Transcript 273621213-El-Coste-de-La-Mala-Calidad

EL COSTE DE LA MALA
CALIDAD
H. JAMES HARRINGTON
EL COSTE DE LA MALA
CALIDAD
Versión española por:
Jesús Nicolau Medina
Licenciado en Ciencias Químicas.
Vicepresidente del Centro de Promoción para la
Calidad de la Comunidad Valenciana (AECC).
Consultor.
Mercedes Gozalbes Ballester
Licenciada en Ciencias Químicas y Farmacia.
Ediciones DÍAZ DE SANTOS, S. A.
«Poor-Quality Cost»
H. James Harrington
Presidente del Consejo de Dirección de la
Sociedad Americana para el Control de Calidad
Milwaukee, Wisconsin
Título original: «Poor-Quality Cost»
Marcel Dekker, Inc.
270 Madison Avenue, New York, New York 10016
H. JAMES HARRINGTON
Presidente del Consejo de Dirección de la Sociedad
Americana para el Control de Calidad.
Milwaukee, Wisconsin
Reservados todos los derechos.
«No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su
tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u
otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del
Copyright»
© 1987 ASQC Quality Press
© 1990 Ediciones Díaz de Santos, S. A.
Juan Bravo, 3A. 28006 Madrid
ISBN en lengua inglesa: 0-8247-7743-3
ISBN en lengua española: 978-84-87189-58-6
Depósito legal: M. 29.335-1990
Diseño de cubierta: José L. Tellería
Fotocomposición: Didot, S. A.
c/Nervión, 3. 48001 Bilbao
Impresión: Lavel, S. A.. Pol. Ind. Los Llanos, nave 6, Humanes (Madrid)
Este libro está dedicado a mi hijo, Jim, que ha
superado todas mis expectativas, y a mi madre, Carrie, que siempre me ha animado e inspirado a hacer cada vez más cosas y mejor. Su
cariño y paciencia han tenido una gran influencia sobre mis esfuerzos.
Contenido
PROLOGO ................................................................................
XIII
PREFACIO ...............................................................................
XV
1. ¿POR QUE HAY COSTES DE LA MALA CALIDAD?
1
¿Qué es el coste de la mala calidad? ...................................
¿Dónde se usa el CMC? .......................................................
¿Por qué usar el CMC? ........................................................
Limitaciones del CMC ..........................................................
1
3
4
5
2. COMPRENSIÓN DEL COSTE DIRECTO DE LA
MALA CALIDAD ..............................................................
7
CMC controlables .................................................................
CMC resultantes ...................................................................
CMC del equipo ................................................................
8
15
16
3. CURVAS DE LOS COSTES DIRECTOS DE LA MALA
CALIDAD ............................................................................
19
Interacción entre el CMC controlable y el resultante ..........
Punto óptimo operativo provisional ....................................
Porcentaje del valor añadido..................................................
Cambios del CMC con el tiempo ........................................
19
19
23
23
IX
X
CONTENIDO
4. ANÁLISIS DEL COSTE DIRECTO DE LA MALA CALIDAD ..................................................................................
25
¿Por qué gastar dinero en prevención? ...............................
Interacción entre las actividades de prevención y evaluación
El CMC frente al tiempo .....................................................
El CMC frente al ciclo del producto ...................................
La mala calidad es un mal negocio .....................................
¿Cómo se debe gastar el dinero del CMC? ........................
Impacto de la reducción del CMC .......................................
25
28
30
31
32
38
41
5. INICIACIÓN DE UN SISTEMA DE COSTES DE LA
MALACALIDAD ............................................................
45
Paso 1: Formar el equipo de implantación ........................
Paso 2: Presentar el concepto a la alta dirección .............
Paso 3: Desarrollar el plan de implantación .....................
Paso 4: Seleccionar un área de prueba...............................
Paso 5: Comenzar el programa ........................................
Paso 6: Identificar y clasificar los elementos del coste ...
Paso 7: Organizar cada elemento del CMC ......................
Paso 8: Establecer las entradas del sistema .......................
Paso 9: Establecer los formatos de salida .........................
Paso 10: Definir otros datos auxiliares requeridos .............
Paso 11: Revisar la situación con el gerente de planta ......
Paso 12: Comenzar el período de prueba ...........................
Paso 13: Revisar el informe mensual ...................................
Paso 14: Modificar el programa según la experiencia .........
Paso 15: Ampliar el programa ...............................................
Una advertencia ..................................................................
46
50
51
53
54
54
55
62
62
67
68
69
69
70
70
70
6. COSTES ADMINISTRATIVOS DE LA MALA
CALIDAD ............................................................................
75
Errores administrativos .........................................................
Comprensión del CMC administrativo ................................
CMC típicos por función ....................................................
Recogida de los datos del CMC administrativo ..................
CMC de las industrias de servicios .....................................
76
77
79
82
89
CONTENIDO
XI
7. COSTE INDIRECTO DE LA MALA CALIDAD ..........
91
La mala calidad cuesta dinero a los clientes.........................
La segunda división importante ...........................................
¿Por qué utilizar el CMC indirecto? ....................................
El CMC del cliente ...............................................................
El CMC de la insatisfacción del cliente ...............................
El CMC de la pérdida de reputación ....................................
Utilización del CMC indirecto ............................................
91
93
93
97
98
106
107
8. VENTAJAS DE UN SISTEMA DE COSTES DE LA
MALACALIDAD ............................................................
109
¿Por qué utilizar un sistema de CMC? ...............................
Incremento de los beneficios ...............................................
Incremento de la participación en el mercado .....................
Orientaciones para hoy y mañana .......................................
Resumen ................................................................................
109
113
115
115
117
APÉNDICE: COSTES TÍPICOS DE LA MALA CALIDAD.
119
Costes de prevención ............................................................
Costes de evaluación .............................................................
Costes de los errores internos ............................................
Costes de los errores externos .............................................
119
122
124
129
REFERENCIAS Y BIBLIOGRAFÍA ADICIONAL
RECOMENDADA .............................................................
131
Referencias ...........................................................................
Bibliografía adicional recomendada .....................................
131
132
ÍNDICE DE MATERIAS .......................................................
135
Prólogo
Cuando el hecho de que la buena calidad va cogida de la mano de
un buen coste se arraiga en las convicciones y acciones de todos los
hombres y mujeres de una empresa, le proporciona a la organización la
base fundamental para el liderazgo competitivo. Proporciona un poder
fundamental a toda la empresa para servir con éxito a los mercados
actuales, en los cuales el modo de hacer los productos y servicios más
rápidos y más baratos es hacerlos mejor.
Uno de los mitos gerenciales del pasado más perjudiciales fue la
creencia de que la mejor calidad exigía un coste mayor, y que de alguna
manera haría más difícil la producción. Nada podía estar más lejos de
los hechos de la experiencia empresarial. Estos hechos han demostrado
repetidamente el principio básico de que la buena calidad significa buena
utilización de recursos —equipos, materiales, información y recursos
humanos sobre todo— y consiguientemente supone costes más bajos y
productividad más elevada.
Nuestro desarrollo originario del concepto y cuantificación de los
costes de la calidad ha tenido el objetivo de equipar a los hombres y
mujeres de una empresa con las herramientas prácticas necesarias y el
saber hacer económico detallado para identificar y gestionar sus propios
costes de la calidad. Estos costes han proporcionado con éxito el denominador común en términos empresariales tanto para la gestión como
para la comunicación entre todas las personas involucradas en el proceso
de la calidad. Por tanto, hemos seguido desarrollando, implantando y
depurando el coste de la calidad por todas las empresas del mundo.
El Dr. H. James Harrington, con su libro El coste de la mala calidad,
agrega un valor importante al desarrollo de la economía de la calidad y
su utilización y gestión. Aporta a este trabajo muchos años de experiencia
XIII
XIV
PROLOGO
fructífera en calidad, la cual se refleja tanto en el enfoque básicamente
práctico del libro como en la claridad de sus ejemplos e ilustraciones.
La profesionalidad inherente de Jim Harrington y su compromiso ampliamente demostrado de servir a los demás, no sólo en los Estados
Unidos sino también en todo el mundo, le dan a El coste de la mala
calidad una convicción, credibilidad y un espíritu positivo que hacen
que el libro salga a la luz para gran beneficio del lector.
Este libro constituye una aportación muy esperada por la bibliografía y el saber hacer en el campo de la calidad moderna. Es y será a
la vez útil y provechoso para los hombres y mujeres de todo el mundo
interesados en la calidad.
ARMAND V. FEIGENBAUM
Presidente y
Director Ejecutivo
General Systems Co., Inc.
Pittsfield, Massachusetts
Prefacio
Durante años, los directores creían que era más caro suministrar a
los clientes unos productos y servicios de elevada calidad, y utilizaban
esta excusa para evitar que la producción de la empresa alcanzara su
potencial pleno. Durante los años 70 y 80 la actitud de los directores
comenzó a cambiar al darse cuenta de que en los mercados internacionales
los productos de calidad proporcionaban un rendimiento de la inversión
mayor e incrementaban la participación de la empresa en el mercado.
En consecuencia, se prestó mucha atención a mejorar la calidad de la
producción de todos los empleados. Esta mayor atención reveló tres
verdades:
1. No es más caro suministrar productos y servicios de alta calidad.
En realidad, en muchos casos, es más barato.
2. Cuando se resuelven los problemas de la calidad, se reducen
grandemente los problemas de costes y calendario. Por tanto, la
dirección tiene que poner la calidad por delante en cada decisión
que toma. Tal como dice el viejo dicho: «El amargor de la mala
calidad perdura mucho más que la dulzura de cumplir el calendario».
3. Los términos utilizados por la mayoría de los profesionales de la
calidad son completamente extraños a la dirección y son difíciles,
si no imposible, de resumir en una unidad de medida que abarque
toda la empresa y que pueda ser utilizada eficazmente por la
dirección. En consecuencia, términos tales como porcentaje de
unidades defectuosas, rendimientos totales, defectos por unidad
y tiempo medio entre fallos se han traducido a un denominador
común —dólares— para dirigir el negocio.
XV
XVI
PREFACIO
Para resolver el tercer problema, Armand V. Feigenbaum, cuando
trabajaba en General Electric Company a principio de los años 50, desarrolló un sistema de informes referidos al dinero llamado «coste de la
calidad». Este sistema reunió todos los costes relacionados con el des
arrollo del sistema de calidad y la inspección de los productos, así como
los costes incurridos cuando el producto fallaba en cumplir los requisitos.
Luego proporcionó a la dirección un informe que llamó su atención —un
informe basado en el dinero, el lenguaje de la alta dirección y del accionista—. Con el paso de los años, el concepto del coste de la calidad
del Dr. Feigenbaum se ha depurado y ampliado hasta el punto de que
hoy día proporciona una herramienta excelente de gestión que se puede
utilizar para dirigir las actividades de mejora de la calidad y medir la
eficacia del sistema de la calidad total.
Desde su comienzo, los sistemas de calidad de un tipo o de otro se
han implantado en muchas empresas para ayudar a la dirección a dirigir
sus actividades de mejora y medir la eficacia del sistema de calidad.
Entre estas empresas se encuentran: IBM, Bendix, Komatsu Ltd., Abbott
Laboratories, Westinghouse, Honeywell, General Electric, International
Telephone & Telegraph, Irving Trust, Eaton, Digital Equipment, AllisChalmers Canadá, General Motors, y muchas más.
Desgraciadamente, el término «coste de la calidad» deja una impresión negativa que refleja el pensamiento de los años 50, cuando se creía
que los productos de mejor calidad costaban más de producir. Realizado
el cambio en la actitud de la dirección hacia la calidad, y las nuevas
dimensiones que se han añadido al concepto original, el término «coste
de la mala calidad» (CMC) parece más adecuado y será utilizado para
el concepto que se presenta en este libro. Como verán, el sistema —tanto
si se llama coste de la calidad como coste de la mala calidad— está
diseñado para ayudar a reducir el coste asociado a la mala calidad.
El coste de la mala calidad varía según las empresas; estas variaciones
se basan en la complejidad del producto, el estado de la tecnología
utilizada, cómo el cliente usa el producto, los elementos del CMC incluidos y el nivel de sofisticación del sistema de calidad de la empresa.
En muchos casos, el CMC supone más del 40 por 100 del precio de
venta. IBM, por ejemplo, ha informado de que su CMC estaba entre el
20 y el 40 por 100 de los ingresos antes de comenzar el proceso de
mejora de la calidad. Esto no es raro cuando una empresa de alta tec-
PREFACIO
XVII
nología tiene en cuenta los CMC tanto de fabricación como administrativos.
La mayoría de los presidentes de empresa aceptan el que la mala
calidad les esté costando mucho dinero, pero se quedan altamente sorprendidos cuando descubren cuál es el coste en realidad. John Akers,
presidente de IBM, dijo: «Cuando analizamos lo que estábamos gastando
en calidad —el coste de hacer las cosas bien, así como el coste de arreglar
y rehacer las cosas que no estaban bien— nos quedamos sorprendidos
y preocupados. Descubrimos que los costes totales de la calidad eran
más altos de lo que habíamos creído. Una cuarta parte aproximadamente
era lo que llamamos costes de prevención y evaluación1 y tres cuartas
partes aproximadamente eran los costes de los fallos.»
Otras empresas han encontrado los gastos dentro del mismo rango.
James E. Preston, presidente de Avon, observó al tratar de los costes
de la calidad: «El coste de introducir la calidad en el producto es del 5
por 100 de las ventas, mientras que el coste de la no conformidad es del
20 por 100.»
Los conceptos del coste de la mala calidad ofrecidos en este libro
difieren de los conceptos originales de los costes de la calidad en lo
siguiente:
1. Para favorecer la aceptación del concepto en las áreas administrativas, el término «defectos» se ha sustituido por «errores».
2. De acuerdo con las necesidades actuales de mejorar continuamente, se ha cambiado el concepto del punto óptimo operativo
del coste de la calidad para que refleje las ventajas que tiene sobre
el coste el comportamiento carente de errores.
3. Los costes de los equipos de ensayo se han sacado de la categoría
de evaluación y se han colocado en una categoría separada para
que estos costes se puedan repartir igualmente por la producción
total que apoyan.
4. Se tiene en cuenta el coste en que incurre el cliente como consecuencia de la mala calidad.
1
El término evaluación debe entenderse equivalente al de estimación o verificación
que figuran en otras fuentes de la bibliografía. (N. del T.)
X V II I
PREFACIO
El propósito de este libro consiste en ayudar a su empresa a que
desarrolle un sistema de costes de la mala calidad que proporcione a la
dirección y a los empleados los datos que puedan ser utilizados para
identificar las oportunidades para mejorar, optimizar la eficacia de los
esfuerzos de mejora y medir los progresos que se están realizando con
el proceso de mejora.
H. JAMES HARRINGTON
1
¿Por qué hay costes de la
mala calidad?
¿Qué es el coste de la mala calidad?
La mala calidad le cuesta dinero a su empresa. La buena calidad le
ahorra dinero a su empresa. Es así de sencillo. James E. Olson, presidente
de AT&T, dijo: «Mucha gente dice que la calidad le cuesta a usted
demasiado. No es así. Le costará menos» (1). Pero hoy día muchas
empresas no miden el coste de la mala calidad, y si usted no lo mide,
no lo puede controlar. ¿Por qué entonces las personas que están en la
.gerencia de las corporaciones no insisten en el mismo buen control
financiero de los costes de la mala calidad (CMC) que el que ejercen
sobre la compra de materiales, cuando con frecuencia el CMC supera al
presupuesto total de materiales?
