Transcript prezentacja do zajęć

Koncepcja i użyteczność modelu
biznesowego firmy na tle procesu
innowacji
Materiał przygotowany na potrzeby szkolenia studentów kierunku
informatyka W8 oraz POLE 1 seminarium z zarządzania
strategicznego r.akad. 2015/16
Janusz Kroik, I23/W8
Model biznesowy firmy Ujęcie I – zasada
koperty
W kopercie powinny znaleźć się tylko trzy
powiązane elementy:
– Zasoby
– Umiejętności
– Konfiguracja ich połączeń
Trzy pytania związane z potrzebą osiągania założonych celów
strategicznych:
–
–
–
Jakie zasoby firmie są niezbędne na danym terytorium?
Jakie umiejętności są potrzebne?
W jaki sposób zasoby i kompetencje powinny być skonfigurowane w praktyce,
czyli jaki będzie łańcuch wartości firmy?
Zasoby strategiczne
Model biznesu
Zasoby
(budynki, maszyny,
marki, patenty,
pracownicy)
Umiejętności
strategiczne
Zasoby strategiczne
•
•
•
•
Lojalność odbiorców
Reputacja firmy
Skumulowana wiedza
Normy, wartości, motywacja pracowników
Kluczowe kompetencje
• Umiejętności
mają
charakter
procesów.
Im większe umiejętności ma firma, tym
aktywniej
może
eksploatować
i wykorzystywać swoje aktywa.
• Umiejętności strategiczne są tym, co organizacja
potrafi zrobić najlepiej, wykorzystując głównie
swoje aktywa strategiczne.
Kluczowe kompetencje
•
•
•
•
•
Ponad 1500 sklepów
Najlepsze lokalizacje
Własne studio architektoniczne
Specjalne pracownie projektujące wystrój witryn
Projekty nowych ubiorów
Kluczowa umiejętność szybkiego reagowania ma co najmniej trzy
istotne aspekty:
1) Przetworzenie informacji w nowe kolekcje
2) Produkcja wyżej stworzonych kolekcji
3) Logistyka dostarczenia kolekcji do sklepów
Kluczowe kompetencje
Kluczowe kompetencje to pojęcie bardzo ważne, ponieważ skupia
problemy poszukiwania odpowiedzi na pytania:
•
•
Co (a więc jakie ma umiejętności)
Dlaczego (na bazie jakich aktywów)
„Co i dlaczego firma umie robić w sposób szczególnie dobry i konkurencyjny?”
AXA wykształciła trzy podstawowe kompetencje:
• Skuteczny model zarządzania
• Skuteczny sposób akwizycji
• Skuteczny sposób integracji zakupionych firm
Łańcuch wartości
1)
Które działania i aktywności są kluczowe dla sukcesu finansowego
firmy?
2)
Jakie podstawowe możliwości i ograniczenia rozwoju firmy tworzy
dany łańcuch wartości?
3)
Na ile odporna jest konfiguracja danego łańcucha wartości na
ataki konkurencji drogą imitacji, substytucji lub innowacyjności?
Łańcuch wartości
Wgrywające modele biznesowe nie są stałe trzeba być
przygotowanym, iż modele ciągle ewoluują, a wraz z
nimi łańcuchy wartości, czyli reguły wiążące zasoby,
ludzi, koszty itp. Każde modele generują odmienne
„gatunkowo” łańcuchy wartości, a trzy z nich są
najbardziej popularne:
•
•
•
Model Operatora
Model Integratora
Model Dyrygenta
Model Operatora
 Operator Badawczy
 Operator Produkcyjny
 Operator Marketingowy
Operator Produkcyjny - ColepCCL
• Colep CCL
• Colep
Opakowania
metalowe
Opakowania
plastikowe
Operator - producent
Operator Marketingowy
Sieć sprzedaży jako podstawa.
Selekcja odbiorców.
Profesjonalizm sprzedaży – kluczowa
kompetencja.
Operator Informacyjny - Nawigator
Internet
 Rynek tworzenia, manipulowania i wykorzystania
informacji.
 Składa się z fragmentów całości.
 Nieskończona liczba dostawców i odbiorców.
- Brak barier wejścia i wyjścia.
- Minimalna kontrola łańcucha wartości.
Model Integratora
Model Integratora to rozbudowany łańcuch
wartości Operatora.
„W tym sensie był to i ..-w opinii K. Obłója… -nadal jest
najdoskonalszy i najbardziej odporny na konkurencje
model biznesowy”
Model Integratora
Logika łańcucha wartości Integratora jest podwójna –
kontrola wszystkich marż i minimalizacja zakłóceń, co
pozwala zrozumieć różnice w priorytetach tego modelu
biznesowego w gospodarce planowej i rynkowej.
Wszystkie marże stają się marżami Integratora, a
podstawowym problemem było tylko zagadnienie, w
którym momencie pokazać zyski.
Model Dyrygenta
2. Specjaliści i firmy
podzleceniodawcy
1. Pracownicy
3. Pracownicy
zatrudnieni na
czas określony
Powody dekonstrukcji
o
o
o
o
Strategia koncentracji
Dostęp do kwalifikacji na światowym poziomie
Zmniejszanie ryzyka działalności i kosztów
Zdobycie nowych zasobów i umiejętności
Model Dyrygenta – Bharti Enterprises
IBM
AlcatelLucent
Bharti
Enterprises
Del Monte
Vodafone
Axa
Od czego zależy efektywna dekonstrukcja
łańcucha wartości?
Określanie modelu biznesowego (ujęcie II)
Definicja i elementy modelu biznesowego
Model biznesowy – to podsumowanie sposobów generowania zysku
dzięki podejmowanym decyzją strategicznym.
Model biznesowy opisuje, w jaki sposób podmiot zamierza zadbać,
aby wysokość napływających środków przewyższała ponoszone koszty
pomimo działań konkurencji
Atrakcyjna oferta
Gotowość klientów do
zapłacenia ceny
przewyższającej koszt
produkcji
Zasady produkcji
konkurencyjnej
Zakumulowany zysk
Rodzaje modeli biznesowych (ujęcie II)
• Model abonamentowy
Polega na wykupieniu przez klienta dostępu do określonego
towaru, usługi albo doświadczenia na pewien czas,
płacąc z to ustaloną kwotę. Zastosowanie np.: w sieci
kablowej, telefonii komórkowej, dostawcy mediów.
Korzyści modelu;
- możliwość ustalenia kosztów na podstawie znanej liczby odbiorców i
odpowiedniego ustalenia stawek
- wygoda z korzystania ze znanego dostawcy
- możliwość zakupu towaru większej wartości otrzymując go w danej
chwili (np.leasing)
Rodzaje modeli biznesowych (ujęcie II)
Model „haczyka i przynęty”
Polega na skłonieniu klienta do wielokrotnego zakupu
części towaru składającego się na prawidłowe działanie
całości tego towaru. Przykład: wymienne ostrza w
maszynkach do golenia, gry na konsole.
Model brokerski
Polega na kojarzeniu ze sobą osób i organizacji oraz ułatwia
wymianę dóbr . Przykład: ebay.com, carsdirect.com,
biura turystyczne, agencje nieruchomości
Model reklamowy
Polega na dostarczaniu bezpłatnych treści przeplecionych
reklamami Przykład: google.com, yahoo.com, buy.com
Rodzaje modeli biznesowych (ujęcie II)
Model społecznościowy
Polega na generowaniu „zysku” w formie satysfakcji z robienia czegoś
dla innych, nawiązywania kontaktów z osobami o podobnych
poglądach, w centrum uwagi nie stawiany jest zysk czysto
finansowy. Przykład: npr.com, dystrybucja Linuksa
Modele biznesowe spotykane w Internecie jako odrębna grupa mod.
Rodzaj modelu
Charakterystyka
Przykłady
Pośrednictwo
informacyjne
Zapewnianie wartościowego produktu lub
usługi w zamian za szczegółowe informacje o
dokonywanych zakupach
nytimes.com
Model handlowy
Detaliści internetowi – klasyczni hurtownicy i
detaliści
Amazon.com,
walmart.com
Rodzaje modeli biznesowych (ujęcie II)
• Modele biznesowe spotykane w Internecie cd.
Rodzaj modelu
Charakterystyka
Przykłady
Model produkcyjny
Producenci omijają hurtowników i detalistów, Dell.com
nawiązują bezpośredni kontakt z nabywcami
przez Internet
Model
stowarzyszeniowy
Witryny internetowe zamieszczają reklamy z
odnośnikami do witryn handlowych, a ich
korzyść polega na udziale w przychodach
sprzedawcy
Yahoo.com,
cnn.com
Dobra użyteczności
publicznej
Opłaty pobierane według faktycznej
intensywności korzystania lub na zasadzie
„elektronicznej portmonetki”
Authentica.c
om
Model
abonamentowy
Użytkownicy płacą za dostęp do witryny,
jeśli chcą uzyskać informacje lub produkty
wsj.com
Rodzaje modeli biznesowych (ujęcie II)
Inny kontekst podziału modeli wg statusu; Pionier, następca i
modernizator
Pionier – czerpie korzyści z wczesnego wejścia na nowy rynek.
Przedsiębiorstwo ma możliwość kształtowania tego rynku, zyskania
renomy, czerpania nauki z własnych pierwszych prób i zapewnić
sobie większą efektywność niż „spóźnialscy”.
Szanse dla „spóźnialskich”
Wiadomo:- Co produkować;- Jakie są żądania klientów i ich
oczekiwania;
Rynek:- Zmniejszenie zróżnicowania nabywców;
Dodatkowo: - Możliwość udoskonalenia modeli biznesowych pionierów z
pominięciem błędnych działań
Jednak sprawa kształtowania modelu biznesowego w zależności od rozwoju
rynku jest bardziej skomplikowana i wymaga szczegółowych analiz.
Pomocne wydaje się operowanie tzw. cyklem rozwoju produktu
Modele biznesowe a cykl życia produktu (ujęcie II)
Model cyklu życia może służyć opracowaniu modelu biznesowego, który
skupia się na etapach rozwoju produktu. Taki cykl życia produktu
można zaobserwować wciąż na wielu rynkach
Cykl życia produktu a źródło pomysłów dotyczących modelu
biznesowego (Ujęcie II )
•
Model cyklu życia może służyć opracowaniu modelu biznesowego, który skupia się na
etapach rozwoju produktu. Taki cykl życia produktu można zaobserwować wciąż na
wielu rynkach. Analiza strategiczna powinna być zróżnicowana w zależności od bycia
w danym etapie cyklu, ze względu na różnice w podstawach do rywalizacji pomiędzy
konkurencyjnymi firmami. Nie wystarcza taka ogólna informacja jaka charakteryzuje
fazy wzrostu – patrz rysunek. Konieczne są bliższe charakterystyki. Na przykład
Richard Rumelt na podstawie własnych badań i obserwacji opisał cykl życia produktu
na poziomie branży i podzielił go na cztery etapy nazwane od specyfiki sytuacji.
• Etap I Stworzenie nowej oferty
• Etap II Systemy
• Etap III Rozwiązania
• Etap IV Relacje
Cykl życia produktu a źródło pomysłów dotyczących modelu
biznesowego (Ujęcie II )
Etap I Stworzenie nowej oferty
• Zdefiniowanie nowego produktu (usługi) powoduje eksperymenty w
związku z wariantami atrybutów produktu. Elementy te w
zestawieniu z konkurencją przechodzą ewolucję
• Dopiero gdy produkt w takiej postaci znajduje odbiorców,
powtarzalność procesów podczas produkcji produktu (usługi)
pozwala zwiększyć kompetencje, a także powoduje konieczność
przeznaczenia środków finansowych na ich rozwój
• W związku z decyzjami, jakie podejmują stratedzy względem
produktu, wyraźniejszy staje się model biznesowy. Modele, które
sprawdzają się najlepiej są z reguły traktowane w danej branży
czy sektorze jako standard.
• Na koniec tego etapu zaczynają się liczyć korzyści skali, występują
fuzje, aby zoptymalizować poziom produkcji i skali produkcji.
Cykl życia produktu a źródło pomysłów dotyczących modelu
biznesowego (Ujęcie II )
Etap I Stworzenie nowej oferty cd.
• Rywale: Dominują niewielkie firmy przedsiębiorcze
• Sprzedaż: Sprzedaż jest niska i na początku rośnie powoli
• Nowe firmy: Firm wchodzących na rynek może być wiele
• Nabywcy: Większość potencjalnych użytkowników jest
niewymagająca, ale pierwsi zwolennicy mogą być bardzo wybredni
• Oferty: Dostępna jest szeroka gama ofert produktów (usług)
• Ewolucja: Przejście do kolejnego etapu następuje po wykształceniu
się standardów
Cykl życia produktu a źródło pomysłów dotyczących
modelu biznesowego (Ujęcie II )
Etap II Systemy
• Po wykształceniu się dominującej koncepcji składniki są łączone w
systemy, które mają zadowolić oczekiwania i potrzeby użytkownika
końcowego
• Pakiety produktów (usług) są tworzone, aby stworzyć z klientem
silniejsze powiązania.
• Wzrasta koszt wejścia na rynek, spada cena produktu (usługi),
wyłania się kilka firm, które wypracowują sobie markę
• Firmy próbują wyróżnić się spośród konkurencji
• W pewnym momencie cena staje się podstawowym wyznacznikiem
zróżnicowania ofert poszczególnych firm na rynku
• Na początku tego etapu zauważany jest wysoki wzrost przychodów,
jego koniec wyznaczany jest przez spowolnienie przeciętnego
wzrostu przychodów.
