Novodobé marketingové strategie Lubomír Exner Petr Kacíř

1

Motto : Strategii tvoříme, nikoli vymýšlíme!

2

3 Postup tvorby strategie TRŽNÍ MATRIX PEST TRENDY SEGMENTACE KFS VALUE ASSESSM.

BENCHMARKING CI a BI SOV Q-SWOT

Strategie 4

Strategie je soubor aktivit, které vedou k dosažení strategického cíle. Strategický cíl je dlouhodobý cíl, jehož naplnění nebo nenaplnění má zásadní dopad na úspěšnost organizace na trhu. Strategický cíl je určen  Polohou  Velikostí  Významem   Rizikovostí Spotřebou zdrojů  Časem Obranné strategie jsou stejně významné jako útočné!

5 Jaká je globální manažerská realita?

85 % manažerů firem nezná nebo nerozumí firemní strategii !!!

Covey, 2005

Průlomové důkazy pro obhajobu moderního strategického řízení – studie 4+2, HBR,2003 6

• • • • Strategy Implementation Culture supporting strategy Structure supporting strategy 4 + Maximalizace ROI • • • • Innovation Talent Management Alliances Leadership 2

7 Jak máme chápat hierarchizaci strategií ?

Jsou některé strategie důležitější než jiné?

8 Hierarchie strategií Korporátní (corporate) Business (marketing) Operační (operational)

9 „Timeframe“ strategií Korporátní (corporate) Business (marketing) Operační (operational)

MARKETING STRATEGY

10

I. Tržní matrix – základní mapa trhu

11

Lze definovat hranice trhu?

12

• • • • Jaké to má výhody ?

Jaké to má nevýhody?

Znáte hranice svých trhů?

Je to vůbec nutné?

13 TRŽNÍ MATRIX (MAPA TRHU) MY (FIRMA) NAŠI PARTNEŘI DODAVATELÉ TRŽNÍ MOTIVY (potřeby, emoce, návyky, postoje) Uspokojované X Neuspokojované X Neznámé ZÁKAZNÍCI, SPOTŘEBITELÉ

II. „Trends in trending“

Jak pracovat s trendy a trendovou analýzou 14

Trendová analýza 15

Analýza více či méně viditelných změn na trhu: • současných • budoucích (EMERGING TRENDS)

ze všech oblastí tržní matrix -

PEST, zákaznické trendy, konkurenční nebo partnerské trendy, trendy v motivech,…

16 Trend je vektor Dynamika Směr Magnituda

Kvantifikace tržních trendů 17

• • Kvantifikovat trendy znamená expertně odhadnout: magnitudu trendu, např. na relativní škále 1-5 k zhodnocení významu trendu dynamiku trendu v horizontu např. tří až pěti let Zároveň je potřeba odhadnout, jaký konkrétní dopad bude mít trend na naši organizaci.

Příklad healthcare 18

TREND oblast

Síla pro ZZ (významnost)

Dynamika 3 let Konkrétní projev trendu

Stárnutí populace Výkony ZZ 3 5 Růst počtu lidí s vyššími náklady na léčbu Víkendový provoz nemocnice Hospitalizace a „malé“ výkony gynekol. odd.

2 4 Rozšíření víkendového nadstandardního provozu na konkurenčním pracovišti X o 100% , odliv pacientek s vyšším vzděláním

Globální trendy - společenské 19

Ve vyspělém světě dochází vlivem společenských posunů k růstu samoodpovědnosti každého jedince za svoji budoucnost . Zároveň s růstem blahobytu se zvyšuje i disponibilní přebytek bohatství, které je základem vzniku tzv. dlouhých peněz a jejich dostupnosti jak na aktivní (investice) tak na pasivní (úvěry)straně. Tyto peníze jsou na rozdíl od tzv. horkých peněz primárně určeny na investice s nižší mírou rizika, a to především do stabilních statků (státní dluhopisy, primární komodity a suroviny a v neposlední řadě nemovitosti).

Globální trendy – finanční a ekonomické 20

Pro toky financí a kapitálu je svět již globální vesnicí, v poslední době došlo k dramatickému poklesu transakčních nákladů pro transfery fondů z jedné části světa do druhé. Přiostřuje se tak investorská konkurence, trhy se stávají efektivnějšími a sbližují se jejich prvky, podmínky a nabídka investičních instrumentů. Snadněji se tak investuje kdekoliv. Vyspělá společnost má vyšší sklon k zajištění životního standardu po celou dobu života.