Este libro trata del coste cuando no se tiene calidad, no del coste de
la calidad. A menudo es más barato suministrar productos y servicios
de alta calidad que productos lamentables. La calidad no es el coste de
suministrar lo que se produce. Es el valor que recibe el cliente de esa
producción. Ronald Reagan escribió: «Los consumidores, buscando la
calidad y el valor, establecen las normas de aceptabilidad para los productos y servicios "votando" con su dinero en el mercado, recompensando a los productores eficientes de productos de mejor calidad y comportamiento» (2). Donald E. Peterson, presidente del Consejo de Administración de Ford Motor Company, afirmó: «Calidad de clase mundial
quiere decir proporcionar productos y servicios que satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes a un coste que representa valor
1
2
EL COSTE DE LA MALA CALIDAD
para el cliente» (3). Por supuesto, no es necesario producir productos o
servicios que excedan en mucho las expectativas de los clientes, pero
siempre es necesario satisfacer completamente esas expectativas. Es casi
tanto despilfarro fabricar vasos de cartón que se salen como fabricar
vasos plateados que se tiran después de un solo uso. Necesitamos disponer de un sistema que defina la diferencia entre el lujo y la adecuación
al uso, entre el despilfarro y el comportamiento óptimo. Forma parte de
este sistema la cuantificación de lo que su empresa gasta, porque todas
las cosas, personas y materiales no son perfectos. Para decirlo con más
sencillez, el sistema informativo del coste de la mala calidad es sólo una
de las muchas herramientas necesarias de un sistema completo de calidad
de toda la empresa, pero es una herramienta importante en el sentido de
que dirige la atención de la dirección y mide el éxito de los esfuerzos
de la empresa por mejorar. También suministra a la dirección las herramientas necesarias para asegurarse de que la suboptimización no tenga
un efecto negativo sobre el sistema total. El Ministerio de Defensa de
los Estados Unidos reconoció la importancia del coste de la mala calidad
cuando exigió que se incluyeran los sistemas del CMC en la Military
Standard MIL-Q9858A.
En el país Utopía, los costes de la mala calidad son cero. Los trabajadores siempre montan las piezas correctamente y, por tanto, no hace
falta comprobar nada. Nunca hay un defecto en los materiales, y los
productos siempre funcionan perfectamente.
Pero aquí en los Estados Unidos, y en la mayor parte del mundo,
las cosas son algo diferentes. Las personas cometen errores, el equipo
no funciona bien, las piezas se rompen —hasta el jabón de tocador sólo
tiene una pureza del 99,44 por 100—. En consecuencia, necesitamos
comprobadores, inspectores, reparadores y departamentos de reclamaciones. La diferencia entre la producción, mantenimiento y propiedad
de un producto en los dos países ilustra la definición del coste de la mala
calidad.
El coste de la mala calidad se define como el coste incurrido para
ayudar al empleado a que haga bien el trabajo todas las veces y el coste
de determinar si la producción es aceptable, más cualquier coste en que
incurre la empresa y el cliente porque la producción no cumplió las
especificaciones y/o las expectativas del cliente. La tabla 1.1 lista los
elementos de los costes de la mala calidad. Más adelante, en este libro,
se tratará cada uno de ellos.
¿POR QUE HA Y COSTES DE LA MALA CALIDAD?
3
TABLA 1.1. Los elementos de los costes de la mala calidad
I. Costes directos de la mala calidad
A. Coste controlable de la mala calidad
1. Coste de prevención
2. Coste de evaluación
B. Coste resultante de la mala calidad
1. Coste de los errores internos
2. Coste de los errores externos
C. Coste de la mala calidad del equipo
II. Costes indirectos de la mala calidad
A. Coste en que incurre el cliente
B. Coste de la insatisfacción del cliente
C. Coste de la pérdida de reputación
¿Dónde se usa el CMC?
Durante los años 60 y 70, el coste de la mala calidad se utilizaba
principalmente para medir los costes de fabricación y garantía, pero en
los últimos años los directivos se han dado cuenta de que todos los
departamentos (tanto de fabricación como de administración) cometen
errores. Se han hecho muchos estudios que indican que el coste de la
mala calidad de las áreas administrativas supone del 20 al 35 por 100
de los gastos totales de estos departamentos. La mayoría de las empresas
aceptan como normales el coste de los errores administrativos y sus
consiguientes controles y balances. La aplicación del coste de la mala
calidad a las áreas administrativas fija la atención de la dirección en estas
pérdidas pasadas por alto.
También es necesario aplicar los sistemas del coste de la mala calidad
al impacto que los errores tienen sobre el cliente. Con frecuencia, el
coste en que incurre el cliente cuando hay un error puede superar con
mucho el coste de reparar el artículo defectuoso. Piénsese en un muchacho de diez años que está encantado al encontrarse una bicicleta nueva
roja y blanca bajo el árbol de Navidad. Cuando él y su padre intentan
montar la bicicleta, todo va bien hasta que tratan de colocar la rueda
delantera y se dan cuenta de que falta una tuerca. En consecuencia, antes
de poder utilizar la bicicleta, el padre tiene que ir a la tienda, esperar
en la cola para conseguir otra tuerca y volver a casa; una pérdida de una
hora de tiempo valioso y 36 kilómetros de viaje. Para la empresa el coste
es de una tuerca de 5 centavos; para el cliente es 300 veces mayor.
4
EL COSTE DE LA MALA CALIDAD
¿Por qué usar el CMC?
El coste de la mala calidad proporciona una herramienta muy útil
para cambiar la forma en que la dirección y los empleados piensan sobre
los errores. El CMC ayuda:
1. Llamando la atención de la dirección. Al hablar a los directivos
en términos de dinero les proporciona la información con la que
ellos se relacionan. Saca a la calidad de lo abstracto y la convierte
en una realidad que puede competir eficazmente con el coste y
el calendario.
2. Cambiando la forma en que el empleado piensa sobre los errores.
Cuando se desecha una rueda de fricción defectuosa como resultado de las acciones de un empleado, la repercusión sobre su
comportamiento futuro será mayor si éste o ésta sabe que vale
100 dólares. En un caso, lo que se tira es tan sólo un trozo de
metal; en el otro caso, es una factura de 100 dólares. Los empleados tienen que comprender el coste de los errores que cometen.
3. Proporcionando un mejor rendimiento de los esfuerzos por resolver el problema. El coste de la mala calidad «monetariza» los
problemas y así las acciones correctoras se pueden dirigir a las
soluciones que vayan a proporcionar un máximo rendimiento.
James R. Houghton, presidente de Corning Glass Works, ha dicho: «En Corning, el coste de la calidad se está utilizando para
identificar las oportunidades, ayudar a dar prioridades a esas oportunidades, y establecer los objetivos y medir los progresos realizados. Es una herramienta tremenda, pero ponemos mucho cuidado en que no se utilice como un bastón» (3).
4. Proporcionando un medio de medir el verdadero impacto de la
acción correctora y los cambios realizados para mejorar el proceso. Centrándose en el coste de la mala calidad del proceso total,
se puede eliminar la suboptimización.
5. Proporcionando un método sencillo y comprensible para medir el
efecto que la mala calidad tiene sobre la empresa, y aportando
una forma eficaz de medir el impacto del proceso de mejora de
la calidad.
¿POR QUE HAY COSTES DE LA MALA CALIDAD?
5
Limitaciones del CMC
El coste de la mala calidad no puede por sí mismo resolver los
problemas de calidad u optimizar el sistema de calidad. Es tan sólo una
herramienta que ayuda a que la dirección comprenda la magnitud del
problema de la calidad, determina con precisión las oportunidades para
mejorar y mide los progresos que se están realizando con las actividades
de mejora. El sistema del CMC tiene que ir acompañado de un proceso
de mejora eficaz que reduzca los errores que se están cometiendo tanto
en las áreas administrativas como en las de fabricación. Para obtener
información sobre cómo implantar un proceso de mejora eficaz, se puede
leer The Improvement Process. How America's Leading Companies Improve Quality andProductivity, de H. James Harrington, publicado conjuntamente por McGraw-Hill y la Sociedad Americana para el Control
de Calidad. (Véase «Bibliografía adicional recomendada», página 132.)
2
Comprensión del coste
directo de la mala calidad
De las dos categorías más importantes de los costes de la mala calidad,
directos e indirectos, los CMC directos son los que mejor se comprenden
y se utilizan tradicionalmente por la gerencia para dirigir el negocio, ya
que los resultados son menos subjetivos. Los costes directos de la mala
calidad se pueden encontrar en el libro mayor de la empresa y se pueden
verificar por los contables de la misma. Incluyen todos los costes en que
incurre una empresa porque la dirección teme que las personas cometan
errores, todos los costes en que se incurre porque las personas sí que
cometen errores, y los costes relacionados con la formación de las personas para que puedan hacer su trabajo eficazmente. Los costes directos
de la mala calidad abarcan tres tipos principales de desembolsos: los
CMC controlables, los CMC resultantes y los CMC del equipo (véase
la tabla 2.1). En las páginas siguientes se tratará cada uno de ellos.
TABLA 2.1. Costes directos de la mala calidad
A. Costes controlables de la mala calidad
1. Costes de prevención (inversión en la prevención)
2. Costes de evaluación
B. Costes resultantes de la mala calidad (pérdidas)
1. Costes de los errores internos (pérdidas)
2. Costes de los errores externos (pérdidas)
C. Costes de la mala calidad del equipo
7
8
EL COSTE DE LA MALA CALIDAD
CMC controlables
Los costes controlables de la mala calidad son aquellos sobre los que
la dirección tiene control directo para asegurarse de que sólo los productos y servicios aceptables por el cliente se remiten al mismo. Los costes
controlables de la mala calidad se subdividen en dos categorías: costes
de prevención y costes de evaluación.
Costes de prevención
Costes de prevención son todos los gastos realizados para evitar que
se cometan errores, o diciéndolo de otra manera, todos los costes implicados para ayudar a que el empleado haga bien el trabajo todas las
veces. Si se miran desde el punto de vista financiero, no son realmente
un coste. Son una inversión de futuro, que a menudo se llama inversión
para evitar costes.
Los costes típicos de prevención son:
— desarrollo e implantación de un sistema de recogida y presentación
de datos;
— desarrollo del plan de control de calidad del proceso;
— formación relacionada con la calidad;
— estudios de proveedores;
— implantación del proceso de mejora;
— realización de revisiones del concepto del diseño;
— evitar que un problema se repita (acción preventiva).
(Véanse más ejemplos en el Apéndice.)
La mejor manera en que una empresa puede gastar el dinero del coste
de la mala calidad es inviniendo en la acción preventiva. Desgraciadamente, sin embargo, la mayoría de las empresas han pasado por alto
esta valiosa inversión porque es difícil ligarla a un rendimiento de la
inversión1 tangible. El presidente de IBM John F. Akers, cuando exponía
el plan de IBM para mejorar la calidad durante los años 80, dijo que en
1
La expresión inglesa «return on investment» se ha traducido por rendimiento
de la inversión. Otros autores prefieren la expresión retorno sobre la inversión, que debe
entenderse equivalente. (N. del T.)
COMPRENSIÓN DEL COSTE DIRECTO DE LA MALA CALIDAD
9
la década anterior «estábamos haciendo frente a los problemas conforme
salían a la superficie en vez de hacer, en primer lugar, todo lo posible
para evitar que se produjesen» (4). Hoy día, muchas empresas están
pasando de un sistema empresarial reactivo a otro basado en la prevención.
Costes de evaluación
Los costes de evaluación son el resultado de la evaluación de la
producción ya acabada y la auditoría del proceso para medir la conformidad con los criterios y procedimientos establecidos. Diciéndolo de
otra manera, los costes de evaluación son todo lo gastado para determinar
si una actividad se hizo bien todas las veces. Los costes típicos de
evaluación son:
— auditorías de garantía de calidad del proceso de fabricación;
— auditorías financieras externas;
— inspección y ensayos para determinar la conformidad de los productos y/o servicios con las especificaciones;
— aprobación de firmas de un documento;
— avales externos, tales como los de los Underwriters Laboratories;
— mantenimiento y calibración del equipo de ensayos e inspección;
— revisión de los diseños terminados;
— revisión de los datos de ensayos e inspección;
— revisión por parte de gerentes de segundo nivel de las decisiones
de los gerentes de primer nivel;
— repaso de los errores de las cartas;
— informes y procesado de los datos de la calidad;
— auditorías de nóminas;
— comprobaciones del comportamiento post venta;
— evaluación de certificaciones (ejemplo: examen de licenciatura de
los abogados).
(Véanse más ejemplos en el Apéndice.)
La única razón por la que se necesitan los costes de evaluación es
porque a menudo la dirección no está del todo segura de que el dinero
y tiempo invertido en el coste de prevención es eficaz al 100 por 100
en la eliminación de la posibilidad de error. A menudo las actividades
de evaluación tienen lugar demasiado tarde y son demasiado escasas.
10
EL COSTE DE LA MALA CALIDAD
Impacto del cambio en los costes
de prevención y evaluación
Para simplificar la definición, podemos decir que las actividades
preventivas son aquellas actividades que tienen un efecto positivo sobre
la capacidad de una persona para que haga bien el trabajo todas las veces
o, con otras palabras, las actividades que mejoran el primer rendimiento.
Conforme incrementamos las actividades preventivas, reducimos el coste
de los errores totales porque se reduce el número total de errores (véase
la figura 2.1). Esto es así porque la dirección ha proporcionado a los
empleados la formación, herramientas, equipo, sistemas y conocimientos
que les capacitan para hacer bien su trabajo en un porcentaje elevado de
veces.
Las actividades de evaluación, por otra parte, evitan que los errores
alcancen al cliente o a un nivel más elevado del montaje. Las actividades
de evaluación no reducen el número total de errores; tan sólo detectan
un porcentaje mayor de los mismos en la producción antes de que se
expida al cliente de la empresa. La figura 2.2 muestra que los costes
totales de los errores y el número total de errores permanecen constantes,
aunque se invierta mucho más dinero en incrementar la evaluación.
Para simplificarlo, el gráfico mostrado en la figura 2.2 supone que
el coste de reparar un error en la operación de fabricación es el mismo
que el coste incurrido después que la producción ha sido remitida al
cliente, pero en la mayoría de los casos esto no es cierto. Utilizando un
ordenador típico como ejemplo, la tabla 2.2 muestra el apalancamiento
obtenido en coste de la calidad realizado cuando se detecta un defecto
al principio del proceso, antes de que el producto sea remitido al cliente.
John F. Akers, presidente de IBM, lo planteó así: «Hemos descubierto
un apalancamiento financiero significativo al invertir en prevención y
evaluación, que reduce mucho los costes de los fallos. Algunas de nuestras divisiones muestran un elevado tiempo de recuperación en las inversiones en prevención, tanto en el hardware como en los programas
informáticos. La recuperación del capital se consigue al repararlo en el
laboratorio antes de que llegue al mercado» (4). Los estudios realizados
en Hewlett-Packard revelaron que un reostato defectuoso costaba 2 centavos si se tiraba antes de usarlo, costaba 10 dólares si se detectaba en
la línea de montaje, y cientos de dólares si no se descubría hasta que
llegaba al cliente.
COMPRENSIÓN DEL COSTE DIRECTO DE LA MALA CALIDAD
11
FIGURA 2.1. Efecto del coste de prevención sobre el número total
de errores y el coste total de los errores.
12
EL COSTE DE LA MALA CALIDAD
FIGURA 2.2. Efecto del coste de evaluación sobre el número total
de errores y el coste total de los errores cuando los
costes individuales externos e internos son iguales.
COMPRENSIÓN DEL COSTE DIRECTO DE LA MALA CALIDAD
13
TABLA 2.2. Apalancamiento del coste de la calidad
Hardware
Se corrige
en
Diseño del
componente
Submontaje
Unidad
Postventa
Software
Impacto relativo
del coste
Despreciable
1x
10x
50x
Se corrige
en
Diseño/código
Ensayo interno
Después del
envío al
cliente
Impacto relativo
del coste
1x
20x
80x
La figura 2.3 muestra el efecto sobre los costes totales de los errores
cuando el coste de los errores externos es dos veces el coste de los
internos. Se observará que, conforme se incrementan los costes de evaluación, los costes totales de los errores decrecen rápidamente, incluso
si el número total de errores permanece constante.