Cykl życia produktu a źródło pomysłów dotyczących
modelu biznesowego (Ujęcie II )
Etap II Systemy
• Rywale: Dominują większe firmy
• Sprzedaż: sprzedaż gwałtownie rośnie
• Nowe firmy: Wchodzenie nowych firm na rynek jest znacznie
rzadsze niż na pierwszym etapie
• Nabywcy: Użytkownicy stają się wymagający
• Oferty: Dostępna jest ustandaryzowana oferta produktów lub usług,
a korzystanie z niej staje się łatwiejsze
• Ewolucja: Przejście do kolejnego etapu następuje po osłabnięciu
wzrostu i przestawieniu się firm na bardziej zindywidualizowane
standardy
Cykl życia produktu a źródło pomysłów dotyczących
modelu biznesowego (Ujęcie II )
Etap III Rozwiązania
• Firmy zwracają uwagę na potrzeby użytkownika końcowego, który
od określonego produktu (usługi) wymaga większej niezawodności i
wyższej wartości, jednocześnie wymagając zróżnicowania oferty.
• Na tym etapie pojawia się segmentacja rynku a także występują
techniki masowej indywidualizacji.
• Standardy są zastępowane próbami zaspokojenia skonkretyzowanych
potrzeb odbiorców
• Na tym etapie przedsiębiorstwa szukają dodatkowych możliwości
wypracowania przychodów z istniejącej już oferty
Cykl życia produktu a źródło pomysłów dotyczących
modelu biznesowego (Ujęcie II )
Etap III Rozwiązania
• Rywale: Wraz z konsolidacją rynku narasta częstość fuzji
• Sprzedaż: stagnacja sprzedaży, ale ruch w kierunku oferty o
wyższej marży może dać zysk
• Nowe firmy: Nowych firm jest mało, lub nie ma ich wcale
• Nabywcy: Użytkownicy oczekują wyższej wartości
• Oferty: Klientów przyciąga masowa indywidualizacja
• Ewolucja: Przejście do kolejnego etapu następuje po powstaniu
systemów informacyjnych dotyczących klientów
Cykl życia produktu a źródło pomysłów dotyczących
modelu biznesowego (Ujęcie II )
Etap IV Relacje
• Zacieśniają się relacje sprzedawcy i nabywcy, powstają programy
lojalnościowe, aby przywiązać klienta do danego sprzedawcy
• Wzrost dochodów jest niewielki lub zerowy, ale to relacje z
klientem pozwalają na przewagę nad konkurencją.
• Możliwa jest eksploracja nisz rynkowych, przez co realny jest
znaczący zysk
• Internet jest narzędziem, które w znaczny sposób umożliwia
poznanie klienta, jego potrzeb, a także nawiązać z nim relacje
• Rywale: Działają i duże i małe firmy
• Sprzedaż: Na konkurencyjnych rynkach istnieją zyskowne nisze
• Nowe firmy: Pojawiają się nowi gracze
• Nabywcy: Dobrze zorientowani użytkownicy są bardzo wymagający
• Oferty: Dominuje nastawienie na usługi i doświadczenie
Cykl życia produktu a źródło pomysłów dotyczących
modelu biznesowego (Ujęcie II )
Etap IV Relacje
• Rywale: Działają i duże i małe firmy
• Sprzedaż: Na konkurencyjnych rynkach istnieją zyskowne nisze
• Nowe firmy: Pojawiają się nowi gracze
• Nabywcy: Dobrze zorientowani użytkownicy są bardzo wymagający
• Oferty: Dominuje nastawienie na usługi i doświadczenie
• Ewolucja: Branża może wejść w nowy cykl
---------------------------------------------------------------------------------------
Cykl życia produktu a źródło pomysłów dotyczących
modelu biznesowego, innowacje otwarte (Ujęcie II )
Zauważone prawidłowości w odniesieniu do procesów innowacyjnych;
• Innowacyjność produktów ułatwia przetrwanie firmom, a także
oddziałuje na zwiększenia powszechnego dobrobytu
• Innowacje demokratyzujące: innowacje są opracowywane w
odrębnych jednostkach, pod własnym kierownictwem i na własnych
zasadach.
• Zarząd jako jedna z barier powodujących, że nowatorskie
rozwiązania nie znajdują się w centrum zainteresowania organizacji.
• Scentralizowane zarządzanie innowacjami powoduje, że uwaga jest
skupiana na innowacjach produktowych zamiast na usługach
uzupełniających i doświadczeniu
• Innowacje same w sobie nie dają gwarancji rentowności ani nie
mogą być rozpatrywane jako konkretny model biznesowy.
Plan biznesowy a model biznesowy (ujęcie II)
• Plan biznesowy to sformalizowana wersja modelu biznesowego,
określa ona strategię firmy i zawiera informacje dotyczące analizę
wykonalności, na podstawie której podejmowane są decyzje
finansowe.
• Plany biznesowe dzielą się na
• Podsumowujące – liczy około 10 stron i służy kolekcjonowaniu
pierwszych reakcji
• Pełne- zawierają koło 10-40 stron i są tworzone dla użytku
partnerów biznesowych i aby znaleźć sposoby finansowania
• Operacyjne – zawierają szczegółowe założenia prowadzenia
działalności
• Plan biznesowy odróżniany jest od planu strategicznego lub modelu
biznesowego tym, że większy nacisk stawiany jest na sposoby
finansowania, a także jest bardziej szczegółowy.
Tworzenie modeli biznesowych (Ujęcie III, podręcznik
wizjonera: Osterwalder A. Pigneur Y.) Szablon MODELU
Model biznesowy opisuje przesłanki stojące za sposobem, w jaki
organizacja tworzy wartość oraz zapewnia i czerpie zyski z tej
wytworzonej wartości. 9 ELEMENTÓW ;KP-kluczowi partnerzy, KD-kluczowe
działania, PW-propozycja wartości, RzK-relacje z klientami, SK-segmenty klientów
KZ-kluczowe zasoby, K – Kanały, SK-struktura kosztów, SP- strumienie przychodów
Tworzenie modeli biznesowych Opis elementów szablonu
modelu biznesowego ( Ujęcie III)
Segmenty klientów SK
Grupy ludzi i organizacje, do których przedsiębiorstwo stara się dotrzeć
i które chce obsługiwać.
Grupowanie na segmenty ze względu na charakterystyczne cechy,
podobieństwa zachowań lub inne czynniki
Rynek masowy:
 Brak segmentów
 Jedna duża grupa odbiorców
 Często stosowany przy sprzęcie elektronicznym
Rynek niszowy:
 Konkretny, szczególny segment klientów
 Często w ścisłych relacjach pomiędzy odbiorcą a dostawcą
Tworzenie modeli biznesowych Opis elementów szablonu
modelu biznesowego ( Ujęcie III)
Segmenty klientów SK
Segmentacja:
 Segmenty klientów różniące się nieco odmiennymi potrzebami i
problemami
 Różne kanały dystrybucji
 Różne relacje z klientami
 Różne propozycje wartości
Dywersyfikacja:
 Dwa odrębne segmenty klientów mające inne potrzeby i problemy
Wielostronna platforma (wielostronny rynek):
 Obsługa dwóch lub więcej odrębnych segmentów rynku
Tworzenie modeli biznesowych Opis elementów szablonu
modelu biznesowego ( Ujęcie III)
Propozycja wartości PW
Zbiór produktów i usług, które generują wartość dla konkretnego
segmentu klientów.
Przedkładanie jednej oferty nad inną.
Zbiór korzyści oferowanych przez firmę jej klientom.
Zestaw elementów zaspokajających konkretne potrzeby danego
segmentu klientów:
 Ilościowe np.:
 Cena
 Szybkość obsługi
 Jakościowe, np.:
 Projekty
 Doświadczenie
Tworzenie modeli biznesowych Opis elementów szablonu
modelu biznesowego ( Ujęcie III)
Propozycja wartości PW
Nowość; Niektóre wartości zaspakajają zupełnie nowy zestaw
wartości, z których istnienia klienci nie zdawali sobie wcześniej
sprawy. Nowa branża telekomunikacji mobilnej ale też np. fundusze
etycznego inwestowania
Wydajność: Poprawa jakości lub skuteczności produktu.
To tradycyjne sposób generowania wartości. Sektor
komputerów osobistych
Dostosowanie do indywidualnych potrzeb:
 Indywidualizacja produktów i usług
 Współtworzenie oferty przez klientów
Tworzenie modeli biznesowych Opis elementów szablonu
modelu biznesowego ( Ujęcie III)
Propozycja wartości PW
Skuteczność:
 Pomoc dla klienta poprzez produkt lub usługę w
wykonaniu określonego zadania
Projekt:
 Istotny , choć mało wymierny aspekt produktu.
Wyróżnienie ze względu na projekt np. w branży mody,
elektronice
Marka i status:
 Korzystanie z określonej marki
Tworzenie modeli biznesowych Opis elementów szablonu
modelu biznesowego ( Ujęcie III)
Propozycja wartości PW
Cena:
 Niska cena
 Darmowe usługi (np. konto e-mail, gazeta)
Niższe koszty:
 Obniżenie kosztów działalności
Niższe ryzyko:
 Mniejsze ryzyko związane zakupem produktu lub usługi
poprzez np. gwarancje
Tworzenie modeli biznesowych Opis elementów szablonu
modelu biznesowego ( Ujęcie III)
Propozycja wartości PW
Dostępność:
 Utworzenie dostępu do produktów lub usług takim klientom, którzy
nie mieli wcześniej do nich dostępu
Fundusze powiernicze
Dostęp do samolotów odrzutowych
Wygoda i użyteczność:
 Łatwość użytkowania
Tworzenie modeli biznesowych Opis elementów szablonu
modelu biznesowego ( Ujęcie III)
Kanały (komunikacji i dystrybucji) K
Funkcje kanałów:
 Podnoszą świadomość klientów na temat produktów i usług
znajdujących się w ofercie firmy
 Pomagają klientom sformułować opinię na temat konkretnej
propozycji wartości
 Umożliwiają klientom nabycie konkretnego produktu lub usługi
 Realizują propozycję wartości dla klienta
 Zapewniają klientowi wsparcie już po dokonaniu zakupu
Z ww. funkcji można wyróżnić umowne fazy w funkcjonowaniu
kanału; ŚWIADOMOŚĆ, OPINIE,ZAKUP,REALIZACJA,
OBSŁUGA POSPRZEDAŻOWA
Tworzenie modeli biznesowych Opis elementów szablonu
modelu biznesowego ( Ujęcie III) Kanały
Tworzenie modeli biznesowych Opis elementów szablonu
modelu biznesowego ( Ujęcie III)
Relacje z klientami
Określają charakter relacji między klientem, a sprzedawcą
a) Osobiste wsparcie
b) Dedykowany opiekun klienta
c) Samoobsługa
d) Obsługa zautomatyzowana
e) Społeczności
f) Współtworzenie
Cele budowania relacji:
-pozyskiwanie klientów
-zatrzymanie klientów
-zwiększenie sprzedaży
Tworzenie modeli biznesowych Opis elementów szablonu
modelu biznesowego ( Ujęcie III)
Relacje z klientami- OSOBISTE WSPARCIE
• Relacja opiera się na interakcji międzyludzkich
• Możliwość relacji również za pomocą callcenter, poczty
elektronicznej itp.
Tworzenie modeli biznesowych Opis elementów szablonu
modelu biznesowego ( Ujęcie III)
Relacje z klientami- DEDYKOWANY OPIEKUN
• Wiąże się z przydzieleniem klientowi konkretnego
pracownika
• Przykład: sektor bankowości private banking,
menadżerowie klientów kluczowych
Tworzenie modeli biznesowych Opis elementów szablonu
modelu biznesowego ( Ujęcie III)
Relacje z klientem- SAMOOBSŁUGA
• Brak bezpośredniego kontaktu z klientami
• Zapewnienie narzędzia do samoobsługi
Tworzenie modeli biznesowych Opis elementów szablonu modelu
biznesowego ( Ujęcie III)
Relacje z klientamiOBSŁUGA
ZAUTOMATYZOWANA
- Połączenie wyszukanych
form samoobsługi z
procesem automatyzacji
Na przykład za pomocą
witryny internetowej
klient ma możliwość do
zindywidualizowanej
oferty
Tworzenie modeli biznesowych Opis elementów szablonu
modelu biznesowego ( Ujęcie III)
Relacje z klientem –SPOŁECZNOŚCI
– firma podejmuje działania sprzyjające kształtowaniu się
więzi między członkami społeczności - umożliwia to
poznanie potrzeb klienta.
Relacje z klientem – WSPÓŁTWORZENIE
współtworzenie wartości we współpracy klienta z
sprzedawcą
• np. przez umożliwianie tworzenia przez klientów
recenzji produktów.
Tworzenie modeli biznesowych Opis elementów szablonu
modelu biznesowego ( Ujęcie III)
Strumienie przychodów- dwa różne strumienie
Symbolizuje ilość środków generowanych przez firmę w
związku z obsługą każdego z segmentów rynku
Model biznesowy może uwzględnić dwa różne rodzaje
strumieni przychodów:
1. Przychody transakcyjne wynikające z płatności
dokonywanych przez jednorazowych klientów
2. Okresowe przychody wynikające z wielokrotności
płatności związanych z realizacją propozycji wartości bądź
zapewnieniem wsparcia posprzedażowego.
Tworzenie modeli biznesowych Opis elementów szablonu
modelu biznesowego ( Ujęcie III)
Strumienie przychodów –kilka sposobów generowania:
• Sprzedaż aktywów – sprzedaż prawa własności do określonego
fizycznego produktu; Opłata za korzystanie – związany z
korzystaniem z usługi np. telekomunikacja czym więcej rozmawiamy
tym naliczane są nam większe opłaty; Opłata abonencka – stały
dostęp do określonej usługi kosztem stałej kwoty abonamentu;
Wypożyczanie i leasing – pojawia się w momencie gdy pewna osoba
zyskuje na ustalony okres wyłączne prawo do korzystania z danego
rodzaju zasobu w zamian za określoną opłatę; Udzielanie licencji –
klient za opłatą zyskuje możliwość korzystania z chronionej prawem
własności intelektualnej; Prowizje z tytułu pośrednictwa – w
przypadku występowania usług pośrednictwa realizowanych na rzecz
jednej lub więcej stron, np. operatorzy kart kredytowych podbierają
opłatę stanowiącą odsetek poszczególnych transakcji; Reklama –
przychody z tytułu reklamy określonego produktu, usługi lub marki.
