Transcript I. Tržní matrix
Novodobé marketingové strategie Lubomír Exner Petr Kacíř
1
Motto : Strategii tvoříme, nikoli vymýšlíme!
2
3 Postup tvorby strategie TRŽNÍ MATRIX PEST TRENDY SEGMENTACE KFS VALUE ASSESSM.
BENCHMARKING CI a BI SOV Q-SWOT
Strategie 4
Strategie je soubor aktivit, které vedou k dosažení strategického cíle. Strategický cíl je dlouhodobý cíl, jehož naplnění nebo nenaplnění má zásadní dopad na úspěšnost organizace na trhu. Strategický cíl je určen Polohou Velikostí Významem Rizikovostí Spotřebou zdrojů Časem Obranné strategie jsou stejně významné jako útočné!
5 Jaká je globální manažerská realita?
85 % manažerů firem nezná nebo nerozumí firemní strategii !!!
Covey, 2005
Průlomové důkazy pro obhajobu moderního strategického řízení – studie 4+2, HBR,2003 6
• • • • Strategy Implementation Culture supporting strategy Structure supporting strategy 4 + Maximalizace ROI • • • • Innovation Talent Management Alliances Leadership 2
7 Jak máme chápat hierarchizaci strategií ?
Jsou některé strategie důležitější než jiné?
8 Hierarchie strategií Korporátní (corporate) Business (marketing) Operační (operational)
9 „Timeframe“ strategií Korporátní (corporate) Business (marketing) Operační (operational)
MARKETING STRATEGY
10
I. Tržní matrix – základní mapa trhu
11
Lze definovat hranice trhu?
12
• • • • Jaké to má výhody ?
Jaké to má nevýhody?
Znáte hranice svých trhů?
Je to vůbec nutné?
13 TRŽNÍ MATRIX (MAPA TRHU) MY (FIRMA) NAŠI PARTNEŘI DODAVATELÉ TRŽNÍ MOTIVY (potřeby, emoce, návyky, postoje) Uspokojované X Neuspokojované X Neznámé ZÁKAZNÍCI, SPOTŘEBITELÉ
II. „Trends in trending“
Jak pracovat s trendy a trendovou analýzou 14
Trendová analýza 15
Analýza více či méně viditelných změn na trhu: • současných • budoucích (EMERGING TRENDS)
ze všech oblastí tržní matrix -
PEST, zákaznické trendy, konkurenční nebo partnerské trendy, trendy v motivech,…
16 Trend je vektor Dynamika Směr Magnituda
Kvantifikace tržních trendů 17
• • Kvantifikovat trendy znamená expertně odhadnout: magnitudu trendu, např. na relativní škále 1-5 k zhodnocení významu trendu dynamiku trendu v horizontu např. tří až pěti let Zároveň je potřeba odhadnout, jaký konkrétní dopad bude mít trend na naši organizaci.
Příklad healthcare 18
TREND oblast
Síla pro ZZ (významnost)
Dynamika 3 let Konkrétní projev trendu
Stárnutí populace Výkony ZZ 3 5 Růst počtu lidí s vyššími náklady na léčbu Víkendový provoz nemocnice Hospitalizace a „malé“ výkony gynekol. odd.
2 4 Rozšíření víkendového nadstandardního provozu na konkurenčním pracovišti X o 100% , odliv pacientek s vyšším vzděláním
Globální trendy - společenské 19
Ve vyspělém světě dochází vlivem společenských posunů k růstu samoodpovědnosti každého jedince za svoji budoucnost . Zároveň s růstem blahobytu se zvyšuje i disponibilní přebytek bohatství, které je základem vzniku tzv. dlouhých peněz a jejich dostupnosti jak na aktivní (investice) tak na pasivní (úvěry)straně. Tyto peníze jsou na rozdíl od tzv. horkých peněz primárně určeny na investice s nižší mírou rizika, a to především do stabilních statků (státní dluhopisy, primární komodity a suroviny a v neposlední řadě nemovitosti).
Globální trendy – finanční a ekonomické 20
Pro toky financí a kapitálu je svět již globální vesnicí, v poslední době došlo k dramatickému poklesu transakčních nákladů pro transfery fondů z jedné části světa do druhé. Přiostřuje se tak investorská konkurence, trhy se stávají efektivnějšími a sbližují se jejich prvky, podmínky a nabídka investičních instrumentů. Snadněji se tak investuje kdekoliv. Vyspělá společnost má vyšší sklon k zajištění životního standardu po celou dobu života.