Es fácil de ver que la única razón por la que necesitamos la actividad
de evaluación es que la de prevención puede que no sea completamente
eficaz. Después de que el sistema de evaluación haya definido el problema, es imperativo que se implante inmediatamente la acción correctora
para evitar que vuelva a suceder. ¿Cuántas veces ha trabajado en un
problema, y lo ha resuelto, que detuvo la línea o impidió la eficacia de
la oficina, tan sólo para verlo reaparecer y golpearle otra vez, quizás
seis meses, un año o incluso tres años después? A un director de IBM
se le oyó decir a un grupo de inspectores: «Tenemos que observar cada
error que detectamos y estar seguros de que lo dejamos durmiendo.» Lo
interrumpió una inspectora que señaló: «Si usted deja algo durmiendo,
se puede despertar y golpearle otra vez. Lo que realmente tiene que hacer
es enterrar el problema para que nunca regrese.» Tenía razón.
Con demasiada frecuencia corregimos el problema que ha interrumpido el proceso, pero no dedicamos tiempo a analizar lo que ocurrió y
actuamos en consecuencia para garantizar que el proceso se cambie
permanentemente para que el problema no vuelva a ocurrir. Sólo cuando
hayamos implantado la acción que evite que el problema vuelva a suceder
es cuando el problema estará realmente resuelto.
14
FIGURA 2.3.
EL COSTE DE LA MALA CAL/DAD
Efecto del coste de evaluación sobre el número total
de errores y el coste total de los errores cuando el
coste individual de los errores externos es el doble
del coste de los errores internos.
COMPRENSIÓN DEL COSTE DIRECTO DE LA MALA CALIDAD
15
CMC resultantes
Los costes resultantes de la mala calidad constituyen la segunda
categoría de costes directos de la mala calidad. Incluyen todos los costes
en que incurre una empresa que son consecuencia de los errores, o, dicho
de otra manera, todo el dinero que gasta la empresa porque no todas las
actividades se hicieron bien todas las veces. A estos costes se les llama
costes resultantes porque están directamente relacionados con las decisiones que toma la dirección dentro de la categoría de costes controlables
de la mala calidad. Los costes resultantes se dividen en dos subcategorías:
costes de los errores internos y extemos. Los elementos de esta categoría
podrían llamarse, con propiedad, pérdidas en vez de costes porque ciertamente son pérdidas directas para la empresa.
Coste de los errores internos
El coste de los errores internos se define como el coste en que incurre
la empresa como consecuencia de los errores detectados antes de que la
producción sea aceptada por el cliente de la empresa. En otras palabras,
es el coste en que incurre la empresa antes de que un producto o servicio
sea aceptado por el cliente porque no todo el mundo hizo bien su trabajo todas las veces. Están incluidos los costes incurridos desde el momento
en que un artículo es expedido por el proveedor hasta que es aceptado
por el cliente final. Los siguientes son ejemplos de costes de errores
internos:
—
—
—
—
—
—
—
desechos y reprocesos durante el proceso;
cartas vueltas a mecanografiar;
detección de problemas y reparación;
cambios de ingeniería;
actividades de la junta de revisión de materiales;
otros costes debidos a que las facturas se pagaron con retraso;
costes que son consecuencia de que hacen falta más existencias
para apoyar los bajos rendimientos del proceso, las piezas a desechar potencialmente, y lotes rechazados;
— reinspección y ensayo cuando se detecta que un artículo es defectuoso;
16
EL COSTE DE LA MALA CALIDAD
— degradación (algunos productos de baja calidad se clasifican como
de segunda y se venden a precio reducido);
— reinicialización de ordenadores;
— alimentos cocinados en exceso.
(Véanse más ejemplos en el Apéndice.)
Coste de los errores externos
El productor incurre en el coste de los errores externos porque al
cliente externo se le proporciona un producto o servicio inaceptable. Es
el coste en que incurre la empresa porque el sistema de evaluación no
detectó todos los errores antes de que el producto o servicio fuera entregado al cliente.
Los costes típicos de los errores externos están relacionados con cosas
tales como las siguientes:
—
—
—
—
—
—
—
servicios o productos rechazados por el cliente;
pleitos;
quejas;
administración de la garantía;
formación del personal de reparación;
almacenado de piezas para atender las reparaciones post venta;
tratamiento de materiales devueltos y reparación de productos
defectuosos que se han entregado al cliente;
— retiradas o puesta al día de productos en el mercado;
— gastos generales necesarios para mantener los centros de servicio
post venta.
(Véanse más ejemplos en el Apéndice.)
CMC del equipo
El último tipo de costes directos de la mala calidad son los CMC del
equipo. La inversión en equipos utilizados para medir, aceptar o controlar
el producto o servicio, más el coste del espacio que el equipo ocupa,
constituyen el CMC del equipo. Este incluye el coste del equipo utilizado
para imprimir e informar de los datos de la calidad. Ejemplos: ordena-
COMPRENSIÓN DEL COSTE DIRECTO DE LA MALA CALIDAD
17
dores, máquinas de escribir, voltímetros, micrómetros, máquinas de medición coordinada y equipos de ensayos automatizados. En algunos casos,
los controles ambientales instalados para reducir la posibilidad de cometer
errores se incluyen en el coste de la mala calidad del equipo (por ejemplo,
pantallas acústicas, salas limpias y controles de aire acondicionado). El
coste de la mala calidad del equipo no incluye el equipo utilizado para
fabricar productos, tales como tornos, taladros y aparatos para montaje;
el equipo eléctrico necesario para ajustar el producto de forma que funcione según las especificaciones; o los sistemas computerizados utilizados en la contabilidad y/o calendarios.
3
Curvas de los costes directos
de la mala calidad
Interacción entre el CMC controlable y el resultante
Para entender mejor el coste de la mala calidad, estudiemos la interacción teórica entre el CMC controlable y el resultante (figura 3.1).
En el lado izquierdo de la curva, el coste controlable de la mala calidad
es muy bajo. Esto hace que el CMC resultante sea muy elevado, porque
se gasta poco dinero en la prevención de errores o en su detección antes
de llegar al cliente. Al aumentar el CMC controlable, disminuye el coste
resultante porque se cometen menos errores y se detectan más antes de
que la producción se expida al cliente. En el lado derecho de la curva,
aunque el coste controlable de la mala calidad está significativamente
aumentado, hay una disminución despreciable del coste resultante porque
el incremento del CMC controlable se hace cada vez menos eficaz.
Téngase esto en cuenta: la primera vez que se corrige un informe, se
pueden encontrar cuatro errores. La segunda vez puede que sólo se
encuentre uno. Luego, si se corrige otras cinco veces, puede que sólo
se encuentre un error más.
Punto óptimo operativo provisional
Cuando se suman el coste controlable y el resultante, aparece una
nueva curva. Esta curva muestra los costes que resultan de la interacción
entre el coste controlable de la mala calidad y el resultante. Un sistema
19
20
EL COSTE DE LA MALA CALIDAD
FIGURA 3.1. Efecto de la variación de los costes controlables de la
mala calidad.
CURVAS DE LOS COSTES DIRECTOS DE LA MALA CALIDAD
27
eficaz de calidad debería operar en el punto de la curva llamado «punto
óptimo operativo provisional». En este punto, el CMC total controlable
y resultante es mínimo y el rendimiento de la inversión es máximo en
ese punto y para un momento determinado. El término «punto óptimo operativo provisional» se eligió con mucho cuidado: es el punto óptimo para un conjunto de condiciones solamente y debería cambiar conforme el proceso de mejora rebaja el nivel de errores. También se verá
más adelante que este punto operativo cambia al tener en cuenta el coste
indirecto de la mala calidad.
Aunque esta curva muestra la interacción entre el CMC controlable
y el resultante, sus valores reales sólo son correctos para un momento
determinado. Más adelante, en el capítulo 4, se verá cómo los costes
controlables y resultantes de la mala calidad se complementan uno a
otro, haciendo que ambos gastos decrezcan continuamente y demostrando
el viejo dicho de que «Siempre es más barato hacerlo bien a la primera
que volverlo a repetir».
Aquí ya resulta obvio que el cuadro del coste de la calidad es complejo, con muchos elementos interactivos. Por ejemplo, un incremento
de los gastos de prevención puede reducir el coste de evaluación y el
coste de los errores internos y externos porque hay menos errores en la
producción. Si se agregan más equipos de ensayos automatizados se
puede incrementar el coste de la mala calidad del equipo y el coste de
los errores internos, y al mismo tiempo reducir el coste de evaluación
y el de los errores externos.
Para que estas interacciones se entiendan, resulta útil trazar gráficamente el coste de la mala calidad. El CMC directo durante un período
de tiempo cualquiera se puede ilustrar con un gráfico de barras sencillo.
En la figura 3.2 se ha añadido el CMC del equipo. De este modo, el
gráfico de barras refleja el CMC directo total. Normalmente, el coste
del equipo se reparte por igual entre todas las unidades fabricadas a lo
largo de la duración del programa, de forma que, a veces, estos costes
se eliminan del gráfico de un producto individual. Sin embargo, esto no
se debe hacer, ya que invalida las comparaciones entre productos aun
cuando todos los demás factores sean iguales.
Una advertencia respecto a la comparación de dos o más líneas de
productos: al igual que los productos son diferentes, los costes de la
mala calidad pueden ser diferentes. Un fabricante de hardware sencillo
22
EL COSTE DE LA MALA CALIDAD
debería tener un CMC inferior que el de una empresa que fabrica componentes electrónicos más complejos. Es obvio que las empresas que
fabrican un producto sofisticado en que unas especificaciones de fiabilidad estrictas exigen unos sistemas de calidad más complejos tendrá
unos costes de la mala calidad más elevados. En estos casos, los costes
de prevención, evaluación y de errores internos tienden a estar en la
parte alta, mientras que los costes de los errores externos son extremadamente bajos.
FIGURA 3.2.
Coste directo de la mala calidad.
CURVAS DE LOS COSTES DIRECTOS DE LA MALA CALIDAD
23
Porcentaje del valor añadido
Se puede comparar el CMC para diferentes períodos de tiempo o
diferentes productos trazando el CMC para cada artículo dividido por el
valor total de las ventas de los productos fabricados durante el período
de tiempo considerado (coste de la mala calidad como porcentaje del
precio de venta). Aunque el porcentaje sobre el precio de venta es el
método más utilizado para registrar el CMC, todavía mejor es el porcentaje del valor añadido. El porcentaje del valor añadido proporciona
un factor de comparación de las diferencias en complejidad entre un
producto y otro, y tiene en cuenta el hecho de que los costes de la mala
calidad en que incurren los proveedores no están incluidos en los datos
de los CMC a que tienen acceso la mayoría de las empresas. Obviamente,
el coste de la mala calidad como porcentaje de las ventas será mucho
más bajo para un producto cuyo 95 por 100 del coste se haya subcontratado, comparado con un producto que se fabrica totalmente dentro de
la empresa.
Cambios del CMC con el tiempo
Una serie de gráficos de barras, que reflejen diferentes períodos de
tiempo, proporciona un medio de modificar los factores controlables y
de medir su impacto sobre el sistema del CMC total.
La diferencia entre los períodos de tiempo A y B de la figura 3.3 es
que en B hay más desembolsos por prevención y menos costes de evaluación. En consecuencia, el coste directo global de la mala calidad
descendió durante el segundo período de tiempo. Durante el período C,
el coste de evaluación se incrementó con respecto al período B, lo que
trajo como consecuencia una reducción del coste de los errores externos
mayor que el incremento del coste de los errores internos, haciendo que
el CMC total disminuyera. Durante el período D, el coste de evaluación
se redujo a su nivel más bajo. Esto redujo el coste de los errores internos
pero incrementó grandemente el coste de los errores externos, trayendo
como consecuencia un incremento del CMC directo global. Normalmente
el CMC resultante disminuirá al ir aumentando los costes controlables
de la mala calidad. La disminución del coste resultante de la mala calidad
puede ser superior o inferior al cambio en el CMC controlable, dependiendo del nivel de sofisticación del sistema previo de calidad.
24
EL COSTE DE LA MALA CALIDAD
FIGURA 3.3. Efecto de la modificación del coste controlable de la
mala calidad sobre un mismo producto.
Richard K. Dobbins, ingeniero ejecutivo de calidad de Honeywell,
Inc., dice: «No es infrecuente que las empresas reduzcan sus pérdidas
por fallos (errores) en unos nueve dólares por cada dólar invertido como
gasto de evaluación de la calidad, y se han experimentado algunas reducciones de hasta quince dólares en las pérdidas por fallos por cada
dólar invertido en gastos de prevención de la calidad» (5).
4
Análisis del coste directo
de la mala calidad
¿Por qué gastar dinero en prevención?
Antes de que podamos embarcamos en un programa para reducir el
coste de la mala calidad, tenemos que comprender cómo interaccionan
entre sí sus elementos. Este es el punto en que un sistema de análisis
del CMC se puede usar con más eficacia. Las figuras 4.1 y 4.2 reflejan
dos curvas estándar del coste de la mala calidad para un mismo producto.
Los niveles del coste de los errores internos y externos para los dos
gráficos son iguales para un CMC controlable cero, pero a partir de ese
punto las curvas adoptan unas figuras drásticamente diferentes. Obsérvese cómo los costes de los errores internos aumentan al incrementar
los costes de evaluación en el lado izquierdo de los gráficos, pero el
aumento es más que compensado por la disminución de los costes de
los errores externos. El coste controlable de la mala calidad es el mismo
en los dos casos, pero en la figura 4.1 (caso 1) el CMC controlable se
aplica sobre todo a los costes de evaluación, y en la figura 4.2 (caso 2)
una gran parte de los costes controlables de la mala calidad se aplican
a las actividades preventivas.
Los costes de prevención son gastos diseñados para que ayuden a
que los empleados hagan bien el trabajo todas las veces. Es, por tanto,
obvio que gastar dinero para hacer bien el trabajo todas las veces hace
disminuir los índices de errores internos y externos. Al mismo tiempo,
se pueden disminuir los costes de evaluación porque:
25
26
EL COSTE DE LA MALA CAL/DAD
FIGURA 4.1. Caso 1, desembolsos mayores en las actividades de
evaluación.
• Se pueden reducir los niveles de inspección, ya que ha mejorado
la calidad del trabajo que entra en el puesto de inspección.
• Hace falta menos tiempo para reinspeccionar los lotes rechazados,
ya que se rechazan menos lotes.
La figura 4.3 muestra dos gráficos de barras que representan el coste
de la mala calidad del producto en el caso 1 (figura 4.1) y en el caso 2
ANÁLISIS DEL COSTE DIRECTO DE LA MALA CALIDAD
27
FIGURA 4.2. Caso 2 con desembolsos incrementados en las actividades de prevención.
(figura 4.2) en sus puntos óptimos operativos provisionales. Estos gráficos de barras indican claramente los ahorros potenciales que se pueden
conseguir con un sistema basado en la prevención en oposición a un
sistema basado en la evaluación. En este caso un proceso típico de CMC
se redujo de 8 millones de dólares a 4,25 millones. O. G. Kolacek,
director de Garantía de Calidad de Allis-Chalmers Canadá, Limited,
comunicó que durante un período de ocho años la empresa empleó más
cantidad de dinero en las actividades de prevención y evaluación con
objeto de reducir los costes totales de la calidad, obteniendo los siguientes
resultados (6):
Prevención Evaluación
1.er
8.º
año
año
5%
26%
13%
35%
Errores
internos
36%
33%
Errores
externos
46%
6%
28
EL COSTE DE LA MALA CALIDAD
FIGURA 4.3. Punto óptimo operativo provisional del coste de la
calidad.
No sólo se redistribuyó el coste directo de la mala calidad, sino que
también se redujeron los costes totales de la mala calidad en un 70
por 100 (6).
Interacción entre las actividades
de prevención y evaluación
Al comienzo de cualquier programa, el único elemento del coste de
la mala calidad es el de prevención; al poco tiempo, los diseños están
concluidos y comienza la producción. Con esta actividad añadida, emergen los costes de evaluación. Al principio del ciclo del producto, tanto
ANÁLISIS DEL COSTE DIRECTO DE LA MALA CALIDAD
29
los costes de evaluación como de prevención son muy altos, y así debe
ser. Es el momento del ciclo del producto en que corregir los problemas
resulta menos caro y proporciona un mayor rendimiento al programa.
Los problemas detectados en la etapa del ciclo del producto de producción
elevada ocasionan facturas costosas por los desechos y reprocesos, por
no mencionar la insatisfacción del cliente y la pérdida de reputación.