Mechanizmy
Stałe menu cenowe – Z góry określone
ceny ustalone na podstawie zmiennych
statystycznych
Cena
Poszczególne produkty
katalogowa
mają swoje ustalone
ceny
cenowe
Ceny dynamiczne - zmienne ceny zależne
od warunków rynkowych
Cena zależna
od
właściwości
produktu
Zarządzanie
zasobami
Cena zależna
od segmentu
rynku
Cena zależna
od wolumenu
transakcji
Cena zależy od liczby i
jakości
poszczególnych
elementów
składowych propozycji
wartości
Cena zależy od
rodzaju i
charakterystyki
segmentu klienta
Cena zależy od ilości
nabywanych dóbr
Negocjacje
Sytuacja
rynkowa
Aukcja
Cena negocjowna
zależy od względnej
siły przetargowej i
(lub) umiejętności
negocjacji
Cena zależy od stanu
zapasów i momentu
zakupu(np. malejąca
dostępność takich jak
miejsca w hotelach czy
samolotach)
Cena ustalona w
sposób dynamiczny w
zależności od popytu i
podaży
Cena ustalona przez
składanie kolejnych
ofert przez
konkurencyjne z sobą
strony
Tworzenie modeli biznesowych Opis elementów szablonu
modelu biznesowego ( Ujęcie III)
Kluczowe zasoby
Element modelu biznesowego, który wskazuje najważniejsze zasoby niezbędne
do jego prawidłowego funkcjonowania
Kluczowymi zasobami mogą być:
– Zasoby fizyczne – obejmuje fizyczne aktywa takie jak infrastruktura
produkcyjna, budynki, pojazdy, urządzenia, systemy, sieć produktów
sprzedaży czy sieć dystrybucji.
– Zasoby intelektualne – to takie zasoby jak marka, wiedza autorska,
patenty, prawa autorskie, sojusze z partnerami oraz bazy danych
klientów.
– Zasoby ludzkie, w niektórych modelach odgrywają szczególna rolę,
branże nastawione na wiedzę, kreatywność (f.farmaceutyczne)
– Zasoby finansowe [dostęp, gwarancje finansowe](niektóre m.b mają
jako warunek, dźwignia finansowa w modelu Ericsson –pożycza z banku i
rynku kapitałowych i częściowo przeznacza na finansowanie sprzętu
sprzedawanego klientom)
Tworzenie modeli biznesowych Opis elementów szablonu
modelu biznesowego ( Ujęcie III)
Kluczowe działania
Najważniejsze działania, które firma musi podejmować żeby jej model
sprawnie funkcjonował
• Produkcja – wiąże się z projektowaniem, wytwarzaniem i
dostarczaniem produktu w znacznych ilościach. Dominuje w
modelach firm produkcyjnych.
• Rozwiązywanie problemów – Kluczowa aktywność tego rodzaju
polega na formułowaniu nowych rozwiązań dla indywidulanych
problemów szczególnych klientów. Typowe dla firm
konsultingowych.
• Platforma lub sieć – różnego rodzaju sieci, serwisy kojarzące
partnerów, oprogramowanie, a nawet marki, np. ebay.com musi
nieustannie rozwijać swoją platformę w tym przypadku stronę
internetową.
Tworzenie modeli biznesowych Opis elementów szablonu
modelu biznesowego ( Ujęcie III)
Kluczowi partnerzy
To element modelu biznesowego opisujący sieć dostawców i
współpracowników od których zależy sprawne funkcjonowanie firmy.
Wyróżnia się w tym ujęciu cztery rodzaje partnerstwa:
1. Sojusz strategiczny firm niebędących konkurentami.
2. Współkonkurencję, czyli partnerstwo strategiczne
konkurentów.
3. Wspólne działania zmierzające do stworzenia nowych
jednostek biznesowych.
4. Współpracę między dostawcą a nabywcą, mającą na celu
zapewnienie bezpieczeństwa dostaw.
Tworzenie modeli biznesowych Opis elementów szablonu
modelu biznesowego ( Ujęcie III)
Struktura kosztów; Obejmuje wszystkie wydatki związane z
korzystaniem z określonego modelu biznesowego
• Struktury skoncentrowane na kosztach – Obniżenie kosztów
najbardziej jak to możliwe, takie podejście ma na celu stworzenie i
utrzymanie struktury możliwe nisko kosztowej. Cel ten osiąga się
poprzez obniżenie kosztu propozycji wartości, maksymalną
automatyzację działań oraz rozległy outsourcing.
• Struktury skoncentrowane na wartości – Mniejsze przywiązanie do
poziomu kosztów związanych z funkcjonowaniem danego modelu
biznesowego, większą uwagę przywiązuje się do generowania
odpowiedniej wartości.
Na strukturę kosztów wpływać mogą następujące elementy:
a)
Koszty stałe, b)Koszty zmienne: Korzyści skali (np. hurtowe
zakupy),Korzyści zakresu (np: te same działania, czy kanały dystrybucji dla
wzmacniania pozycji rynkowej wielu różnych produktów)
Szablon modelu biznesowego (ujęcie III)
Dziewięć elementów modelu biznesowego składa się na przydatne
narzędzie, które nazwane jest szablonem modelu biznesowego
Szablon modelu biznesowego (ujęcie III)
KP – Kluczowi partnerzy,KD – Kluczowe działania,PW – Propozycja wartości, KZ –
Kluczowe zasoby, SK – Segmenty klientów, RzK – Relacje z klientami, K - kanały
SK – Struktura kosztów, SP – Struktura przychodów
S
SZABLON MODELU BIZNESOWEGO (Apple)
Opinie o szablonie Tych, co go wykorzystywali
http://pdf.helion.pl/twmobi/twmobi.pdf
użyteczność szablonu
Model biznesu a innowacje
Proces innowacji – IDEA(pomysły na nowatorstwo, ale zapotrzebowanie ze strony
przedsiębiorstw) – OKRYCIE (forma zaangażowania w dalszy proces tworzenia)BADANIA(teoretyczne i empiryczne podejście, możliwe warianty, które mają sprawdzić
rozwiązanie i nowatorstwo)- ROZWÓJ KONCECJI wraz z alternatywami, ewentualnie
opatentowanie pomysłów- WDROŻENIE nowych rozwiązań- UPOWSZECHNIENIE (poprzez
odnawianie produkcji, produkcję na wielka skalę, produkcję seryjną)
Dla modelu biznesu te etapy mają o tyle wartość, że od początku ideą przewodnią ma
być wartość dla klienta, w tym przypadku nowa wartość. Innowacje przeto są
traktowane w modelu biznesu raz jako racjonalny, raz jako społeczny proces. Oznacza
to transformację pomysłu w produkt rynkowy, wdrożenie idei do nowych rynkowych
zachowań, przemianę nowej wiedzy o produktach i procesach w nowe produkty i
procesy
Trend wykorzystywania faktu, ze rosną powiązania pomiędzy różnymi interesariuszami
(np klient użytkownik produktu/usługi) powoduje, że zmianę przekonań jak organizacje
powinny działać a także wymaga żeby w odpowiedzi rozwijały się podobnie
innowacyjne modele biznesowe )
Schematy modelu biznesowego (Ujęcie III)
Modele biznesowe posiadające pewne cechy wspólne,
mające podobny układ poszczególnych elementów
składowych szablonu lub skłaniające do podejmowania
pewnego rodzaju zachowań. Tego typu podobieństwa
określa się w tym ujęciu jako schematy modelu biznesowego
Propozycja kilku poniżej schematów nawiązuje do ważnych koncepcji
pojawiających się w literaturze biznesowej
W ramach jednego modelu biznesowego zaobserwować można kilka
tego rodzaju schematów. Można te schematy odnosić do
ustandaryzowanej formie, narzuconej przez elementy składowe
szablonu modelu biznesowego. Dzięki czemu powinny stać się też
źródłem inspiracji do pracy nad własnym modelem
Schematy modelu biznesowego (Ujęcie III)
Nazwy schematów modelu biznesowego nawiązujące do znanych
koncepcji biznesowych
A. Rozdzielenie obszarów działalności (unbundling)- rozdzielona
korporacja; B. Długi ogon, C. Platformy wielostronne, D. Free jako
model biznesowy, E. Otwarte modele biznesowe
KONCEPCJA rozdzielonej korporacji opiera się na założeniu - że
należy wyróżnić trzy rodzaje działalności biznesowej:
• Działalność związaną z utrzymywaniem relacji z klientami
• Działalność związaną z tworzeniem innowacji produktowych
• Działalność związana z infrastrukturą
W działalności każdego ww. typu działalności panują inne realia
ekonomiczne (E), konkurencyjne (M) i kulturowe (K)
Mogą one współistnieć obok siebie w ramach jednej korporacji ale za
optymalne rozwiązanie należy uznać ich rozdział na odrębne
jednostki
Aspekt 3
Aspekt 2
Aspekt 1
Schematy modelu biznesowego. Schemat rozdzielnia działalności
(Ujęcie III).Trzy główne obszary działalności biznesowej
Innowacje produktowe
Zarządzanie relacjami
z klientami
Zarządzanie
infrastrukturą
Wczesne podjęcie działań
wiąże się z możliwością
żądania wyższej ceny i
zdobyciem znacznego
udziału w rynku; kluczowe
znaczenie ma
tu szybkość
Wysokie koszty
pozyskiwania klientów
zmuszają do maksymalnego
wykorzystywania ich
możliwości; kluczowe są
korzyści zakresu.
Z uwagi na duże koszty
stałe wysoki poziom
produkcji ma istotne
znaczenie dla utrzymania
niskich kosztów
jednostkowych; kluczowe
są korzyści skali
Walka o talenty; niskie
bariery; dobre warunki dla
wielu małych graczy
Walka o zakres; szybka
konsolidacja; dominacja
nielicznych dużych graczy
Walka o skalę; szybka
konsolidacja; dominacja
nielicznych dużych graczy
Koncentracja na
pracownikach; hołubienie
ludzi najbardziej
kreatywnych
Koncentracja na usłudze;
myślenie przede wszystkim
o kliencie
Koncentracja na
kosztach; dążenie do
standaryzacji,
przewidywalności i
wydajności.
Schematy modelu biznesowego. Schemat rozdzielnia działalności
(Ujęcie III).Trzy główne obszary działalności biznesowej w jednym z
banków na przykładzie private banking (usługi dla zamożnych
klientów) Budowanie relacji, Innowacje produktowe, Infrastruktura
Kompromisy
KP
KD [6]
DORADZTWO
Inni
dostaw ROZWÓJ
PRODUKTU
cy
MARKETING
usług ZARZĄDZANIE
PLATFORMĄ
KZ [5]
MARKA/ZAUFANIE
WŁASNOŚĆ
INTELEKTUALNA
PLATFORMA
TRANSAKCYJNA
PW
RzK [1]
SK [2]
ZINDYWIDUALI
ZOWANE
USŁUGI
ZARZĄDZANIA
MAJATKIEM
PRODUKTY
FINANSOWE
ZARZĄDZANIE
TRANSAKCJA
MI
BLISKIE
RELACJE
OSOBISTE
ZARZĄDZANIE
KLUCZOWYMI
KLIENTAMI
ZAMOŻNE
OSOBY
INDYWID. I
ICH RODZINY
BANKI
PRYWATNE
BANKI
PRYWATNE
NIEZALEŻNI
DORADCY
FINANSOWI
K
KONTAKTY
OSOBISTE
SPRZEDAWCY
PLATFORMA
TRANSAKCYJN
A
KS [4]
SP [3]
ZARZĄDZANIE PLATFORMĄ
HR: R&D
HR: BANKIERZY PRYWATNI
OPŁATY ZA DORADZTWO I
ZARZĄDZANIE
OPŁATY ZA PRODUKTY I WYNIKI
OPŁATY ZA TRANSAKCJE
[1] – Dwa różne rynki,
długoterminowe
doradztwo zamożnym a
sprzedaż produktów
innym bankom to
dynamika
[2] –Staranie się
sprzedawać swoje
produkty
konkurencyjnym
bankom
[3] – Presja sprzedaży na
doradców ale
odpowiedzialność za
rzetelność
[4] – presja na
wydajność i koszty w
transakcjach a wymogi
doradztwa nie
nastawione n obniżkę
kosztów
[5]- Ważna skala w
transakcjach
[6]- Szybkość w
innowacji a doradztwo
Schematy modelu biznesowego. Schemat rozdzielnia
działalności (Ujęcie III). Rozdzielanie w wydaniu
operatorów telefonii komórkowej
• Obserwuje się tendencję do rozłączania poszczególnych elementów
działalności. Konkurencja na polu jakości sieci ustępuje coraz
częściej zawieraniem umów z konkurentami na współużytkowanie
sieci lub korzystają z usług świadczonych przez zewnętrznych
dostawców sprzętu. Takie zjawisko wynika, że sieć nie zalicza się
już do kluczowych zasobów a do nich zalicza się;
• marka i relacje z klientami, po rozdzieleniu w większym stopniu
można skupić się na wzmacnianiu marki i segmentacji klientów a
wzrost przychodów przeznaczać na pozyskanie nowych i utrzymanie
posiadanych
• W poszukiwaniu innowacyjnych produktów i usług operatorzy telefonii
komórkowej zwracają się do mniejszych, kreatywnych firm. Tworzenie
innowacji wymaga zdolności twórczych i talentu. Współpracują licznymi
podwykonawcami, aby w ten sposób zapewnić sobie stały dopływ nowych
technologii, usług i treści medialnych (jak; nawigacja, gry, materiały wideo,
muzyka)
Schematy modelu biznesowego. Schemat Modelu
biznesowego DŁUGI OGON (Ujęcie III)
Twórca : Chris Anderson .Stworzona aby za jej pomocą opisać zmianę
dokonującą się w branży medialnej ( przejście od sprzedaży niewielkiej liczby
„hitów” w dużych ilościach do sprzedaży dużej liczby niszowych produktów
w niewielkich ilościach).