Projektový - inženýrský trh 21 Trend Technologické

Z kracování životního cyklu staveb (obchodní, průmyslové a bytové) P řechod od stavebních prvků ke stavebním systémům N árůst mobility projektového týmu N árůst využitelnosti rychlosti standardizace 5D modelování v projektantství

Velikost Dynamika

3 roky 5 roků 3 2 2 2 1 4 4 4 4 3 5 5 5 5 4

Význam trendové analýzy pro tvorbu strategie 22

 Dává vznik novým dynamickým segmentům (umožňuje racionální přístup k desegmentacím, behaviorálním segmentacím,…)  Pomáhá pochopit a určit KFS

III. Segmentace a výkonově orientovaný pohled na ně

Byly předmětem přednášky Dr. Raitera.

23

IV. Analýza KFS

Key Success Factors Analysis 24

Co jsou KFS ?

25

• • • • Faktory, které jsou zásadní pro dosažení úspěchu na daném trhu pro kteroukoliv firmu Jsou růstovými faktory, které drivují dynamiku daného (segmentu) trhu Představují klíčové položky, se kterými se na daném (segmentu) trhu prioritně obchoduje nebo chce obchodovat (ze strany klienta) Pokud je firma dostatečně postihne, má vysokou pravděpodobnost dosažení vedoucího postavení

KFS nevznikají ve firmě!

26

• Vznikají : v prostředí trhu (tržní matrix), jsou nezávislé na existenci nebo neexistenci firmy • • • Pocházejí z oblastí: vývoje motivů trendů PEST zákaznických populací

27 Identifikace KFS s kompetencí firmy je naplnit KFS Dostupnost péče mimo pracovní dobu Průkaz kvality péče na výsledcích Váha faktoru 0,4 0,6

Celkem

Naše zařízení Konkurent 1 Konkurent 2 Naplnění KFS v % Výsledné skóre Naplnění KFS v % Výsledné skóre Naplnění KFS v % Výsledné skóre 80 25 45 32 10 17 55 61 93 70 42 52 35 21 38

28 Analýza klíčových faktorů úspěchu – strategická křivka a obraz

Zjednodušení typu Blue Ocean Strategy

KFS as a strategic curve of BLUE OCEAN type

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Dev 1 Dev 2 Dev 3 Dev 4 Dev 5 M-city

HYPER-COMPETITION KFS – BLUE OCEAN

Význam KFS analýz 29

• • • • • • V mnoha případech předurčují charakter produktů/služeb s vítězným potenciálem Určují, jestli firma v daném segmentu uspěje nebo bude ztrácet (přestože dosud třeba vede) Umožňují disproporční orientaci na klíčové kompetence (určují priority operačních strategií, nutný timing,..) Predikují míru a rychlost budoucího nasycení trhu (předpovídají hyperkonkurenci) Predikují budoucí tržní podíly a rychlost penetrace trhu Mají obrovský význam pro pochopení nutnosti změnit orientaci firmy/portfolia/CRM,…..

V. Benchmarking

30

KFS – benchmarking 31

Tím, že se benchmarking zabývá nejlepšími praktikami těch druhých (best practices), může poskytovat verifikaci pro předchozí

analýzu KFS.

VI. Value Assessment

Hodnocení sebe sama při tvorbě strategie 32

Hodnocení sebe sama 33

Vždy máme o sobě o něco lepší mínění, než odpovídá skutečnosti, i když se snažíme být maximálně objektivní… „Mozek a management“

Typy Value Assessments 34

• • • EVA – expertní CVA – zákaznický IVA – interní (firemní)

EPVA operačního zákroku 35

% úspěšnost změna stavu poz.vedl.účin.

vedlejší účin.

bezpečnost

Výkon 1

40 90 20 30 40

Výkon 2

60 80 60 60 30

Výkon 3

80 80 60 80 90

Výkon 4

50 80 10 80 70

Váha

0,3 0,3 0,1 0,2 0,1 1 % úspěšnost změna stavu poz.vedl.účin.

vedlejší účin.