Por estas razones, se debería implantar un programa de evaluación muy
agresivo al principio del ciclo del producto.
Al mismo tiempo, un programa completo de prevención de errores
y de acciones correctoras tiene que ir paralelo a las actividades de evaluación, para estar seguros de que los datos recogidos durante las operaciones de evaluación se usan al máximo. Esta combinación pone en
movimiento un sistema complementario de reducción de costes. Se localiza sistemáticamente el origen de los errores, y se actúa para evitar
que vuelvan a ocurrir. Esto hace que disminuya el nivel de errores,
permitiendo que las operaciones de cribado al 100 por 100 sean sustituidas por el muestreo. Conforme continúan las operaciones de evaluación, hay menos problemas de los que se tenga que detectar su origen,
permitiendo reducciones en las acciones correctoras y en las actividades
de prevención de errores. Al irse eliminando cada vez más problemas,
los planes de muestreo rechazan menos piezas cada vez, permitiendo
que las operaciones de inspección por muestreo se sustituyan por auditorías, y así sucesivamente. En consecuencia, el factor controlable del
CMC se va reduciendo paso a paso (véase la figura 4.4).
FIGURA 4.4. Interacción entre la prevención y la evaluación.
30
EL COSTE DE LA MALA CALIDAD
FIGURA 4.5. Costes de la mala calidad frente al tiempo.
Eugene J. Eckel, vicepresidente de AT&T, cuando estaba
tratando del coste de la mala calidad, dijo (7):
«Nuestra experiencia dice que el primer coste que se reduce al
introducir la mejora de la calidad es el coste de los fallos. Luego,
conforme va mejorando la calidad del producto, verán cómo los
costes de inspección empiezan a disminuir, al tiempo que continúan
los beneficios. Al mismo tiempo, aumentará la inversión en
prevención, aunque se reducirán los costes globales. Con nuestro
sistema de costes conseguimos unos ahorros de 30 millones en los
primeros cinco meses de 1985.»
El CMC frente al tiempo
Utilizando adecuadamente los costes controlables de la mala calidad
y los recursos para mejorar el proceso, se puede reducir sustancialmente
el CMC resultante (mejor calidad del producto), permitiendo reducir el
CMC controlable. El resultado es que se ha mejorado la calidad del
ANÁLISIS DEL COSTE DIRECTO DE LA MALA CALIDAD
31
FIGURA 4.6. Impacto del ciclo del producto sobre el coste de la
mala calidad.
producto y al mismo tiempo se ha reducido el coste de la mala calidad.
Un buen programa de calidad es obviamente más ventajoso para una
empresa que uno malo, pero requiere una inversión clara de la dirección
(véase la figura 4.5). A la larga, la recompensa que tiene la empresa es
sólida, productos de alta calidad apoyados por un sistema de costes de
mala calidad menos caro.
El CMC frente al ciclo del producto
La figura 4.6 representa el coste de la mala calidad de un ciclo de
vida para un producto típico. Comienza con el desarrollo de ingeniería
32
EL COSTE DE LA MALA CALIDAD
cuando no se está produciendo ningún equipo. En este punto, todo el
esfuerzo del CMC se gasta en el elemento de prevención. Conforme el
desarrollo de la línea piloto empieza a producir productos que se someten
al ciclo de evaluación de pruebas del desarrollo, comenzamos a ver los
costes de evaluación y de errores. Todos los elementos del coste de la
mala calidad son altos cuando entramos en la etapa del producto, en que
el equipo se depura y certifica, se forman los operarios y se depuran y
verifican los procedimientos operativos. Es un período de productividad
baja y coste de la mala calidad elevado, un período de aprendizaje.
Conforme entramos en la etapa de producción y comenzamos a fabricar productos para los ensayos de fabricación, empiezan a afianzarse
los esfuerzos para mejorar el proceso, ayudando a reducir el coste resultante de la mala calidad. Al comenzar a expedir a nuestro cliente,
vemos que las actividades de mejora tienen un gran impacto sobre la
reducción del CMC resultante y los costes de evaluación, incrementando
así la capacidad total de fabricación. Durante los siguientes 18 meses,
las actividades de evaluación y prevención siguen decreciendo conforme
se reciben del cliente los datos del comportamiento, proporcionando una
mayor confianza en la adecuación del sistema de calidad. Se observará
que el coste resultante de la mala calidad sigue decreciendo a lo largo
de la vida del programa, como resultado de que las actividades de prevención se siguen poniendo en vigor continuamente para mantener el
proceso mejorando y bajo control.
La mala calidad es un mal negocio
Ronald Reagan escribió: «El compromiso con la excelencia en la
fabricación y en los servicios es fundamental para el bienestar a largo
plazo de nuestra nación» (8). En 1984 John Akers llamó a la calidad «el
filo competitivo» (4). John A. Young, presidente de Hewlett-Packard,
dijo: «En el ambiente competitivo actual, ignorar el elemento de calidad
equivale al suicidio de la corporación» (9). En lo que respecta al rendimiento de la inversión, la mejor oportunidad que hoy tienen la mayoría
de las empresas reside en la ampliación de sus esfuerzos para mejorar
la calidad de sus productos y/o servicios, porque hay una recompensa
cuádruple para la mejor calidad:
ANÁLISIS DEL COSTE DIRECTO DE LA MALA CALIDAD
33
1. Las piezas que anteriormente se desechaban, ahora se pueden
utilizar. Por ejemplo, piénsese en un fabricante de circuitos integrados que tiene un rendimiento del 40 por 100 en un componente punta. Si el fabricante pudiese mejorar el rendimiento total
al 50 por 100, realizaría un incremento del 25 por 100 en la
capacidad del proceso y reduciría los costes de fabricación por
unidad.
2. Las personas y el equipo que se ocupaban principalmente en los
reprocesos se encuentran ahora libres para hacer más productos
buenos, incrementando así la capacidad de producción del proceso
de fabricación sin aumentar la mano de obra o los bienes de
equipo. Suponga que el 20 por 100 de sus horas laborales de
fabricación se han pasado reprocesando y que, por medio de un
proceso eficaz de mejora, pudo reducir estas horas al 10 por 100.
La mano de obra, el equipo y el espacio que previamente se
dedicaban a reprocesar se podían ahora aplicar a la fabricación
de más productos, incrementando así la capacidad de la línea de
producción en un 10 por 100 adicional más otro 1 por 100 sin
gastos adicionales. El incremento es del 11 por 100, no del 10
por 100, porque hay un incremento adicional del 1 por 100 debido
a la reducción del índice de errores intrínsecos del proceso.
3. Al mejorar la calidad del producto, resulta menos necesario desembolsar grandes cantidades de dinero en evaluación para asegurarse de
que se están cumpliendo los requisitos del cliente. Esto puede afectar el
proceso de muchas maneras. El resultado es que se pueden usar:
— Planes de muestreo en vez del cribado al 100 por 100.
— Inspección de lotes intermitentes en lugar de la aceptación lote
a lote.
— Auditorías periódicas del producto/proceso en vez del muestreo.
— Vigilancia del control del proceso en vez de la inspección del
producto.
— Hace falta menos tiempo durante las evaluaciones de la prueba
de comportamiento para obtener el mismo nivel de confianza.
Cualquiera que sea el impacto sobre el proceso, los resultados
son los mismos: una reducción del esfuerzo dedicado a la evaluación, acompañada de grandes ahorros de dinero.
34
EL COSTE DE LA MALA CALIDAD
4. La calidad se convierte en un arma de marketing y ventas. Aunque
la industria americana no haya aprendido otra cosa de los japoneses, al menos ha aprendido que los sofisticados clientes actuales
tienen en cuenta algo más que el precio de compra cuando deciden
comprar. Al incrementar la reputación de la calidad, también lo
hace la participación en el mercado y los beneficios. La media
del rendimiento de la inversión para los productos de alta calidad
es, por lo menos, un 25 por 100 mayor que para los productos
de baja calidad.
La figura 4.7 muestra una curva de operación para un proceso típico
de fabricación de equipos electrónicos. Para evaluar el punto óptimo
operativo provisional, supongamos que una línea de producción está
operando en el punto A de la curva del coste combinado de la calidad
controlable y resultante. Operando en el punto A, las líneas de montaje
y ensayo son capaces de producir 2.000 unidades por semana con un
beneficio medio de 6 dólares por unidad, o un beneficio total semanal
de 12.000 dólares (véase la tabla 4.1).
Operando en el punto A, el valor añadido básico de fabricación es
de 16 dólares por unidad, y el coste de la mala calidad supone otros 9
dólares más (36 por 100 de 25 dólares) del coste del valor añadido. Si
la dirección incrementa los factores controlables del CMC para llevar el
punto operativo de la curva combinada controlable y resultante al punto
B (tabla 4.1), hay una reducción neta del 8 por 100 en el coste total del
valor añadido, haciendo descender el coste del valor añadido de 25 a 23
dólares (92 por 100 x 25 $ = 23 $). El valor añadido básico de fabricación es todavía de 16 dólares, pero el coste del valor añadido de la
mala calidad por unidad ha descendido a 7 dólares. En consecuencia, el
beneficio por unidad se incrementó de 6 a 8 dólares por unidad. Este
incremento del 33 por 100 en el beneficio se consiguió simplemente
incrementando el coste controlable de la mala calidad para optimizar el
CMC combinado controlable y resultante de un punto en un momento
determinado, pero esto sólo constituye una pequeña parte del mayor
beneficio que se puede obtener potencialmente con un sistema de CMC
y un proceso para mejorar la calidad. Los ahorros reales son el resultado
de la interacción entre la reducción de los niveles de error y la consiguiente reducción en los niveles de evaluación.
ANÁLISIS DEL COSTE DIRECTO DE LA MALA CALIDAD
35
FIGURA 4.7. Comparación entre dos puntos operativos. B representa el punto óptimo operativo provisional.
36
EL COSTE DE LA MALA CALIDAD
TABLA 4.1. Análisis de dos puntos operativos de la curva del coste
de la mala calidad
Coste de materiales por unidad
Coste del valor añadido por unidad
Precio de venta
Beneficio por unidad
Punto A
Punto B
11$
25$
42$
6$
11 $
23$
42$
8$
Ventaja del punto B sobre el punto A 33%
En la figura 4.8 el punto óptimo operativo provisional se desplazó
hacia la derecha y hacia abajo al mejorar los niveles de errores, permitiendo reducir el coste de evaluación, alcanzando el punto C. Donde
no se pueden justificar más reducciones, el coste de la mala calidad
nunca llegará a cero porque algunas actividades de prevención (por ejemplo, formación) siempre deberían formar parte del programa y hacen
falta algunos costes de evaluación para proporcionar a la dirección la
garantía de que el proceso o servicio puede satisfacer, y satisface, las
expectativas del cliente.
La reducción del coste de la mala calidad desde el punto A hasta el
punto C (figura 4.8) incrementa los beneficios en más del 250 por 100
(véase la tabla 4.2). En los puntos operativos A y C, los costes del valor
añadido básicos de fabricación son de 16 dólares por unidad, pero en el
punto C, el coste de la mala calidad ha descendido de 9 a 2,50 dólares
por unidad. El 50 por 100 de la reducción del coste de la mala calidad
fue el coste de la mano de obra (6,50 $ x 50 por 100 = 3,25 $). En
consecuencia, el 20 por 100 del valor añadido (16$/3,25 = 20 por 100),
la mano de obra y el equipo se encontraban ahora en disposición de
fabricar más productos. Esto incrementó la producción semanal en 400
unidades. En esta evaluación se han hecho dos suposiciones básicas:
primero, que había mercado para la mayor producción, y segundo, que
las personas y equipo disponibles cuando se redujeron los desechos y
reprocesos eran los mismos que los que se necesitaban para incrementar
la capacidad de producción. En algunos casos, ninguna de estas dos
suposiciones es correcta.
ANÁLISIS DEL COSTE DIRECTO DE LA MALA CALIDAD
37
FIGURA 4.8. Mejora del coste de la mala calidad con las actividades
de prevención.
38 ________________ EL COSTE DE LA MALA CALIDAD ___________________
TABLA 4.2. Reducción del coste de la mala calidad desde el punto
A hasta el punto C
Punto A
Punto C
11 $
Coste de materiales por unidad
11 $
18,50$
Coste del valor añadido por unidad
25$
Precio de venta
42$
42$
Beneficio por unidad
6$
13,50$
35%
Porcentaje del valor añadido del CMC
9%
Resultado del porcentaje del valor añadido
29%
del CMC
2%
2.000 unidades 2.400 unidades
Producción semanal
12.000$
32.400 $
Beneficio por semana
Ventaja del punto C sobre el punto A 270%
¿Cómo se debe gastar el dinero del CMC?
Una de las preguntas más repetidas sobre el coste de la mala calidad
es: «¿Cuál tiene que ser el CMC de mi empresa?». No hay una buena
respuesta general para esta pregunta. Es diferente según la tecnología
utilizada, en qué etapa del ciclo de desarrollo y fabricación se encuentra
el producto y el tipo de producto/servicio que se está suministrando.
Dana Cound, vicepresidente de calidad de DiversiTech General, cuando
se le preguntó cuál debería ser el coste de la mala calidad de una empresa,
dio lo que él llama la respuesta de Samuel Gompers. (Samuel Gompers
fue un famoso dirigente sindical. Cuando se le preguntó qué trabajo
quería, dijo: «Más».) Cound afirma: «Cualesquiera sean sus costes de
calidad, probablemente deberían ser menores» (10).
Tan pronto como una empresa comienza a abrazar un sistema de
costes de la mala calidad, la dirección empieza a preguntar qué porcentaje
del CMC se debería gastar en prevención, evaluación y costes de los
errores internos y externos para que el sistema funcione en el punto
óptimo operativo provisional.
Esta pregunta no tiene una respuesta sencilla. La división del coste
de la mala calidad depende mucho del producto que se fabrica, el sistema
de fabricación auxiliar, en qué fase del ciclo se encuentra el producto,
ANÁLISIS DEL COSTE DIRECTO DE LA MALA CALIDAD
39
y los niveles exigidos de comportamiento. La tabla 4.3 muestra cómo
IBM gastaba el dinero del coste de la mala calidad durante la primera
parte de 1980.
James R. Houghton, presidente de Corning Glass Works, ha observado que: «Siempre hemos estado involucrados en la reducción y contención de costes de una manera o de otra, pero el Sistema de Gestión
de Calidad nos ayuda a fijarnos en el coste de la calidad como no
habíamos hecho hasta ahora. Heñios evaluado que el coste de la calidad
en Corning es aproximadamente del 30 por 100 de las ventas; y esa cifra
es típica en la mayoría de las empresas de los Estados Unidos.» (7).
TABLA 4.3. Costes de la mala calidad de IBM (1980)
Porcentaje de
ingresos
Coste
de
Coste
de
CMC resultante
Total
Porcentaje del
CMC total
prevención 2-7
evaluación 4-10
9-23
15
25
60
15-40
100
Procedencia: Ref. 12.
La tabla 4.4 proporciona el desglose en porcentajes de los costes de
la mala calidad en un grupo industrial típico. (Debido a la dificultad
para obtener datos y a las variaciones de los sistemas específicos de
costes de la mala calidad, la muestra dada puede que no represente la
población total.) Los datos ofrecidos en esta tabla son válidos para empresas que han utilizado sistemas de informes sobre los costes de calidad
durante un cierto número de años y ya han implantado parte o todo el
proceso de mejora de la calidad. Ño incluye los costes relativos a los
grupos auxiliares. En muchos casos, el añadir el coste del grupo auxiliar
multiplicará por dos o más el total. La tabla 4.5 proporciona el CMC
controlable y resultante típico por sector industrial. Si no se ha estado
utilizando el coste de la mala calidad conjuntamente con un proceso de
mejora de la misma, probablemente el CMC será mucho mayor.