Czynniki przyczyniające się do zaistnienia tego zjawiska:
- demokratyzacja narzędzia produkcji, spadek kosztów technologii dał
dostęp wielu milionów pasjonatów-amatorów z podobnym skutkiem jak
profesjonaliści
- demokratyzacja dystrybucji, Internet doprowadził do upowszechniania
treści cyfrowych, obniżył koszty maszynownia, komunikacji i przeprowadzenia
transakcji, stwarzając tym samym nowe rynki dla produktów niszowych
-niższe koszty kojarzenia podaży z popytem, najwyższym problemem
sprzedaży jest szukanie i kojarzenie nabywców potencjalnie zainteresowanych
produktami ; wyszukiwarki, narzędzia rekomendacji, recenzje użytkowników i
społeczności ułatwiają rozwiązywanie problemu
Koncepcja DO znajduje zastosowanie również poza branżą medialną (serwis
eBay)
Schemat długiego ogona w branży medialnej w perspektywie
szablonu modelu biznesowego
Dostawcy
treści
niszowych
Zarządzanie
platformą
(Treści
generowane
przez
profesjonalny
ch dostawców
i /lub
użytkowników
)
Świadczenie
usług
(pozyskiwanie i
wytwarzanie
niszowych treści)
Promocja
platformy
(budowa i
utrzymanie)
Duża ilość
treści
niszowych
Liczne
segmenty
niszowe
Narzędzia do
wytwarzania
treści
Dostawcy
treści
niszowych
Platforma
Zarządzanie platformą i jej rozwój
Internet
Sprzedaż: mniejsza ilość większej
liczby produktów
Schematy modelu biznesowego. Schemat Modelu biznesowego
PLATFORMA WIELOSTRONNA (Ujęcie III)
• kojarzą ze sobą dwie odrębne, ale wzajemnie powiązane grupy
klientów
• Takie platformy mają wartość dla jednej grupy klientów tylko pod
warunkiem, ze istnieje możliwość nawiązania kontaktu z drugą
• platforma generuje wartość, stwarzając warunki do interakcji
przedstawicielom różnych grup; zyskuje na wartości przyciągając
nowych użytkowników- efekt sieci
• Platforma wielostronna zyskuje na wartości , przyciągając nowych
użytkowników. Zjawisko to nosi nazwę efektu sieci
• Wartość platformy dla konkretnego użytkownika zależy w znacznym
stopniu od liczby użytkowników „z drugiej strony”.
Dylemat platformy, „jajko czy kura”, ale można dotować jedną stronę i
przyciągać przedstawicieli tego segmentu. Przykłady: Visa (kojarzenie handlowców
z posiadaczami kart), Google, gazeta „Metro”(czytelnicy i reklamodawcy),eBay, Microsoft
Windows (producent sprzętu , dostawca oprogramowania i użytkownicy)
Schematy modelu biznesowego. Schemat Modelu biznesowego
PLATFORMA WIELOSTRONNA (Ujęcie III)
Kilka kluczowych pytań dla operatorów platform wielostronnych;
• Czy zdoła się przyciągnąć odpowiednią liczbę klientów po każdej
stronie posiadanej platformy?
• Która strona będzie bardziej wrażliwa na cenę?
• Która strona dobrze zareaguje na dotowanie?
• Czy druga strona wygeneruje wystarczające przychody, by udało się
pokryć koszty dotowania
Microsoft udostępnił za darmo zestaw narzędzi programistycznych (SDK)
aby w ten sposób zachęcić do tworzenia nowych aplikacji działających
w jego systemie operacyjnym. Wzrost liczby aplikacji skłaniał kolejnych
użytkowników do korzystania z platformy Windows, zwiększając tym
samym przychody firmy Microsoft.
Schematy modelu biznesowego. Schemat Modelu biznesowego
PLATFORMA WIELOSTRONNA, Schemat dla firmy GOOGLE (Ujęcie III)
• Główny zasób: platforma wyszukiwania
• Usługi:
– Wyszukiwania (Google.com) [Im więcej przeszukiwań tym większa
wartość dla reklamodawców, dbanie o dostęp i narzędzia ]
– Reklamy ( AdWords) [reklamodawcy zamieszczają reklamy i linki
sponsorowane na stronach z wynikami wyszukiwania]
– Opłacania treści publikowanych przez strony trzecie (AdSense) [
automatycznie analizuje treści zawarte na stronie internetowej
uczestnika takiej transakcji i wyświetla reklamy o treści i obrazach
potencjalnie interesujących dla osób odwiedzjących daną witrynę]
• Trzy kluczowe działania:
– Budowanie i utrzymywanie wyszukiwarki internetowej
– Zarządzanie trzema głównymi usługami
–
Promocja platformy wśród nowych użytkowników, właścicieli treści i
reklamodawców
Zarabianie na segmencie reklamodawców i darmowe
dotowanie internautów i twórców treści
KP
KD
PW
Zarządzanie
platformą i
usługami,
poszerzanie
zasięgu
Reklama
targetowana
Reklamodawc
y
Darmowe
wyszukiwanie
Internauci
KZ
Platforma
wyszukiwania
KS
Koszty platformy
RzK
Zarabianie na
treści
K
SK
Twórcy
treści
PS
Aukcje dotyczące słów kluczowych
Za darmo
Apple - stopniowe wchodzenie w rolę operatora
platformy wielostronnej
iPod
iPod & iTunes
2001
2003
Samodzielne urządzenie
Uruchomienie iTunes umożliwiające
możliwość zakupu plików
przechowywanie muzyki
muzycznych
iPhone & App Store
2008
Uruchomienie App Storeprzeglądanie, kupowanie,
pobieranie i instalacja plików
bezpośrednio z sieci
Schematy modelu biznesowego. Schemat Modelu biznesowego FREE
(Ujęcie III)
Definicja :
• W modelu biznesowym FREE przynajmniej jeden z segmentów klientów
może korzystać w sposób ciągły z oferty dostępnej bez opłat.
• Koszty obsługi niepłacących klientów pokrywane są przez inny element
modelu biznesowego lub przez inny segment klientów
Stawiane są pytania i problemy
Jak można w dłuższym okresie oferować coś za darmo i mimo to generować
przychody? Jak obniżać koszty związane z zapewnieniem klientowi pewnych
rodzajów darmowej oferty (Internet jest tu dobrym przykładem), Kluczowe jest
przede wszystkim znalezienie elementu generującego zyski
(Pojawianie się kolejnych darmowych ofert ma związek z odmiennością mechanizmów ekonomicznych
dla cyfrowych dóbr i usług, muzyka za darmo a koncerty za opłatę)
W ramach tego schematu można wyróżnić trzy jego odmiany; Darmowa oferta
wielostronna z reklamą; Darmowe usługi podstawowe z opcja wykupu usług –
tzw freemium; model „przynęty i haczyka darmowa lub niedroga oferta
wstępna ma skłaniać klientów do ponownych zakupów
Schematy modelu biznesowego. Schemat Modelu biznesowego FREE
(Ujęcie III)
Odmiana schematu FREE - Darmowa oferta wielostronna z reklamą;
Tradycyjne źródło, z którego można finansować darmowe oferty.
Wykorzystywana w telewizji, radiu i Internecie.
Z punktu widzenia modelu biznesowego koncepcja FREE w wydaniu
reklamowym stanowi szczególnego rodzaju platformę wielostronną.
Przykład : „Metro”
Schemat modelu biznesowego FREE, Odmiana schematu
pn. platforma wielostronna z reklamą- dla gazety Metro
KP
KD
PW
RzK
Sieć
komunikacji
publicznej
Dystrybucja
Powierzchnia
reklamowa
Pozyskiwanie
K
Sprzedawcy
reklam
Sieć
dystrybucji i
logistyka
Dystrybucja
Reklamodawcy
zatrzymanie
KZ
Marka
KS
SK
PS
Opłaty za powierzchnię reklamową
Schematy modelu biznesowego. Schemat Modelu biznesowego FREE
(Ujęcie III)
Odmiana schematu FREE - Darmowe usługi podstawowe z opcja wykupu
usług – tzw freemium
• Freemium-podstawowa oferta za „free” , za dodatkowe trzeba już zapłacić
• Pojęcie FREEMIUM dotyczy modeli biznesowych, które łączą w sobie
darmowe usługi podstawowe i płatne usługi dodatkowe.
• Charakteryzuje się dużą liczbą użytkowników, z których większość nigdy za
nic nie płaci.
•
1.
2.
Należy obserwować następujące wskaźniki:
Przeciętny koszt obsługi niepłacącego użytkownika
Odsetek klientów korzystających z dodatkowych usług
• Przykłady :Flickr, Open source, Skype.
Schemat modelu biznesowego -FREE
Open source jako ciekawa odmiana freemium
KP
(Linuksowa)
społeczność
OS
KD
Wsparcie dla
oprogramowania
Tworzenie i
testowanie
KZ
Oprogramowanie
RED HAT
PW
Oprogramowanie
zasadnicze
Stale
aktualizowane
oprogramowanie,
wsparcie,
gwarancja
KS
Charakterystyczne dla firmy usługowej
RzK
Samoobsługa i dostęp
do
inżynierów
SK
K
Redhat.com
Klienci
okresowi
Samodzielni
użytkownicy
Globalne
oddziały red
hat
PS
Opłaty klientów okresowych
Schemat modelu biznesowego -FREE
Odmiana freemium -przykład Skype
KP
KD
Max
outsourcing
Rozwój
oprogramowa
nia
KZ
PW
Zbliżona
oferta
połączeń
głosowych
Brak
infrastruktury
KS
Charakterystyczne dla producenta
oprogramowania
RzK
Zautomatyzowa
na masowa
indywidualizacj
a
K
Niskokosztowe
kanały
PS
10% usług płatnych
90% usług darmowych
SK
Zasięg
globalny
Schematy modelu biznesowego. Schemat Modelu biznesowego FREE
(Ujęcie III) Odmiana odwrócony schemat modelu freemim
Nowy wymiar ubezpieczeń-odwrócony model freemium
• Duża liczba klientów płaci regularnie niewielkie składki aby zapewnić sobie
ochronę przed nieprzewidywalnymi le groźnymi finansowo zdarzeniami, a
tylko nieliczni z nich zgłaszają faktyczną szkodę. Duża grup płacących
klientów dotuje niewielka grupę. W każdej jednak chwili płacący może stać
się beneficjentem systemu.
Przykład: szwajcarska organizacja non profit REGA, która za pomocą
helikopterów i samolotów transportuje personel medyczny na miejsce
wypadku. Jest ona finansowana przez 2 miliony tzw. mecenasów. W zamian
tego w przypadku interwencji są zwolnieniu z wszelkich opłat.
KP- Firmy ubezpieczeniowe, Mecenasi-Sponsorzy, KD- operacje ratownicze, KZFlota helikopterów i samolotów, PW- „Ubezpieczenie na wypadek akcji
ratowniczej”, Akcja ratownicza, RzK- Bycie mecenasem, K- Publikcje
internetowe, SK- Mecenasi-Sponsorzy, Pozostałe ofiary wypadków, KS - Flota
helikopterów i samolotów, akcja ratownicza, PS – Składki mecensów, Płatności
uiszczane przez firmy ubezpieczeniowe, darmowe akcje ratownicze.
Schematy modelu biznesowego. Schemat Modelu biznesowego FREE
(Ujęcie III)Podsumowanie wariantu freemium
Platforma jest najważniejszym AKTYWEM w schemacie freemium.
RELACJE Z KLIENTAMI musza być zautomatyzowane i niedrogie aby
firma mogła obsługiwać dużą grupę niepłacących klientów. Ważnym
WSKAŹNIKIEM jest odsetek użytkowników darmowych kont, którzy
zdecydują się skorzystać z płatnych usług. Struktura KOSZTÓW składa
się z trzech elementów; na ogół znacznych kosztów stałych i, niskich
kosztów marginalnych obsługi darmowych kont oraz (odrębnych)
kosztów obsługi kont płatnych.
DOCHÓD= [ UŻYTKOWNICY*%UŻYTKOWNIKÓW PŁACĄCYCH*CENA USŁUGI
DODATKOWEJ]*WSKAŹNIK WZROSTU*WSKAŹNIK ODEJŚĆ
KOSZT ŚWIADCZENIA USŁUGI = [ UŻYTKOWICY *%UŻYTKOWNKÓW
NIEPŁACĄCYCH* KOSZT ŚWIADCZENIA USŁUG DARMOWYCH] + [ UZYTKOWNICY *%
UŻYTKOWNIKÓW PŁACĄCYCH* KOSZT ŚWI(DCZENI USŁUG PŁATNYCH]
ZYSK OPERACYJNY = DOCHÓD – KOSZT ŚWIADCZENIA USŁUG- KOSZTY STAŁE –
KOSZTY POZYSKANIA KLIENTÓW (ogół wydatków jakie firma ponosi na
pozyskiwanie nowych klientów)
Schematy modelu biznesowego. Schemat Modelu biznesowego FREE
(Ujęcie III)
Odmiana schematu FREE -model „przynęty i haczyka” darmowa lub
niedroga oferta wstępna ma skłaniać klientów do ponownych
zakupów
Firma przedstawia atrakcyjną i przystępną cenowo i przyciągająca
klienta ofertę wstępną, tak aby zachęcić do późniejszych zakupów
pokrewnych usług bądź produktów.
„Loss Leader” (lider strat) bądź też schemat „maszynki i ostrzy”.