Projektový - inženýrský trh 21 Trend Technologické
Z kracování životního cyklu staveb (obchodní, průmyslové a bytové) P řechod od stavebních prvků ke stavebním systémům N árůst mobility projektového týmu N árůst využitelnosti rychlosti standardizace 5D modelování v projektantství
Velikost Dynamika
3 roky 5 roků 3 2 2 2 1 4 4 4 4 3 5 5 5 5 4
Význam trendové analýzy pro tvorbu strategie 22
Dává vznik novým dynamickým segmentům (umožňuje racionální přístup k desegmentacím, behaviorálním segmentacím,…) Pomáhá pochopit a určit KFS
III. Segmentace a výkonově orientovaný pohled na ně
Byly předmětem přednášky Dr. Raitera.
23
IV. Analýza KFS
Key Success Factors Analysis 24
Co jsou KFS ?
25
• • • • Faktory, které jsou zásadní pro dosažení úspěchu na daném trhu pro kteroukoliv firmu Jsou růstovými faktory, které drivují dynamiku daného (segmentu) trhu Představují klíčové položky, se kterými se na daném (segmentu) trhu prioritně obchoduje nebo chce obchodovat (ze strany klienta) Pokud je firma dostatečně postihne, má vysokou pravděpodobnost dosažení vedoucího postavení
KFS nevznikají ve firmě!
26
• Vznikají : v prostředí trhu (tržní matrix), jsou nezávislé na existenci nebo neexistenci firmy • • • Pocházejí z oblastí: vývoje motivů trendů PEST zákaznických populací
27 Identifikace KFS s kompetencí firmy je naplnit KFS Dostupnost péče mimo pracovní dobu Průkaz kvality péče na výsledcích Váha faktoru 0,4 0,6
Celkem
Naše zařízení Konkurent 1 Konkurent 2 Naplnění KFS v % Výsledné skóre Naplnění KFS v % Výsledné skóre Naplnění KFS v % Výsledné skóre 80 25 45 32 10 17 55 61 93 70 42 52 35 21 38
28 Analýza klíčových faktorů úspěchu – strategická křivka a obraz
Zjednodušení typu Blue Ocean Strategy
KFS as a strategic curve of BLUE OCEAN type
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Dev 1 Dev 2 Dev 3 Dev 4 Dev 5 M-city
HYPER-COMPETITION KFS – BLUE OCEAN
Význam KFS analýz 29
• • • • • • V mnoha případech předurčují charakter produktů/služeb s vítězným potenciálem Určují, jestli firma v daném segmentu uspěje nebo bude ztrácet (přestože dosud třeba vede) Umožňují disproporční orientaci na klíčové kompetence (určují priority operačních strategií, nutný timing,..) Predikují míru a rychlost budoucího nasycení trhu (předpovídají hyperkonkurenci) Predikují budoucí tržní podíly a rychlost penetrace trhu Mají obrovský význam pro pochopení nutnosti změnit orientaci firmy/portfolia/CRM,…..
V. Benchmarking
30
KFS – benchmarking 31
Tím, že se benchmarking zabývá nejlepšími praktikami těch druhých (best practices), může poskytovat verifikaci pro předchozí
analýzu KFS.
VI. Value Assessment
Hodnocení sebe sama při tvorbě strategie 32
Hodnocení sebe sama 33
Vždy máme o sobě o něco lepší mínění, než odpovídá skutečnosti, i když se snažíme být maximálně objektivní… „Mozek a management“
Typy Value Assessments 34
• • • EVA – expertní CVA – zákaznický IVA – interní (firemní)
EPVA operačního zákroku 35
% úspěšnost změna stavu poz.vedl.účin.
vedlejší účin.
bezpečnost
Výkon 1
40 90 20 30 40
Výkon 2
60 80 60 60 30
Výkon 3
80 80 60 80 90
Výkon 4
50 80 10 80 70
Váha
0,3 0,3 0,1 0,2 0,1 1 % úspěšnost změna stavu poz.vedl.účin.
vedlejší účin.