40
EL COSTE DE LA MALA CALIDAD
TABLA 4.4. Elementos del coste de la mala calidad para los grupos
industriales más importantes como porcentaje de los
costes totales de la mala calidad
Industria
1. Accesorios
2. Estructura de aviones
3. Productos químicos
y aplicados
4. Electrónica
5. Construcción
6. Muebles
7. Instrumentos
8. Maquinaria
9. Misiles y espacial
10. Metales primarios
11. Caucho y plásticos
12. Equipos de transporte
13. Promedio
Prevención
Evaluación
Errores
internos
Errores
externos
9,9
13,7
54,1
54,6
32,2
28,6
3,8
3,1
14,1
21,2
10,5
13,1
16,6
11,0
22,5
6,5
2,7
8,7
12,5
23,0
44,6
34,4
35,4
29,2
23,6
57,1
24,0
15,7
45,2
36,7
42,1
26,7
39,2
31,4
24,5
39,7
15,9
48,6
64,6
33,2
35,6
20,8
7,5
15,9
20,1
29,7
25,7
4,5
20,9
17,0
12,9
15,2
Una advertencia para el uso de los datos ofrecidos en las tablas 4.4
y 4.5: Los datos se recogieron en diferentes informes técnicos y discusiones de primera mano con los profesionales de la calidad. Los elementos del coste de la mala calidad utilizados en cada una de las categorías varían de una empresa a otra. Estas diferencias pueden ocasionar
grandes variaciones en los costes registrados incluso aunque los costes
reales fueran exactamente iguales. En todos los casos se incluyeron los
elementos más importantes del coste de la mala calidad (desechos, reprocesos, costes de garantía e inspección). Estas cifras representan los
datos procedentes de 87 empresas, con tres empresas, por lo menos,
dentro de cada grupo industrial. En este análisis no se proporcionó la
lista de las empresas incluidas debido a la naturaleza privada de los
datos. Se han realizado otros estudios sobre este asunto. Por ejemplo,
la Asociación de Industrias Aeroespaciales realiza periódicamente un
estudio detallado excelente llamado Quality Resources Study, pero la
distribución de este valioso informe es muy limitada.
41
ANÁLISIS DEL COSTE DIRECTO DE LA MALA CALIDAD
TABLA 4.5. Costes de la mala calidad por sector industrial (como
porcentaje de ventas) para empresas que han estado
utilizando el CMC
Industria
1. Accesorios
2. Estructura de
aviones
3. Productos químicos
y aplicados
4. Electrónica
5. Construcción
6. Muebles
7. Instrumentos
8. Maquinaria
9. Misiles y espacial
10. Metales primarios
11. Caucho y plásticos
12. Equipos de
transporte
13. Promedio
Errores
internos
Errores
externos
Total
Prevención
Evaluación
6,34
0,63
3,43
2,04
0,24
4,54
0,62
2,48
1,30
0,14
4,82
10,38
4,85
2,74
7,25
4,44
7,65
6,13
14,70
0,68
2,20
0,51
0,36
1,20
0,49
1,72
0,40
0,40
1,11
4,63
1,67
0,97
2,12
1,05
4,37
1,47
2,30
2,03
2,77
1,90
0,86
1,78
1,76
1,22
2,98
9,50
1,00
0,78
0,77
0,55
2,15
1,14
0,34
1,28
2,50
3,89
6,48
0,34
0,80
1,76
2,28
1,29
2,45
0,50
0,95
¿Qué porcentaje del precio de ventas debería ser el coste de la mala
calidad? Teóricamente, cero. Prácticamente cualquier valor por encima
del 6 por 100 de las ventas (sin tener en cuenta el coste de la mala
calidad de las áreas administrativas) debería preocupar a la dirección, y
cualquier valor por debajo del 2 por 100 debería ser causa de regocijo.
Philip B. Crosby en su libro Cutting the Cost of Quality, utiliza el 6 por
100 como orientación, independientemente del producto (11).
Impacto de la reducción del CMC
La reducción del CMC es probablemente la mejor estrategia de una
empresa para mejorar el resultado. Sea una empresa hipotética, la James
Stevens Foundry, que tiene la siguiente previsión para los próximos diez
años:
42 ________________ EL COSTE DE LA MALA CALIDAD ___________________
— Venta neta anual constante de 20 millones de dólares.
— Beneficio = 6 por 100 de las ventas.
— Coste de la mala calidad del primer año = 20 por 100 de las
ventas.
Si el coste de la mala calidad se pudiera reducir tan sólo en un 2 por
100 de las ventas por año durante los próximos siete años —reduciendo
el CMC al objetivo del 6 por 100 de las ventas—, los beneficios se
duplicarían en el tercer año y se triplicarían en seis años (véase la tabla
4.6). Los ahorros acumulados durante el período de diez años (19,6
millones de dólares) serían casi iguales que las ventas netas anuales. Con
todo ese beneficio extra, la empresa podría ceder algo al cliente, lo que
favorecería el incremento de la participación en el mercado.
TABLA 4.6. Efecto de la reducción del CMC sobre los beneficios (en
millones de dólares)
Años
Ventas
CMC al 20%
Nuevo porcentaje del
CMC
Nuevo CMC
Ahorro en CMC
Ahorro acumulado en
CMC
Beneficio anterior (6%)
Beneficio nuevo*
Variación del porcentaje
del beneficio
0
1
2
3
4
20,0
4,0
20,0
4,0
20,0
4,0
20,0
4,0
20,0
4,0
—
4,0
—
18,0
3,6
0,4
16,0
3,2
0,8
14,0
2,8
1,2
—
1,2
1,2
0,4
1,2
1,6
1,2
1,2
2,0
—
133
167
5
6
7
20,0
4,0
20,0
4,0
20,0
4,0
12,0
2,4
1,6
10,0
2,0
2,0
8,0
1,6
2,4
6,0
1,2
2,8
4,0
1,2
2,4
4,0
1,2
2,8
6,0
1,2
3,2
8,4
1,2
3,6
11,2
1,2
4,0
200
233
237
300
333
(*) El beneficio nuevo es el beneficio al 6 por 100 de las ventas más los ahorros
procedentes de las reducciones del CMC.
En aras de la claridad, este modelo se ha hecho muy sencillo (por
ejemplo, se mantienen constantes las ventas en dólares). Sin embargo,
incluso en esta forma simplificada, demuestra el enorme rendimiento
financiero que puede traer la mejora de la calidad.
ANÁLISIS DEL COSTE DIRECTO DE LA MALA CALIDAD _______ 43
En la Conferencia de 1986 de la Organización Europea para el Control
de Calidad celebrada en Estocolmo, Pierre Jaillon y Lemaitre Afnor
constataron que en Francia el coste por no cumplir los requisitos de
calidad durante 1981 se estima en:
— 150X109 francos en la industria y el sector de construcción.
— 270x 10 francos en todas las actividades industriales nacionales.
Yo evalúo, por lo bajo, que el coste de la mala calidad en todos los
Estados Unidos en 1985 fue superior a los 633.000 millones de dólares.
5
Iniciación de un sistema de
costes de la mala calidad
Si es usted un buen director que desea reducir los costes al mismo
tiempo que mejora la calidad, probablemente está usted impaciente por
iniciar un sistema de costes de la mala calidad. Es este un momento
crucial, porque la manera en que inicie su sistema tendrá una repercusión
importante sobre su eficacia y duración. El proyecto se tiene que acometer
con un método bien organizado y sistemático. Podemos dividir la fase
de implantación de un sistema de costes de la mala calidad en los siguientes pasos:
1. Establecer un equipo financiero y de garantía de calidad para
implantarlo.
2. Presentar el concepto del coste de la mala calidad a la alta dirección.
3. Establecer un plan para su implantación
4. Seleccionar un área de prueba.
5. Iniciar el programa en el área seleccionada.
6. Identificar y clasificar los elementos del coste de la mala calidad
para el área seleccionada.
7. Determinar la organización para cada elemento del coste de la
mala calidad.
8. Establecer las entradas del sistema de coste de la mala calidad.
9. Establecer el formato necesario de salida.
10. Establecer el sistema de datos adicionales necesario para apoyar
el sistema de coste de la mala calidad.
11. Revisar el estatus con el equipo de dirección de la planta.
45
EL COSTE DE LA MALA CALIDAD
46
12.
13.
14.
15.
Iniciar el período de prueba.
Revisar el informe mensual del coste de la mala calidad.
Según los resultados, modificar el programa si hace falta.
Ampliar el programa al resto de la planta y empresa.
Paso 1: Formar el equipo de implantación
Muchos sistemas de costes de la mala calidad nunca llegan a despegar
porque se han planificado, organizado e implantado por la función de
Garantía de Calidad (GC) solamente. Tradicionalmente, Garantía de
Calidad informa de los defectos y son las áreas del interventor1 y de
finanzas las que informan de los costes, entonces, ¿por qué no aprovecharse de estos papeles ya establecidos?
Esto quiere decir que el primer paso para implantar un sistema de
costes de la mala calidad debería consistir en presentarle el concepto al
interventor de la empresa. Mostrarle los beneficios financieros que se
pueden conseguir por medio de un proceso de mejora basado en los
costes en vez de en los errores. Señalarle al interventor que él o ella es
la persona adecuada para hacer los informes sobre los datos de los costes
de la mala calidad de la planta y que este enfoque proporcionará una
nueva herramienta para el análisis de costes. Garantía de Calidad debería
ayudar a establecer el sistema de datos y vender el concepto al equipo
de dirección de la planta, pero el proceso debe ser del interventor.
Poner el informe del coste de la mala calidad en manos del interventor
permite ampliarlo a todas las funciones de la empresa. Esto también
favorece la confianza que la dirección tenga en el informe (con frecuencia, las cifras de costes presentadas por Garantía de Calidad son
puestas en duda).
¿Qué pasa si la función contable tiene demasiado trabajo y poco
personal, y el interventor está de acuerdo con el concepto básico pero
1
En algunas ocasiones, y especialmente en textos hispanoamericanos, la palabra
inglesa «controller» se deja como anglicanismo y no se traduce. La palabra castellana
es la que utilizamos en el texto. (N. del T.)
INICIACIÓN DE UN SISTEMA DE COSTES DE LA MALA CALIDAD
47
es incapaz de apoyarlo con recursos? Esta situación tiene lugar a menudo
en empresas que no han implantado un sistema de costes de la mala
calidad y un proceso de mejora. Con los costes de la mala calidad
ocupando hasta un 50 por 100 de su personal disponible (una situación
que ocurre con frecuencia en este tipo de empresas), puede que no sea
posible acometer otra tarea porque ya trabajan horas extra para sacar los
informes de beneficios y pérdidas.
Aún no está todo perdido. Tan sólo hace falta una estrategia diferente.
En este caso, la función de Garantía de Calidad debería aceptar la responsabilidad de reunir el coste estimado de la mala calidad. Una vez se
han presentado estas cifras a la alta dirección y se comprende con claridad
la magnitud del problema, se conseguirá el apoyo que necesita de la
función contable. Gran parte de la información está en los registros
actuales de la empresa. Todo lo que se necesita es saber dónde buscar.
A continuación se dan unas valiosas fuentes de datos que le capacitarán
para preparar una estimación inicial del coste de la mala calidad.
Libro mayor
El libro mayor es potencialmente la fuente más valiosa de datos sobre
el coste de la mala calidad y, si está estructurado adecuadamente, le
proporcionará la mayor parte de la información que necesita para compilar los costes de la mala calidad del producto. El libro mayor se preparó
para que diera los informes sobre ganancias y pérdidas y muchos de los
costes de la mala calidad están muy embebidos en cifras combinadas
con los costes de otras actividades. Por ejemplo, las horas laborales de
una unidad incluyen el montaje y el tiempo de ensayos. El libro mayor
lo lleva la función contable, y probablemente uno de los contables le
tenga que dar a usted algunas instrucciones antes de que le sea una fuente
de datos eficaz y útil.
Informe de desechos y reprocesos
Este informe proporciona los datos necesarios para la parte de costes
de los errores internos de fabricación.
48
EL COSTE DE LA MALA CALIDAD ____________________
Presupuestos
A menudo la mejor manera de conseguir datos relacionados con las
áreas administrativas y auxiliares consiste en mirar sus presupuestos.
Son una buena fuente de datos sobre costes de los elementos de los
proyectos —por ejemplo, costes de los cambios de ingeniería aprobados,
costes de la formación y gastos de equipo—. Se tiene que aplicar el
presupuesto entero de la organización del servicio post venta a los costes
de errores externos.
Cuenta de explotación
Es ésta una buena fuente de datos sobre los ingresos, y proporciona
una visión global de las actividades totales.
Lista de bienes de equipo
Es probablemente la mejor fuente para identificar los costes de evaluación del equipo, y proporciona el coste y la información del departamento de usuarios. En alguna ocasión puede ser necesario combinar
estos datos con la lista de retirada de calibraciones para obtener la información que se necesita.
Informe de reclamaciones de la mano de obra
Normalmente este informe está desglosado en operaciones que le
permiten identificar el coste relativo a la evaluación y reprocesos durante
el proceso.
Informe del servicio de garantía
Con frecuencia, la función de servicio post venta genera un informe
que proporciona los datos sobre el coste de garantía. Es éste un elemento
clave del resumen del coste de los errores externos.
INICIACIÓN DE UN SISTEMA DE COSTES DE LA MALA CALIDAD
49
El objeto de esta valoración inicial debería consistir en acumular la
cifra total del coste de la mala calidad, no en dar una imagen detallada
de cómo se distribuye entre las categorías del mismo. Esto permite hacer
algunas suposiciones que se tienen que pulir más adelante en el programa.
Algunos de los elementos que pueden considerarse parte del coste de la
mala calidad en este momento del programa son:
1. Todos los presupuestos de garantía de calidad y servicio postventa.
2. El 75 por 100 de las actividades de ingeniería de producto después
de aprobado el diseño. Si el diseño ha sido aprobado correctamente, no hay necesidad de que ingeniería de producto siga prestando ayuda, a menos que el cliente aparezca con un nuevo requisito. Entonces se tendría que tratar como un proyecto nuevo.
3. El 75 por 100 del coste de los cambios de ingeniería después de
haber sido aprobado el diseño.
4. El 75 por 100 de las actividades de ingeniería de fabricación
después de estar certificado el proceso. Si el diseño del proceso
es correcto, toda la actividad de ingeniería de fabricación después
de la certificación debería estar relacionada directamente con la
corrección de los problemas de fabricación.
5. Interés sobre el valor de las existencias cuyo índice de rotación
es superior a una semana, más el coste del espacio necesario para
almacenar estas existencias de más.
6. El 20 por 100 de todos los gastos del personal administrativo.
Con frecuencia, en esta etapa del proyecto, se tendrá que confiar en
estimaciones experimentadas. John Heldt, en su guía para el autoestudio,
Controlling Quality Costs, da las siguientes directrices (13):
1. Los supervisores e ingenieros de línea poseen un excelente conocimiento del proceso del cual son responsables. Con frecuencia,
sus propias fuentes de datos y conocimiento del proceso proporcionan una excelente visión de la forma en que se gastan las horas
y el dinero. Heldt cree que sus estimaciones tienen un error del
2 por 100 respecto del valor real.
2. Porcentaje del reparto de horas y/o dinero. Heldt afirma: «Si uno
es razonablemente prudente en la estimación del proceso, el coste
de los repartos de calidad deberían tener un error del 10 por 100.»
50 ________________ EL COSTE DE LA MALA CALIDAD __________________
3. Coste total de la mala calidad. De manera empírica, Heldt indica
que el coste total directo de la mala calidad estará muy cerca del
doble del coste de los errores. (Se tiene que ser cauteloso al aplicar
esta relación porque varía mucho según el tipo de industria que
se está evaluando.)
Es importante tener siempre presente que el objetivo final es disponer
de un sistema de información completamente integrado que es conservado
por la función del interventor. Con esto como requisito básico, es importante que se mantenga informado de los progresos realizados al interventor. Cuando se ha terminado el estudio inicial, los datos deberían
ser revisados con el interventor para poder incluir sus entradas. Es incluso
una buena idea sugerirle al interventor que alguien del grupo contable
presente el estudio inicial o por lo menos colabore en la presentación de
estos datos al presidente de la empresa.