Pierwsze odnosi się do faktu, ze pierwotna oferta często generuje
straty, które firma ma zamiar zrekompensować dzięki zyskom z
kolejnych transakcji. Druga nazwa wzięła się stąd, że właśnie tego typu
modelem posłużył się K.C. Gillette
• Przykład: Mnóstwo przykładów w branży telefonii komórkowej . Praktycznie
darmowy aparat (strata) i wielomiesięczny abonament (nadrabianie strat
bez trudu). Inny punkt widzenia- ukryta sprzedaż ratalna + opłata za usługę
w okresie spłaty rat (umowy o świadczenie usług)
Schemat modelu biznesowego – „Przynęta i haczyk” w
telefonii komórkowej
KP
Producenci
urządzeń
KD
Usługi
PW
Telefony
darmowe
KZ
Sieć
KS
Sieć, Aparaty, Usługi
Abonament
RzK
Zobowiązanie
umowne
K
Niskokosztowe
kanały
PS
N Miesięcznych opłat
abonamentowych
1+ Za darmo
SK
Klienci
Schemat modelu biznesowego – „Przynęta i haczyk”
(pih)- podsumowanie
KP
KD
PRODUKCJA i
(lub)
ŚWIADCZENIE
USŁUG
KZ
PATENTY,
MARKA
(pih wymaga
silnej MARKI !)
KS
DOTACJA „PRZYNĘTY”
PW
RzK
„SZACH”
„PRZNĘTA”
(produkt)
(Charakteryzuje
bliski związek
między pierwotną
ofertą a związaną z
nim
produktem/usługą
„HACZYK”
(produkt lub
usługa)
K
Niskokosztowe
KUSI i WIĄŻE kanały
Z INNYM
SK
SEGMENT
KLIENTÓW
(przyciąga
natychmiasto
wa
gratyfikacja –
tanio bądź za
darmo)
PS
JEDNORAZOWY ZAKUP „PRZYNETY”
WIELOKROTNY ZKUP „HACZYKA”
Schematy modelu biznesowego. Schemat Otwarte modele biznesowe
(Ujęcie III)
Definicja : Otwarte modele biznesowe mogą zostać wykorzystane w
celu tworzenia lub wychwytywania wartości w drodze regularnej
współpracy zewnętrznymi partnerami. Wyróżnia się :
• Modele typu z zewnątrz do środka, w których firma wykorzystuje
pomysły zewnętrzne, oraz
• Modele typu ze środka na zewnątrz, w których przekazuje się
podmiotom z zewnątrz pomysły niewykorzystywane w ramach
organizacji.
Otwarte innowacje i otwarte modele biznesowe dotyczą (wg. H. Chesbrough)
otwarcia się firmy na możliwość współpracy z zewnętrznymi partnerami w
zakresie badań (wzmacnianie modelu biznesowego!). Argumenty „otwierania”
wiąże się z rozproszeniem wiedzy we współczesnym świecie – i konieczną
umiejętnością uwzględniania w swoich (firmowych) procesach innowacyjnych
zewnętrzną: wiedzę (W), własności intelektualne (WI) i produkty (P). A
posiadaną niewykorzystaną W,WI, P można spieniężyć udostępniając osobom 3cim licencji, joint ventures albo spin-offów
Schemat ; Otwarte modele biznesowe (Ujęcie III) Dwa
odmienne podejścia do innowacji
Innowacje zamknięte
Innowacje otwarte (wzmacnianie
modelu biznesowego firmy )
Mądrzy ludzie z naszej branży
pracują dla nas.
Mądrzy ludzie z firmy jak i spoza
niej.
Musimy sami stworzyć , opracować i Wewnętrzne i zewnętrzne prace
wprowadzić.
badawczo rozwojowe.
To my prowadzimy większość badań
w branży.
Nie musimy inicjować projektu
badawczego.
To my tworzymy większość
pomysłów w branży.
Znajdujemy zastosowanie dla
wewnętrznych i zewnętrznych
pomysłów.
Nie pozwalamy na korzystanie z
naszych pomysłów.
Korzystamy z zasobów
wewnętrznych i zewnętrznych.
Ogólna idea schematu „z zewnątrz do środka” oraz „ ze
środka na zewnątrz”
KP
KD
Partnerzy w
tworzeniu
innowacji
Społeczność
badaczy
Przeszukiwanie
Zarządzanie siecią
Badanie rynku
wtórnego
--------------
-------------------KZ
Możliwości
przeszukiwania
Dostęp do sieci
innowacji
PW
RzK
SK
-----------------
--------------Owoce pracy
R&D
Niewykorzysta
na własność
intelektualna
K
--------------
Rynek wtórny
Licencjobiorcy
Klienci
korzystający z
innowacji
Platformy
internetowe
-------------------KS
Korzystanie z zasobów zewnętrznych
Koszty prac rozwojowych
----------------------------------------------
PS
--------------------------------------------Sprzedaż zbędnych zasobów
Opłaty licencyjne, Spin offy
Otwarte modele biznesowe formuła ; zewnątrz do
środka; przykład Procter &Gamble- łącz i rozwijaj
Pragnąc połączyć wewnętrzne zasoby i działalność R&D ze
światem zewnętrznym firma wbudowała w swój model
biznesowy „trzy mosty” na zewnątrz:
• Przedsiębiorców technologicznych, to doświadczeni badacze z
jednostek biznesowych P&G którzy kształtują relacje z badaczami z
uniwersytetów i innych firm. SĄ „myśliwymi” obserwujący świat
zewnętrzny w poszukiwaniu problemów P&G
• Platformy internetowe- nawiązywanie kontaktu z ekspertami z
całego świata w celu rozwiązywania problemów- przykład platformy
InnoCentiv –opis na slajdzie
• I emerytów -naukowców za pośrednictwem serwisu Your Ecore.com
(„Choć od dawna słynęliśmy z zamiłowania do robienia wszystkiego we
własnym zakresie, zaczęliśmy szukać innowacji w bardzo różnych
źródłach, zarówno wewnątrz firmy , jak i poza nią”, A.G. Lafley, prezes
P&G)
Schemat modelu biznesowego otwartego – dla InnoCentiv
jako łącznika- organizacji „z problemami” i badaczy
KP
Główni ‚
„POSZUKIW
ACZE”
KD
ZARZĄDZANIE
PLATFORMĄ
POZYSKIWANIE
WYNALAZCÓW
ROZWIĄZAŃ I
„POSZUKIWACZY”
KZ
RzK
PW
DOSTĘP DO DUŻEJ
SIECI
NAUKOWCÓW”
WYNALAZCÓW
ROZWIĄZAŃ”,
KONTAKTOWANIE
„POSZUKIWCZY” I
WYNALZCÓW
ROZWIĄZAŃ”
PLATFORMA
INNOCENTIVE
GROMADZĄCA
WYNALAZCÓW
ROZWIĄZAŃ I
„POSZUKIWACZY”
PROFILE
INTERNETOWE
SK
„POSZUKIWACZE
”
(FIRMY)
WYNALAZCY
ROZWIĄZAŃ
(NAUKOWCY)
K
INNOCENTIVE.COM
KS
PS
ZARZĄDZANIE PLATFORMĄ
POZYSKIWANIE „WYNALZCÓW ROZWIĄZAŃ” I
„POSZUKIWCZY”
DARMOWY DOSTĘP DO WYZWAŃ
OPŁATY ZA ZAMIESZCZENIE PROBLEMU
PROWIZJA OD NAGRODY
Źródło do identyfikacji stosownego modelu biznesowego
•
•
•
•
Autor: wnp.pl (JM) | 15-11-2013 08:40
- W ostatnich latach popularne stało się świadczenie usług połączeń Centr Przetwarzania Danych, usług opartych o
model chmury (telefonia, videotelefonia, bezpieczeństwo) oraz zarządzanego bezpiecznego brzegu sieci – zauważa
Łukasz Bromirski, dyrektor techniczny Cisco Systems Polska. - Ciekawym trendem staje się wzrost ilości ofert
związanych z ograniczaniem skutków ataków DDoS.
Nasz rozmówca wskazuje, że zarówno wzbogacanie ofert usługami dodanymi jak i rozwój niestandardowych usług,
są wyraźnie widoczne w ofercie operatorów telekomunikacyjnych w ostatnim czasie.
Choć zdecydowanie oferty niestandardowe wydają się być częściej stosowane niż korzystanie ze zwykle mniej
atrakcyjnych “dodatków” oferowanych do podstawowych usług – przekonuje Łukasz Bromirski. - Pokazuje to jak
bardzo firmy te wewnętrznie zmieniły się w ciągu ostatnich lat, oferując elastyczne usługi i potrafiąc budować
nawet bardzo złożone oferty skrojone specjalnie dla zamawiającego klienta.
Przedstawiciel Cisco wskazuje, że w ostatnich lat coraz popularniejsze stały się eksperckie usługi konsultacyjne i
usługi bezpośredniego nadzoru nad rozwiązaniami IT. - Jednocześnie trudno mówić o gorszej koniunkturze
gospodarczej, rozwiązania dostarczone przez Cisco w ciągu ostatnich paru lat w dużej mierze wysyciły potrzeby
firm budujących inteligentne sieci następnej generacji, co z natury rzeczy hamuje nieco coroczne zakupy. Nadal są
one jednak duże, z uwagi na wdrażanie nowych technologii (LTE, DOCSIS 3.0, SP WiFi offload) lub toczące się
projekty optymalizujące sieci – podsumowuje Łukasz Bromirski.
Opisy zakresu działania wybranych firm przedstawione w czasopiśmie Rzeczpospolita
Dostęp; - elektroniczny z sieci PWr , poprzez Biblioteka Główna, e-czasopisma, zakładka serwisy krajowe, system
EMIS, wejście, ustawienie języka polskiego w polu welcome pl –politwroc-bu2 (interference language;polish,
content language; polish),wchodzimy w zakładkę źródła, szukamy z listy Rzeczpospolita (lub wyszukujemy ją przy
użyciu wyszukiwarki). Będąc na Rzeczpospolitej wchodzimy do archiwum. Znajdujemy dzień, miesiąc, rok,
wchodzimy do tego numeru i szukamy interesującego artykułu (ręcznie lub automatycznie ). Można wyeksportować
artykuł na dany adres emaila.
Źródło do identyfikacji stosownego i/lub nowego modelu
biznesowego
•
•
•
•
•
•
•
•
•
40 viaTOLL to nie wielki Brat (uwarunkowania techniczn -organizacyjne dla modelu biznesu związanego z pobieraniem
opłat drogowych przez operatora np. Kapsch Telematic Services sp. Z o.o.)B16+, 19.06.2012
44. Mobilna przyszłość banków (Klasyczne modele biznesowe oparte na kredytach równoważonych depozytami wyczerpują
się i bankowcy zmuszeni są poszukiwać nowych produktów. Współpraca banków z firmami telekomunikacyjnymi,
energetycznymi jest nieunikniona. W innym przypadku telekomy będą „podbierać” bankom klientów, rozszerzanie łańcucha
wartości o zarządzanie finansami klientów, model MVNO) B11++, 18.10.2012
47.Polska przyciąga serwisy muzyczne(z operatorami t. komórkowej współpracują firmy określane przez pojęcie serwis
muzyczny streamingowy mające zarówno płatnych i bezpłatnych użytkowników. Jak kształtowany jest model biznesowy
takich firm, dlaczego powinien być kojarzony z operatorem t. komórkowej. Przykłady firm z powodzeniem funkcjonującym
na rynku oraz próby nieudane graczy na lokalnym rynku polskim- w kontekście wymogów modelu biznesowego), B8++
23.10.2012
48.Korzyści dla społeczności lokalnych (Finansowanie z inicjatywy Jessica to poprawa jakości życia mieszkańców
realizowane na podstawie pomysłów biznesowych aby zapewnić zwrot finansowania. Jaki to- atrakcyjny koszt finansowania i
twarde warunki dla przedmiotu działań inwestycyjnych- ma wpływ na wybór modelu biznesowego)++B10, 26.10.2012
50. E-kantory konkurują ceną (charakterystyka założeń funkcjonowania determinująca kształt modelu biznesowego,
regulacje prawne, bezpieczeństwo transakcji itp.), +B10 16.10.2012
52.Finansowa ofensywa telekomów nad Wisłą (pole płatności zbliżeniowych jako formuła biznesowa, analiza dwóch
konkurencyjnych podejść NFC (Near Field Communication) oraz wirtualny portfel), B4++15.10.2012
61.Sprzedaż gier przenosi się do Internetu ( Modyfikacja modelu biznesowego w warunkach możliwości sprzedaży
produktu w wersji cyfrowej przez sieć? Komentarz do tendencji i zamiarów firm „pośredników” w sprzedaży gier np.
CDP.pl, Gram.pl, Muve.pl, dalsze rozwinięcie z innych źródeł)+B7, 23.11.2012
95. Walka o szybki Internet - artykuł + 2 opinie (Telewizje kablowe będą w tym roku największym wygranym w walce o
abonentów stacjonarnego Internetu- i to nie dzięki obniżkom cen, na czym polega „fenomen źródła” prognozowanego
sukcesu, jaki cechy modelu biznesowego mogą o tym decydować ?)B2-B3++ 1.02.2013
99. Częstotliwość na podstawie umowy (sama rezerwacja pasma, bez uzyskania innych uprawnień, nie uprawnia jeszcze
do prowadzenia działalności telekomunikacyjnej, nowe regulacje znacznie ułatwiają prowadzenie działalności poprzez
dzierżawienie lub użytkownie częstotliwości. Artykuł dotyka spraw tzw. operatora technicznego , który prowadzi swoja
komercyjną działalność), D10+++, 14.01.2013
Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych)
modeli biznesowych
•
•
•
•
•
•
Z inspiracji klienta
Kreowanie pomysłów
Myślenie wizualne
Tworzenie prototypów
Opowiadanie historii
Scenariusze
Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych)
modeli biznesowych. Technika; z inspiracji klienta
• Podstawowa zasada procesu projektowania modelu
biznesowego: przyjęcie punktu widzenia klienta.