bezpečnost

VALUE ASSESSMENT Výkon 1 Výkon 2 Výkon 3 12 27 2 6 4 18 24 6 12 3 24 24 6 16 9 51 63 79 VALUE ASSESSMENT- TYP OPERAČNÍHO ZÁKROKU DG. XY Výkon 4 15 24 1 16 7 63

80 60 40 20 0 Výkon 1 Výkon 2 Výkon 3 Výkon 4 bezpečnost vedlejší účin.

poz.vedl.účin.

změna stavu % úspěšnost

VII. Competitivní Assessment

Hodnocení konkurence 36

Competitive Assessment 37

• • • • • • Produkty Ostatní služby a konvenience Lidské zdroje (personál, management) Materiální a technologické zdroje Řízení poptávky, komunikace, marketing Vnitřní procesy (lze-li)

Konkurenční podobnost a diferenciace 38

Čím více jsme v uvedených oblastech podobni, tím většími jsme konkurenty!!!

Snaha o konkurenční nepodobnost –

diferenciaci

- však nesmí probíhat za každou cenu.

Hrozí riziko zúžení segmentu!

Kategorizace konkurence 39

• • • • Přímá - dělají totéž v našem segmentu trhu a/nebo jsou našimi zákazníky vnímáni jako konkurenti Nepřímá - dneska hrají na příbuzném segmentu trhu, znají dobře náš segment a mají know-how a potenciál do něj vstoupit

Vzdálená

– Regionem - identická kompetenčně, ale geograficky vzdálená – Oborem - příbuzná kompetenčně, ale neznají - “nedělají“ náš trh Substituční - stejný výsledek činnosti zajištěný naprosto odlišným postupem

40 Příklad: kompetitivní assessment – základní typ

Konkur. 1 Konkur. 2 Konkur. 3

Profil léčebné péče Profil služeb

5 3 1 3 3 2

Profil a kvalifikace personálu Mater. a technol. zdroje Marketing a komunikace Skóre podo bnosti

5 3 3 4 4 3 2 2 2

19 15 11

Competitive targeting 41

• • Řízené oslabování konkurence Nejčastěji personální tahy

42

• • • • •

Způsoby zpracování dat - informací o konkurenci

Ústní podání Papírové a tabulkové reporty CRM systémy Sofistikované softwarové systémy (IT systémy CI-Competitive Intelligence, BI-Business Intelligence, DSS systémy – Decision Support Systems) Výzkumy

VIII. Share of voice – market power

43

44 MS % SOV a penetrace trhu

H-H konc. index Zóna rezistence X% Y%

SOV %

Analýza struktury SOV 45

Zjišťuje strukturu výdajů a porovnává profitabilitu vložení peněz na příslušné marketingové aktivity (indexy profitability) • • Vyjadřuje se: v absolutních číslech (Kč) v procentech podílu čehokoli na daném trhu

46 Příklad: SOV a jeho struktura

Inzerce v tisku Reklama rádio Internet Prodej zdravotní péče

SOV abs. (tis.Kč) SOV % MS% (tržní podíl)

Naše ZZ 300 500 200 1000

2000 29,4% 26%

Konkur1 600 0 100 300

1000 14,8% 19%

Konkur2 700 400 400 2300

3800 55,8% 55%

IX. Q-SWOT, SSA

Kvantitativní SWOT analýza Řízení příležitostí a rizik 47

Příklad klasické nestrategické SWOT analýzy 48

Silné stránky

Lokalizace v centru města Nové operační sály Akreditace

Příležitosti

Otevření centra diabetologie Změna statutu sousední nem. na LDN Smlouva se ZP na provoz angiolinky

Slabé stránky

Chybí centrální příjem Nejbližší heliport 30km Zastaralý „park“ budov

Hrozby

Centralizace onkol. péče Zavedení DRG Zahájení provozu GYNcentra v okolí

S – W dimenze 49

Identifikuje silné a slabé stránky produktu nebo portfolia –

zjišťuje vysoké a kriticky nízké kompetence.

Musí vycházet z analýz trendů a KFS !!!

S –W dimenze 50

Je jedním ze dvou substrátů pro O-T dimenzi.

Musí obsahovat i zhodnocení budoucího stavu kompetence (kam a jak rychle jsme schopni se dostat v dané kompetenci na vyšší hodnoty).

O – T dimenze 51

Vyjadřuje dimenzi

příležitosti-hrozby jako základní atributy možného

podnikatelského úspěchu respektive selhání.

