Koncepcja i użyteczność modelu biznesowego firmy na tle procesu innowacji

Materiał przygotowany na potrzeby szkolenia studentów kierunku informatyka W8 oraz warsztatów Przedsiębiorczość, pole Innowacje r.akad. 2014/15

Janusz Kroik, I23/W8

Model biznesowy firmy Ujęcie I – zasada koperty

W kopercie powinny znaleźć się tylko trzy powiązane elementy:

– Zasoby – Umiejętności – Konfiguracja ich połączeń Trzy pytania związane z potrzebą osiągania założonych celów strategicznych: – Jakie zasoby firmie są niezbędne na danym terytorium?

– Jakie umiejętności są potrzebne?

– W jaki sposób zasoby i kompetencje powinny być skonfigurowane w praktyce, czyli jaki będzie łańcuch wartości firmy?

Zasoby strategiczne

Model biznesu Zasoby (budynki, maszyny, marki, patenty, pracownicy) Umiejętności strategiczne

Zasoby strategiczne

• Lojalność odbiorców • Reputacja firmy • Skumulowana wiedza • Normy, wartości, motywacja pracowników

Kluczowe kompetencje

• Umiejętności Im większe mają charakter umiejętności ma aktywniej może i wykorzystywać swoje aktywa.

procesów.

firma, tym eksploatować • Umiejętności strategiczne są tym, co organizacja potrafi zrobić najlepiej, wykorzystując głównie swoje aktywa strategiczne.

Kluczowe kompetencje

• Ponad 1500 sklepów • Najlepsze lokalizacje • Własne studio architektoniczne • Specjalne pracownie projektujące wystrój witryn • Projekty nowych ubiorów Kluczowa umiejętność szybkiego reagowania ma co najmniej trzy istotne aspekty: 1) Przetworzenie informacji w nowe kolekcje 2) Produkcja wyżej stworzonych kolekcji 3) Logistyka dostarczenia kolekcji do sklepów

Kluczowe kompetencje

Kluczowe kompetencje to pojęcie bardzo ważne, ponieważ skupia problemy poszukiwania odpowiedzi na pytania: • • Co (a więc jakie ma umiejętności) Dlaczego (na bazie jakich aktywów) „Co i dlaczego firma umie robić w sposób szczególnie dobry i konkurencyjny?” AXA wykształciła trzy podstawowe kompetencje: • Skuteczny model zarządzania • Skuteczny sposób akwizycji • Skuteczny sposób integracji zakupionych firm

Łańcuch wartości

1) Które działania i aktywności są kluczowe dla sukcesu finansowego firmy?

2) Jakie podstawowe możliwości i ograniczenia rozwoju firmy tworzy dany łańcuch wartości?

3) Na ile odporna jest konfiguracja danego łańcucha wartości na ataki konkurencji drogą imitacji, substytucji lub innowacyjności?

Łańcuch wartości

Wgrywające modele biznesowe nie są stałe trzeba być przygotowanym, iż modele ciągle ewoluują, a wraz z nimi łańcuchy wartości, czyli reguły wiążące zasoby, ludzi, koszty itp. Każde modele generują odmienne „gatunkowo” łańcuchy wartości, a trzy z nich są najbardziej popularne: • • • Model Operatora Model Integratora Model Dyrygenta

Model Operatora

  

Operator Badawczy Operator Produkcyjny Operator Marketingowy

Operator Produkcyjny - ColepCCL

• Colep CCL • Colep

Opakowania metalowe Opakowania plastikowe Operator - producent

Operator Marketingowy



Sieć sprzedaży jako podstawa.



Selekcja odbiorców.



Profesjonalizm sprzedaży – kluczowa kompetencja.

Operator Informacyjny - Nawigator

Internet



Rynek tworzenia, manipulowania i wykorzystania informacji.



Składa się z fragmentów całości.



Nieskończona liczba dostawców i odbiorców.

- Brak barier wejścia i wyjścia.

- Minimalna kontrola łańcucha wartości.

Model Integratora

Model Integratora to rozbudowany łańcuch wartości Operatora.

„W tym sensie był to i ..-w opinii K. Obłója… -nadal jest najdoskonalszy i najbardziej odporny na konkurencje model biznesowy”

Model Integratora

Logika łańcucha wartości Integratora jest podwójna – kontrola wszystkich marż i minimalizacja zakłóceń, co pozwala zrozumieć różnice w priorytetach tego modelu biznesowego w gospodarce planowej i rynkowej. Wszystkie marże stają się marżami Integratora, a podstawowym problemem było tylko zagadnienie, w którym momencie pokazać zyski.

Model Dyrygenta

2. Specjaliści i firmy podzleceniodawcy 1. Pracownicy 3. Pracownicy zatrudnieni na czas określony

Powody dekonstrukcji

o o o o

Strategia koncentracji Dostęp do kwalifikacji na światowym poziomie Zmniejszanie ryzyka działalności i kosztów Zdobycie nowych zasobów i umiejętności

Model Dyrygenta – Bharti Enterprises

Bharti Enterprises IBM Alcatel Lucent Del Monte Vodafone Axa

Od czego zależy efektywna dekonstrukcja łańcucha wartości?

Określanie modelu biznesowego (ujęcie II) Definicja i elementy modelu biznesowego

Model biznesowy – to podsumowanie sposobów generowania zysku dzięki podejmowanym decyzją strategicznym.

Model biznesowy opisuje, w jaki sposób podmiot zamierza zadbać, aby wysokość napływających środków przewyższała ponoszone koszty pomimo działań konkurencji

Atrakcyjna oferta Zasady produkcji konkurencyjnej

Gotowość klientów do zapłacenia ceny przewyższającej koszt produkcji Zakumulowany zysk

Rodzaje modeli biznesowych (ujęcie II)

•

Model abonamentowy

Polega na wykupieniu przez klienta dostępu do określonego towaru, usługi albo doświadczenia na pewien czas, płacąc z to ustaloną kwotę

. Zastosowanie np.: w sieci kablowej, telefonii komórkowej, dostawcy mediów.

Korzyści modelu; - możliwość ustalenia kosztów na podstawie znanej liczby odbiorców i odpowiedniego ustalenia stawek - wygoda z korzystania ze znanego dostawcy - możliwość zakupu towaru większej wartości otrzymując go w danej chwili (np.leasing)

Rodzaje modeli biznesowych (ujęcie II)

Model „haczyka i przynęty”

Polega na skłonieniu klienta do wielokrotnego zakupu części towaru składającego się na prawidłowe działanie całości tego towaru.

Przykład: wymienne ostrza w maszynkach do golenia, gry na konsole.

Model brokerski

Polega na kojarzeniu ze sobą osób i organizacji oraz ułatwia wymianę dóbr .

Przykład: ebay.com, carsdirect.com, biura turystyczne, agencje nieruchomości

Model reklamowy

Polega na dostarczaniu bezpłatnych treści przeplecionych reklamami

Przykład: google.com, yahoo.com, buy.com

Rodzaje modeli biznesowych (ujęcie II)

Model społecznościowy

Polega na generowaniu „zysku” w formie satysfakcji z robienia czegoś dla innych, nawiązywania kontaktów z osobami o podobnych poglądach, w centrum uwagi nie stawiany jest zysk czysto finansowy. Przykład: npr.com, dystrybucja Linuksa

Modele biznesowe spotykane w Internecie jako odrębna grupa mod.

Rodzaj modelu Charakterystyka Przykłady

Pośrednictwo informacyjne Zapewnianie wartościowego produktu lub usługi w zamian za szczegółowe informacje o dokonywanych zakupach nytimes.com

Model handlowy Detaliści internetowi – klasyczni hurtownicy i detaliści Amazon.com, walmart.com

Rodzaje modeli biznesowych (ujęcie II)

•

Modele biznesowe spotykane w Internecie cd.

Rodzaj modelu Charakterystyka Przykłady

Model produkcyjny Model stowarzyszeniowy Dobra użyteczności publicznej Model abonamentowy Producenci omijają hurtowników i detalistów, nawiązują bezpośredni kontakt z nabywcami przez Internet Dell.com

Witryny internetowe zamieszczają reklamy z odnośnikami do witryn handlowych, a ich korzyść polega na udziale w przychodach sprzedawcy Yahoo.com, cnn.com

Opłaty pobierane według faktycznej intensywności korzystania lub na zasadzie „elektronicznej portmonetki ” Authentica.c

om Użytkownicy płacą za dostęp do witryny, jeśli chcą uzyskać informacje lub produkty wsj.com

Rodzaje modeli biznesowych (ujęcie II) Inny kontekst podziału modeli wg statusu; Pionier, następca i modernizator

Pionier – czerpie korzyści z wczesnego wejścia na nowy rynek. Przedsiębiorstwo ma możliwość kształtowania tego rynku, zyskania renomy, czerpania nauki z własnych pierwszych prób i zapewnić sobie większą efektywność niż „spóźnialscy”.

Szanse dla „spóźnialskich” Wiadomo:- Co produkować;- Jakie są żądania klientów i ich oczekiwania; Rynek:- Zmniejszenie zróżnicowania nabywców; Dodatkowo: - Możliwość udoskonalenia modeli biznesowych pionierów z pominięciem błędnych działań

Jednak sprawa kształtowania modelu biznesowego w zależności od rozwoju rynku jest bardziej skomplikowana i wymaga szczegółowych analiz. Pomocne wydaje się operowanie tzw. cyklem rozwoju produktu

Modele biznesowe a cykl życia produktu (ujęcie II)

Model cyklu życia może służyć opracowaniu modelu biznesowego, który skupia się na etapach rozwoju produktu. Taki cykl życia produktu można zaobserwować wciąż na wielu rynkach

Cykl życia produktu a źródło pomysłów dotyczących modelu biznesowego (Ujęcie II )

• Model cyklu życia może służyć opracowaniu modelu biznesowego, który skupia się na etapach rozwoju produktu. Taki cykl życia produktu można zaobserwować wciąż na wielu rynkach. Analiza strategiczna powinna być zróżnicowana w zależności od bycia w danym etapie cyklu, ze względu na różnice w podstawach do rywalizacji pomiędzy konkurencyjnymi firmami. Nie wystarcza taka ogólna informacja jaka charakteryzuje fazy wzrostu – patrz rysunek. Konieczne są bliższe charakterystyki. Na przykład Richard Rumelt na podstawie własnych badań i obserwacji opisał cykl życia produktu na poziomie branży i podzielił go na cztery etapy nazwane od specyfiki sytuacji.

• Etap I Stworzenie nowej oferty • Etap II Systemy • Etap III Rozwiązania • Etap IV Relacje

Cykl życia produktu a źródło pomysłów dotyczących modelu biznesowego (Ujęcie II ) Etap I Stworzenie nowej oferty

• Zdefiniowanie nowego produktu (usługi) powoduje eksperymenty w związku z wariantami atrybutów produktu. Elementy te w zestawieniu z konkurencją przechodzą ewolucję • Dopiero gdy produkt w takiej postaci znajduje odbiorców, powtarzalność procesów podczas produkcji produktu (usługi) pozwala zwiększyć kompetencje, a także powoduje konieczność przeznaczenia środków finansowych na ich rozwój • W związku z decyzjami, jakie podejmują stratedzy względem produktu,

wyraźniejszy staje się model biznesowy. Modele, które sprawdzają się najlepiej są z reguły traktowane w danej branży czy sektorze jako standard.

• Na koniec tego etapu zaczynają się liczyć korzyści skali, występują fuzje, aby zoptymalizować poziom produkcji i skali produkcji.

Cykl życia produktu a źródło pomysłów dotyczących modelu biznesowego (Ujęcie II ) Etap I Stworzenie nowej oferty cd.

• Rywale: Dominują niewielkie firmy przedsiębiorcze • Sprzedaż: Sprzedaż jest niska i na początku rośnie powoli • Nowe firmy: Firm wchodzących na rynek może być wiele • Nabywcy: Większość potencjalnych użytkowników jest niewymagająca, ale pierwsi zwolennicy mogą być bardzo wybredni • Oferty: Dostępna jest szeroka gama ofert produktów (usług) • Ewolucja: Przejście do kolejnego etapu następuje po wykształceniu się standardów

Cykl życia produktu a źródło pomysłów dotyczących modelu biznesowego (Ujęcie II ) Etap II Systemy

• Po wykształceniu się dominującej koncepcji składniki są łączone w systemy, które mają zadowolić oczekiwania i potrzeby użytkownika końcowego • Pakiety produktów (usług) są tworzone, aby stworzyć z klientem silniejsze powiązania.

• Wzrasta koszt wejścia na rynek, spada cena produktu (usługi), wyłania się kilka firm, które wypracowują sobie markę • Firmy próbują wyróżnić się spośród konkurencji • W pewnym momencie cena staje się podstawowym wyznacznikiem zróżnicowania ofert poszczególnych firm na rynku • Na początku tego etapu zauważany jest wysoki wzrost przychodów, jego koniec wyznaczany jest przez spowolnienie przeciętnego wzrostu przychodów.