bezpečnost
VALUE ASSESSMENT Výkon 1 Výkon 2 Výkon 3 12 27 2 6 4 18 24 6 12 3 24 24 6 16 9 51 63 79 VALUE ASSESSMENT- TYP OPERAČNÍHO ZÁKROKU DG. XY Výkon 4 15 24 1 16 7 63
80 60 40 20 0 Výkon 1 Výkon 2 Výkon 3 Výkon 4 bezpečnost vedlejší účin.
poz.vedl.účin.
změna stavu % úspěšnost
VII. Competitivní Assessment
Hodnocení konkurence 36
Competitive Assessment 37
• • • • • • Produkty Ostatní služby a konvenience Lidské zdroje (personál, management) Materiální a technologické zdroje Řízení poptávky, komunikace, marketing Vnitřní procesy (lze-li)
Konkurenční podobnost a diferenciace 38
Čím více jsme v uvedených oblastech podobni, tím většími jsme konkurenty!!!
Snaha o konkurenční nepodobnost –
diferenciaci
- však nesmí probíhat za každou cenu.
Hrozí riziko zúžení segmentu!
Kategorizace konkurence 39
• • • • Přímá - dělají totéž v našem segmentu trhu a/nebo jsou našimi zákazníky vnímáni jako konkurenti Nepřímá - dneska hrají na příbuzném segmentu trhu, znají dobře náš segment a mají know-how a potenciál do něj vstoupit
Vzdálená
– Regionem - identická kompetenčně, ale geograficky vzdálená – Oborem - příbuzná kompetenčně, ale neznají - “nedělají“ náš trh Substituční - stejný výsledek činnosti zajištěný naprosto odlišným postupem
40 Příklad: kompetitivní assessment – základní typ
Konkur. 1 Konkur. 2 Konkur. 3
Profil léčebné péče Profil služeb
5 3 1 3 3 2
Profil a kvalifikace personálu Mater. a technol. zdroje Marketing a komunikace Skóre podo bnosti
5 3 3 4 4 3 2 2 2
19 15 11
Competitive targeting 41
• • Řízené oslabování konkurence Nejčastěji personální tahy
42
• • • • •
Způsoby zpracování dat - informací o konkurenci
Ústní podání Papírové a tabulkové reporty CRM systémy Sofistikované softwarové systémy (IT systémy CI-Competitive Intelligence, BI-Business Intelligence, DSS systémy – Decision Support Systems) Výzkumy
VIII. Share of voice – market power
43
44 MS % SOV a penetrace trhu
H-H konc. index Zóna rezistence X% Y%
SOV %
Analýza struktury SOV 45
Zjišťuje strukturu výdajů a porovnává profitabilitu vložení peněz na příslušné marketingové aktivity (indexy profitability) • • Vyjadřuje se: v absolutních číslech (Kč) v procentech podílu čehokoli na daném trhu
46 Příklad: SOV a jeho struktura
Inzerce v tisku Reklama rádio Internet Prodej zdravotní péče
SOV abs. (tis.Kč) SOV % MS% (tržní podíl)
Naše ZZ 300 500 200 1000
2000 29,4% 26%
Konkur1 600 0 100 300
1000 14,8% 19%
Konkur2 700 400 400 2300
3800 55,8% 55%
IX. Q-SWOT, SSA
Kvantitativní SWOT analýza Řízení příležitostí a rizik 47
Příklad klasické nestrategické SWOT analýzy 48
Silné stránky
Lokalizace v centru města Nové operační sály Akreditace
Příležitosti
Otevření centra diabetologie Změna statutu sousední nem. na LDN Smlouva se ZP na provoz angiolinky
Slabé stránky
Chybí centrální příjem Nejbližší heliport 30km Zastaralý „park“ budov
Hrozby
Centralizace onkol. péče Zavedení DRG Zahájení provozu GYNcentra v okolí
S – W dimenze 49
Identifikuje silné a slabé stránky produktu nebo portfolia –
zjišťuje vysoké a kriticky nízké kompetence.
Musí vycházet z analýz trendů a KFS !!!
S –W dimenze 50
Je jedním ze dvou substrátů pro O-T dimenzi.
Musí obsahovat i zhodnocení budoucího stavu kompetence (kam a jak rychle jsme schopni se dostat v dané kompetenci na vyšší hodnoty).
O – T dimenze 51
Vyjadřuje dimenzi
příležitosti-hrozby jako základní atributy možného
podnikatelského úspěchu respektive selhání.