Vychází z podstaty S-W (ta zahrnuje atributy požadavků trhu) a z kompetitivního assessmentu - do jaké míry totéž dokáže konkurence.

52 SWOT a tržní matrix S-W O-T KFS

Příklad kvantifikované O-T (Opportunity-Threath) analýzy 53

Příležitosti

tržní podíl v porodech 12% význam* pravděp.** skóre*** 4 5 20 vstup do segm.NCH s 5% expanze prog.prevence X prog.loajality pro segm.D2

celkem skóre příležitostí****

2 3 3 4 4 3 12 12 6

Hrozby

ztráta úhrady v obl.TRN

vstup konkurenta Y do KVP otevření onkol.centra Okolí

50 celkem skóre rizik

významnost pravděpod. skóre 3 2 4 4 4 4 16 12 8

36

Výstupy strategické SWOT analýzy v kategorii PŘÍLEŽITOSTÍ 54

1. Identifikace oblastí - segmentů trhu, které jsou zdrojem budoucího zisku 2. Expertní odhad jejich potenciálu a jeho změny 3. Expertní odhad pravděpodobnosti dosažení úspěchu

Výstupy strategické SWOT analýzy v kategorii RIZIK 55

1. Identifikace segmentů trhu, ve kterých jsme ohroženi ztrátou z jakéhokoli důvodu (trend, konkurent, pokles kompetence,..) 2. Expertní odhad velikosti této ztráty 3. Expertní odhad subjektivní pravděpodobnosti této ztráty

56 Strategická kvantifikovaná SWOT (Q-SWOT)

Jednoznačné strategické nasměrování firmy ke strategickým cílům postupným využitím nástrojů strategického arzenálu.

X. Výběr a formulace konečné podoby strategie

Analýza strategických scénářů 57

Konečná formulace strategií 58

• • Definování strategických cílů, které určují: segmenty trhu, na nichž chceme působit čeho chceme v těchto segmentech dosáhnout

Ideální, tedy neexistující varianta je: 59

• • • • • • dosažení co největšího zisku, s co nejmenším rizikem, co možná nejdříve, s co nejmenšími náklady, s dalšími pozitivními důsledky pro budoucnost, v totálním souladu s korporátní strategií

Příklad kvantifikace strategie 60

Příležitosti

tržní podíl v porodech 12% význam* pravděp.** skóre*** 4 5 20 vstup do segm.NCH s 5% 3 4 12 expanze prog.prevence X prog.loajality pro segm.D2

celkem skóre příležitostí****

2 3 4 3

Hrozby

ztráta úhrady v obl.TEP

12 6 vstup konkurenta Y do KVP otevření onkol.centra Okolí

50 celkem skóre rizik

významnost pravděpod. skóre 3 4 2 4 4 4

36

16 12 8

Musí mít i časovou dimenzi – do kdy co !!!!!!

Důsledkem výběru jsou: 61

  1-3 útočné strategie 1-3 obranné strategie v závislosti na celkovém poměru O-T skóre.

Příklad definice strategie 62

V segmentu rodička dosáhnout do roku 2012 14% podílu na trhu, do roku 2015 pak 16%.

V segmentu TEP zvýšit do konce roku počet spolupracujících lékařů na 25. V roce 2012 převést kapacitu do segmentu artroskopie kolene. V tomto segmentu zvýšit podíl na trhu do konce roku 2014 na 18%.

Struktura nového mixu – C mixu 63

• • • •

C

ustomer values - zákaznické hodnoty

C

ommunication - komunikace

C

onvenience - způsob, vhodnost, přiměřenost, pohodlí při předávání služby

C

osts - náklady

64

Psychology Sociology Neuroscience Communication disciplines Economics

Marketingový C-mix Customer Values Costs Communication Convenience

Consumer Behavior Industry expertise 64

Zadání týmového projektu 65

    Cíl - Vypracovat marketingovou strategii pro: • stávající firmu kterou si vyberete • nebo pro firmu, kterou si fiktivně sami založíte Vytvořte týmy o maximálně 4 lidech, které budou na dané strategii společně pracovat.

Všichni členové týmu budou vypracovanou strategii postupně prezentovat při příštím semináři (26.11.2010).

Týmový projekt poslat emailem koordinátorce předmětu Doc.Ing.Marii Přibové, CSc.

66