Cykl życia produktu a źródło pomysłów dotyczących modelu biznesowego (Ujęcie II ) Etap II Systemy

• Rywale: Dominują większe firmy • Sprzedaż: sprzedaż gwałtownie rośnie • Nowe firmy: Wchodzenie nowych firm na rynek jest znacznie rzadsze niż na pierwszym etapie • Nabywcy: Użytkownicy stają się wymagający • Oferty: Dostępna jest ustandaryzowana oferta produktów lub usług, a korzystanie z niej staje się łatwiejsze • Ewolucja: Przejście do kolejnego etapu następuje po osłabnięciu wzrostu i przestawieniu się firm na bardziej zindywidualizowane standardy

Cykl życia produktu a źródło pomysłów dotyczących modelu biznesowego (Ujęcie II ) Etap III Rozwiązania

• Firmy zwracają uwagę na potrzeby użytkownika końcowego, który od określonego produktu (usługi) wymaga większej niezawodności i wyższej wartości, jednocześnie wymagając zróżnicowania oferty.

• Na tym etapie pojawia się segmentacja rynku a także występują techniki masowej indywidualizacji.

• Standardy są zastępowane próbami zaspokojenia skonkretyzowanych potrzeb odbiorców • Na tym etapie przedsiębiorstwa szukają dodatkowych możliwości wypracowania przychodów z istniejącej już oferty

Cykl życia produktu a źródło pomysłów dotyczących modelu biznesowego (Ujęcie II ) Etap III Rozwiązania

• Rywale: Wraz z konsolidacją rynku narasta częstość fuzji • Sprzedaż: stagnacja sprzedaży, ale ruch w kierunku oferty o wyższej marży może dać zysk • Nowe firmy: Nowych firm jest mało, lub nie ma ich wcale • Nabywcy: Użytkownicy oczekują wyższej wartości • Oferty: Klientów przyciąga masowa indywidualizacja • Ewolucja: Przejście do kolejnego etapu następuje po powstaniu systemów informacyjnych dotyczących klientów

Cykl życia produktu a źródło pomysłów dotyczących modelu biznesowego (Ujęcie II ) Etap IV Relacje

• Zacieśniają się relacje sprzedawcy i nabywcy, powstają programy lojalnościowe, aby przywiązać klienta do danego sprzedawcy • Wzrost dochodów jest niewielki lub zerowy, ale to relacje z klientem pozwalają na przewagę nad konkurencją.

• Możliwa jest eksploracja nisz rynkowych, przez co realny jest znaczący zysk • Internet jest narzędziem, które w znaczny sposób umożliwia poznanie klienta, jego potrzeb, a także nawiązać z nim relacje • Rywale: Działają i duże i małe firmy • Sprzedaż: Na konkurencyjnych rynkach istnieją zyskowne nisze • Nowe firmy: Pojawiają się nowi gracze • Nabywcy: Dobrze zorientowani użytkownicy są bardzo wymagający • Oferty: Dominuje nastawienie na usługi i doświadczenie • Ewolucja: Branża może wejść w nowy cykl

Cykl życia produktu a źródło pomysłów dotyczących modelu biznesowego (Ujęcie II ) Etap IV Relacje

• Rywale: Działają i duże i małe firmy • Sprzedaż: Na konkurencyjnych rynkach istnieją zyskowne nisze • Nowe firmy: Pojawiają się nowi gracze • Nabywcy: Dobrze zorientowani użytkownicy są bardzo wymagający • Oferty: Dominuje nastawienie na usługi i doświadczenie • Ewolucja: Branża może wejść w nowy cykl

---------------------------------------------------------------------------------------

Cykl życia produktu a źródło pomysłów dotyczących modelu biznesowego, innowacje otwarte (Ujęcie II )

Zauważone prawidłowości w odniesieniu do procesów innowacyjnych; • Innowacyjność produktów ułatwia przetrwanie firmom, a także oddziałuje na zwiększenia powszechnego dobrobytu • Innowacje demokratyzujące: innowacje są opracowywane w odrębnych jednostkach, pod własnym kierownictwem i na własnych zasadach.

• Zarząd jako jedna z barier powodujących, że nowatorskie rozwiązania nie znajdują się w centrum zainteresowania organizacji.

• Scentralizowane zarządzanie innowacjami powoduje, że uwaga jest skupiana na innowacjach produktowych zamiast na usługach uzupełniających i doświadczeniu •

Innowacje same w sobie nie dają gwarancji rentowności ani nie mogą być rozpatrywane jako konkretny model biznesowy.

Plan biznesowy a model biznesowy (ujęcie II)

• Plan biznesowy to sformalizowana wersja modelu biznesowego, określa ona strategię firmy i zawiera informacje dotyczące analizę wykonalności, na podstawie której podejmowane są decyzje finansowe.

• Plany biznesowe dzielą się na

• Podsumowujące – liczy około 10 stron i służy kolekcjonowaniu pierwszych reakcji • Pełne- zawierają koło 10-40 stron i są tworzone dla użytku partnerów biznesowych i aby znaleźć sposoby finansowania • Operacyjne – zawierają szczegółowe założenia prowadzenia działalności • Plan biznesowy odróżniany jest od planu strategicznego lub modelu biznesowego tym, że większy nacisk stawiany jest na sposoby finansowania, a także jest bardziej szczegółowy.

Tworzenie modeli biznesowych (Ujęcie III, podręcznik wizjonera: Osterwalder A. Pigneur Y.) Szablon MODELU

Model biznesowy opisuje przesłanki stojące za sposobem, w jaki organizacja tworzy wartość oraz zapewnia i czerpie zyski z tej wytworzonej wartości. 9 ELEMENTÓW ; KP-kluczowi partnerzy, KD-kluczowe działania, PW-propozycja wartości, RzK-relacje z klientami, SK-segmenty klientów KZ-kluczowe zasoby, K – Kanały, SK-struktura kosztów, SP- strumienie przychodów

Tworzenie modeli biznesowych Opis elementów szablonu modelu biznesowego ( Ujęcie III)

Segmenty klientów SK

Grupy ludzi i organizacje, do których przedsiębiorstwo stara się dotrzeć i które chce obsługiwać.

Grupowanie na segmenty ze względu na charakterystyczne cechy, podobieństwa zachowań lub inne czynniki

Rynek masowy:

  Brak segmentów Jedna duża grupa odbiorców  Często stosowany przy sprzęcie elektronicznym

Rynek niszowy:

  Konkretny, szczególny segment klientów Często w ścisłych relacjach pomiędzy odbiorcą a dostawcą

Tworzenie modeli biznesowych Opis elementów szablonu modelu biznesowego ( Ujęcie III)

Segmenty klientów SK

Segmentacja:

  Segmenty klientów różniące się nieco odmiennymi potrzebami i problemami Różne kanały dystrybucji   Różne relacje z klientami Różne propozycje wartości

Dywersyfikacja:

 Dwa odrębne segmenty klientów mające inne potrzeby i problemy Wielostronna platforma (wielostronny rynek):  Obsługa dwóch lub więcej odrębnych segmentów rynku

Tworzenie modeli biznesowych Opis elementów szablonu modelu biznesowego ( Ujęcie III) Propozycja wartości PW

Zbiór produktów i usług, które generują wartość dla konkretnego segmentu klientów.

Przedkładanie jednej oferty nad inną.

Zbiór korzyści oferowanych przez firmę jej klientom.

Zestaw elementów zaspokajających konkretne potrzeby danego segmentu klientów:   Ilościowe np.:  Cena  Szybkość obsługi Jakościowe, np.:  Projekty  Doświadczenie

Tworzenie modeli biznesowych Opis elementów szablonu modelu biznesowego ( Ujęcie III) Propozycja wartości PW

Nowość; Niektóre wartości zaspakajają zupełnie nowy zestaw wartości, z których istnienia klienci nie zdawali sobie wcześniej sprawy. Nowa branża telekomunikacji mobilnej ale też np. fundusze etycznego inwestowania Wydajność

: Poprawa jakości lub skuteczności produktu.

To tradycyjne sposób generowania wartości. Sektor komputerów osobistych

Dostosowanie do indywidualnych potrzeb

:



Indywidualizacja produktów i usług



Współtworzenie oferty przez klientów

Tworzenie modeli biznesowych Opis elementów szablonu modelu biznesowego ( Ujęcie III) Propozycja wartości PW

Skuteczność: 

Pomoc dla klienta poprzez produkt lub usługę w wykonaniu określonego zadania

Projekt: 

Istotny , choć mało wymierny aspekt produktu. Wyróżnienie ze względu na projekt np. w branży mody, elektronice

Marka i status: 

Korzystanie z określonej marki

Tworzenie modeli biznesowych Opis elementów szablonu modelu biznesowego ( Ujęcie III) Propozycja wartości PW

Cena: 

Niska cena



Darmowe usługi (np. konto e-mail, gazeta)

Niższe koszty: 

Obniżenie kosztów działalności

Niższe ryzyko: 

Mniejsze ryzyko związane zakupem produktu lub usługi poprzez np. gwarancje

Tworzenie modeli biznesowych Opis elementów szablonu modelu biznesowego ( Ujęcie III) Propozycja wartości PW

Dostępność:  Utworzenie dostępu do produktów lub usług takim klientom, którzy nie mieli wcześniej do nich dostępu Fundusze powiernicze Dostęp do samolotów odrzutowych Wygoda i użyteczność:  Łatwość użytkowania

Tworzenie modeli biznesowych Opis elementów szablonu modelu biznesowego ( Ujęcie III) Kanały (komunikacji i dystrybucji) K

Funkcje kanałów:    Podnoszą świadomość klientów na temat produktów i usług znajdujących się w ofercie firmy Pomagają klientom sformułować opinię na temat konkretnej propozycji wartości Umożliwiają klientom nabycie konkretnego produktu lub usługi   Realizują propozycję wartości dla klienta Zapewniają klientowi wsparcie już po dokonaniu zakupu

Z ww. funkcji można wyróżnić umowne fazy w funkcjonowaniu kanału;

ŚWIADOMOŚĆ, OPINIE,ZAKUP,REALIZACJA, OBSŁUGA POSPRZEDAŻOWA

Tworzenie modeli biznesowych Opis elementów szablonu modelu biznesowego ( Ujęcie III) Kanały

Tworzenie modeli biznesowych Opis elementów szablonu modelu biznesowego ( Ujęcie III) Relacje z klientami

Określają charakter relacji między klientem, a sprzedawcą

a) Osobiste wsparcie b) Dedykowany opiekun klienta c) Samoobsługa d) Obsługa zautomatyzowana e) Społeczności f) Współtworzenie

Cele budowania relacji:

-pozyskiwanie klientów -zatrzymanie klientów -zwiększenie sprzedaży

Tworzenie modeli biznesowych Opis elementów szablonu modelu biznesowego ( Ujęcie III)

Relacje z klientami- OSOBISTE WSPARCIE

• Relacja opiera się na interakcji międzyludzkich • Możliwość relacji również za pomocą callcenter, poczty elektronicznej itp.

Tworzenie modeli biznesowych Opis elementów szablonu modelu biznesowego ( Ujęcie III) Relacje z klientami- DEDYKOWANY OPIEKUN

• Wiąże się z przydzieleniem klientowi konkretnego pracownika • Przykład: sektor bankowości private banking, menadżerowie klientów kluczowych

Tworzenie modeli biznesowych Opis elementów szablonu modelu biznesowego ( Ujęcie III) Relacje z klientem- SAMOOBSŁUGA

• Brak bezpośredniego kontaktu z klientami • Zapewnienie narzędzia do samoobsługi

Tworzenie modeli biznesowych Opis elementów szablonu modelu biznesowego ( Ujęcie III) Relacje z klientami OBSŁUGA ZAUTOMATYZOWANA

- Połączenie wyszukanych form samoobsługi z procesem automatyzacji Na przykład za pomocą witryny internetowej klient ma możliwość do zindywidualizowanej oferty

Tworzenie modeli biznesowych Opis elementów szablonu modelu biznesowego ( Ujęcie III)

Relacje z klientem –SPOŁECZNOŚCI

– firma podejmuje działania sprzyjające kształtowaniu się więzi między członkami społeczności - umożliwia to poznanie potrzeb klienta.

Relacje z klientem – WSPÓŁTWORZENIE

współtworzenie wartości we współpracy klienta z sprzedawcą • np. przez umożliwianie tworzenia przez klientów recenzji produktów.

Tworzenie modeli biznesowych Opis elementów szablonu modelu biznesowego ( Ujęcie III) Strumienie przychodów- dwa różne strumienie

Symbolizuje ilość środków generowanych przez firmę w związku z obsługą każdego z segmentów rynku Model biznesowy może uwzględnić

dwa różne rodzaje

strumieni przychodów: 1. 2.

Przychody transakcyjne Okresowe przychody

wynikające z płatności dokonywanych przez jednorazowych klientów wynikające z wielokrotności płatności związanych z realizacją propozycji wartości bądź zapewnieniem wsparcia posprzedażowego.

Tworzenie modeli biznesowych Opis elementów szablonu modelu biznesowego ( Ujęcie III)

Strumienie przychodów –kilka sposobów generowania:

• Sprzedaż aktywów – sprzedaż prawa własności do określonego fizycznego produktu; Opłata za korzystanie – związany z korzystaniem z usługi np. telekomunikacja czym więcej rozmawiamy tym naliczane są nam większe opłaty; Opłata abonencka – stały dostęp do określonej usługi kosztem stałej kwoty abonamentu; Wypożyczanie i leasing – pojawia się w momencie gdy pewna osoba zyskuje na ustalony okres wyłączne prawo do korzystania z danego rodzaju zasobu w zamian za określoną opłatę; Udzielanie licencji – klient za opłatą zyskuje możliwość korzystania z chronionej prawem własności intelektualnej; Prowizje z tytułu pośrednictwa – w przypadku występowania usług pośrednictwa realizowanych na rzecz jednej lub więcej stron, np. operatorzy kart kredytowych podbierają opłatę stanowiącą odsetek poszczególnych transakcji; Reklama – przychody z tytułu reklamy określonego produktu, usługi lub marki.