• Opinia klienta powinna być uwzględniana przy
kształtowaniu elementów takich jak: propozycja
wartości, kanały dystrybucji, relacje z klientami i
strumienie przychodów
Żeby tworzyć naprawdę udane innowacje nie wystarczy
zapytać klientów czego chcą- trzeba w pełni zrozumieć ich
potrzeby i oczekiwania.
(Jakiego rodzaju zadania maja do wykonania klienci, do czego aspirują nasi
klienci i jak możemy pomóc to osiągnąć?, Jaką formę kontraktu preferują nasi
klienci, jak możemy się wpasować najlepiej do ich przyzwyczajenia? Jakiego
typy relacji oczekują od nas, za jaką wartość będą skłonni rzeczywiście
zapłacić?)
Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych)
modeli biznesowych. Technika; z inspiracji klienta –
mapa empatii
• Dobrym punktem wyjścia jest mapa empatii, pomaga ona wyjść poza typowa
charakterystykę demograficzną grupy docelowej i lepiej zrozumieć
otoczenie, zachowania, troski i aspiracje tworzących ja ludzi. Najpierw , w
drodze burzy mózgów, należy wskazać wszystkie potencjalne segmenty.
• trójka obiecujących kandydatów
• Wybór jednego kandydata
– Biała tablica
– 6 pytań (Co klient widzi- wskazuje elementy wizualne, z którymi klient styka
się w swoim otoczeniu, Co klient słyszy, wskazujemy w jaki sposób otoczenie
wpływa na klienta, Co klient tak naprawdę myśli i czuje?, staramy się ustalić co
się dzieje w umyśle klienta, Co klient mówi i robi? Wyobrażamy sobie co klient
może robić i jak może zachowywać się publicznie, Jakie są jego bolączki? Na
jakie korzyści liczy?)
i stopniowo tworzymy profil naszego nowo pozyskanego klienta
Mapa empatii
Mapa empatii przykład klienta Microsoft- dyrektorów ds. informatycznych firm
wyznaczających strategię IT i zasady polityki zakupów
Mapa empatii przykład klienta Microsoft- dyrektorów ds. informatycznych firm
wyznaczających strategię IT i zasady polityki zakupów (wybrane elementy)
Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych)
modeli biznesowych. Technika; Kreowanie pomysłów
Zakłada się, że jest to proces dwufazowy: 1.Etap generowania nowych
koncepcji
2.Etap syntezy
EPICENTRA INNOWACJI- Innowacje dokonujące się z uwagi na :
• zasoby (znajdują źródło w dotychczasowej infrastrukturze organizacji lub jej partnerów)
• ofertę wartości( przedkładają się na powstanie nowej propozycji wartości co przekłada się na
inne elementy modelu )
• klienta (powstają w związku z potrzebami klienta, ułatwionym dostępem lub większą wygodą
usługi, wpływają na inne elementy modelu)
• finanse
( mechanizmy nowych strumieni przychodów bądź cenowe lub obniżania kosztów. Ta
zmiana wpływa na inne elementy modelu)
„A co by było gdyby…?”
Pytania tego typu mają pomóc uwolnić się od ograniczeń, jakie narzuca bieżący
model. Mają prowokować i skłaniać do twórczego myślenia.
„… zaoferować darmowe połączenia głosowe w skali globalnej? W 2003 roku firma Skype uruchomiła
usługę umożliwiającą wykonywanie darmowych połączeń głosowych za pośrednictwem Internetu. W
ciągu pięciu lat Skype zyskał sobie ponad 400 milionów zarejestrowanych użytkowników, którzy
wykonali łącznie ponad 100 miliardów darmowych rozmów…”
Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych)
modeli biznesowych. Technika; Kreowanie pomysłów
Proces kreowania pomysłów
• Budowanie zespołu – Pytanie główne. Czy zespól jest dostatecznie zróżnicowany,
by móc generować nowe pomysły? (wiek, stanowiska, doświadczenie , kultura,
środowisko)
• Koncentracja- Najważniejsze pytanie. Nad którymi elementami należy pochylić się,
zanim przystąpimy do generowania pomysłów na model biznesowy ? (wziąć
trzeba pod uwagę wyniki badań dot. klientów, technologii ocenę bieżącego modelu
biznesowego itp)
• Poszerzanie horyzontów - Najważniejsze pytanie. Jakie innowacje można by
wprowadzić w poszczególnych elementach modelu biznesowego? (poszerzanie
dostępnych opcji aby wygenerować dużo możliwych rozwiązań, punktem wyjścia
może być każdy z dziewięciu elementów modelu biznesowego, burz mózgów- są
pewne wytyczne aby była ona efektywna)
• Kryteria wyboru- Najważniejsze pytanie. Jakie są najważniejsze kryteria wyboru
najlepszych pomysłów na nowy model biznesowy? (ograniczanie dostępnych opcji
do rozsądnego poziomu przy pomocy zobiektywizowanych przesłanek- kryteriów)
• Tworzenie „prototypu” -Najważniejsze pytanie. Jak wyglądają gotowe modele
biznesowe stworzone na podstawie wybranych pomysłów? (powinno ograniczyć się
do 3-5 potencjalnych innowacji w zakresie modelu biznesowego, warto wykorzystać
szablon , żeby zrobić prototypy i na tej podstawie omówić założenia poszczególnych
Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych)
modeli biznesowych. Technika; Myślenie wizualne
• Wizualizacja za pomocą samoprzylepnych karteczek [Grube pisaki na
każdej karteczce tylko jeden pomysł]
• Forma skróconych haseł
• Wizualizacja za pomocą rysunków
Procesy, które można usprawnić dzięki stosowaniu metod myślenia
wizualnego:
- Zrozumienie istoty sprawy
– Lepszy dialog
– Analiza pomysłów
– Skuteczniejsza komunikacja
Wizualizacja zapewnia lepszy dialog dzięki możliwości nastawienia się na
– Wspólne punkty odniesienia
– Wspólny język
Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych)
modeli biznesowych. Technika; Myślenie wiualne
Zrozumienie istoty sprawy
• Gramatyka wizualna
• Ogólny obraz
• Poznawanie zależności
Lepszy dialog
– Analiza pomysłów
– Skuteczniejsza komunikacja
Wizualizacja zapewnia lepszy dialog dzięki możliwości nastawienia się na
– Wspólne punkty odniesienia
– Wspólny język
– Wspólne postrzeganie rzeczywistości
Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych)
modeli biznesowych. Technika; Myślenie wiualne
Myślenie wizualne i jego wartość. Jest to umiejętność niezbędna do skutecznej
pracy z modelami biznesowymi, to korzystanie z narzędzi takich jak obrazki, rysunki ,
diagramy, samoprzylepne karteczki, w celu poszukiwania i omawiania pewnych
znaczeń i treści. Model biznesowy to skomplikowana koncepcja, z wieloma
elementami o relacjami między nimi i trudno zrozumieć jego istotę , dopóki nie
przedstawi się go w postaci graficznej.
-Bez wizualizacji trudno w pełni uchwycić całościowy obraz sytuacji
- Pozwala przenieść rozmowy z płaszczyzny abstrakcyjnej na płaszczyznę konkretów,
co pozytywnie wpływa na jakość toczącej dyskusji. Ułatwia wykryć luki istniejącego
modelu
- Pozwalają usprawniać cztery istotne dla tworzenia m.b. procesy tj.
Rozumienie, dialog, analiza, komunikacja
Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych)
modeli biznesowych. Technika; Myślenie wiualne
Zrozumienie istoty sprawy
Zwraca się uwagę na takie funkcje ;
GRAMATYKA WIZUALNA (plansza modelu biznesowego to mapa
koncepcyjna w języku o „specyficznej’ gramatyce, dzięki niej wiemy
które i gdzie informacje umieścić)
OGÓLNY OBRAZ (dzięki schematowi od razu umożliwia się uchwycenie
ogólnego kontekstu modelu biznesowego, dostarcza dużo informacji,
by można zrozumieć istotę sprawy, nie zasypuje ich jednak
szczegółami)
POZNAWANIE ZALEŻNOŚCI (nie ogranicza się do poznania elementów
składowych, lecz wymaga również dostrzegania wzajemnych
zależności jakie miedzy nimi występują. Łatwiej to wyrazić
obrazkami niż słowami, szczególnie wtedy gdy występuje więcej
elementów)
Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych)
modeli biznesowych. Technika; Myślenie wiualne
Lepszy dialog
WSPÓLNE PUNKTY ODNIESIENIA (w dyskusji zakłada się, że uczestnik
przyjmuje pewne domyślne założenia, stworzenie obrazu dzięki któremu te
założenia są przekładne na konkretne informacje bardzo istotnie usprawnia
dialog. W dyskusji pamięć „podręczna” jest wspomagana przez obraz, przez
co mamy możliwość analizować większą liczbę pomysłów)
WSPÓLNY JĘZYK (szablon zapewnia uczestnikom dyskusji wspólny język
wizualny. Zapoznanie się bliższe z istotą szablonu daje szanse na
merytoryczną dyskusję o poszczególnych składowych modelu. W organizacji
macierzowej, gdzie funkcjonują grupy i zespoły zadaniowe jest mała widza
o ich specyficznych aspektach aktywności. Wspólny język wizualnego
modelu biznesowego ułatwia zatem wymianę pomysłów i sprzyja spójności
grupy )
WSPÓLNE POSTRZEGNIE RZECZYWISTOŚCI (graficzne przedstawianie m.b. to
skuteczny sposób na wspólne spojrzenie na omawiane sprawy. Specjaliści od
różnych aspektów funkcjonowania firmy są w stanie po analizie i dialogu
wypracować wspólne spojrzenie na elementy i zależności)
Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych)
modeli biznesowych. Technika; Myślenie wiualne
Analiza pomysłów
INSPIRACJA DLA POMYSŁÓW (praca nad modelem to często zaczynanie
od zera, a nie od razu wypełnianie treścią, często jest to tylko mglisty
obraz a ostateczny kształt obrazu wyłania się dopiero z czasem Kolejne
pomysły umieszczane na schemacie stają się inspiracją dla następnych.
Szablon staje się narzędziem pobudzającym do dialogu nad pomysłami,
poszczególne osoby przedstawiają zarys swojego pomysłu, a następnie
grupa jako całość próbuje te koncepcje rozwijać)
EKSPERYMENTY (wizualny model biznesowy stwarza okazję do
eksperymentowania. Elementy można wymazywać, wymieniać karteczki,
są podstawa do pytań; co by było gdyby wyeliminować dany segment
klientów?, a może powinien pozostać?, czy rezygnacja z obsługi
nierentownych klientów pozwoli ograniczyć zużycie zasobów i obniżyć
koszty? a tym samym podniesienie jakości usług świadczonych na rzecz
rentownego segmentu? Wizualizacja pomaga myśleć o systemowym
wpływie decyzji zakładających modyfikację jednego z element modelueksperyment)
Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych)
modeli biznesowych. Technika; Myślenie wiualne
Skuteczniejsza komunikacja
LEPSZE ROZUMIENIE SPRAWY W CAŁEJ FIRMIE ( w komunikacji obraz wart
jest „tysiąca słów”, wszyscy członkowie organizacji powinni zrozumieć
założenia jej modelu biznesowego ponieważ każdy z nich może
potencjalnie przyczynić do jego udoskonalenia. Minimum to zapewnienie
wspólnego postrzegania modelu tak aby zmierzać we wspólnym kierunku)
PROMOCJA WEWNĘTRZNA (chodzi o pozyskanie poparcia i funduszy w
samej organizacji. Wzbogacenie prezentacji o odpowiednie materiały
wizualne zwiększa prawdopodobieństwo przekonania odbiorców do
własnych racji i pozyskania ich poparcia. Uzupełnieni słów graficznym
ujęciem zwiększa siłę przekonywania. Właściwe ilustracje ułatwiają
zrozumienie bieżącej sytuacji firmy i jej potrzeb, proponowanego sposobu
ich zaspokojenia oraz wizji przyszłości)
PROMOCJA ZEWNĘTRZNA (chodzi o przekonywanie osób trzecich np.
inwestorów, potencjalnych współpracowników, może nawet
pożyczkodawców?, prezentacja odpowiednich materiałów wizualnych
znacząco może zwiększyć ich szanse na sukces i pokonanie barier)
Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych)
modeli biznesowych. Technika; Tworzenie prototypów
modelu biznesowego na wzór inżynierskich scenariuszy
WARTOŚĆ PROTOTYPÓW
1.Potężne narzędzie umożliwiające opracowanie nowych innowacyjnych
modeli biznesu, pozwala podobnie jak myślenie wizualne, nadawanie
abstrakcyjnym koncepcjom konkretnych kształtów.
2. Tworzenie prototypów jest domeną projektantów i inżynierów. Znajduje
zastosowanie przy projektowaniu produktów, w architekturze a także
modelowaniu interakcji, nieco rzadziej specjaliści od zarządzania bowiem
zachowania organizacyjne czy strategie maja bardziej nienamacalny
charakter.
3.Tu chodzi o prototypy potencjalnych nowych modeli, które tworzy się po
to by wspierać dyskusję, analizy i weryfikację przedłożonych pomysłów,
może być w postaci prostego rysunku , dobrze przemyślanej koncepcji
wpisanej w szablon m.b. „…prototyp modelu biznesowego to coś więcej
niż tylko wstępny szkic ukazujący dokładny zarys tego, co powstanie w
przyszłości.
Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych)
modeli biznesowych. Technika; Tworzenie prototypów
modelu biznesowego na wzór inżynierskich scenariuszy
WARTOŚĆ PROTOTYPÓW
4.Prototyp jest raczej narzędziem myślowym, które pomaga badać możliwości pierwotnego
pomysłu w różnych kierunkach.