Paso 2: Presentar el concepto a la alta dirección
Una vez se ha conseguido el apoyo del interventor, se está en disposición de presentar el concepto del sistema de costes de la mala calidad
a la alta dirección. Hay que comenzar tan alto como se pueda —por
ejemplo, con el gerente de planta o el vicepresidente de fabricación, o
el presidente de la compañía—. Además de la ventaja obvia de que la
alta dirección apoye el programa, también se descubrirá que la alta
dirección capta el valor de un informe de la calidad basado en los costes
y beneficios más rápidamente que un gerente de línea —porque el lenguaje de la sala de juntas es el del dinero, mientras que el de la línea
es el de los defectos, rendimientos y cantidades producidas—. Si comienza en un nivel bajo, puede ver su plan rechazado porque su audiencia
no tiene la capacidad de ver el valor real de medir e informar sobre los
costes de la calidad. Los directores inferiores pueden rechazarlo diciendo
que «no es más que otra manera de cortar el melón, y no añade ningún
valor». Finanzas y Garantía de Calidad deberían proporcionar una estimación de los costes de la mala calidad de la empresa basada en los
datos disponibles complementados con estimaciones conservadoras.
Que la presentación a la alta dirección sea animada y pertinente. No
debería durar más de una hora. Debería incluir ejemplos del coste de la
mala calidad de empresas que fabrican productos similares, así como el
INICIA CION DE UN SISTEMA DE COSTES DE LA MALA CALIDAD
51
CMC estimado de la propia empresa. La propuesta debería describir
cómo establecer la medida de los gastos más importantes de la mala
calidad, cómo determinar su origen para mostrar los progresos realizados
en la reducción de estos costes, y cómo asegurar que los esfuerzos de
la dirección e ingeniería gastados en las acciones correctoras proporcionarán el máximo rendimiento. También debería revisarse la estrategia
de la implantación y presentar los costes adicionales en que se puede
incurrir como consecuencia del programa de la misma. Hay que dejar
quince minutos por lo menos para preguntas y respuestas, e (idealmente)
la aprobación de la dirección. Muchas personas fracasan con la alta
dirección porque emplean todo el tiempo sin dar una oportunidad para
que se apruebe el programa.
Paso 3: Desarrollar el plan de implantación
Cuando se establece un plan de implantación, no tratar de comenzar
con una revisión importante del sistema financiero establecido para poder
recoger los posibles elementos del CMC. Muchos programas de costes
de calidad han fenecido antes de despegar porque los participantes no
querían aceptar algo que no fuera un sistema completo; en consecuencia,
definieron un programa con costes importantes para la implantación que
eran difíciles de justificar y que hicieron que el programa se retrasara o
cancelara.
La regla número uno cuando se planifica un sistema de costes de la
mala calidad consiste en comenzar de forma simple y ampliar luego el
programa por etapas. Un plan típico de implantación en cinco etapas
tendría que ver con los siguientes elementos y en el siguiente orden:
Etapa 1: Elementos que ya se encuentran en el sistema financiero.
Etapa 2: Elementos importantes que se tienen que incluir tan pronto
como sea posible pero que requieren cambios en el sistema
financiero.
Etapa 3: Elementos de detalle que requieren cambios del sistema
financiero (al final de esta etapa se debería estar informando
sobre un mínimo del 80 por 100 de los costes totales administrativos de la mala calidad).
Etapa 4: Elementos que requieren cambios importantes en el sistema
de recogida e informes de datos antes de pasar informes
sobre ellos.
52_________________ EL COSTE DE LA MALA CALIDAD ___________________
Etapa 5: Elementos necesarios para tener un cuadro completo del
coste de la mala calidad pero que tienen un impacto reducido sobre las cantidades totales de dinero.
En la mayoría de los casos, los elementos de la etapa 1 son aceptables
para comenzar el programa y proporcionan a la dirección una valoración
grosera de los beneficios potenciales que se pueden obtener del proceso
de mejora. La etapa 1 tiene que incluir los desechos, reprocesos y costes
de garantía. En algunos casos, puede que sea necesario incluir en el
programa de la etapa 1 algunas estimaciones de costes que no estarán
listos hasta que se concluya el programa de la etapa 2, a pesar del error
intrínseco de las cifras de los costes estimados.
Los costes de la etapa 2 se deberían incluir en el programa antes de
comenzar a medir los resultados del proceso de mejora, ya que habrá
un incremento importante de los costes de la mala calidad como consecuencia de la inclusión de más datos en la base de datos del coste de
la calidad. Se debería colocar en la etapa 2 el coste de las actividades
para hacer cambios de ingeniería.
Hay que dejar seis meses por lo menos entre la implantación de la
etapa 2 y el lanzamiento de la etapa 3. El retraso es necesario para que
la dirección disponga de tiempo para ajustar y usar los datos y que formen
parte de sus planes personales de medidas. También le da a usted ocasión
de montar una base estable frente a la cual medir los progresos antes de
incrementar la base de datos del coste de la calidad. Cuando se ha puesto
en vigor la etapa 3, es una buena costumbre trazar gráficamente los datos
de la etapa 2 y la 3 durante un mínimo de seis períodos informativos
para disponer de una base de referencia antes de dejar completamente
los datos de la etapa 2.
La etapa 4 se debería implantar unos dos años después de comenzar
el programa. En esta etapa es cuando se añaden al programa muchos de
los costes administrativos. Es una etapa difícil del programa pero muy
importante. En muchas empresas, duplicará o más el coste de la mala
calidad.
La etapa 5 es una sofisticación que muchas empresas no alcanzan
nunca. Se necesita para mostrar que se ha tenido en cuenta todas las
partes del sistema de costes de la mala calidad, pero puede que los
refinamientos adicionales no estén justificados financieramente. También
puede que ocasionen molestias a algunos de sus empleados. No hay que
INICIACIÓN DE UN SISTEMA DE COSTES DE LA MALA CALIDAD
53
precipitarse en esta etapa hasta que el sistema esté firmemente establecido. No se debería comenzar antes de cinco años después del inicio del
programa, e incluso entonces puede que sólo se quieran incluir algunos
elementos seleccionados.
Recuérdese que éste no es un informe financiero que se va a auditar.
Es una tendencia y un indicador de magnitud. Su propósito consiste en
definir las áreas con problemas importantes, ahechar el trigo de la barcia.
Su propósito consiste en llamar la atención de la dirección y, por tanto,
no hay que tratar de que sea exacto al 100 por 100; en realidad, una
buena manera de acabar con el programa consiste en la insistencia en
disponer de una base de datos exacta. No hay que tratar de cuadrar los
céntimos. Esto añade al sistema un coste y retraso injustificables, por
no mencionar la burocracia adicional que hace falta. Un informe con
una exactitud del 80 por 100 puede servir siempre que sea constante y
abarque las actividades y costes importantes. Cuando se hacen informes
sobre el CMC, el factor importante es la coherencia.
Paso 4: Seleccionar un área de prueba
El siguiente paso consiste en seleccionar un área de prueba. Puede
ser una planta de la empresa o una línea de producto de una planta. Las
claves son:
1. Debería ser autónoma. Esto permite que se evalúe el impacto del
coste total y se compare con el valor añadido o el coste de ventas.
2. Ya debería poseer una buena base de datos sobre el coste. Cuanto
más detallado sea el sistema de datos presente, menos tiempo y
dinero hará falta para instalar el sistema de prueba del CMC.
3. Debería ser un área en la cual la dirección esté abierta a ideas
nuevas. Los gerentes de esta área deben estar dispuestos a aceptar
el cambio como un reto, no como un obstáculo que hay que
vencer.
4. Debería ser un área que tenga que mejorar su calidad y cuya
mejora reporte beneficios a largo plazo. Esto es necesario para
disponer del apoyo de la dirección y de los ingenieros para implantar el programa de mejora de la calidad y poder ofrecer historias de éxito a la alta dirección, al final del período de prueba.
54
EL COSTE DE LA MALA CALIDAD
Paso 5: Comenzar el programa
Una vez ha seleccionado el área de prueba, hay que presentar el
programa a la dirección de esa área. El sistema de costes de la mala
calidad debería presentarse como una herramienta de gestión, no como
un programa de calidad o financiero. Está para ayudar a gestionar el
producto con eficacia, mejorar la productividad, reducir el coste y hacer
que la dirección proporcione productos y servicios que satisfagan mejor
las expectativas de los clientes sin suboptimizar el sistema. El gerente
de la unidad operativa tiene que implicarse tan pronto como sea posible
dentro del ciclo de planificación, y se le debería dar la oportunidad de
que colabore con las muchas decisiones sobre las concesiones mutuas
necesarias para comenzar el programa.
Paso 6: Identificar y clasificar los elementos del coste
El siguiente paso consiste en identificar todos los elementos del coste
del CMC relativos al área de prueba. Esta lista incluirá los elementos
del coste de la mala calidad y los del coste operativo. Una vez se ha
completado la lista de los elementos del coste, cada elemento se debería
clasificar en una de las seis categorías que aparecen en la figura 5.1. Se
FIGURA 5.1.
Clasificación de los elementos departamentales del
coste.
INICIACIÓN DE UN SISTEMA DE COSTES DE LA MALA CALIDAD
55
observará que un elemento individual se puede registrar en más de una
categoría utilizando porcentajes sobre el coste total.
Cuando se haya terminado la lista y la clasificación, hay que regresar
a las definiciones básicas de los elementos del coste de la calidad para
ver si se ha omitido alguno de la lista. (Los elementos que se omiten
caen frecuentemente en las categorías de los costes de errores externos
y costes de prevención.) Acabar luego la matriz.
Paso 7: Organizar cada elemento del CMC
Utilizando la matriz completa de la lista de los elementos del coste
como base, ahora ya se puede determinar cuándo se introducirá en el
sistema cada elemento del coste. Las figuras 5.2, 5.3, 5.4y 5.5 suministran ejemplos de cómo se hace. Se deben tener en cuenta tres factores:
Etapas de la implantación
Actividades
I. Prevención
• planificación de la calidad
• formación de los operarios de fabricación y los
inspectores de calidad
• planificación del control del proceso
• recogida de datos de la calidad y planificación
del sistema de análisis
• costes del equipo para los informes sobre
la calidad
• acción preventiva
• preparación de procedimientos
• programas de motivación para la calidad
• otros planes de la función de calidad
• planificación del equipo de ensayos
• evaluación de ingeniería de producto previo
al envío al cliente
• calificación del proveedor
• pre-análisis GC
• formación para el mantenimiento del equipo
1
2
3
4
5
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
FIGURA 5.2. Establecimiento de prioridades para los elementos del
coste de prevención.
56
EL COSTE DE LA MALA CALIDAD
1. El sistema de datos de costes actual.
2. La importancia y magnitud del elemento del coste de la mala
calidad.
3. El coste y/o el impacto de cambiar el sistema actual para recoger
los datos necesarios.
Etapas de la implantación
Actividades
II. Evaluación
• auditorías de calidad
• ensayos e inspección de fabricación
• inspección de artículos adquiridos
• avales externos
• mantenimiento del equipo de inspección y ensayos
• análisis de calidad
• enasayos de comportamiento post venta
• mediciones y proceso de los datos de GC
• gráficos de control durante el proceso
• preparaciones de las inspecciones y ensayos
• comprobaciones de la instalación
• evaluaciones del empaquetado
• ensayos de garantía antes del primer envío
al cliente
• sistema de datos post venta
• recogida de datos de la calidad y operaciones de
análisis
• pruebas de instalación
2
1
X
X
3
X
X
X
X
X
X
X
X
X
5
X
X
X
4
X
X
FIGURA 5.3. Establecimiento de prioridades para los elementos del
coste de evaluación.
57
INICIACIÓN DE UN SISTEMA DE COSTES DE LA MALA CALIDAD
Etapas de la implantación
Actividades
III. Errores internos
• desechos y reprocesos
• eliminación de problemas y reparaciones
• repetición de ensayos
• actividades de la Junta de revisión de materiales
• análisis de fallos
• coste de exceso de existencias
• degradación
• reinspección de lotes del proveedor rechazados
• acciones correctoras
- cambios en el proceso
- cambios de ingeniería
- reciclaje
- repetición de documentos
• cribado de los artículos buenos y malos
• pérdidas de productividad
1
2
3
4
5
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
FIGURA 5.4. Establecimiento de prioridades para los elementos del
coste de los errores internos.
Etapas de la implantación
Actividades
IV, Errores externos
• pleitos por responsabilidad del producto
• tratamiento de las reclamaciones
• corrección de problemas,
reparación y
• formación de los técnicos en reparaciones post venta
• manipulación y reparaciones de piezas sueltas
• análisis de fallos
• cambios de ingeniería para reparar
los
• acciones correctivas post venta
• manuales de reparaciones
• errores de marketing
1
2
3
4
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
V. Equipo
• coste de preparar, depurar e instalar
• coste del equipo adquirido e instalación
5
X
X
FIGURA 5.5. Establecimiento de prioridades para los elementos del
coste de los errores externos y del equipo.
58
EL COSTE DE LA MALA CALIDAD
FIGURA 5.6. Informe del coste de la mala calidad sobre el valor
añadido para la alta dirección.
INICIACIÓN DE UN SISTEMA DE COSTES DE LA MALA CALIDAD
59
60
EL COSTE DE LA MALA CALIDAD
FIGURA 5.7. Informe del coste total de la mala calidad en dólares
para la alta dirección.
INICIACIÓN DE UN SISTEMA DE COSTES DE LA MALA CALIDAD
61
62_ _______________ EL COSTE DE LA MALA CALIDAD ___________________
Paso 8: Establecer las entradas del sistema
Durante el proceso de clasificación, se definirá qué elementos se
tienen que incluir durante la etapa 1 del sistema del coste de la mala
calidad y los datos adicionales que hacen falta para la etapa 2. En este
momento, se deberían evaluar cada uno de los elementos planificados
para la etapa 2, para determinar cómo se obtendrán los datos necesarios
y el coste implicado en su obtención. El resultado será un plan programado para implantar la etapa 2. En algunos casos, dependiendo de la
adecuación de la base de datos de la etapa 1, puede que sea necesario
implantar la etapa 2 en el área de prueba antes de comenzar a dar informes
sobre el coste de la mala calidad. Pero en la mayoría de los casos, la
etapa 2 debería implantarse cuando el programa se extienda al resto de
la planta.
Paso 9: Establecer los formatos de salida
El siguiente paso consiste en establecer los formatos de salida que
mejor se acomoden a su operación. Este paso puede que sea complejo
porque los datos sobre el coste de la mala calidad se tienen que presentar
de diferentes maneras, dependiendo del nivel de dirección que revise el
informe y cómo va él a utilizar los datos. La alta dirección de la empresa
quiere ver los datos presentados por cada división, planta y producto,
mientras que los gerentes de línea necesitan los datos del CMC por
departamentos.
Informes para el nivel corporativo
En las figuras 5.6 y 5.7 se muestran los formatos típicos de salida
que se pueden utilizar para los informes a nivel corporativo. La figura
5.6 proporciona una visión del coste de mala calidad total de la planta
como porcentaje del valor añadido. El lado izquierdo proporciona una
visión de amplio alcance de los progresos en la mejora de la calidad, y
el lado derecho muestra la variación mensual. Según la forma en que la
alta dirección de la empresa reaccione a los datos, puede ser conveniente
mostrar sólo el lado izquierdo del informe para que no actúe bruscamente
frente a las variaciones normales mensuales. Si se hace así, los datos
INICIACIÓN DE UN SISTEMA DE COSTES DE LA MALA CALIDAD
63
JOHNSON PLASTICS COMPANY
Planta de San Francisco
DATOS DEL COSTE DE LA MALA CALIDAD
(Segundo trimestre de 198X)
Elemento
Actividad
Prevención
Evaluaciones diseño
Formación
Motivación para la calidad
Ensayos de fiabilidad
Pre-análisis
Planificación de la calidad
Calificación del proceso
22,0
46,0
58,0
112,5
48,0
12,0
83,0
Total
381,5
Evaluación
CMC
(x1.000 $)
Ensayos
485,0
Ensayos ambientales
Inspección
Estudios de ingeniería
Calibración
Auditorías
Ensayos de resistencia
22,0
526,0
10,0
36,3
43,2
22,0
Total
% CMC
2,8
10
8,4
30
11,2
40
5,6
20
28,0
100
1.144,5
Errores
Reprocesos
525,0
internos
Desechos
Acciones correctoras (GC)
Acciones correctoras (IF)
Cambios del proceso
Cambios de ingeniería
785,0
8,0
29,0
115,0
64,0
Errores
Garantía
512,0
externos
Formación post venta
Almacenado piezas
Análisis de fallos
Cambios de ingeniería
18,0
60,5
10,5
162,0
Total
% Valor
añadido
1.526,0
Total
763,0
Gran total
3.815,0
FIGURA 5.8. Datos detallados para la alta dirección.