Mechanizmy cenowe Stałe menu cenowe – Z góry określone

Ceny dynamiczne - zmienne ceny zależne

ceny ustalone na podstawie zmiennych statystycznych Cena katalogowa Cena zależna od właściwości produktu Cena zależna od segmentu

Poszczególne produkty mają swoje ustalone ceny Cena zależy od liczby i jakości poszczególnych elementów składowych propozycji wartości Cena zależy od rodzaju i od warunków rynkowych Negocjacje Zarządzanie zasobami Sytuacja rynkowa Cena negocjowna zależy od względnej siły przetargowej i (lub) umiejętności negocjacji Cena zależy od stanu zapasów i momentu zakupu(np. malejąca dostępność takich jak miejsca w hotelach czy samolotach) Cena ustalona w sposób dynamiczny w

rynku Cena zależna od wolumenu transakcji

charakterystyki segmentu klienta Cena zależy od ilości nabywanych dóbr Aukcja zależności od popytu i podaży Cena ustalona przez składanie kolejnych ofert przez konkurencyjne z sobą strony

Tworzenie modeli biznesowych Opis elementów szablonu modelu biznesowego ( Ujęcie III) Kluczowe zasoby

Element modelu biznesowego, który wskazuje najważniejsze zasoby niezbędne do jego prawidłowego funkcjonowania Kluczowymi zasobami mogą być: – Zasoby fizyczne – obejmuje fizyczne aktywa takie jak infrastruktura produkcyjna, budynki, pojazdy, urządzenia, systemy, sieć produktów sprzedaży czy sieć dystrybucji.

– Zasoby intelektualne – to takie zasoby jak marka, wiedza autorska, patenty, prawa autorskie, sojusze z partnerami oraz bazy danych klientów.

– Zasoby ludzkie, w niektórych modelach odgrywają szczególna rolę, branże nastawione na wiedzę, kreatywność (f.farmaceutyczne) – Zasoby finansowe [dostęp, gwarancje finansowe](niektóre m.b mają jako warunek, dźwignia finansowa w modelu Ericsson –pożycza z banku i rynku kapitałowych i częściowo przeznacza na finansowanie sprzętu sprzedawanego klientom)

Tworzenie modeli biznesowych Opis elementów szablonu modelu biznesowego ( Ujęcie III) Kluczowe działania

Najważniejsze działania, które firma musi podejmować żeby jej model sprawnie funkcjonował • Produkcja – wiąże się z projektowaniem, wytwarzaniem i dostarczaniem produktu w znacznych ilościach. Dominuje w modelach firm produkcyjnych.

• Rozwiązywanie problemów – Kluczowa aktywność tego rodzaju polega na formułowaniu nowych rozwiązań dla indywidulanych problemów szczególnych klientów. Typowe dla firm konsultingowych.

• Platforma lub sieć – różnego rodzaju sieci, serwisy kojarzące partnerów, oprogramowanie, a nawet marki, np. ebay.com musi nieustannie rozwijać swoją platformę w tym przypadku stronę internetową.

Tworzenie modeli biznesowych Opis elementów szablonu modelu biznesowego ( Ujęcie III) Kluczowi partnerzy

To element modelu biznesowego opisujący sieć dostawców i współpracowników od których zależy sprawne funkcjonowanie firmy. Wyróżnia się w tym ujęciu cztery rodzaje partnerstwa:

1. Sojusz strategiczny

firm niebędących konkurentami.

2. Współkonkurencję,

czyli partnerstwo strategiczne konkurentów.

3. Wspólne działania

zmierzające do stworzenia

nowych

jednostek biznesowych.

4. Współpracę między dostawcą a nabywcą

, mającą na celu zapewnienie bezpieczeństwa dostaw.

Tworzenie modeli biznesowych Opis elementów szablonu modelu biznesowego ( Ujęcie III) Struktura kosztów;

Obejmuje wszystkie wydatki związane z korzystaniem z określonego modelu biznesowego • Struktury skoncentrowane na kosztach – Obniżenie kosztów najbardziej jak to możliwe, takie podejście ma na celu stworzenie i utrzymanie struktury możliwe nisko kosztowej. Cel ten osiąga się poprzez obniżenie kosztu propozycji wartości, maksymalną automatyzację działań oraz rozległy outsourcing.

• Struktury skoncentrowane na wartości – Mniejsze przywiązanie do poziomu kosztów związanych z funkcjonowaniem danego modelu biznesowego, większą uwagę przywiązuje się do generowania odpowiedniej wartości.

Na strukturę kosztów wpływać mogą następujące elementy:

a) Koszty stałe, b)Koszty zmienne: Korzyści skali (np. hurtowe zakupy),Korzyści zakresu (np: te same działania, czy kanały dystrybucji dla wzmacniania pozycji rynkowej wielu różnych produktów )

Szablon modelu biznesowego (ujęcie III)

Dziewięć elementów modelu biznesowego składa się na przydatne narzędzie, które nazwane jest szablonem modelu biznesowego

Szablon modelu biznesowego (ujęcie III) KP – Kluczowi partnerzy,KD – Kluczowe działania,PW – Propozycja wartości, KZ – Kluczowe zasoby, SK – Segmenty klientów, RzK – Relacje z klientami, K - kanały SK – Struktura kosztów, SP – Struktura przychodów

S SZABLON MODELU BIZNESOWEGO (Apple)

Opinie o szablonie Tych, co go wykorzystywali

http://pdf.helion.pl/twmobi/twmobi.pdf

użyteczność szablonu

Model biznesu a innowacje

Proces innowacji – IDEA(pomysły na nowatorstwo, ale zapotrzebowanie ze strony przedsiębiorstw) – OKRYCIE (forma zaangażowania w dalszy proces tworzenia) BADANIA(teoretyczne i empiryczne podejście, możliwe warianty, które mają sprawdzić rozwiązanie i nowatorstwo)- ROZWÓJ KONCECJI wraz z alternatywami, ewentualnie opatentowanie pomysłów- WDROŻENIE nowych rozwiązań- UPOWSZECHNIENIE (poprzez odnawianie produkcji, produkcję na wielka skalę, produkcję seryjną) Dla modelu biznesu te etapy mają o tyle wartość, że od początku ideą przewodnią ma być wartość dla klienta, w tym przypadku nowa wartość. Innowacje przeto są traktowane w modelu biznesu raz jako racjonalny, raz jako społeczny proces. Oznacza to transformację pomysłu w produkt rynkowy, wdrożenie idei do nowych rynkowych zachowań, przemianę nowej wiedzy o produktach i procesach w nowe produkty i procesy Trend wykorzystywania faktu, ze rosną powiązania pomiędzy różnymi interesariuszami (np klient użytkownik produktu/usługi) powoduje, że zmianę przekonań jak organizacje powinny działać a także wymaga żeby w odpowiedzi rozwijały się podobnie innowacyjne modele biznesowe )

Schematy modelu biznesowego (Ujęcie III)

Modele biznesowe posiadające pewne cechy wspólne, mające podobny układ poszczególnych elementów składowych szablonu lub skłaniające do podejmowania pewnego rodzaju zachowań. Tego typu podobieństwa określa się w tym ujęciu jako

schematy modelu biznesowego

Propozycja kilku poniżej schematów nawiązuje do ważnych koncepcji pojawiających się w literaturze biznesowej W ramach jednego modelu biznesowego zaobserwować można kilka tego rodzaju schematów. Można te schematy odnosić do ustandaryzowanej formie, narzuconej przez elementy składowe szablonu modelu biznesowego. Dzięki czemu powinny stać się też źródłem inspiracji do pracy nad własnym modelem

Schematy modelu biznesowego (Ujęcie III)

Nazwy schematów modelu biznesowego nawiązujące do znanych koncepcji biznesowych A.

Rozdzielenie obszarów działalności

(unbundling)- rozdzielona korporacja; B.

Długi ogon

, C.

Platformy wielostronne

, D.

Free jako

model biznesowy, E.

Otwarte modele biznesowe

KONCEPCJA rozdzielonej korporacji opiera się na założeniu - że należy wyróżnić trzy rodzaje działalności biznesowej: • Działalność związaną z utrzymywaniem relacji z klientami • Działalność związaną z tworzeniem innowacji produktowych • Działalność związana z infrastrukturą W działalności każdego ww. typu działalności panują inne

realia ekonomiczne (E), konkurencyjne (M) i kulturowe (K)

Mogą one współistnieć obok siebie w ramach jednej korporacji ale za optymalne rozwiązanie należy uznać ich rozdział na odrębne jednostki

Schematy modelu biznesowego. Schemat rozdzielnia działalności (Ujęcie III).Trzy główne obszary działalności biznesowej Innowacje produktowe

Wczesne podjęcie działań wiąże się z możliwością żądania wyższej ceny i zdobyciem znacznego udziału w rynku; kluczowe znaczenie ma tu szybkość Walka o talenty; niskie bariery; dobre warunki dla wielu małych graczy

Zarządzanie relacjami z klientami Zarządzanie infrastrukturą Wysokie koszty

pozyskiwania klientów zmuszają do maksymalnego wykorzystywania ich możliwości; kluczowe są

korzyści zakresu.

Walka o zakres; szybka konsolidacja; dominacja nielicznych dużych graczy Z uwagi na duże koszty stałe wysoki poziom produkcji ma istotne znaczenie dla utrzymania niskich kosztów jednostkowych; kluczowe są korzyści skali Walka o skalę; szybka konsolidacja; dominacja nielicznych dużych graczy

Koncentracja na

pracownikach; hołubienie ludzi najbardziej kreatywnych Koncentracja na usłudze; myślenie przede wszystkim o kliencie

Koncentracja na

kosztach; dążenie do standaryzacji, przewidywalności i wydajności.

Schematy modelu biznesowego. Schemat rozdzielnia działalności (Ujęcie III).Trzy główne obszary działalności biznesowej w jednym z banków na przykładzie private banking (usługi dla zamożnych klientów) Budowanie relacji, Innowacje produktowe, Infrastruktura

Kompromisy

KP Inni dostaw cy usług KD [6] DORADZTWO ROZWÓJ PRODUKTU MARKETING ZARZĄDZANIE PLATFORMĄ

KZ [5] MARKA/ZAUFANIE WŁASNOŚĆ INTELEKTUALNA PLATFORMA TRANSAKCYJNA KS [4] ZARZĄDZANIE PLATFORMĄ HR: R&D HR: BANKIERZY PRYWATNI

PW ZINDYWIDUALI ZOWANE USŁUGI ZARZĄDZANIA MAJATKIEM PRODUKTY FINANSOWE ZARZĄDZANIE TRANSAKCJA MI RzK [1] BLISKIE RELACJE OSOBISTE ZARZĄDZANIE KLUCZOWYMI KLIENTAMI

K KONTAKTY OSOBISTE SPRZEDAWCY PLATFORMA TRANSAKCYJN A

SK [2] ZAMOŻNE OSOBY INDYWID. I ICH RODZINY BANKI PRYWATNE BANKI PRYWATNE NIEZALEŻNI DORADCY FINANSOWI

SP [3] OPŁATY ZA DORADZTWO I ZARZĄDZANIE OPŁATY ZA PRODUKTY I WYNIKI OPŁATY ZA TRANSAKCJE [1] – Dwa różne rynki, długoterminowe doradztwo zamożnym a sprzedaż produktów innym bankom to dynamika [2] –Staranie się sprzedawać swoje produkty konkurencyjnym bankom [3] – Presja sprzedaży na doradców ale odpowiedzialność za rzetelność [4] – presja na wydajność i koszty w transakcjach a wymogi doradztwa nie nastawione n obniżkę kosztów [5]- Ważna skala w transakcjach [6]- Szybkość w innowacji a doradztwo

Schematy modelu biznesowego. Schemat rozdzielnia działalności (Ujęcie III). Rozdzielanie w wydaniu operatorów telefonii komórkowej

• Obserwuje się tendencję do rozłączania poszczególnych elementów działalności. Konkurencja na polu jakości sieci ustępuje coraz częściej zawieraniem umów z konkurentami na współużytkowanie sieci lub korzystają z usług świadczonych przez zewnętrznych dostawców sprzętu. Takie zjawisko wynika, że sieć nie zalicza się już do kluczowych zasobów a do nich zalicza się; • marka i relacje z klientami, po rozdzieleniu w większym stopniu można skupić się na wzmacnianiu marki i segmentacji klientów a wzrost przychodów przeznaczać na pozyskanie nowych i utrzymanie posiadanych • W poszukiwaniu innowacyjnych produktów i usług operatorzy telefonii komórkowej zwracają się do mniejszych, kreatywnych firm. Tworzenie innowacji wymaga zdolności twórczych i talentu. Współpracują licznymi podwykonawcami, aby w ten sposób zapewnić sobie stały dopływ nowych technologii, usług i treści medialnych (jak; nawigacja, gry, materiały wideo, muzyka)

Schematy modelu biznesowego. Schemat Modelu biznesowego DŁUGI OGON (Ujęcie III)

Twórca : Chris Anderson .Stworzona aby za jej pomocą opisać zmianę dokonującą się w branży medialnej ( przejście od sprzedaży

niewielkiej liczby „hitów”

w dużych ilościach do sprzedaży

dużej liczby niszowych produktów

w niewielkich ilościach).