Vychází z podstaty S-W (ta zahrnuje atributy požadavků trhu) a z kompetitivního assessmentu - do jaké míry totéž dokáže konkurence.
52 SWOT a tržní matrix S-W O-T KFS
Příklad kvantifikované O-T (Opportunity-Threath) analýzy 53
Příležitosti
tržní podíl v porodech 12% význam* pravděp.** skóre*** 4 5 20 vstup do segm.NCH s 5% expanze prog.prevence X prog.loajality pro segm.D2
celkem skóre příležitostí****
2 3 3 4 4 3 12 12 6
Hrozby
ztráta úhrady v obl.TRN
vstup konkurenta Y do KVP otevření onkol.centra Okolí
50 celkem skóre rizik
významnost pravděpod. skóre 3 2 4 4 4 4 16 12 8
36
Výstupy strategické SWOT analýzy v kategorii PŘÍLEŽITOSTÍ 54
1. Identifikace oblastí - segmentů trhu, které jsou zdrojem budoucího zisku 2. Expertní odhad jejich potenciálu a jeho změny 3. Expertní odhad pravděpodobnosti dosažení úspěchu
Výstupy strategické SWOT analýzy v kategorii RIZIK 55
1. Identifikace segmentů trhu, ve kterých jsme ohroženi ztrátou z jakéhokoli důvodu (trend, konkurent, pokles kompetence,..) 2. Expertní odhad velikosti této ztráty 3. Expertní odhad subjektivní pravděpodobnosti této ztráty
56 Strategická kvantifikovaná SWOT (Q-SWOT)
Jednoznačné strategické nasměrování firmy ke strategickým cílům postupným využitím nástrojů strategického arzenálu.
X. Výběr a formulace konečné podoby strategie
Analýza strategických scénářů 57
Konečná formulace strategií 58
• • Definování strategických cílů, které určují: segmenty trhu, na nichž chceme působit čeho chceme v těchto segmentech dosáhnout
Ideální, tedy neexistující varianta je: 59
• • • • • • dosažení co největšího zisku, s co nejmenším rizikem, co možná nejdříve, s co nejmenšími náklady, s dalšími pozitivními důsledky pro budoucnost, v totálním souladu s korporátní strategií
Příklad kvantifikace strategie 60
Příležitosti
tržní podíl v porodech 12% význam* pravděp.** skóre*** 4 5 20 vstup do segm.NCH s 5% 3 4 12 expanze prog.prevence X prog.loajality pro segm.D2
celkem skóre příležitostí****
2 3 4 3
Hrozby
ztráta úhrady v obl.TEP
12 6 vstup konkurenta Y do KVP otevření onkol.centra Okolí
50 celkem skóre rizik
významnost pravděpod. skóre 3 4 2 4 4 4
36
16 12 8
Musí mít i časovou dimenzi – do kdy co !!!!!!
Důsledkem výběru jsou: 61
1-3 útočné strategie 1-3 obranné strategie v závislosti na celkovém poměru O-T skóre.
Příklad definice strategie 62
V segmentu rodička dosáhnout do roku 2012 14% podílu na trhu, do roku 2015 pak 16%.
V segmentu TEP zvýšit do konce roku počet spolupracujících lékařů na 25. V roce 2012 převést kapacitu do segmentu artroskopie kolene. V tomto segmentu zvýšit podíl na trhu do konce roku 2014 na 18%.
Struktura nového mixu – C mixu 63
• • • •
C
ustomer values - zákaznické hodnoty
C
ommunication - komunikace
C
onvenience - způsob, vhodnost, přiměřenost, pohodlí při předávání služby
C
osts - náklady
64
Psychology Sociology Neuroscience Communication disciplines Economics
Marketingový C-mix Customer Values Costs Communication Convenience
Consumer Behavior Industry expertise 64
Zadání týmového projektu 65
Cíl - Vypracovat marketingovou strategii pro: • stávající firmu kterou si vyberete • nebo pro firmu, kterou si fiktivně sami založíte Vytvořte týmy o maximálně 4 lidech, které budou na dané strategii společně pracovat.
Všichni členové týmu budou vypracovanou strategii postupně prezentovat při příštím semináři (26.11.2010).
Týmový projekt poslat emailem koordinátorce předmětu Doc.Ing.Marii Přibové, CSc.
66