5.Prototypowe modele mogą być z założenia prowokacyjne, szalone nawet aby „pchać „ nas w
nie brane pod uwagę dotychczas obszary (strategia błękitnego oceanu!!)
6. Są inspiracją do odejścia od dotychczasowego modelu biznesowego, jest przeciwieństwem
poglądów , a) że nie ma czasu na gruntowne analizowanie takich różnych opcji bo
dotychczasowa działalność i jej zasady zapewni stabilną pozycję i w grę wchodzą ewentualne
małe korekty, b) że liczą się tylko dane marketingowe dla rozwiązań strategicznych a nie
wydumane często „szalone” przesłanki.
7. Jeśli chcesz nie być na uboczu ale w czołówce stawki to niejako jesteś „skazany” na
tworzenie prototypów modeli biznesowych .
Prototyp to odrzucenie starego myślenia i podążanie ku nowemu
STARE
MYŚLENIE
Kilka modeli
biznesowych
dominujących
w branży
Z zewnątrz do
środka , branża
narzuca model
biznesowy
Myślenie
liniowe
Wybór
modelu na
wczesnym
etapie
Koncentra
cja na
wdrożeniu
Koncentra
cja na
wydajnoś
ci
NOWE
MYŚLENIE
Różnorodność
modeli
biznesowych
Ze środka na
zewnątrz modele
zmieniają oblicze
branży
Myślenie
przez
pryzmat
okazji
Aktywne
poszukanie
modelu
biznesowego
Koncentrac
ja na
projekcie
Koncentra
cja na
wartości i
wydajnośc
Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych)
modeli biznesowych. Technika; Tworzenie prototypów
modelu biznesowego na wzór inżynierskich scenariuszy
Tworzenie prototypów to stosownie podejścia projektowego. Jego idea
zasadza się na założeniu, że prototyp odgrywa rolę wizualizacji i próbnika z
którego korzysta się jeszcze przed rozpoczęciem fazy wdrożenia i może
odgrywać rolę narzędzi analitycznego, wspiera proces myślenia i skłania do
poszukiwania nowych możliwości
Analizę taka można prowadzić na prototypach o różnej skali i odmienności.
Najlepiej zacząć od podstawowych kwestii aby następnie przejść do szczegółów
Przykładowa skala prototypów
A) Szkic na serwetce, podaj zarys pomysłu, dodaj propozycje wartości, dodaj
główne strumienie przychodów
B) Rozbudowany szablon, przeanalizuj możliwość wdrożenia pomysłu, opracuj
pełen szablon modelu, zastanów się nad logiką biznesową pomysłu, oszacuj jego
potencjał rynkowy, ustal zależności między poszczególnymi elementami modelu,
sprawdź podstawowe fakty
C) Propozycja biznesowa, przygotuj arkusz kalkulacyjny, który pozwoli oszacować
potencjał modelu w zakresie generowania zysków, stwórz scenariusze finansowe
na bazie różnych złożeń
D) Test praktyczny, zweryfikuj w praktyce pewne złożenia dotyczące propozycji
wartości, kanałów, mechanizmów cenowych itd.
Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych)
modeli biznesowych. Technika; Tworzenie prototypów
modelu biznesowego dla publikacji książki
Wyróżnić można osiem modeli
1. Wydawca (model tradycyjny)[ główna cecha; + nie trzeba się martwić,
martwi się wydawca, - autor ma ograniczona swobodę]
2. Książka współtworzona [+ współpracownicy promują dystrybucję,trudny proces]
3. Free (marketing) [ utrzymywać niskie koszty produkcji np. wydanie
cyfrowe]
4. Egzemplarz na żądanie [ - druk na żądnie= wyższe koszty
produkcji=wyższa cena detaliczna
5. 5.Ksiązka i internet [+ regularne przychody, - ciągłe dostarczanie treści]
6. Książka sponsorowana [ - trudno znaleźć sponsorów]
7. Zrób to sam
8. Książka na zamówienie [ technicznie skomplikowane= koszty ]
Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych)
modeli biznesowych. Technika; Tworzenie prototypów
modelu biznesowego dla publikacji książki- Wydawca
KP
Dobry
wydawca
KD
Pisanie
KZ
Treść
Umowa z
wydawcą
KS
Czas na pisanie
PW
RzK
Książka
SK
Czytelnicy
K
Wydawca
Sprzedawcy
detaliczni
PS
Tantiemy dla autora; ok 10%
Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych)
modeli biznesowych. Technika; Tworzenie prototypów
modelu biznesowego dla publikacji książki- Free (marketing)
KP
KD
PW
Redakcja i
Książka
produkcja książki
----------------Świadczenie
Powiązane
usług
KZ
Treść
-----------------Inne
produkty/usługi
KS
Redakcja i produkcja książki
---------------------------------Koszt dostawy usług lub produktu
produkty i
usługi
RzK
K
Własne kanały
PS
Za darmo
----------Sprzedaż inne
SK
Czytelnicy i
przyszli
konsumenci
Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych)
modeli biznesowych. Technika; Tworzenie prototypów
modelu biznesowego dla publikacji książki- Książka i Internet
KP
Dostawca
platformy
KD
Opracowanie
treści
----------------Utrzymywanie
platformy
KZ
Stałe dostarczanie
treści
------------------Platforma
internetowa
KS
Opracowanie książki i treści
PW
RzK
Książka
Platforma
internetowa
Plus treści,
usługi lub
produkty
Społeczność
SK
Czytelnicy i
użytkownicy
K
Kanały
sprzedaży
-----------sieć
PS
Jednorazowo; marża ze sprzedaży książki
---------------------------------------Wielokrotnie; subskrypcja na korzystnie z
Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych)
modeli biznesowych. Technika; Opowiadanie historii
WARTOŚĆ HISTORII
Chodzi o to by przy nowych czy innowacyjnych modelach biznesowych wspomóc opis
i zrozumienie. Zmiana układu poszczególnych elementów, podważa status quo co
stawia opór wobec tej odmienności. Jest to technika rzadko używana, ze względu na
inne techniki, przeplatanie jej z nimi. Samoistnie ma jednak swoją wartość,
pozwala pokonywać niedowierzanie tym samym wykorzystanie analitycznego
potencjału szablonu modelu biznesowego. Trzy aspekty generowania wartości
opowiadania historii;
Prezentacja nowych elementów- w organizacji może się pojawiać szereg pomysłów
na model biznesowy, przykucie uwagi tych, którzy mogą mieć wpływ na dalsze jego
losy jest często jedyną szansą na kolejne szczegółowe analizy. W takich sytuacjach
dobra prezentacja(opowiadanie historii) może wzmóc zainteresowanie menedżerów.
Dobra historia to skuteczny sposób na szybkie przedstawienie zarysu pomysłu
Przekonywanie inwestorów, jeśli jest się przedsiębiorcą, prawdopodobnie
przyjdzie taki dzień, gdzie trzeba przekonać do swojego pomysłu potencjalnych
udziałowców. Przede wszystkim interesuje ich jak zamierza się generować wartość
dl klienta i jak zarabiać. Historia może być skutecznym sposobem na
przedstawieniem istoty przedsięwzięcia czy modelu biznesowego
Angażowanie pracowników, ludzie powinni dobrze rozumieć na jakich założeniach
opiera się nowy model biznesowy, chodzi o zaangażowanie ludzi w proces zmian.
Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych)
modeli biznesowych. Technika; Opowiadanie historii
Opowiadanie historii powinno mieć jednego głównego bohatera.
Z perspektywy –firmy, opowiada on historię z pozycji osoby, która pozytywnie
doświadczyła stosowanie takiego modelu, styk z klientem, zmniejszenie kosztów,
lepszy przebieg działań, partnerstwo bardziej owocne
Z perspektywy klienta Głównym bohaterem jest klient, który opowiada historię ze
swojego punktu widzenia. W reakcji przedstawia się wyzwania przed którymi staje i
zadania , które ma do wykonania. Dalej pokazuje się opis wartości jaka generuje
dla niego organizacji, wchodzi się w jego życie. Można trochę udramatyzować i
wzbogacić o element emocjonalny – co mu ułatwia w życiu. Największe wyzwanie to
zachowanie autentyzmu oraz unikanie powierzchowności.
OBECNY MODEL BIZNESOWY
JAKO MODEL NA PRZYSZŁOŚC ?
PLANOWANY PRZYSZŁY MODEL BIZNESOWY
Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych)
modeli biznesowych. Technika; Opowiadanie historii
Sposoby techniczne wykorzystywane przy opowiadaniu historii
SŁOWO I OBRAZ
WIDEOKLIP
SCENKA
TEKST I OBRAZ
KRESKÓWKI
OPIS
Opowieść+
1 lub kilka
obrazów
Filmik, zatarcie
granicy między
rzeczywistością
a fikcją
Odegranie scenki
z historią
bohatera, dzięki
czemu stanie się
rzeczywista i
konkretna
Przedstawienie
swojego
bohatera na
piśmie,
ilustrując ją
jednym lub
kilkoma
obrazami
Wykorzystuje się
serię rysunków
żeby nadać
historii swojego
głównego
bohatera bardziej
konkretny kształt
ZASTOSOWANIE
Prezentacja
podczas
spotkania grupy
lub konferencji
Emisja na forum
szerszej
publiczności lub
na użytek
wewnętrzny- gdy
konsekwencje
finansowe duże
Warsztaty,
podczas których
uczestnicy
prezentują sobie
nawzajem nowo
powstałe
pomysły na
model biznesowy
Raport lub
materiały
przeznaczone
do szerokiej
publiczności
Raport lub
materiały
przeznaczone do
szerokiej
publiczności
ZAANGAŻOWANIE
CZASOWE I
KOSZTOWE
Niewielkie
Średnie-wysokie
Niewielkie
Niewielkie
Niewielkie średnie
Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych)
modeli biznesowych. Technika; Scenariusze
Projektowanie modelu biznesowego na podstawie scenariusza
Scenariusze to metoda, która może usprawnić proces projektowania nowego modelu
biznesowego lub wprowadzania innowacji do modelu już istniejącego. Podobnie jak
inne techniki umożliwia nadanie abstrakcyjnym pojęciom nadanie konkretyzacji.
Chodzi o nakreślenia konkretnego i szczegółowego kontekstu dla procesu.
Można wyróżnić dwa rodzaje grup scenariuszy.
Pierwsza Grupa koncentruje się na opisie uwarunkowań, w których funkcjonuje
klient. Jak produkt czy usługa są użytkowane, jaki rodzaj klientów z nich korzysta,
jakie obawy ma. Scenariusze tej grupy pochodzą od przemyśleń i skojarzeń klienta,
które to wykorzystuje się do stworzenia charakterystycznej ,konkretnej sytuacji –
obrazów. Scenariusz z klientem w roli głównej pozwala nadać jego spostrzeżeniom
realistyczny wymiar
Druga grupa scenariuszy koncentruje się na charakterystyce rynku, na którym
potencjalnie firma musiałaby w przyszłości prowadzić rywalizację. Nie chodzi tu o
przewidywanie przyszłości ale o stworzenie możliwie szczegółowego i konkretnego
obrazu warunków, które mogą zaistnieć za jakiś tam czas. Takie podejście pomaga
poszukiwać adekwatnych modeli biznesowych do przyszłych uwarunkowań
rynkowych. W literaturze z zakresu tworzenia strategii można znaleźć to pod
pojęciem „planowanie na bazie scenariuszy”.
Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych)
modeli biznesowych. Technika; Scenariusze –przykład 1
Scenariusze z klientem w roli głównej- przykład perspektywy operatora telefonii
komórkowej OTK, który pracuje nad stworzeniem nowego innowacyjnego modelu
biznesowego mając przed „oczyma” trzy scenariusze opisujące usługi lokalizacyjne
świadczone z wykorzystaniem systemy GPS
1. Dostawa do domu filmów DVD przez Toma wielkiego znawcę filmów,
prowadzącego swoją firmę
Dzięki nowemu narzędzia planowania trasy z wykorzystaniem GPS oferowanego
przez OTK mógł zwiększyć swoją wydajność i podnieść jakość obsługi klienta. Za
niewielką opłatą zainstalował oprogramowanie powiązane z jego programem obsługi
klienta. Ma teraz więcej czasu, pomaga ta aplikacja unikać korków planować trasy.
Udało mu się zintegrować system z telefonami komórkowymi dwóch pomocników
współpracujących w weekendy [ pytania; Czy wartość dodana okaże się
wystarczająca by skłonić podmioty świadczące tego typu usługi do uiszczenia
miesięcznych opłat?, Za pośrednictwem jakich kanałów będzie najłatwiej dotrzeć do
tego typu klientów, Z jakimi urządzeniami (lub) oprogramowaniem taka usługa
musiałaby współpracować]
2.Turyści
Planują podróż do Paryża na długi weekend. Obowiązki nie pozwoliły przygotować
się i zaplanować, postanowili radzić sobie na bieżąco W prasie podczas lotu
przeczytali o nowej usłudze GPS dla turystów dostępnej za pośrednictwem telefonu
Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych)
modeli biznesowych. Technika; Scenariusze- przykład 1
Spacerują radośnie po Paryżu, pokonując trasę na podstawie przyjętych kryteriów wyznaczonych
przez urządzenie. Nie mieli przewodnika ale wbudowany przewodnik audio. Daje on informacje o
historii i różnych sytuacjach związanymi z danym miejscem. Mają po tym nowe plany z Paryżem
na przyszłość {Pytania; Czy usługa powinna być dostępna wyłącznie na urządzenie określonej
marki, czy należy umożliwić użytkownikowi pobieranie aplikacji na już posiadany aparat?, Czy
warto nawiązać współpracę z linami lotniczymi by pełniły one funkcję kanału dystrybucyjnego
usługi bądź urządzenia, Czy potencjalni partnerzy odpowiedzialni za dostarczenie treści rozważą
udział w takim projekcie?, Za jaką propozycję wartości klienci byliby najbardziej skłonni
zapłacić}
3. Winiarnia
Spadek w rodzinnym pokoleniu winiarni. Kontynuowanie rodzinnej tradycji wymaga ciężkiej
pracy ale daje mu to satysfakcję i od siebie daje nowinki.