Czynniki przyczyniające się do zaistnienia tego zjawiska: -

demokratyzacja narzędzia produkcji

profesjonaliści , spadek kosztów technologii dał dostęp wielu milionów pasjonatów-amatorów z podobnym skutkiem jak -

demokratyzacja dystrybucji

, Internet doprowadził do upowszechniania treści cyfrowych, obniżył koszty maszynownia, komunikacji i przeprowadzenia transakcji, stwarzając tym samym nowe rynki dla produktów niszowych

-niższe koszty kojarzenia podaży z popytem

, najwyższym problemem sprzedaży jest szukanie i kojarzenie nabywców potencjalnie zainteresowanych produktami ; wyszukiwarki, narzędzia rekomendacji, recenzje użytkowników i społeczności ułatwiają rozwiązywanie problemu Koncepcja DO znajduje zastosowanie również poza branżą medialną (serwis eBay)

Schemat długiego ogona w branży medialnej w perspektywie szablonu modelu biznesowego

Dostawcy treści niszowych Zarządzanie platformą

(budowa i utrzymanie) ) (Treści generowane przez profesjonalny ch dostawców i /lub użytkowników

Świadczenie usług

(pozyskiwanie i wytwarzanie niszowych treści )

Promocja platformy Platforma Duża ilość treści niszowych Narzędzia do wytwarzania treści Internet Liczne segmenty niszowe Dostawcy treści niszowych Zarządzanie platformą i jej rozwój Sprzedaż: mniejsza ilość większej liczby produktów

Schematy modelu biznesowego. Schemat Modelu biznesowego PLATFORMA WIELOSTRONNA (Ujęcie III)

• kojarzą ze sobą dwie odrębne, ale

wzajemnie powiązane

grupy klientów • Takie platformy mają wartość dla jednej grupy klientów

tylko

warunkiem, ze istnieje możliwość nawiązania kontaktu z drugą pod • platforma generuje wartość,

stwarzając warunki do interakcji

przedstawicielom różnych grup; zyskuje na wartości przyciągając nowych użytkowników- efekt sieci • Platforma wielostronna zyskuje na wartości , przyciągając nowych użytkowników. Zjawisko to nosi nazwę

efektu sieci

• Wartość platformy dla konkretnego użytkownika

zależy w znacznym stopniu

od liczby użytkowników „z drugiej strony”.

Dylemat platformy,

„jajko czy kura”,

ale można dotować jedną stronę i przyciągać przedstawicieli tego segmentu. Przykłady: Visa (kojarzenie handlowców z posiadaczami kart), Google, gazeta „Metro”(czytelnicy i reklamodawcy),eBay, Microsoft Windows (producent sprzętu , dostawca oprogramowania i użytkownicy)

Schematy modelu biznesowego. Schemat Modelu biznesowego PLATFORMA WIELOSTRONNA (Ujęcie III)

Kilka kluczowych pytań dla operatorów platform wielostronnych; • Czy zdoła się przyciągnąć odpowiednią liczbę klientów po każdej stronie posiadanej platformy?

• Która strona będzie bardziej wrażliwa na cenę?

• Która strona dobrze zareaguje na dotowanie?

• Czy druga strona wygeneruje wystarczające przychody, by udało się pokryć koszty dotowania Microsoft udostępnił za darmo zestaw narzędzi programistycznych (SDK) aby w ten sposób zachęcić do tworzenia nowych aplikacji działających w jego systemie operacyjnym. Wzrost liczby aplikacji skłaniał kolejnych użytkowników do korzystania z platformy Windows, zwiększając tym samym przychody firmy Microsoft.

Schematy modelu biznesowego. Schemat Modelu biznesowego PLATFORMA WIELOSTRONNA, Schemat dla firmy GOOGLE (Ujęcie III)

• Główny zasób: platforma wyszukiwania • Usługi: – Wyszukiwania (Google.com) [Im więcej przeszukiwań tym większa wartość dla reklamodawców, dbanie o dostęp i narzędzia ] – Reklamy ( AdWords) [reklamodawcy zamieszczają reklamy i linki sponsorowane na stronach z wynikami wyszukiwania] – Opłacania treści publikowanych przez strony trzecie (AdSense) [ automatycznie analizuje treści zawarte na stronie internetowej uczestnika takiej transakcji i wyświetla reklamy o treści i obrazach potencjalnie interesujących dla osób odwiedzjących daną witrynę] • Trzy kluczowe działania: – Budowanie i utrzymywanie wyszukiwarki internetowej – Zarządzanie trzema głównymi usługami – Promocja platformy wśród nowych użytkowników, właścicieli treści i reklamodawców

Zarabianie na segmencie reklamodawców i darmowe dotowanie internautów i twórców treści KP KD PW RzK

Zarządzanie platformą i usługami, poszerzanie zasięgu KZ Platforma wyszukiwania Reklama targetowana Darmowe wyszukiwanie Zarabianie na treści K

SK

Reklamodawc y Internauci Twórcy treści KS Koszty platformy PS Aukcje dotyczące słów kluczowych Za darmo

Apple - stopniowe wchodzenie w rolę operatora platformy wielostronnej

iPod iPod & iTunes iPhone & App Store 2001 Samodzielne urządzenie umożliwiające przechowywanie muzyki 2003 Uruchomienie iTunes możliwość zakupu plików muzycznych 2008 Uruchomienie App Store przeglądanie, kupowanie, pobieranie i instalacja plików bezpośrednio z sieci

Schematy modelu biznesowego. Schemat Modelu biznesowego FREE (Ujęcie III)

Definicja : • W modelu biznesowym FREE przynajmniej jeden z segmentów klientów może korzystać w sposób ciągły z oferty dostępnej bez opłat.

• Koszty obsługi niepłacących klientów pokrywane są przez inny element modelu biznesowego lub przez inny segment klientów Stawiane są pytania i problemy Jak można w dłuższym okresie oferować coś za darmo i mimo to generować przychody? Jak obniżać koszty związane z zapewnieniem klientowi pewnych rodzajów darmowej oferty (Internet jest tu dobrym przykładem), Kluczowe jest przede wszystkim znalezienie elementu generującego zyski ( Pojawianie się kolejnych darmowych ofert ma związek z odmiennością mechanizmów ekonomicznych dla cyfrowych dóbr i usług, muzyka za darmo a koncerty za opłatę) W ramach tego schematu można wyróżnić trzy jego odmiany; Darmowa oferta wielostronna z reklamą; Darmowe usługi podstawowe z opcja wykupu usług – tzw freemium ; model „przynęty i haczyka darmowa lub niedroga oferta wstępna ma skłaniać klientów do ponownych zakupów

Schematy modelu biznesowego. Schemat Modelu biznesowego FREE (Ujęcie III)

Odmiana schematu FREE Darmowa oferta wielostronna z reklamą; Tradycyjne źródło, z którego można finansować darmowe oferty.

Wykorzystywana w telewizji, radiu i Internecie.

Z punktu widzenia modelu biznesowego koncepcja FREE w wydaniu reklamowym stanowi szczególnego rodzaju platformę wielostronną.

Przykład : „Metro”

Schemat modelu biznesowego FREE, Odmiana schematu pn. platforma wielostronna z reklamą- dla gazety Metro KP Sieć komunikacji publicznej KD Dystrybucja

KZ Marka Sieć dystrybucji i logistyka KS Dystrybucja

PW RzK SK Powierzchnia reklamowa Pozyskiwanie Reklamodawcy zatrzymanie

K Sprzedawcy reklam PS Opłaty za powierzchnię reklamową

Schematy modelu biznesowego. Schemat Modelu biznesowego FREE (Ujęcie III)

Odmiana schematu FREE usług – tzw freemium Darmowe usługi podstawowe z opcja wykupu • Freemium-podstawowa oferta za „free” , za dodatkowe trzeba już zapłacić • Pojęcie FREEMIUM dotyczy modeli biznesowych, które łączą w sobie darmowe usługi podstawowe i płatne usługi dodatkowe.

• Charakteryzuje się dużą liczbą użytkowników, z których większość nigdy za nic nie płaci. • Należy obserwować następujące wskaźniki: 1. Przeciętny koszt obsługi niepłacącego użytkownika 2. Odsetek klientów korzystających z dodatkowych usług • Przykłady :Flickr, Open source, Skype.

Schemat modelu biznesowego -FREE Open source jako ciekawa odmiana freemium KP (Linuksowa) społeczność OS

KS

KD Wsparcie dla oprogramowania Tworzenie i testowanie

KZ Oprogramowanie RED HAT

PW Oprogramowanie zasadnicze Stale aktualizowane oprogramowanie, wsparcie, gwarancja

Charakterystyczne dla firmy usługowej

RzK Samoobsłu ga i dostęp do inżynierów

K Redhat.com

Globalne oddziały red hat PS Opłaty klientów okresowych

SK Samodzielni użytkownicy Klienci okresowi

Schemat modelu biznesowego -FREE Odmiana freemium -przykład Skype KP

Max outsourcing

KD

Rozwój oprogramowa nia KZ Brak infrastruktury

PW Zbliżona oferta połączeń głosowych

KS Charakterystyczne dla producenta oprogramowania

RzK

Zautomatyzowa na masowa indywidualizacj a

SK Zasięg globalny

K Niskokosztowe kanały PS 10% usług płatnych 90% usług darmowych

Schematy modelu biznesowego. Schemat Modelu biznesowego FREE (Ujęcie III) Odmiana odwrócony schemat modelu freemim

Nowy wymiar ubezpieczeń-odwrócony model freemium • Duża liczba klientów płaci regularnie niewielkie składki aby zapewnić sobie ochronę przed nieprzewidywalnymi le groźnymi finansowo zdarzeniami, a tylko nieliczni z nich zgłaszają faktyczną szkodę. Duża grup płacących klientów dotuje niewielka grupę. W każdej jednak chwili płacący może stać się beneficjentem systemu.

Przykład: szwajcarska organizacja non profit REGA, która za pomocą helikopterów i samolotów transportuje personel medyczny na miejsce wypadku. Jest ona finansowana przez 2 miliony tzw. mecenasów. W zamian tego w przypadku interwencji są zwolnieniu z wszelkich opłat.

KP- Firmy ubezpieczeniowe, Mecenasi-Sponsorzy, KD- operacje ratownicze, KZ- Flota helikopterów i samolotów, PW- „Ubezpieczenie na wypadek akcji ratowniczej”, Akcja ratownicza, RzK- Bycie mecenasem, K- Publikcje internetowe, SK- Mecenasi-Sponsorzy, Pozostałe ofiary wypadków, KS - Flota helikopterów i samolotów, akcja ratownicza, PS – Składki mecensów, Płatności uiszczane przez firmy ubezpieczeniowe, darmowe akcje ratownicze.

Schematy modelu biznesowego. Schemat Modelu biznesowego FREE (Ujęcie III)Podsumowanie wariantu freemium

Platforma jest najważniejszym AKTYWEM w schemacie freemium.

RELACJE Z KLIENTAMI musza być zautomatyzowane i niedrogie aby firma mogła obsługiwać dużą grupę niepłacących klientów. Ważnym WSKAŹNIKIEM jest odsetek użytkowników darmowych kont, którzy zdecydują się skorzystać z płatnych usług. Struktura KOSZTÓW składa się z trzech elementów; na ogół znacznych kosztów stałych i, niskich kosztów marginalnych obsługi darmowych kont oraz (odrębnych) kosztów obsługi kont płatnych.

DOCHÓD= [ UŻYTKOWNICY*%UŻYTKOWNIKÓW PŁACĄCYCH*CENA USŁUGI DODATKOWEJ]*WSKAŹNIK WZROSTU*WSKAŹNIK ODEJŚĆ KOSZT ŚWIADCZENIA USŁUGI = [ UŻYTKOWICY *%UŻYTKOWNKÓW NIEPŁACĄCYCH* KOSZT ŚWIADCZENIA USŁUG DARMOWYCH] + [ UZYTKOWNICY *% UŻYTKOWNIKÓW PŁACĄCYCH* KOSZT ŚWI(DCZENI USŁUG PŁATNYCH] ZYSK OPERACYJNY = DOCHÓD – KOSZT ŚWIADCZENIA USŁUG- KOSZTY STAŁE – KOSZTY POZYSKANIA KLIENTÓW (ogół wydatków jakie firma ponosi na pozyskiwanie nowych klientów)

Schematy modelu biznesowego. Schemat Modelu biznesowego FREE (Ujęcie III)

Odmiana schematu FREE model „przynęty i haczyka” darmowa lub niedroga

oferta wstępna ma skłaniać klientów do ponownych zakupów

Firma przedstawia atrakcyjną i przystępną cenowo i przyciągająca klienta ofertę wstępną, tak aby zachęcić do późniejszych zakupów pokrewnych usług bądź produktów. „Loss Leader” (lider strat) bądź też schemat „maszynki i ostrzy”. Pierwsze odnosi się do faktu, ze pierwotna oferta często generuje straty, które firma ma zamiar zrekompensować dzięki zyskom z kolejnych transakcji. Druga nazwa wzięła się stąd, że właśnie tego typu modelem posłużył się K.C. Gillette • Przykład: Mnóstwo przykładów w branży telefonii komórkowej . Praktycznie darmowy aparat (strata) i wielomiesięczny abonament (nadrabianie strat bez trudu). Inny punkt widzenia- ukryta sprzedaż ratalna + opłata za usługę w okresie spłaty rat (umowy o świadczenie usług)

Schemat modelu biznesowego – „Przynęta i haczyk” w telefonii komórkowej KP

Producenci urządzeń

KD

Usługi

PW

Telefony darmowe

RzK

Zobowiązanie umowne

SK Klienci

KZ

Sieć

Abonament K

Niskokosztowe kanały

KS

Sieć, Aparaty, Usługi

PS

N Miesięcznych opłat abonamentowych 1+ Za darmo

Schemat modelu biznesowego – „Przynęta i haczyk” (pih)- podsumowanie KP KD

PRODUKCJA i (lub) ŚWIADCZENIE USŁUG KZ

PATENTY, MARKA (pih wymaga silnej MARKI !)