64 ________________ EL COSTE DE LA MALA CALIDAD __________________
del lado izquierdo se ponen por trimestres en vez de los semestres utilizados aquí. El gráfico también proporciona una línea de tendencia
óptima para que la dirección no trate de trazarla a ojo. La figura 5.7
presenta el coste de la mala calidad por mes en millones de dólares.
Las figuras 5.6 y 5.7 utilizan los mismos datos pero los presentan
de dos maneras distintas, que llevan a conclusiones muy diferentes. La
figura 5.6 hace creer que el proceso de mejora de la calidad está funcionando bien, y, de hecho, así es. La figura 5.7 desorienta porque no
utiliza una base de datos constante. La información que no se toma en
consideración en la forma en que la figura 5.7 presenta los datos es que
la planta está produciendo ahora más producto que en 1982 (programas
de producción aumentados).
En realidad se tienen que presentar los dos gráficos porque la figura
5.7 indica que todavía queda mucho oro por sacar de las minas. Y el
valor en dólares del CMC siempre llama la atención de la dirección. La
figura 5.8 proporciona los datos necesarios para responder a cualquier
pregunta que la dirección de la corporación pudiera hacer sobre cómo
se gasta el dinero del coste de la mala calidad.
Informes para la dirección de la planta
El equipo de dirección de la planta utiliza la información sobre el
coste de la mala calidad de una forma completamente diferente de como
lo hace la alta dirección, porque la necesitan para dirigir los detalles del
proceso de mejora de la calidad. Esta necesidad hace que ellos precisen
disponer de un cuadro de cómo está comportándose cada función de la
planta y cada uno de los productos principales, y necesitan un desglose
por elementos importantes del coste de la mala calidad (CMC controlable
y resultante).
El comportamiento del coste de la mala calidad por producto y función se puede trazar gráficamente utilizando el mismo formato que el de
las figuras 5.6 y 5.7, porque cada función tiene un valor añadido de
2
En el original, «thetn thar hills», haciendo alusión a las minas de oro de la localidad
de Dahlonega, Georgia, que en el segundo cuarto del siglo xix se convirtió en uno de
los primeros escenarios de la fiebre del oro. (N. del T.)
INICIACIÓN DE UN SISTEMA DE COSTES DE LA MALA CALIDAD
65
referencia para sus actividades. Por ejemplo, el valor añadido de referencia para la función financiera es igual a todos los costes en que incurre
directa e indirectamente esa función (salario, beneficios, equipo, materiales, formación, etc.). Para los fines de un sistema de costes de la
mala calidad, aceptemos que el valor añadido es igual al coste de realizar
la actividad. La figura 5.9 muestra otra forma de presentar gráficamente
los mismos datos. Se observará que este formato tiene la ventaja de que
ofrece el cuadro del coste total en una página. Examinando cuidadosamente estos gráficos, se puede ver que la estrategia de la dirección para
reducir el coste de la mala calidad es la de incrementar el coste preventivo
para reducir el coste de los otros tres elementos del coste de la mala
calidad. Además, estos gráficos indican que la dirección está poniendo
el énfasis en descubrir los problemas dentro de la planta, porque el
porcentaje del coste de la mala calidad gastado en el coste de los errores
internos y el de los costes de evaluación es plano, mientras que los costes
de los errores externos decrecen significativamente.
El mismo formato básico se puede utilizar para desglosar los datos
para cada uno de los productos y áreas funcionales en informes más
detallados que se necesitan en los niveles de proyecto y gerencia de línea.
Analizar los informes del CMC
Utilizando los datos presentados en la figura 5.8, se pueden sacar
las siguientes conclusiones:
1. La relación entre las categorías del CMC es buena pero la empresa
no debería gastar el 28 por 100 del contenido del valor añadido
en CMC. Debería estar en el intervalo entre el 6 y el 10 por 100.
2. Las actividades de evaluación son eficaces porque hay una relación de dos a uno entre los errores internos y los externos; en
este momento no hay necesidad de cambiar esta relación.
3. Casi el 50 por 100 del CMC es consecuencia de los reprocesos,
desechos y costes de garantía. La primera área que necesita atención es la reducción de los errores internos y externos.
4. Con los 226.000 dólares del coste de la mala calidad devorados
trimestralmente por los cambios de ingeniería, se debería dedicar
esfuerzo para comprender por qué estos problemas no se corrigieron antes de remitir el producto al cliente.
66
EL COSTE DE LA MALA CALIDAD
FIGURA 5.9. Informe sobre los elementos del coste de la mala calidad.
INICIACIÓN DE UN SISTEMA DE COSTES DE LA MALA CALIDAD
67
El equipo de mejora
El equipo encargado de la mejora necesita muchos más datos detallados para atacar los problemas correctos. Estos datos se les pueden
proveer por medio de una lista realizada por ordenador clasificada según
el coste de los problemas importantes. Con frecuencia, los problemas
importantes son identificados por el equipo de mejora, y el sistema del
CMC se define para que les proporcione los datos necesarios sobre los
costes para establecer las prioridades y para seguir los progresos realizados en la reducción del CMC relativo a los problemas prioritarios.
Paso 10: Definir otros datos auxiliares requeridos
Ahora que ya se han definido las salidas necesarias y se entienden
los datos actuales disponibles de entrada, es necesario definir qué otros
datos de entrada hacen falta antes de poder hacer una evaluación significativa del coste de la mala calidad que apoye la prueba en el área
seleccionada. Si no se dispone de estos datos mínimos se tienen que
concluir los elementos de entrada clave de la etapa 2 antes de empezar
la fase siguiente. El equipo para la implantación debería ahora involucrar
al personal de los servicios de información en el ciclo de planificación
para que lleguen a entender el concepto y valoren el coste de programación necesario para ayudar en cada etapa del sistema de costes de la
mala calidad.
Se está también en el punto en el cual el equipo de implantación
debería desarrollar un plan para establecer un sistema que recoja los
datos de entrada necesarios para implantar las etapas 2 y 3. Esta actividad
será paralela a una evaluación de prueba, y debería programarse para
estar concluida de forma que todas las actividades de la etapa 2 se puedan
poner en práctica tan pronto como el período de prueba esté concluido
en el área seleccionada. Durante la evaluación de prueba, muchos informes de datos se pueden hacer a mano, pero esto no resulta práctico
con las grandes cantidades de información disponibles cuando el programa se implanta en toda la planta o toda la empresa.
68_________________EL COSTE DE LA MALA CALIDAD ___________________
Paso 11: Revisar la situación con el gerente de planta
Ahora ya se está listo para la segunda revisión con el gerente de
planta. El propósito de esta revisión consiste en volver a poner en contacto
a los gerentes con el sistema de costes de la mala calidad, para proporcionarles un conocimiento detallado del plan de implantación, y para
mostrarles los formatos de salida que se utilizarán. Probablemente el
mejor momento para hacerlo sea cuando se disponga del primer informe
mensual del área de prueba. Hay que tomarse tiempo para explicar el
informe con detalle e indicar cómo se debería utilizar el informe. Aunque
se esté sólo en la etapa 1, hay que tomar tiempo para estimar cuál es el
coste total de la mala calidad para el producto.
Esta es una reunión extremadamente importante. Probablemente sea
la primera vez que los directivos vean la magnitud del problema de la
calidad de la empresa, y muchos de ellos se asombrarán de ver cuánto
dinero se desperdicia. Muchos no lo creerán, y otros tratarán de argumentar en contra diciendo que los datos no son típicos de toda la empresa.
Una cosa es que alguien estime que la empresa esté dedicando hasta un
25 por 100 de sus gastos en actividades de evaluación y errores, y otra
cosa bastante diferente es que demuestre que la planta está funcionando
tan mal.
Antes de esta reunión sabían que otras personas tenían problemas,
que las empresas con mala gestión estaban en una situación tan mala,
pero ahora se está hablando de su planta y su empresa. Esto es una
cuestión totalmente diferente. Antes se decían a sí mismos: «Sí, lo entiendo, pero eso no tiene nada que ver con mi empresa. Llevamos los
negocios mucho mejor que ellos.»
El primer informe será una sorpresa desagradable en la mayoría de
los casos. Una vez comiencen a comprender que pueden incrementar los
beneficios hasta en un 80 por 100 si lo hacen siempre bien, empezarán
a presionar para que se ponga en práctica el sistema de costes de la mala
calidad por toda la planta. Hay que resistir a la presión. Hay que acabar
la prueba, automatizar el sistema de informes y acabar el trabajo necesario para poner en línea la etapa 2 antes de extender el sistema.
En el área de prueba, la mejor manera de disminuir el coste de la
mala calidad consiste en concentrarse en la reducción de los errores de
coste elevado utilizando los métodos descritos en The Improvement Pro-
INICIA CION DE UN SISTEMA DE COSTES DE LA MALA CALIDAD
69
cess (véase «Bibliografía adicional recomendada» página 132). Esto incluye ir mejorando los programas de formación para asegurarse de que
cada persona asignada al programa posee los conocimientos y habilidades
necesarios para hacer bien el trabajo todas las veces. Ahora que la
dirección sabe lo que cuesta la mala calidad, tienen la justificación
necesaria para invertir esfuerzos en ingeniería y gestión para mejorar la
calidad de la producción. Para que el sistema de costes de la mala calidad
tenga éxito en el futuro es crítico conseguir el compromiso de la dirección
para que apoye el proceso de mejora. La dirección debería asignar un
gerente para que fuera responsable de forzar el CMC en el área de prueba.
Paso 12: Comenzar el período de prueba
La prueba debería durar un período de tiempo determinado, y todas
las áreas auxiliares deberían disponer de los recursos humanos necesarios
identificados y asignados al programa para el período de prueba. La
primera cosa que se debería hacer al comenzar el período de prueba
consiste en formar equipos de mejora departamentales y del sistema. El
equipo del sistema es responsable de la revisión de los datos del coste
de la mala calidad y de la determinación de cómo se deberían gastar los
elementos controlables del coste de la mala calidad. Se debería mantener
una reunión semanal presidida por el gerente responsable del área de
prueba y llevar un diario de actividades. A los miembros del equipo
de mejora del sistema se les debería medir según la reducción del coste
de la mala calidad.
Paso 13: Revisar el informe mensual
Se debería emitir un informe sobre el coste de la mala calidad una
vez al mes, junto con un breve resumen de las actividades de prevención
puestas en práctica por los equipos de mejora. Todas las actividades
deberían incluir una valoración de los ahorros previstos y la mejora de
la calidad. El informe se debería repasar, con detalle, con el equipo de
dirección de la planta. Se debería invitar periódicamente a otros gerentes
a que acudan a las reuniones mensuales para que se familiaricen con el
sistema de costes de la mala calidad y estén bien dispuestos a apoyar el
proyecto cuando se extienda a sus propias áreas.
70 ________________ EL COSTE DE LA MALA CALIDAD __________________
Paso 14: Modificar el programa según la experiencia
Conforme avanza el período de prueba, se dará cuenta de que son
necesarios algunos cambios para hacer que el sistema de costes de la
mala calidad se ajuste específicamente a las operaciones de su empresa.
Cuando se lleven seis meses en el período de prueba, comenzar un
proyecto de relaciones públicas para obtener la comprensión y los datos
de otras funciones o plantas en las cuales tenga un impacto favorable un
sistema de costes de la mala calidad. Hay que tratar de modificar el
sistema para que satisfaga las necesidades de todo el mundo, pero sin
complicarlo tanto que sea inmanejable. En este punto el sistema debería
ser un proceso vivo y cambiante que se va modificando según la experiencia y según las expectativas del cliente (director).
Paso 15: Ampliar el programa
Al final del período de prueba, el equipo de dirección debería poseer
los datos necesarios para determinar si el programa se ha de ampliar o
se ha de cancelar. Si todas las personas implicadas hicieron su trabajo,
la decisión debería ser de ampliar el sistema a toda la planta y empresa.
Esta decisión supone que se tendrá que desarrollar una estrategia para
implantarle en la empresa. Es relativamente sencillo ampliar el sistema
de costes de la mala calidad de un área a toda la planta y a la empresa
porque la mayoría de las plantas utilizan sistemas contables comunes.
Cuando se habla de ampliar el programa a lo que podría ser todo el
mundo, la cosa es más compleja, por supuesto.
Una advertencia
Un sistema de costes de la mala calidad está diseñado para que ponga
de relieve las oportunidades financieras más importantes para mejorar y
para mostrar las tendencias de la mejora. Este sistema no está diseñado
para que sea exacto al 100 por 100 o para que se utilice en la comparación
de líneas de productos, plantas o empresas. La alta dirección debería
resistir a la necesidad de preguntarse por qué hay diferencias en el coste
INICIACIÓN DE UN SISTEMA DE COSTES DE LA MALA CALIDAD
71
de la mala calidad entre áreas y concentrarse en asegurarse de que la
tendencia sea aceptable.
Desgraciadamente, a pesar de que los grupos financieros o de calidad
le dicen a la alta dirección que no utilice los datos para comparar plantas
o productos, normalmente este consejo cae en oídos sordos. Cuando se
ven dos gráficos juntos y el coste de la mala calidad de una planta está
en el 11 por 100 del valor añadido y el de la planta siguiente está en el
27 por 100 del valor añadido, existe una necesidad irresistible de preguntarse por qué. Por esta misma razón, se deberían preparar y utilizar
hojas descriptivas detalladas del CMC (véanse las tablas 5.1 y 5.2). Estas
hojas proporcionan reglas básicas específicas para los elementos del CMC
en diferentes localizaciones. Este detalle es necesario para garantizar que
cada planta implanta los sistemas de costes de la mala calidad utilizando
los mismos elementos de la misma manera. Este tipo de descripción
detallada minimiza las incoherencias entre plantas y elimina muchas
preguntas de la dirección difíciles de contestar.
TABLA 5.1. Definiciones detalladas del CMC para cambios en el
proceso de fabricación
Categoría
Calificación del equipo para cambios en el proceso de fabricación que
no sea cambiar el diseño o cambios de ingeniería (incluye recalificación
del equipo).
Error interno
Descripción general
Esta categoría abarca los cambios de línea o proceso que no requieren
cambios de ingeniería. Son ejemplos principales la consolidación de las
operaciones de submontaje/montaje final con objeto de reducir el coste,
cambiando la secuencia de operaciones para facilitar la fabricación, reduciendo así la posibilidad de error o mejorando la calidad del producto
fabricado. En la fabricación de semiconductores, esta categoría también
incluye el reajuste del equipo e instrucciones para que se sigan los procesos documentados y especificaciones existentes para que la producción se encuentre dentro de unos intervalos de distribución deseados.
La recalificación del equipo abarca la evaluación normal para determinar
si el equipo cumple las especificaciones para auxiliar la aceptación o el
rechazo de lotes basándose en los criterios establecidos.
72
EL COSTE DE LA MALA CALIDAD
TABLA 5.1. (Continuación)
Los cambios de OSHA* debidos a reglas básicas no deberían considerarse
un coste del fallo de la ingeniería de fabricación. Igualmente, aquellos cambios resultantes de una actualización de la tecnología o de inventos deben
considerarse como coste del negocio.
Puntos de comienzo/terminación
Comienzo: inicio de la producción calificada
Terminación: fin de la producción
Tareas y funciones que participan
Ingeniería de fabricación
Evalúa alternativas, investiga varianzas.
Revisa operaciones, rutas, ajustes del
equipo; suministra reinstrucciones.
Garantía de calidad
Establece la posición de aceptación sobre
la conformidad de los cambios para cumplir las especificaciones.
Gestión de materiales
Revisa el flujo de materiales y los controles relacionados.
Servicio instalaciones
Suministra apoyo de equipo/instalación.
Desarrollo/ingeniería
de producto
Ayuda a ingeniería de fabricación, conforme se necesite.