Odkrycie nowej prostej aplikacji dostępnej na telefon komórkowy do zarządzania uprawami.
Rozwiązanie to nie powstało z myślą o plantatorach wina ale Aleksander mógł bez trudu
dostosować do swoich szczególnych potrzeb. Aplikacja współpracuje z jego listą zadań dzięki
czemu On może korzystać z GPS-owej listy spraw do załatwienia – urządzenie przypomina mu
kiedy, gdzie należy sprawdzać jakość gleby lub winogron. Zastanawia się czy z tej aplikacji mogli
korzystać wszyscy jego menedżerowie? Bo tylko wówczas ma to sens kiedy stosują to wszyscy
[ pytania; Czy wartość dodana okaże się wystarczająca by skłonić farmerów do uiszczenia
miesięcznych opłat? Za pośrednictwem jakich kanałów będzie najłatwiej dotrzeć do tego typu
klientów?, z jakimi innymi urządzeniami (lub) oprogramowaniem taka usługa musiałaby
współpracować?]
Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych)
modeli biznesowych. Technika; Scenariusze- przykład 1
Czy w ramach jednego modelu
Czy każdy z segmentów potrzebuje
można obsłużyć wszystkie trzy
segmenty klientów
odrębnej , szczególnej propozycji
wartości
PYTANIA
do 1,2,3,
Czy możliwe jest synergiczne połączenie
zasobów, działań lub kanałów
żeby przyciągnąć innych
bardziej rentownych klientów
Czy powinniśmy obsługiwać jeden
lub więcej niż jeden segment
po obniżonej cenie lub za darmo,
Wyniki badań modeli biznesowych spółek z rynku New Connect (NC)
• W maju 2012 zbadano 384 spółek na rynku NC
• Rynek ten powinien z natury rzeczy charakteryzować się
innowacyjnością produktowa(ip) i samego modelu biznesowego (imb)
wg których prowadzi się przedsiębiorstwo giełdowe (NC)
• Przyjmując w badaniach sześć poziomów [+3- -3]innowacyjności; modelu
biznesowego [imb3-łamie dotychczasowe zasady, wprowadza rozwiązanie
niespotykane,imb2-wykazuje istotną innowację niespotykaną na skale
krajową, imb1-innowacja w branży, imb(-1)- naśladuje liderów, rozwiązanie
lidera innowacyjne, imb(-2) nie posiada czynnika innowacyjnego ale działa
w branży innowacyjnej, imb(-3) zupełnie nie wykazuje innowacji],
produktów/usług [ip3- przełomowa innowacja,ip2-istotna innowacja na
skalę krajową,ip1-wykazuje innowacje w branży, ip(-1)- produkty nie
wykazują innowacji ale sposób ich wytwarzani jest innowacyjny, ip(-2) –
brak innowacji ale branża jest innowacyjna, ip(-3) – brak innowacyjności w
produkcie i sposobie wytwarzania] otrzymano następujący obraz tego rynku
Wyniki badań modeli biznesowych spółek z rynku New Connect (NC)
(+)
innowacyjny produkt
nieinnowacyjny model biznesu
i
n
n
o
(19 % spółek)
w
a (0)
c
nieinnowacyjny produkt
y
nieinnowacyjny model biznesu
j
n
(63% spółek !! )
o
ś
ć
ip
innowacyjnośćmodelu
innowacyjny produkt
innowacyjny model
biznesu
( 10 % spółek)
nieinnowacyjny produkt
innowacyjny model biznesu
( 8% spółek)
b i z n e s o w e g o imb (+)
Wyniki badań modeli biznesowych spółek z rynku New Connect (NC)
• Wyodrębniono 12 najlepszych spółek wg ekspertów, które
reprezentowały 4 grupy różniące się statusem
innowacyjny I/nieinnowacyjny NI --- model biznesu MB /produkt P
• ALFA, I--P , I--MB [ Firma tworzy produkty dla producentów
oprogramowania oraz klientów indywidualnych ]
• DELTA, NI--P, I–- MB [ Firma zajmuje się rozpowszechnianiem idei
art. bankingu oraz promocją polskiej sztuki współczesnej]
• EPSILON, I—P, NI—MB [Firma zajmuje się usługami finansowymi ,
opiera się na trzech głównych liniach biznesowych- bezpośrednich
inwestycjach kapitałowych oraz doradztwie finansowym i
gospodarczym],
• JOTA, NI—P, NI--MB [ Działalność firmy to sprzedaż w ramach
hurtowej dystrybucji artykułów przeznaczonych dla branży
budowlanej]
Wyniki badań modeli biznesowych spółek z rynku New Connect (NC)
• Przyjęte komponenty modelu biznesowego
• KLIENT [ Relacje (R) –ocena więzi jakie łączą lojalnego klienta z marką,
Zaufanie (Z) czyli gotowość uwrażliwienia się na działania drugiej strony
oparta na jej wiarygodności w sytuacji współzależności oraz ryzyka,
Lojalność (L) współpraca z klientem opiera się na nacisku przedsiębiorstwa
w celu utrzymania wielokrotnych transakcji i rozwiązywania problemów
klienta]
• PROPOZYCJA WARTOŚCI DLA KLIENTA (korzyści materialne, emocjonalne,
cykl transakcyjny, relacje z ostatecznymi konsumentami)
[ Cena (C) –suma pieniędzy jakie klienci musza zapłacić za towar, Jakość
(J)- zespół cech odróżniający dany produkt od innych bądź też całokształt cech
danego przedmiotu istotnych ze względu na jego strukturę wewnętrzną oraz ze
względu na jego stosunki, oddziaływanie i związki z otoczeniem, Marka (M) –
nazwa, termin, symbol i/lub ich kombinacja celem jest identyfikowanie
towarów lub usług jednego sprzedawcy oraz odróżnienie od towarów lub usług
oferowanych przez konkurencję, Innowacyjność (I) – nowy lub znacząco
udoskonalony produkt lub proces, nowa metoda marketingowa, lub nowa
Wyniki badań modeli biznesowych spółek z rynku New Connect (NC)
metody organizacyjne w praktyce gospodarczej, organizacji miejsca pracy lub
stosunkach z otoczeniem]
LOGIKA GENEROWANIA DOCHODÓW (takie ukształtowanie zasobów i działań,
które służy wypracowaniu zysku)
Sposób dostawy produktów SDP- Jak dostarczam produkty i usługi?
Źródła finansowania działalności ŹFD – Jak finansuje działalność operacyjną?
Struktura kosztów SK – Jaką posiadam strukturę kosztów?
Konfiguracja unikatowych zasobów KUZ – jakie zasoby muszę mieć w
dyspozycji, aby dostarczyć produkt lub usługę?
ORGANIZACJA WEWNĘTRZNYCH DOSTAWCÓW (Sposób realizacji współpracy z
dostawcami określający wzajemne zasady działań i przebieg relacji)
Jakość usług dostawców JUD – stopień spełnienia oczekiwań w zakresie sposobu
dostawy produktu lub usługi przez dostawcę
Lojalność z dostawcami LzD– Współpraca z dostawcami oparta na ciągłej i
trwalej współpracy
Logistyka dostaw LD– Propozycja wartości trafia do klientów za pośrednictwem
Wyniki badań modeli biznesowych spółek z rynku New Connect (NC)
Logistyka dostaw LD– Propozycja wartości trafia do klientów za pośrednictwem
kanałów komunikacji, dystrybucji i sprzedaży
RODZAJ REALIZOWANEJ STRATEGII
Strategia przywództwa jakościowego SPJ (nazywana też strategią dyferencjacji
polega na oparciu konkurencyjności na atrakcyjności oferty, która na unikalny
charakter i zostanie zauważona przez klienta)
Strategia przywództwa kosztowego SPK ( celem jej jest osiągnięcie niższych
kosztów w stosunku do konkurentów i przyciągniecie klientów niższą ceną )
Strategia błękitnego oceanu SBO (głównym celem jest poszukiwanie
niewykorzystanej przestrzeni rynkowej i kreowanie popytu na nowych rynkach)
POZYCJA W SIECI WARTOŚCI (to umiejscowienie przedsiębiorstwa w relacjach z;
klientami, dostawcami, konkurentami i komplementariuszami. Celem
przedsiębiorstwa jest przechwycenie wartości)
Nieznaczna PN– firma ma słabą zdolność do przechwytywania wartości
Dominująca PD – firm jest zdolna do agresywnego przechwytywania wartości
Wyniki badań modeli biznesowych spółek z rynku New Connect (NC)
• KONFIGURACJA ŁAŃCUCHA WARTOŚCI
Koncentracja na jednym wybranym aspekcie łańcucha wartości KMO.
Przedsiębiorstwo robi dobrze jedna rzecz a cała konfiguracja firmy została
podporządkowana tej jednej podstawowej aktywności. Konfiguracja ta
nazywana jest modelem operatora.
Kontrola i przechwytywanie wartości w obszarze całego ciągu biznesowego KMI.
Firma ma nadzór nad kolejnymi aktywnościami, kontroluje i przechwytuje
wartość dodana tworzoną w obszarach całego ciągu biznesowego od
zaopatrzenia, poprzez produkcje aż po marketing. Ta konfiguracja łańcucha
wartości nazywa się modelem integratora
Outsorcing niekluczowych aktywności orz tworzenie sieci partnerów KMD.
Zamiast integrować, koordynować i kontrolować decyduje się na outsorcing.
Parametry działające na rzecz wspólnego sukcesu droga klasycznej kooperacji
lub licencji, alianse strategiczne, joint Venture i inne formy. Konfiguracja
łańcucha wartosci nazywana jest modelem dyrygenta.
Wyniki badań modeli biznesowych spółek z rynku New Connect (NC)
- ocena konkretnego modelu spółki
TYP MODELU BIZNESU DLA SPÓŁKI ALFA (produkt –usługi outsourcingowe w
branży IT wspierające kluczowe procesy biznesowe , takie jak sprzedaż, relacje
z klientami oraz zarządzanie przedsiębiorstwem)
[ I--P , I--MB ]
Klient
Propozycja
wartości
Logika
generowania
dochodów
Organizacja
wewnętrznych
dostawców
Strategia
konkuro
wania
Pozycja w
sieci
Konfiguracja
łańcucha
wartości
R= 0,2
C= 0,25
SDP= 0,3
JUD= 0,3
SPJ
PN
KMO
Z= 0,6
J= 0,45
ŹFD= 0,2
LzD= 0,2
X
L= 0,2
M=0,35
I= 0,15
X
SK= 0,25
X
X
LD= 0,5
X
X
X
X
X
X
KUZ= 0,25
X
Wyniki badań modeli biznesowych spółek z rynku New Connect (NC)
- ocena konkretnego modelu spółki
TYP MODELU BIZNESU DLA SPÓŁKI DELTA (produkt – sprzedaż dzieł sztuki
różnych polskich autorów).Zakres działania; rozpowszechnianie idei art.
bankingu oraz promocja polskiej sztuki współczesnej. NI--P, I–- MB
Klient
Propozycja
wartości
Logika
generowania
dochodów
Organizacja
wewnętrznych
dostawców
Strategia
konkuro
wania
Pozycja w
sieci
Konfiguracja
łańcucha
wartości
R= 0,5
C= 0,15
SDP= 0,1
JUD= 0,5
SBO
PD
KMD
Z= 0,2
J= 0,2
ŹFD= 0,1
LzD= 0,2
X
L= 0,3
M=0,35
I= 0,15
X
SK= 0,6
X
X
LD= 0,3
X
X
X
X
X
X
KUZ= 0,2
X
Wyniki badań modeli biznesowych spółek z rynku New Connect (NC)
- ocena konkretnego modelu spółki
TYP MODELU BIZNESU DLA SPÓŁKI EPSILON (produkt – Inwestycje kapitałowe
oraz doradztwo). Działalność firmy opiera się na trzech głównych liniach biznesowychbezpośrednich inwestycjach kapitałowych oraz doradztwie finansowym i gospodarczym. I—P, NI—MB
Klient
Propozycja
wartości
Logika
generowania
dochodów
Organizacja
wewnętrznych
dostawców
Strategia
konkuro
wania
Pozycja w
sieci
Konfiguracja
łańcucha
wartości
R= 0,2
C= 0,35
SDP= 0,3
JUD= 0,3
SPK
PN
KMO
Z= 0,5
J= 0,35
ŹFD= 0,2
LzD= 0,25
X
L= 0,2
M=0,15
I= 0,15
X
SK= 0,25
X
X
LD= 0,45
X
X
X
X
X
X
KUZ= 0,25
X
Wyniki badań modeli biznesowych spółek z rynku New Connect (NC)
- ocena konkretnego modelu spółki
TYP MODELU BIZNESU DLA SPÓŁKI JOTA (produkt – artykuły przeznaczone dla
branży budowlanej do systemów dociepleń, suchej zaprawy, izolacji,
budownictwa drogowego i hydrologicznego ). Sprzedaż hurtowa [NI—P, NI—MB ]
Klient
Propozycj
a wartości
Logika
generowania
dochodów
Organizacja
wewnętrznych
dostawców
Strategia
konkuro
wania
Pozycja w
sieci
Konfiguracja
łańcucha
wartości
R= 0,3
C= 0,4
SDP= 0,25
JUD= 0,25
SPK
PD
KMD
Z= 0,45
J= 0,35
ŹFD= 0,2
LzD= 0,20
X
L= 0,25
M=0,10
I= 0,15
X
SK= 0,35
X
X
LD= 0,55
X
X
X
X
X
X
KUZ= 0,20
X