KS

DOTACJA „PRZYNĘTY” PW

„PRZNĘTA” (produkt) „HACZYK” (produkt lub usługa) KUSI i WIĄŻE Z INNYM

RzK

„SZACH”

(Charakteryzuje bliski związek między pierwotną ofertą a związaną z nim produktem/usługą

K

Niskokosztowe kanały SK

SEGMENT KLIENTÓW (przyciąga natychmiasto wa gratyfikacja – tanio bądź za darmo) PS

JEDNORAZOWY ZAKUP „PRZYNETY” WIELOKROTNY ZKUP „HACZYKA”

Schematy modelu biznesowego. Schemat Otwarte modele biznesowe (Ujęcie III)

Definicja : Otwarte modele biznesowe mogą zostać wykorzystane w celu tworzenia lub wychwytywania wartości w drodze regularnej

współpracy zewnętrznymi partnerami

.

Wyróżnia się : • Modele typu z zewnątrz do środka, w których firma wykorzystuje pomysły zewnętrzne, oraz • Modele typu ze środka na zewnątrz, w których przekazuje się podmiotom z zewnątrz pomysły niewykorzystywane w ramach organizacji.

Otwarte innowacje i otwarte modele biznesowe dotyczą (wg. H. Chesbrough) otwarcia się firmy na możliwość współpracy z zewnętrznymi partnerami w zakresie badań (wzmacnianie modelu biznesowego!). Argumenty „otwierania” wiąże się z rozproszeniem wiedzy we współczesnym świecie – i konieczną umiejętnością uwzględniania w swoich (firmowych) procesach innowacyjnych zewnętrzną: wiedzę (W), własności intelektualne (WI) i produkty (P). A posiadaną niewykorzystaną W,WI, P można spieniężyć udostępniając osobom 3 cim licencji, joint ventures albo spin-offów

Schemat ; Otwarte modele biznesowe (Ujęcie III) Dwa odmienne podejścia do innowacji Innowacje zamknięte Innowacje otwarte (wzmacnianie modelu biznesowego firmy )

Mądrzy ludzie z naszej branży pracują dla nas.

Mądrzy ludzie z firmy jak i spoza niej.

Musimy sami stworzyć , opracować i wprowadzić.

Wewnętrzne i zewnętrzne prace badawczo rozwojowe.

To my prowadzimy większość badań w branży.

Nie musimy inicjować projektu badawczego.

To my tworzymy większość pomysłów w branży.

Nie pozwalamy na korzystanie z naszych pomysłów.

Znajdujemy zastosowanie dla wewnętrznych i zewnętrznych pomysłów.

Korzystamy z zasobów wewnętrznych i zewnętrznych.

Ogólna idea schematu „z zewnątrz do środka” oraz „ ze środka na zewnątrz” KP Partnerzy w tworzeniu innowacji Społeczność badaczy ------------- KD Przeszukiwanie Zarządzanie siecią Badanie rynku wtórnego ------------------- PW

KZ

Możliwości przeszukiwania Dostęp do sieci innowacji

--------------------

KS Korzystanie z zasobów zewnętrznych Koszty prac rozwojowych ----------------------------------------------

---------------

Owoce pracy R&D Niewykorzysta na własność intelektualna

PS

RzK K ------------- Platformy internetowe SK ---------------- Rynek wtórny Licencjobiorcy Klienci korzystający z innowacji

-------------------------------------------- Sprzedaż zbędnych zasobów Opłaty licencyjne, Spin offy

Otwarte modele biznesowe formuła ; zewnątrz do środka; przykład Procter &Gamble- łącz i rozwijaj

Pragnąc połączyć wewnętrzne zasoby i działalność R&D ze światem zewnętrznym firma wbudowała w swój model biznesowy „trzy mosty” na zewnątrz:

• Przedsiębiorców technologicznych, to doświadczeni badacze z jednostek biznesowych P&G którzy kształtują relacje z badaczami z uniwersytetów i innych firm. SĄ „myśliwymi” obserwujący świat zewnętrzny w poszukiwaniu problemów P&G • Platformy internetowe- nawiązywanie kontaktu z ekspertami z całego świata w celu rozwiązywania problemów- przykład platformy InnoCentiv –opis na slajdzie • I emerytów -naukowców za pośrednictwem serwisu Your Ecore.com

(„Choć od dawna słynęliśmy z zamiłowania do robienia wszystkiego we własnym zakresie, zaczęliśmy szukać innowacji w bardzo różnych źródłach, zarówno wewnątrz firmy , jak i poza nią”, A.G. Lafley, prezes P&G)

Schemat modelu biznesowego otwartego – dla InnoCentiv jako łącznika- organizacji „z problemami” i badaczy KP Główni ‚ „POSZUKIW ACZE” KD ZARZĄDZANIE PLATFORMĄ POZYSKIWANIE WYNALAZCÓW ROZWIĄZAŃ I „POSZUKIWACZY”

KZ PLATFORMA INNOCENTIVE GROMADZĄCA WYNALAZCÓW ROZWIĄZAŃ I „POSZUKIWACZY”

PW DOSTĘP DO DUŻEJ SIECI NAUKOWCÓW” WYNALAZCÓW ROZWIĄZAŃ”, KONTAKTOWANIE „POSZUKIWCZY” I WYNALZCÓW ROZWIĄZAŃ” RzK

PROFILE INTERNETOWE

K

INNOCENTIVE.COM

SK „ POSZUKIWACZE ” (FIRMY)

WYNALAZCY ROZWIĄZAŃ (NAUKOWCY) KS ZARZĄDZANIE PLATFORMĄ POZYSKIWANIE „WYNALZCÓW ROZWIĄZAŃ” I „POSZUKIWCZY” PS DARMOWY DOSTĘP DO WYZWAŃ OPŁATY ZA ZAMIESZCZENIE PROBLEMU PROWIZJA OD NAGRODY

Źródło do identyfikacji stosownego modelu biznesowego

• • • • Autor: wnp.pl (JM) | 15-11-2013 08:40 - W ostatnich latach popularne stało się świadczenie usług połączeń Centr Przetwarzania Danych, usług opartych o model chmury (telefonia, videotelefonia, bezpieczeństwo) oraz zarządzanego bezpiecznego brzegu sieci – zauważa Łukasz Bromirski, dyrektor techniczny Cisco Systems Polska. - Ciekawym trendem staje się wzrost ilości ofert związanych z ograniczaniem skutków ataków DDoS. Nasz rozmówca wskazuje, że zarówno wzbogacanie ofert usługami dodanymi jak i rozwój niestandardowych usług, są wyraźnie widoczne w ofercie operatorów telekomunikacyjnych w ostatnim czasie.

Choć zdecydowanie oferty niestandardowe wydają się być częściej stosowane niż korzystanie ze zwykle mniej atrakcyjnych “dodatków” oferowanych do podstawowych usług – przekonuje Łukasz Bromirski. - Pokazuje to jak bardzo firmy te wewnętrznie zmieniły się w ciągu ostatnich lat, oferując elastyczne usługi i potrafiąc budować nawet bardzo złożone oferty skrojone specjalnie dla zamawiającego klienta.

Przedstawiciel Cisco wskazuje, że w ostatnich lat coraz popularniejsze stały się eksperckie usługi konsultacyjne i usługi bezpośredniego nadzoru nad rozwiązaniami IT. - Jednocześnie trudno mówić o gorszej koniunkturze gospodarczej, rozwiązania dostarczone przez Cisco w ciągu ostatnich paru lat w dużej mierze wysyciły potrzeby firm budujących inteligentne sieci następnej generacji, co z natury rzeczy hamuje nieco coroczne zakupy. Nadal są one jednak duże, z uwagi na wdrażanie nowych technologii (LTE, DOCSIS 3.0, SP WiFi offload) lub toczące się projekty optymalizujące sieci – podsumowuje Łukasz Bromirski.

Opisy zakresu działania wybranych firm przedstawione w czasopiśmie Rzeczpospolita

Dostęp;

- elektroniczny z sieci PWr , poprzez Biblioteka Główna, e-czasopisma, zakładka serwisy krajowe, system EMIS, wejście, ustawienie języka polskiego w polu welcome pl –politwroc-bu2 (interference language;polish, content language; polish),wchodzimy w zakładkę źródła, szukamy z listy Rzeczpospolita (lub wyszukujemy ją przy użyciu wyszukiwarki). Będąc na Rzeczpospolitej wchodzimy do archiwum. Znajdujemy dzień, miesiąc, rok, wchodzimy do tego numeru i szukamy interesującego artykułu (ręcznie lub automatycznie ). Można wyeksportować artykuł na dany adres emaila.

• • • • • • • • •

Źródło do identyfikacji stosownego i/lub nowego modelu biznesowego

40 viaTOLL to nie wielki Brat (uwarunkowania techniczn -

organizacyjne dla modelu biznesu związanego z pobieraniem opłat drogowych przez operatora np. Kapsch Telematic Services sp. Z o.o.)B16+, 19.06.2012

44. Mobilna przyszłość banków

(Klasyczne modele biznesowe oparte na kredytach równoważonych depozytami wyczerpują się i bankowcy zmuszeni są poszukiwać nowych produktów. Współpraca banków z firmami telekomunikacyjnymi, energetycznymi jest nieunikniona. W innym przypadku telekomy będą „podbierać” bankom klientów, rozszerzanie łańcucha wartości o zarządzanie finansami klientów, model MVNO)

B11++, 18.10.2012

47.Polska przyciąga serwisy muzyczne

(z operatorami t. komórkowej współpracują firmy określane przez pojęcie serwis muzyczny streamingowy mające zarówno płatnych i bezpłatnych użytkowników. Jak kształtowany jest model biznesowy takich firm, dlaczego powinien być kojarzony z operatorem t. komórkowej. Przykłady firm z powodzeniem funkcjonującym na rynku oraz próby nieudane graczy na lokalnym rynku polskim w kontekście wymogów modelu biznesowego),

B8++ 23.10.2012

48.Korzyści dla społeczności lokalnych

(Finansowanie z inicjatywy Jessica to poprawa jakości życia mieszkańców realizowane na podstawie pomysłów biznesowych aby zapewnić zwrot finansowania. Jaki to - atrakcyjny koszt finansowania i twarde warunki dla przedmiotu działań inwestycyjnych ma wpływ na wybór modelu biznesowego)

++B10, 26.10.2012

50. E-kantory konkurują ceną

(charakterystyka założeń funkcjonowania determinująca kształt modelu biznesowego, regulacje prawne, bezpieczeństwo transakcji itp.),

+B10 16.10.2012

52.Finansowa ofensywa telekomów nad Wisłą (

pole płatności zbliżeniowych jako formuła biznesowa, analiza dwóch konkurencyjnych podejść NFC (Near Field Communication) oraz wirtualny portfel

), B4++15.10.2012

61.Sprzedaż gier przenosi się do Internetu

( Modyfikacja modelu biznesowego w warunkach możliwości sprzedaży produktu w wersji cyfrowej przez sieć? Komentarz do tendencji i zamiarów firm „pośredników” w sprzedaży gier np. CDP.pl, Gram.pl, Muve.pl, dalsze rozwinięcie z innych źródeł)+B7, 23.11.2012

95. Walka o szybki Internet

artykuł + 2 opinie (Telewizje kablowe będą w tym roku największym wygranym w walce o abonentów stacjonarnego Internetu i to nie dzięki obniżkom cen, na czym polega „fenomen źródła” prognozowanego sukcesu, jaki cechy modelu biznesowego mogą o tym decydować ?)B2 -B3++ 1.02.2013

99.

C

zęstotliwość na podstawie umowy

(sama rezerwacja pasma, bez uzyskania innych uprawnień, nie uprawnia jeszcze do prowadzenia działalności telekomunikacyjnej, nowe regulacje znacznie ułatwiają prowadzenie działalności poprzez dzierżawienie lub użytkownie częstotliwości. Artykuł dotyka spraw tzw. operatora technicznego , który prowadzi swoja komercyjną działalność), D10+++, 14.01.2013

Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych) modeli biznesowych

• Z inspiracji klienta • Kreowanie pomysłów • Myślenie wizualne • Tworzenie prototypów • Opowiadanie historii • Scenariusze

Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych) modeli biznesowych. Technika; z inspiracji klienta

• Podstawowa zasada procesu projektowania modelu biznesowego: przyjęcie punktu widzenia klienta. • Opinia klienta powinna być uwzględniana przy kształtowaniu elementów takich jak: propozycja wartości, kanały dystrybucji, relacje z klientami i strumienie przychodów Żeby tworzyć naprawdę udane innowacje nie wystarczy zapytać klientów czego chcą- trzeba w pełni zrozumieć ich potrzeby i oczekiwania.

