv
 www.bns.lv
 www.mansbizness.lv
 www.db.lv/online
 www.balticbusinessnews.lv
 www.rubicom.com
 www.ft.com
 www.economist.com
 www.sms.org

Paldies par
uzmanību!
Lektore, Mg.oec. Nadežda Rika
RISEBA Biznesa departaments
Bakalaura studiju programmu direktore
Tālr.: 67 807 958
Mob.: 26 860 771
e-pasts: [email protected]