(Jakiego rodzaju zadania maja do wykonania klienci, do czego aspirują nasi klienci i jak możemy pomóc to osiągnąć?, Jaką formę kontraktu preferują nasi klienci, jak możemy się wpasować najlepiej do ich przyzwyczajenia? Jakiego typy relacji oczekują od nas, za jaką wartość będą skłonni rzeczywiście zapłacić?)

Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych) modeli biznesowych. Technika; z inspiracji klienta – mapa empatii

• Dobrym punktem wyjścia jest mapa empatii, pomaga ona wyjść poza typowa charakterystykę demograficzną grupy docelowej i lepiej zrozumieć otoczenie, zachowania, troski i aspiracje tworzących ja ludzi. Najpierw , w drodze burzy mózgów, należy wskazać wszystkie potencjalne segmenty.

• trójka obiecujących kandydatów • Wybór jednego kandydata – Biała tablica – 6 pytań (Co klient widzi- wskazuje elementy wizualne, z którymi klient styka się w swoim otoczeniu, Co klient słyszy, wskazujemy w jaki sposób otoczenie wpływa na klienta, Co klient tak naprawdę myśli i czuje?, staramy się ustalić co się dzieje w umyśle klienta, Co klient mówi i robi? Wyobrażamy sobie co klient może robić i jak może zachowywać się publicznie, Jakie są jego bolączki? Na jakie korzyści liczy?) i stopniowo tworzymy profil naszego nowo pozyskanego klienta

Mapa empatii

Mapa empatii przykład klienta Microsoft- dyrektorów ds. informatycznych firm wyznaczających strategię IT i zasady polityki zakupów

Mapa empatii przykład klienta Microsoft- dyrektorów ds. informatycznych firm wyznaczających strategię IT i zasady polityki zakupów (wybrane elementy)

Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych) modeli biznesowych. Technika; Kreowanie pomysłów

Zakłada się, że jest to proces dwufazowy: 1.Etap generowania nowych koncepcji 2.Etap syntezy EPICENTRA INNOWACJI- Innowacje dokonujące się z uwagi na : • zasoby (znajdują źródło w dotychczasowej infrastrukturze organizacji lub jej partnerów) • ofertę wartości( przedkładają się na powstanie nowej propozycji wartości co przekłada się na inne elementy modelu ) • klienta (powstają w związku z potrzebami klienta, ułatwionym dostępem lub większą wygodą usługi, wpływają na inne elementy modelu) • finanse ( mechanizmy nowych strumieni przychodów bądź cenowe lub obniżania kosztów. Ta zmiana wpływa na inne elementy modelu) „A co by było gdyby…?” Pytania tego typu mają pomóc uwolnić się od ograniczeń, jakie narzuca bieżący model. Mają prowokować i skłaniać do twórczego myślenia.

„… zaoferować darmowe połączenia głosowe w skali globalnej? W 2003 roku firma Skype uruchomiła usługę umożliwiającą wykonywanie darmowych połączeń głosowych za pośrednictwem Internetu. W ciągu pięciu lat Skype zyskał sobie ponad 400 milionów zarejestrowanych użytkowników, którzy wykonali łącznie ponad 100 miliardów darmowych rozmów…”

Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych) modeli biznesowych. Technika; Kreowanie pomysłów

Proces kreowania pomysłów • Budowanie zespołu – Pytanie główne.

by móc generować nowe pomysły?

środowisko)

Czy zespól jest dostatecznie zróżnicowany,

(wiek, stanowiska, doświadczenie , kultura, • • Koncentracja- Najważniejsze pytanie. biznesowego itp)

Nad którymi elementami należy pochylić się, zanim przystąpimy do generowania pomysłów na model biznesowy ?

(wziąć trzeba pod uwagę wyniki badań dot. klientów, technologii ocenę bieżącego modelu Poszerzanie horyzontów - Najważniejsze pytanie. pewne wytyczne aby była ona efektywna)

Jakie innowacje można by wprowadzić w poszczególnych elementach modelu biznesowego?

(poszerzanie dostępnych opcji aby wygenerować dużo możliwych rozwiązań, punktem wyjścia może być każdy z dziewięciu elementów modelu biznesowego, burz mózgów- są • • Kryteria wyboru- Najważniejsze pytanie.

Jakie są najważniejsze kryteria wyboru najlepszych pomysłów na nowy model biznesowy?

(ograniczanie dostępnych opcji do rozsądnego poziomu przy pomocy zobiektywizowanych przesłanek- kryteriów) Tworzenie „prototypu” -Najważniejsze pytanie. pomysłów)

Jak wyglądają gotowe modele biznesowe stworzone na podstawie wybranych pomysłów?

(powinno ograniczyć się do 3-5 potencjalnych innowacji w zakresie modelu biznesowego, warto wykorzystać szablon , żeby zrobić prototypy i na tej podstawie omówić założenia poszczególnych

Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych) modeli biznesowych. Technika; Myślenie wizualne

• Wizualizacja za pomocą samoprzylepnych karteczek [Grube pisaki na każdej karteczce tylko jeden pomysł] • Forma skróconych haseł • Wizualizacja za pomocą rysunków Procesy, które można usprawnić dzięki stosowaniu metod myślenia wizualnego: - Zrozumienie istoty sprawy – Lepszy dialog – Analiza pomysłów – Skuteczniejsza komunikacja Wizualizacja zapewnia lepszy dialog dzięki możliwości nastawienia się na – Wspólne punkty odniesienia – Wspólny język – Wspólne postrzeganie rzeczywistości

Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych) modeli biznesowych. Technika; Myślenie wiualne

Zrozumienie istoty sprawy

• Gramatyka wizualna • Ogólny obraz • Poznawanie zależności

Lepszy dialog

– Analiza pomysłów – Skuteczniejsza komunikacja Wizualizacja zapewnia lepszy dialog dzięki możliwości nastawienia się na – Wspólne punkty odniesienia – Wspólny język – Wspólne postrzeganie rzeczywistości

Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych) modeli biznesowych. Technika; Myślenie wiualne

Myślenie wizualne i jego wartość. przedstawi się go w postaci graficznej. Jest to umiejętność niezbędna do skutecznej pracy z modelami biznesowymi, to korzystanie z narzędzi takich jak obrazki, rysunki , diagramy, samoprzylepne karteczki, w celu poszukiwania i omawiania pewnych znaczeń i treści. Model biznesowy to skomplikowana koncepcja, z wieloma elementami o relacjami między nimi i trudno zrozumieć jego istotę , dopóki nie -Bez wizualizacji trudno w pełni uchwycić całościowy obraz sytuacji Pozwala przenieść rozmowy z płaszczyzny abstrakcyjnej na płaszczyznę konkretów, co pozytywnie wpływa na jakość toczącej dyskusji. Ułatwia wykryć luki istniejącego modelu Pozwalają usprawniać cztery istotne dla tworzenia m.b. procesy tj. Rozumienie

,

dialog

,

analiza

,

komunikacja

Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych) modeli biznesowych. Technika; Myślenie wiualne Zrozumienie istoty sprawy

Zwraca się uwagę na takie funkcje ; GRAMATYKA WIZUALNA (plansza modelu biznesowego to mapa koncepcyjna w języku o „specyficznej’ gramatyce, dzięki niej wiemy które i gdzie informacje umieścić) OGÓLNY OBRAZ szczegółami) (dzięki schematowi od razu umożliwia się uchwycenie ogólnego kontekstu modelu biznesowego, dostarcza dużo informacji, by można zrozumieć istotę sprawy, nie zasypuje ich jednak POZNAWANIE ZALEŻNOŚCI elementów) (nie ogranicza się do poznania elementów składowych, lecz wymaga również dostrzegania wzajemnych zależności jakie miedzy nimi występują. Łatwiej to wyrazić obrazkami niż słowami, szczególnie wtedy gdy występuje więcej

Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych) modeli biznesowych. Technika; Myślenie wiualne Lepszy dialog WSPÓLNE PUNKTY ODNIESIENIA

(w dyskusji zakłada się, że uczestnik przyjmuje pewne domyślne założenia, stworzenie obrazu dzięki któremu te założenia są przekładne na konkretne informacje bardzo istotnie usprawnia dialog. W dyskusji pamięć „podręczna” jest wspomagana przez obraz, przez co mamy możliwość analizować większą liczbę pomysłów)

WSPÓLNY JĘZYK

grupy ) (szablon zapewnia uczestnikom dyskusji wspólny język wizualny. Zapoznanie się bliższe z istotą szablonu daje szanse na merytoryczną dyskusję o poszczególnych składowych modelu. W organizacji macierzowej, gdzie funkcjonują grupy i zespoły zadaniowe jest mała widza o ich specyficznych aspektach aktywności. Wspólny język wizualnego modelu biznesowego ułatwia zatem wymianę pomysłów i sprzyja spójności

WSPÓLNE POSTRZEGNIE RZECZYWISTOŚCI

(graficzne przedstawianie m.b. to skuteczny sposób na wspólne spojrzenie na omawiane sprawy. Specjaliści od różnych aspektów funkcjonowania firmy są w stanie po analizie i dialogu wypracować wspólne spojrzenie na elementy i zależności)

Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych) modeli biznesowych. Technika; Myślenie wiualne

Analiza pomysłów

INSPIRACJA DLA POMYSŁÓW

(praca nad modelem to często zaczynanie od zera, a nie od razu wypełnianie treścią, często jest to tylko mglisty obraz a ostateczny kształt obrazu wyłania się dopiero z czasem Kolejne pomysły umieszczane na schemacie stają się inspiracją dla następnych. Szablon staje się narzędziem pobudzającym do dialogu nad pomysłami, poszczególne osoby przedstawiają zarys swojego pomysłu, a następnie grupa jako całość próbuje te koncepcje rozwijać)

EKSPERYMENTY

(wizualny model biznesowy stwarza okazję do eksperymentowania. Elementy można wymazywać, wymieniać karteczki, są podstawa do pytań; co by było gdyby wyeliminować dany segment klientów?, a może powinien pozostać?, czy rezygnacja z obsługi nierentownych klientów pozwoli ograniczyć zużycie zasobów i obniżyć koszty? a tym samym podniesienie jakości usług świadczonych na rzecz rentownego segmentu? Wizualizacja pomaga myśleć o systemowym wpływie decyzji zakładających modyfikację jednego z element modelu eksperyment)

Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych) modeli biznesowych. Technika; Myślenie wiualne

Skuteczniejsza komunikacja LEPSZE ROZUMIENIE SPRAWY W CAŁEJ FIRMIE ( w komunikacji obraz wart jest „tysiąca słów”, wszyscy członkowie organizacji powinni zrozumieć założenia jej modelu biznesowego ponieważ każdy z nich może potencjalnie przyczynić do jego udoskonalenia. Minimum to zapewnienie wspólnego postrzegania modelu tak aby zmierzać we wspólnym kierunku) PROMOCJA WEWNĘTRZNA (chodzi o pozyskanie poparcia i funduszy w samej organizacji. Wzbogacenie prezentacji o odpowiednie materiały wizualne zwiększa prawdopodobieństwo przekonania odbiorców do własnych racji i pozyskania ich poparcia. Uzupełnieni słów graficznym ujęciem zwiększa siłę przekonywania. Właściwe ilustracje ułatwiają zrozumienie bieżącej sytuacji firmy i jej potrzeb, proponowanego sposobu ich zaspokojenia oraz wizji przyszłości) PROMOCJA ZEWNĘTRZNA (chodzi o przekonywanie osób trzecich np. inwestorów, potencjalnych współpracowników, może nawet pożyczkodawców?, prezentacja odpowiednich materiałów wizualnych znacząco może zwiększyć ich szanse na sukces i pokonanie barier)

Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych) modeli biznesowych. Technika; Tworzenie prototypów modelu biznesowego na wzór inżynierskich scenariuszy WARTOŚĆ PROTOTYPÓW

1.Potężne narzędzie umożliwiające opracowanie nowych innowacyjnych modeli biznesu, pozwala podobnie jak myślenie wizualne, nadawanie abstrakcyjnym koncepcjom konkretnych kształtów. 2. Tworzenie prototypów jest domeną projektantów i inżynierów. Znajduje zastosowanie przy projektowaniu produktów, w architekturze a także modelowaniu interakcji, nieco rzadziej specjaliści od zarządzania bowiem zachowania organizacyjne czy strategie maja bardziej nienamacalny charakter.

3.Tu chodzi o prototypy potencjalnych nowych modeli, które tworzy się po to by wspierać dyskusję, analizy i weryfikację przedłożonych pomysłów, może być w postaci prostego rysunku , dobrze przemyślanej koncepcji wpisanej w szablon m.b. „…prototyp modelu biznesowego to coś więcej niż tylko wstępny szkic ukazujący dokładny zarys tego, co powstanie w przyszłości.

Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych) modeli biznesowych. Technika; Tworzenie prototypów modelu biznesowego na wzór inżynierskich scenariuszy WARTOŚĆ PROTOTYPÓW

4.Prototyp jest raczej narzędziem myślowym, które pomaga badać możliwości pierwotnego pomysłu w różnych kierunkach.

5.Prototypowe modele mogą być z założenia prowokacyjne, szalone nawet aby „pchać „ nas w nie brane pod uwagę dotychczas obszary (strategia błękitnego oceanu!!) 6. Są inspiracją do odejścia od dotychczasowego modelu biznesowego, jest przeciwieństwem poglądów , a) że nie ma czasu na gruntowne analizowanie takich różnych opcji bo dotychczasowa działalność i jej zasady zapewni stabilną pozycję i w grę wchodzą ewentualne małe korekty, b) że liczą się tylko dane marketingowe dla rozwiązań strategicznych a nie wydumane często „szalone” przesłanki.

7. Jeśli chcesz nie być na uboczu ale w czołówce stawki to niejako jesteś „skazany” na tworzenie prototypów modeli biznesowych .

Prototyp to odrzucenie starego myślenia i podążanie ku nowemu

STARE MYŚLENIE

NOWE MYŚLENIE

Kilka modeli biznesowych dominujących w branży

Różnorodność modeli biznesowych

Z zewnątrz do środka , branża narzuca model biznesowy

Ze środka na zewnątrz modele zmieniają oblicze branży

Myślenie liniowe

Myślenie przez pryzmat okazji

Wybór modelu na wczesnym etapie

Aktywne poszukanie modelu biznesowego

Koncentra cja na wdrożeniu

Koncentrac ja na projekcie

Koncentra cja na wydajnoś ci

i Koncentra cja na wartości i wydajnośc

Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych) modeli biznesowych. Technika; Tworzenie prototypów modelu biznesowego na wzór inżynierskich scenariuszy

Tworzenie prototypów to stosownie poszukiwania nowych możliwości

podejścia projektowego

. Jego idea zasadza się na założeniu, że prototyp odgrywa rolę wizualizacji i próbnika z którego korzysta się jeszcze przed rozpoczęciem fazy wdrożenia i może odgrywać rolę narzędzi analitycznego, wspiera proces myślenia i skłania do Analizę taka można prowadzić na prototypach o różnej skali i odmienności. Najlepiej zacząć od podstawowych kwestii aby następnie przejść do szczegółów Przykładowa skala prototypów

A) Szkic na serwetce

, podaj zarys pomysłu, dodaj propozycje wartości, dodaj główne strumienie przychodów

B) Rozbudowany szablon

, przeanalizuj możliwość wdrożenia pomysłu, opracuj pełen szablon modelu, zastanów się nad logiką biznesową pomysłu, oszacuj jego potencjał rynkowy, ustal zależności między poszczególnymi elementami modelu, sprawdź podstawowe fakty

C) Propozycja biznesowa,

na bazie różnych złożeń przygotuj arkusz kalkulacyjny, który pozwoli oszacować potencjał modelu w zakresie generowania zysków, stwórz scenariusze finansowe D) Test praktyczny, zweryfikuj w praktyce pewne złożenia dotyczące propozycji wartości, kanałów, mechanizmów cenowych itd.

Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych) modeli biznesowych. Technika; Tworzenie prototypów modelu biznesowego dla publikacji książki

Wyróżnić można osiem modeli 1. Wydawca (model tradycyjny)[ główna cecha; + nie trzeba się martwić, martwi się wydawca, - autor ma ograniczona swobodę] 2. Książka współtworzona [+ współpracownicy promują dystrybucję, trudny proces] 3. Free (marketing) [ utrzymywać niskie koszty produkcji np. wydanie cyfrowe] 4. Egzemplarz na żądanie [ - druk na żądnie= wyższe koszty produkcji=wyższa cena detaliczna 5. 5.Ksiązka i internet [+ regularne przychody, - ciągłe dostarczanie treści] 6. Książka sponsorowana [ - trudno znaleźć sponsorów] 7. Zrób to sam 8. Książka na zamówienie [ technicznie skomplikowane= koszty ]

Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych) modeli biznesowych. Technika; Tworzenie prototypów modelu biznesowego dla publikacji książki- Wydawca KP Dobry wydawca KD Pisanie PW Książka RzK SK Czytelnicy

KZ Treść Umowa z wydawcą KS Czas na pisanie

K

Wydawca Sprzedawcy detaliczni PS Tantiemy dla autora; ok 10%

Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych) modeli biznesowych. Technika; Tworzenie prototypów modelu biznesowego dla publikacji książki- Free (marketing) KP KD

Redakcja i produkcja książki ---------------- Świadczenie usług KZ Treść ----------------- Inne produkty/usługi

PW Książka Powiązane produkty i usługi RzK

K

Własne kanały

SK Czytelnicy i przyszli konsumenci

KS Redakcja i produkcja książki --------------------------------- Koszt dostawy usług lub produktu PS Za darmo ---------- Sprzedaż inne

Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych) modeli biznesowych. Technika; Tworzenie prototypów modelu biznesowego dla publikacji książki- Książka i Internet KP

Dostawca platformy KD Opracowanie treści ---------------- Utrzymywanie platformy KZ Stałe dostarczanie treści ------------------ Platforma internetowa PW Książka Platforma internetowa Plus treści, usługi lub produkty

RzK

Społeczność

K

Kanały sprzedaży ----------- sieć

SK

Czytelnicy i użytkownicy KS Opracowanie książki i treści PS Jednorazowo; marża ze sprzedaży książki --------------------------------------- Wielokrotnie; subskrypcja na korzystnie z platformy

Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych) modeli biznesowych. Technika; Opowiadanie historii

WARTOŚĆ HISTORII Chodzi o to by przy nowych czy innowacyjnych modelach biznesowych wspomóc opis i zrozumienie. Zmiana układu poszczególnych elementów, podważa status quo co stawia opór wobec tej odmienności. Jest to technika rzadko używana, ze względu na inne techniki, przeplatanie jej z nimi. Samoistnie ma jednak swoją wartość, pozwala pokonywać niedowierzanie tym samym wykorzystanie analitycznego potencjału szablonu modelu biznesowego. Trzy aspekty generowania wartości opowiadania historii;

Prezentacja nowych elementów-

w organizacji może się pojawiać szereg pomysłów na model biznesowy, przykucie uwagi tych, którzy mogą mieć wpływ na dalsze jego losy jest często jedyną szansą na kolejne szczegółowe analizy. W takich sytuacjach dobra prezentacja(opowiadanie historii) może wzmóc zainteresowanie menedżerów. Dobra historia to skuteczny sposób na szybkie przedstawienie zarysu pomysłu

Przekonywanie inwestorów

, jeśli jest się przedsiębiorcą, prawdopodobnie przyjdzie taki dzień, gdzie trzeba przekonać do swojego pomysłu potencjalnych udziałowców. Przede wszystkim interesuje ich jak zamierza się generować wartość dl klienta i jak zarabiać. Historia może być skutecznym sposobem na przedstawieniem istoty przedsięwzięcia czy modelu biznesowego

Angażowanie pracowników

, ludzie powinni dobrze rozumieć na jakich założeniach opiera się nowy model biznesowy, chodzi o zaangażowanie ludzi w proces zmian.

Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych) modeli biznesowych. Technika; Opowiadanie historii

Opowiadanie historii powinno mieć jednego głównego bohatera.

Z perspektywy –firmy,

opowiada on historię z pozycji osoby, która pozytywnie doświadczyła stosowanie takiego modelu, styk z klientem, zmniejszenie kosztów, lepszy przebieg działań, partnerstwo bardziej owocne

Z perspektywy klienta

Głównym bohaterem jest klient, który opowiada historię ze swojego punktu widzenia. W reakcji przedstawia się wyzwania przed którymi staje i zadania , które ma do wykonania. Dalej pokazuje się opis wartości jaka generuje dla niego organizacji, wchodzi się w jego życie. Można trochę udramatyzować i wzbogacić o element emocjonalny – co mu ułatwia w życiu. Największe wyzwanie to zachowanie autentyzmu oraz unikanie powierzchowności.

OBECNY MODEL BIZNESOWY JAKO MODEL NA PRZYSZŁOŚC ? PLANOWANY PRZYSZŁY MODEL BIZNESOWY

Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych) modeli biznesowych. Technika; Opowiadanie historii

Sposoby techniczne wykorzystywane przy opowiadaniu historii

SŁOWO I OBRAZ WIDEOKLIP SCENKA TEKST I OBRAZ KRESKÓWKI OPIS ZASTOSOWANIE ZAANGAŻOWANIE CZASOWE I KOSZTOWE

Opowieść+ 1 lub kilka obrazów Prezentacja podczas spotkania grupy lub konferencji Niewielkie Filmik, zatarcie granicy między rzeczywistością a fikcją Emisja na forum szerszej publiczności lub na użytek wewnętrzny- gdy konsekwencje finansowe duże Średnie-wysokie Odegranie scenki z historią bohatera, dzięki czemu stanie się rzeczywista i konkretna Warsztaty, podczas których uczestnicy prezentują sobie nawzajem nowo powstałe pomysły na model biznesowy Niewielkie Przedstawienie swojego bohatera na piśmie, ilustrując ją jednym lub kilkoma obrazami Raport lub materiały przeznaczone do szerokiej publiczności Niewielkie Wykorzystuje się serię rysunków żeby nadać historii swojego głównego bohatera bardziej konkretny kształt Raport lub materiały przeznaczone do szerokiej publiczności Niewielkie średnie

Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych) modeli biznesowych. Technika; Scenariusze

Projektowanie modelu biznesowego na podstawie scenariusza Scenariusze to metoda, która może usprawnić proces projektowania nowego modelu biznesowego lub wprowadzania innowacji do modelu już istniejącego. Podobnie jak inne techniki umożliwia nadanie abstrakcyjnym pojęciom nadanie konkretyzacji. Chodzi o nakreślenia konkretnego i szczegółowego kontekstu dla procesu.

Można wyróżnić dwa rodzaje grup scenariuszy.

Pierwsza Grupa koncentruje się na opisie uwarunkowań, w których funkcjonuje klient. Jak produkt czy usługa są użytkowane, jaki rodzaj klientów z nich korzysta, jakie obawy ma. Scenariusze tej grupy pochodzą od przemyśleń i skojarzeń klienta, które to wykorzystuje się do stworzenia charakterystycznej ,konkretnej sytuacji – obrazów. Scenariusz z klientem w roli głównej pozwala nadać jego spostrzeżeniom realistyczny wymiar Druga grupa scenariuszy koncentruje się na charakterystyce rynku, na którym potencjalnie firma musiałaby w przyszłości prowadzić rywalizację. Nie chodzi tu o przewidywanie przyszłości ale o stworzenie możliwie szczegółowego i konkretnego obrazu warunków, które mogą zaistnieć za jakiś tam czas. Takie podejście pomaga poszukiwać adekwatnych modeli biznesowych do przyszłych uwarunkowań rynkowych. W literaturze z zakresu tworzenia strategii można znaleźć to pod pojęciem „planowanie na bazie scenariuszy”.

Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych) modeli biznesowych. Technika; Scenariusze –przykład 1

Scenariusze z klientem w roli głównej- przykład perspektywy operatora telefonii komórkowej OTK, który pracuje nad stworzeniem nowego innowacyjnego modelu biznesowego mając przed „oczyma” trzy scenariusze opisujące usługi lokalizacyjne świadczone z wykorzystaniem systemy GPS 1. Dostawa do domu filmów DVD przez Toma wielkiego znawcę filmów, prowadzącego swoją firmę Dzięki nowemu narzędzia planowania trasy z wykorzystaniem GPS oferowanego przez OTK mógł zwiększyć swoją wydajność i podnieść jakość obsługi klienta. Za niewielką opłatą zainstalował oprogramowanie powiązane z jego programem obsługi klienta. Ma teraz więcej czasu, pomaga ta aplikacja unikać korków planować trasy. Udało mu się zintegrować system z telefonami komórkowymi dwóch pomocników współpracujących w weekendy [ pytania; Czy wartość dodana okaże się wystarczająca by skłonić podmioty świadczące tego typu usługi do uiszczenia miesięcznych opłat?, Za pośrednictwem jakich kanałów będzie najłatwiej dotrzeć do tego typu klientów, Z jakimi urządzeniami (lub) oprogramowaniem taka usługa musiałaby współpracować] 2.Turyści Planują podróż do Paryża na długi weekend. Obowiązki nie pozwoliły przygotować się i zaplanować, postanowili radzić sobie na bieżąco W prasie podczas lotu przeczytali o nowej usłudze GPS dla turystów dostępnej za pośrednictwem telefonu komórkowego. Na lotnisku w Paryżu wypożyczyli zalecany aparat telefoniczny.

Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych) modeli biznesowych. Technika; Scenariusze- przykład 1

Spacerują radośnie po Paryżu, pokonując trasę na podstawie przyjętych kryteriów wyznaczonych przez urządzenie. Nie mieli przewodnika ale wbudowany przewodnik audio. Daje on informacje o historii i różnych sytuacjach związanymi z danym miejscem. Mają po tym nowe plany z Paryżem na przyszłość { marki, czy należy umożliwić użytkownikowi pobieranie aplikacji na już posiadany aparat?, Czy warto nawiązać współpracę z linami lotniczymi by pełniły one funkcję kanału dystrybucyjnego usługi bądź urządzenia, Czy potencjalni partnerzy odpowiedzialni za dostarczenie treści rozważą udział w takim projekcie?, Za jaką propozycję wartości klienci byliby najbardziej skłonni zapłacić}

Pytania

; Czy usługa powinna być dostępna wyłącznie na urządzenie określonej 3. Winiarnia Spadek w rodzinnym pokoleniu winiarni. Kontynuowanie rodzinnej tradycji wymaga ciężkiej pracy ale daje mu to satysfakcję i od siebie daje nowinki.

Odkrycie nowej prostej aplikacji dostępnej na telefon komórkowy do zarządzania uprawami. Rozwiązanie to nie powstało z myślą o plantatorach wina ale Aleksander mógł bez trudu dostosować do swoich szczególnych potrzeb. Aplikacja współpracuje z jego listą zadań dzięki czemu On może korzystać z GPS-owej listy spraw do załatwienia – urządzenie przypomina mu kiedy, gdzie należy sprawdzać jakość gleby lub winogron. Zastanawia się czy z tej aplikacji mogli korzystać wszyscy jego menedżerowie? Bo tylko wówczas ma to sens kiedy stosują to wszyscy [

pytania

; Czy wartość dodana okaże się wystarczająca by skłonić farmerów do uiszczenia miesięcznych opłat? Za pośrednictwem jakich kanałów będzie najłatwiej dotrzeć do tego typu klientów?, z jakimi innymi urządzeniami (lub) oprogramowaniem taka usługa musiałaby współpracować?]

Techniki tworzenia (lepszych i bardziej innowacyjnych) modeli biznesowych. Technika; Scenariusze- przykład 1

Czy w ramach jednego modelu Czy każdy z segmentów potrzebuje można obsłużyć wszystkie trzy odrębnej , szczególnej propozycji segmenty klientów wartości PYTANIA do 1,2,3, Czy powinniśmy obsługiwać jeden Czy możliwe jest synergiczne połączenie lub więcej niż jeden segment zasobów, działań lub kanałów po obniżonej cenie lub za darmo, żeby przyciągnąć innych bardziej rentownych klientów

Wyniki badań modeli biznesowych spółek z rynku New Connect (NC)

• W maju 2012 zbadano 384 spółek na rynku NC • Rynek ten powinien z natury rzeczy charakteryzować się innowacyjnością produktowa(ip) i samego modelu biznesowego (imb) wg których prowadzi się przedsiębiorstwo giełdowe (NC) • Przyjmując w badaniach sześć poziomów [+3- -3]innowacyjności;

modelu biznesowego

[imb3-łamie dotychczasowe zasady, wprowadza rozwiązanie niespotykane,imb2-wykazuje istotną innowację niespotykaną na skale krajową, imb1-innowacja w branży, imb(-1)- naśladuje liderów, rozwiązanie lidera innowacyjne, imb(-2) nie posiada czynnika innowacyjnego ale działa w branży innowacyjnej, imb(-3) zupełnie nie wykazuje innowacji], produktów/usług [ip3- przełomowa innowacja,ip2-istotna innowacja na skalę krajową,ip1-wykazuje innowacje w branży, ip(-1)- produkty nie wykazują innowacji ale sposób ich wytwarzani jest innowacyjny, ip(-2) – brak innowacji ale branża jest innowacyjna, ip(-3) – brak innowacyjności w produkcie i sposobie wytwarzania] otrzymano następujący obraz tego rynku

Wyniki badań modeli biznesowych spółek z rynku New Connect (NC) j n o ś ć ip (+) i n n o w a c y innowacyjny produkt nieinnowacyjny model biznesu (0) (19 % spółek)

nieinnowacyjny produkt nieinnowacyjny model biznesu (63% spółek !! ) i n n o w a c y j n o ś ć m o d e l u

innowacyjny produkt innowacyjny model biznesu ( 10 % spółek)

nieinnowacyjny produkt innowacyjny model biznesu ( 8% spółek) b i z n e s o w e g o imb (+)

Wyniki badań modeli biznesowych spółek z rynku New Connect (NC)

• Wyodrębniono 12 najlepszych spółek wg ekspertów, które reprezentowały 4 grupy różniące się statusem innowacyjny I/nieinnowacyjny NI --- model biznesu MB /produkt P • ALFA, I--P , I--MB [ Firma tworzy produkty dla producentów oprogramowania oraz klientów indywidualnych ] • DELTA, NI--P, I–- MB [ Firma zajmuje się rozpowszechnianiem idei art. bankingu oraz promocją polskiej sztuki współczesnej] • EPSILON, I—P, NI—MB [Firma zajmuje się usługami finansowymi , opiera się na trzech głównych liniach biznesowych- bezpośrednich inwestycjach kapitałowych oraz doradztwie finansowym i gospodarczym], • JOTA, NI—P, NI--MB [ Działalność firmy to sprzedaż w ramach hurtowej dystrybucji artykułów przeznaczonych dla branży budowlanej]

Wyniki badań modeli biznesowych spółek z rynku New Connect (NC)

• Przyjęte komponenty modelu biznesowego • KLIENT klienta] [ Relacje (R) –ocena więzi jakie łączą lojalnego klienta z marką, Zaufanie (Z) czyli gotowość uwrażliwienia się na działania drugiej strony oparta na jej wiarygodności w sytuacji współzależności oraz ryzyka, Lojalność (L) współpraca z klientem opiera się na nacisku przedsiębiorstwa w celu utrzymania wielokrotnych transakcji i rozwiązywania problemów • PROPOZYCJA WARTOŚCI DLA KLIENTA (korzyści materialne, emocjonalne, cykl transakcyjny, relacje z ostatecznymi konsumentami) [ Cena (C) –suma pieniędzy jakie klienci musza zapłacić za towar, Jakość (J)- zespół cech odróżniający dany produkt od innych bądź też całokształt cech danego przedmiotu istotnych ze względu na jego strukturę wewnętrzną oraz ze względu na jego stosunki, oddziaływanie i związki z otoczeniem, Marka (M) – nazwa, termin, symbol i/lub ich kombinacja celem jest identyfikowanie towarów lub usług jednego sprzedawcy oraz odróżnienie od towarów lub usług oferowanych przez konkurencję, Innowacyjność (I) – nowy lub znacząco udoskonalony produkt lub proces, nowa metoda marketingowa, lub nowa

Wyniki badań modeli biznesowych spółek z rynku New Connect (NC)

metody organizacyjne w praktyce gospodarczej, organizacji miejsca pracy lub stosunkach z otoczeniem] LOGIKA GENEROWANIA DOCHODÓW (takie ukształtowanie zasobów i działań, które służy wypracowaniu zysku) Sposób dostawy produktów SDP- Jak dostarczam produkty i usługi?

Źródła finansowania działalności ŹFD – Jak finansuje działalność operacyjną?

Struktura kosztów SK – Jaką posiadam strukturę kosztów?

Konfiguracja unikatowych zasobów KUZ – jakie zasoby muszę mieć w dyspozycji, aby dostarczyć produkt lub usługę?

ORGANIZACJA WEWNĘTRZNYCH DOSTAWCÓW (Sposób realizacji współpracy z dostawcami określający wzajemne zasady działań i przebieg relacji) Jakość usług dostawców JUD – stopień spełnienia oczekiwań w zakresie sposobu dostawy produktu lub usługi przez dostawcę Lojalność z dostawcami LzD– Współpraca z dostawcami oparta na ciągłej i trwalej współpracy Logistyka dostaw LD– Propozycja wartości trafia do klientów za pośrednictwem kanałów komunikacji, dystrybucji i sprzedaży

Wyniki badań modeli biznesowych spółek z rynku New Connect (NC)

Logistyka dostaw LD– Propozycja wartości trafia do klientów za pośrednictwem kanałów komunikacji, dystrybucji i sprzedaży RODZAJ REALIZOWANEJ STRATEGII Strategia przywództwa jakościowego SPJ (nazywana też strategią dyferencjacji polega na oparciu konkurencyjności na atrakcyjności oferty, która na unikalny charakter i zostanie zauważona przez klienta) Strategia przywództwa kosztowego SPK ( celem jej jest osiągnięcie niższych kosztów w stosunku do konkurentów i przyciągniecie klientów niższą ceną ) Strategia błękitnego oceanu SBO (głównym celem jest poszukiwanie niewykorzystanej przestrzeni rynkowej i kreowanie popytu na nowych rynkach) POZYCJA W SIECI WARTOŚCI (to umiejscowienie przedsiębiorstwa w relacjach z; klientami, dostawcami, konkurentami i komplementariuszami. Celem przedsiębiorstwa jest przechwycenie wartości) Nieznaczna PN– firma ma słabą zdolność do przechwytywania wartości Dominująca PD – firm jest zdolna do agresywnego przechwytywania wartości

Wyniki badań modeli biznesowych spółek z rynku New Connect (NC)

• KONFIGURACJA ŁAŃCUCHA WARTOŚCI Koncentracja na jednym wybranym aspekcie łańcucha wartości KMO. Przedsiębiorstwo robi dobrze jedna rzecz a cała konfiguracja firmy została podporządkowana tej jednej podstawowej aktywności. Konfiguracja ta nazywana jest modelem operatora.

Kontrola i przechwytywanie wartości w obszarze całego ciągu biznesowego KMI. Firma ma nadzór nad kolejnymi aktywnościami, kontroluje i przechwytuje wartość dodana tworzoną w obszarach całego ciągu biznesowego od zaopatrzenia, poprzez produkcje aż po marketing. Ta konfiguracja łańcucha wartości nazywa się modelem integratora Outsorcing niekluczowych aktywności orz tworzenie sieci partnerów KMD. Zamiast integrować, koordynować i kontrolować decyduje się na outsorcing. Parametry działające na rzecz wspólnego sukcesu droga klasycznej kooperacji lub licencji, alianse strategiczne, joint Venture i inne formy. Konfiguracja łańcucha wartosci nazywana jest modelem dyrygenta.

Wyniki badań modeli biznesowych spółek z rynku New Connect (NC) - ocena konkretnego modelu spółki

TYP MODELU BIZNESU DLA SPÓŁKI ALFA (produkt –usługi outsourcingowe w branży IT wspierające kluczowe procesy biznesowe , takie jak sprzedaż, relacje z klientami oraz zarządzanie przedsiębiorstwem) [ I--P , I--MB ]

Klient Propozycja wartości Logika generowania dochodów Organizacja wewnętrznych dostawców Strategia konkuro wania Pozycja w sieci Konfiguracja łańcucha wartości

R= 0,2 C= 0,25 SDP= 0,3 JUD= 0,3 SPJ PN KMO Z= 0,6 J= 0,45 ŹFD= 0,2 LzD= 0,2 L= 0,2 M=0,35 SK= 0,25 LD= 0,5 X I= 0,15 KUZ= 0,25 X X X X X X X X X X

Wyniki badań modeli biznesowych spółek z rynku New Connect (NC) - ocena konkretnego modelu spółki

TYP MODELU BIZNESU DLA SPÓŁKI DELTA (produkt – sprzedaż dzieł sztuki różnych polskich autorów).Zakres działania; rozpowszechnianie idei art. bankingu oraz promocja polskiej sztuki współczesnej. NI--P, I–- MB

Klient Propozycja wartości Logika generowania dochodów Organizacja wewnętrznych dostawców Strategia konkuro wania Pozycja w sieci Konfiguracja łańcucha wartości

R= 0,5 C= 0,15 SDP= 0,1 JUD= 0,5 SBO PD KMD Z= 0,2 J= 0,2 L= 0,3 M=0,35 ŹFD= 0,1 LzD= 0,2 SK= 0,6 LD= 0,3 X I= 0,15 KUZ= 0,2 X X X X X X X X X X

Wyniki badań modeli biznesowych spółek z rynku New Connect (NC) - ocena konkretnego modelu spółki

TYP MODELU BIZNESU DLA SPÓŁKI EPSILON (produkt – Inwestycje kapitałowe oraz doradztwo). Działalność firmy opiera się na trzech głównych liniach biznesowych bezpośrednich inwestycjach kapitałowych oraz doradztwie finansowym i gospodarczym. I—P, NI—MB

Klient

R= 0,2

Propozycja wartości

C= 0,35

Logika generowania dochodów

SDP= 0,3

Organizacja wewnętrznych dostawców

JUD= 0,3

Strategia konkuro wania

SPK

Pozycja w sieci

PN

Konfiguracja łańcucha wartości

KMO Z= 0,5 J= 0,35 ŹFD= 0,2 LzD= 0,25 L= 0,2 M=0,15 SK= 0,25 LD= 0,45 X I= 0,15 KUZ= 0,25 X X X X X X X X X X

Wyniki badań modeli biznesowych spółek z rynku New Connect (NC) - ocena konkretnego modelu spółki

TYP MODELU BIZNESU DLA SPÓŁKI JOTA (produkt – artykuły przeznaczone dla branży budowlanej do systemów dociepleń, suchej zaprawy, izolacji, budownictwa drogowego i hydrologicznego ). Sprzedaż hurtowa [NI—P, NI—MB ]

Klient Propozycj a wartości Logika generowania dochodów Organizacja wewnętrznych dostawców Strategia konkuro wania Pozycja w sieci Konfiguracja łańcucha wartości

R= 0,3 C= 0,4 SDP= 0,25 JUD= 0,25 SPK PD KMD Z= 0,45 J= 0,35 ŹFD= 0,2 LzD= 0,20 L= 0,25 M=0,10 SK= 0,35 LD= 0,55 X I= 0,15 KUZ= 0,20 X X X X X X X X X X