Fabricación
Recicla operarios; proporciona ayuda al
operario para recoger los datos para la
evaluación.
OSHA = Occupational Safety and Health Administration. (N. del T.).
Para controlar la implantación del sistema de costes de la mala calidad
de la empresa, tiene usted que repetir los pasos 1-3 y 6-10 descritos en
este capítulo.
Al implantar el sistema de costes de la mala calidad en la empresa,
se deberían hacer revisiones trimestrales del coste de la mala calidad con
el presidente y vicepresidentes de la compañía. En estas reuniones se
debería presentar el cuadro del coste total de la mala calidad de la empresa
y de las actividades principales correctoras y preventivas relacionadas
con el mismo.
COSTES ADMINISTRA TIVOS DE LA MALA CALIDAD
73
TABLA 5.2. Definiciones detalladas del CMC para el desarrollo y
calificación de los procedimientos de inspección
Categoría
Desarrollo y calificación de los procedimientos de inspección, diseño y
aplicación de calibradores funcionales, comprobadores, etc.
Evaluación
Descripción general
Suministrar a GC y fabricación calibradores o equipos de inspección no
normalizados y procedimientos para realizar una medida exacta y repetible de un parámetro de un proceso.
Puntos de comienzo/terminación
Comienzo: salida del producto
Terminación: fin de la vida del producto
Tareas y funciones que participan
Ingeniería de fabricación
Garantía de calidad
Fabricación
Programación
Servicio de instalaciones
Desarrolla diseño e instrucciones de operación.
Calificación.
Desarrolla paquete de formación.
Desarrolla programa informático {software).
Produce el equipo.
6
Costes administrativos
de la mala calidad
John F. Akers, presidente de IBM, afirmó el 13 de marzo de 1984:
«Nuestros estudios indican que más del 50 por 100 del coste total de
la facturación tiene que ver con la prevención, el atrapar o enmendar
errores» (4).
Durante años, las funciones de contabilidad y garantía de calidad
han medido y tratado de controlar el proceso que produce los productos
que se remitirán al cliente. En consecuencia, se han dedicado grandes
esfuerzos a la reducción del coste directo del producto, mientras que los
costes generales han seguido creciendo a un ritmo que sobrepasa a la
reducción de los costes directos. En la mayoría de las empresas los costes
administrativos de la mala calidad suponen de un 20 a un 40 por 100
del presupuesto total del área administrativa. Esto quiere decir que se
tienen que extender las actividades de mejora de la calidad desde las
áreas de fabricación si una empresa quiere optimizar los beneficios. Para
ayudar a detener estos costes generales desbocados, es importante que
el CMC incluya el CMC administrativo. En compañías tales como Westinghouse e IBM el CMC administrativo forma parte de su sistema total
del coste de la mala calidad. J. R. Forys, director del Departamento de
Fiabilidad y Control de Calidad de Westinghouse Electric, cuando se
hablaba de su sistema del CMC, constató (14):
«No obstante, los costes de la calidad son mucho más que los desechos,
reprocesos y gastos de garantía; ahora también medimos y hacemos informes
del tiempo perdido en los departamentos en cuestiones administrativas, (in75
76 ________________EL COSTE DE LA MALA CALIDAD ___________________
geniería, marketing, etc.). También se siguen y hacemos informes de los
costes de la hoja de balance, tales como los intereses perdidos o cuentas
por cobrar, interés perdido en los retrasos de facturación y los costes de
posesión del exceso de existencias.»
Errores administrativos
Philip B. Crosby, cuando era vicepresidente de IT&T, dijo: «El
bolígrafo ensucia más que la soldadora» (11). Cuan cierto es esto. Hoy
día en nuestro país el empleado administrativo supone más costes de la
mala calidad que los operarios de fábrica. Aun siendo tan obvio, es muy
difícil desarrollar un sistema para informar del CMC administrativo porque los sistemas actuales de contabilidad nunca se han fijado en las
operaciones detalladas de las áreas administrativas. En consecuencia,
sólo se pueden conseguir algunas cifras muy groseras en el informe
contable, por ejemplo:
•
•
•
•
Coste de los cambios de ingeniería.
Coste de los errores de programa.
Coste de la ingeniería de producto después de autorizado el diseño.
Coste de la ingeniería de fabricación después de calificado el
proceso.
• Coste añadido porque las facturas no se pagaron puntualmente.
• Absentismo por encima del 2 por 100.
• Formación externa para mejorar el comportamiento.
Pero estos costes de la mala calidad son sólo la punta del iceberg.
En las áreas administrativas de su empresa están creciendo cada día los
costes de evaluación y de los errores. Los costes típicos del CMC son:
• Personas que están esperando entrar en la sala de reuniones porque
la reunión precedente no acabó a tiempo.
• Reuniones que empiezan con retraso porque las personas no llegaron a tiempo.
• Retrasos porque el equipo está fuera de juego (p. ej., secretarias
que tienen que ir a otro edificio para hacer fotocopias porque la
copiadora del suyo está estropeada).
• Errores de transcripción (p. ej., poner la coma decimal en un lugar
equivocado).
COSTES ADMINISTRATIVOS DE LA MALA CALIDAD
77
• Errores de comunicación (p. ej., la dirección no da instrucciones
detalladas y no se asegura de que el empleado entiende lo que
quiere el director).
• Firma final por la alta dirección (p. ej., hace falta la aprobación
por dos o más niveles de dirección porque no se puede confiar en
que el director del primer nivel tome la decisión correcta).
• Inspección y devolución de materiales adquiridos (p. ej., se aplica
a cosas tales como suministros de papelería, medicamentos para
el departamento médico, indumentaria esterelizada, componentes
del laboratorio de desarrollo, etc.).
• Formación interna de los empleados administrativos, tanto en el
trabajo como en clases formales.
• Despido de empleados por su mal comportamiento.
• Llamadas telefónicas no relacionadas con el negocio.
• Encargos no cumplidos que hacen que sigan los problemas o que
otras personas no puedan acabar sus tareas.
Comprensión del CMC administrativo
En un esfuerzo por reducir estos tipos de costes indeseables, algunas
de las técnicas que han demostrado ser eficaces en el medio de fabricación
se están aplicando ahora a las áreas administrativas. En muchas compañías el proceso empresarial se está considerando de manera muy parecida al proceso del producto. En la tabla 6.1 hay una lista de los
procesos empresariales típicos a los cuales se pueden aplicar con eficacia
los métodos del control del proceso de fabricación. En la mayoría de las
empresas la teoría estándar del control del proceso se puede aplicar a
más del 75 por 100 de los procesos empresariales. Para ello, deberían
darse los siguientes pasos:
1. Definir los procesos empresariales críticos.
2. Asignar a una persona la responsabilidad de cada proceso empresarial crítico.
75 ________________ EL COSTE DE LA MALA CALIDAD _________________
TABLA 6.1. Procesos empresariales típicos
Personal
Relaciones con los empleados
Recursos ejecutivos
Recursos de personal
Control de producción
Gestión del inventario físico
Desembolsos
Planificación y pedido de piezas
Control de materiales consignados
Ingeniería industrial
Estimación de costes
Planificación del proceso
Utilización del espacio
Garantía de calidad
Calificación de proveedores
Calificación de nuevos productos
Informes post venta
Ingeniería de producto
Control de cambios de ingeniería
Estimación de los costes de servicios
Finanzas
Control de caja
Cuentas pendientes
Control del libro mayor
3. Establecer los puntos de principio y fin de cada proceso.
4. Determinar quiénes son los clientes, y comprender y documentar
sus expectativas.
5. Hacer el diagrama de flujo del proceso.
6. Definir las entradas que se necesitan y desarrollar las especificaciones de cada una.
7. Establecer las medidas adecuadas en los puntos de control del
proceso. (En la tabla 6.2 hay una lista de medidas administrativas
típicas.)
8. Desarrollar los bucles de retroalimentación que proporcionen a
las personas la información sobre su comportamiento.
9. Implantar y mejorar el proceso.
(Se dispone de más información sobre la aplicación de los controles
del proceso a los procesos empresariales en The Improvement Process,
véase «Bibliografía adicional recomendada» pagina 132.)
COSTES ADMINISTRA TIVOS DE LA MALA CALIDAD
79
TABLA 6.2. Medidas administrativas típicas
Tiempo no productivo del equipo del proceso
Número de cambios de ingeniería por número de piezas
Defectos por K líneas de códigos
Previsión frente a demanda
Ingresos frente al plan
Porcentaje de reuniones que comienzan puntualmente
Número de calendarios no cumplidos
índice de rotación de existencias
Porcentaje de elementos recibidos pero no expedidos en 24 horas
Pedidos no cumplimentados en 24 horas
Errores descubiertos durante la revisión del diseño
Porcentaje de sugerencias contestadas en las dos semanas siguientes
Porcentaje de variaciones del presupuesto
Número de revisiones antes de aprobar el plan
Porcentaje de cartas vueltas a mecanografiar
Porcentaje de cartas dictadas
Número de violaciones a la seguridad
índices de rotación del personal
Número de reclamaciones al mes
Porcentaje de pedidos cambiados
Interés perdido en los impagados
Interés perdido en los retrasos de facturación
Costes de posesión de stock por exceso de existencias
CMC típicos por función
La siguiente lista se preparó para ayudar a comprender el coste de
la mala calidad en las funciones administrativas.
1. CMC del interventor
A. CMC controlable (prevención y evaluación)
revisiones de fichas horarias
revisiones de los bienes de equipo
revisiones de los informes financieros
revisiones de la facturación
80
EL COSTE DE LA MALA CALIDAD
B. CMC resultante
errores en las facturas
entradas contables erróneas
errores de nóminas
2. CMC de los programas informáticos (software)
A. CMC controlable (costes de prevención y evaluación)
verificación de códigos
revisión de las especificaciones del sistema
ensayos del comportamiento
B. CMC resultante
fallos del sistema
reinicializaciones del programa
errores en las salidas
3. CMC de la administración de planta
A. CMC controlable (costes de prevención y evaluación)
seguridad
inspección y ensayo de instalaciones
formación para el mantenimiento de máquinas
B. CMC resultante
desvelar secretos de la corporación
rediseño de instalaciones
niveles incorrectos de la mano de obra
tiempo no productivo del equipo
equipo en estado pasivo
4. CMC de compras
A. CMC controlable (costes de prevención y evaluación)
revisiones del proveedor
estudios periódicos del proveedor
seguimiento de las fechas de entrega
costes incorporados de las huelgas
B. CMC resultante
coste de la línea parada
exceso de existencias a causa de los proveedores
coste de los descuentos de portes (premium freight cost)
COSTES ADMINISTRATIVOS DE LA MALA CALIDAD
5. CMC de marketing
A. CMC controlable (costes de prevención y evaluación)
revisión de venta de materiales
previsión de marketing
encuestas de clientes
formación del personal de ventas
B. CMC resultante
exceso de stock
pérdida de participación en el mercado
entrada incorrecta de pedidos
6. CMC de personal
A. CMC controlable (costes de prevención y evaluación)
preselección de solicitudes
revisiones de evaluación
entrevistas con personas que cesan
seguimiento de la asistencia
B. CMC resultante
índice de absentismo
índice de rotación
coste de reemplazar a las personas que dejaron la empresa
injurias
7. CMC de ingeniería industrial
A. CMC controlable (costes de prevención y evaluación)
evaluaciones del empaquetado
revisiones de bocetos
informes de la OSHA
inspección del trabajo contratado
B. CMC resultante
multas de la OSHA
daños durante el transporte
rehacer bocetos
pagar a contratistas el trabajo mal hecho
costes de manipulación incrementados a causa de bocetos
deficientes
81
82
EL COSTE DE LA MALA CALIDAD
8. CMC de sistemas de información
A. CMC controlable (costes de prevención y evaluación)
análisis de coste-beneficio
verificación de los datos de entrada
almacenado de archivos de seguridad
B. CMC resultante
coste de reinicialización
horas extraordinarias
actualización de programas
coste de las actuaciones realizadas basadas en información
defectuosa
sistema paralelo informático
Recogida de los datos del CMC administrativo
Hasta un 50 por 100 del trabajo administrativo se pierde en el coste
de la mala calidad. Douglas D. Danforth, presidente de Westinghouse
Electric, dijo: «Más del 60 por 100 de nuestros empleados actuales son
"administrativos" ocupados en la información. Y los costes administrativos son más de la mitad de todos nuestros costes de la calidad» (15).
Con un problema así de grande, es obvio que algo hay que hacer para
proporcionar a la dirección la valoración numérica de dónde se encuentra
la empresa y la forma de medir qué progresos se hacen para reducir el
coste de la mala calidad en las áreas administrativas. En la mayoría de
los casos, la ampliación del sistema contable para que penetre en las
áreas administrativas no es la mejor manera de recoger los datos del
CMC, a causa de los costes excesivos que ocasiona la recopilación de
los datos requeridos y el impacto sobre la moral de los empleados administrativos. En consecuencia, el enfoque más práctico es o bien el
muestreo aleatorio de tiempo (muestreo de trabajo) o el autoanálisis.
Muestreo aleatorio de tiempo
El muestreo aleatorio de tiempo implica el uso de un auditor experimentado que muestrea aleatoriamente las actividades de las personas
y del equipo del área que está en observación. Es ésta una herramienta
muy poderosa y puede proporcionar muchos datos valiosos que se pueden
COSTES ADMINISTRATIVOS DE LA MALA CALIDAD
83
aplicar a otras cosas además del coste de la mala calidad. Presenta las
siguientes ventajas sobre los datos registrados por el mismo personal:
•
•
•
•
•
•
Datos más exactos.
Menos variación en los datos.
Menos distracciones de los empleados.
Menos papeleo de los empleados.
Informes menos sesgados.
Hace falta menos tiempo para analizar los datos.
Algunas de las desventajas del muestreo aleatorio de tiempo son:
• Requiere un auditor bien preparado.
• A veces las impresiones no reflejan el estado real del trabajo.
• A menudo los empleados reaccionan de diferente manera cuando
el auditor se encuentra presente, proporcionando datos que no son
representativos del proceso normal.
Este procedimiento es bien conocido y está bien documentado. Está
basado en el trabajo realizado por L. H. Tippett en los años 30. Para
más información sobre el tema, léase Work Sampling, de R. E. Heiland
y W. J. Richardson (véase «Bibliografía adicional recomendada» página
132).
Autoanálisis
Dos métodos de autoanálisis han demostrado ser eficaces en el análisis del coste de la mala calidad: los diarios personales y el análisis de
la actividad del departamento. Para aplicar la técnica del diario personal
a la recogida de datos del CMC, se seleccionan unos departamentos que
representen las actividades de una función importante. En reuniones
departamentales se explica el CMC y se instruye a los empleados para
llevar un diario personal en el cual se registran sus actividades y se
clasifican en cinco categorías: trabajo básico, prevención, evaluación,
errores internos y actividades con errores externos. Cuando una sola
actividad incluye más de una de las cinco categorías, se instruye a las
personas para que dividan el tiempo entre las categorías. Se debería
animar a los empleados a que anoten comentarios relativos a por qué
ocurrieron los errores y qué se puede hacer para eliminarlos. En algunos
departamentos es más efectivo preparar una lista de las actividades en
84
EL COSTE DE LA MALA CALIDAD
que está implicado el departamento; entonces los empleados simplemente
anotan el tiempo en las categorías adecuadas, lo cual reduce el tiempo
para hacer las anotaciones y el análisis.
Se debería usar el diario personal para hacer un muestreo de las
actividades del departamento, así que sólo hace falta llevar el diario
durante un breve período de tiempo —de una semana a un mes—. Puede
que no sea necesario que todos los miembros del departamento lleven
diarios personales si muchos de ellos hacen las mismas actividades. La
duración real y el tamaño de la muestra se tienen que basar en la
actividad individual del departamento y en su ciclo de actividad.
El análisis de la actividad del departamento es otra forma muy efectiva
de acumular datos del coste de la mala calidad de las áreas administrativas. También proporciona una herramienta excelente que ayudará a
que el departamento mejore la calidad de su producción. Durante el
análisis de la actividad del departamento, los empleados definen la misión
del departamento y sus actividades laborales más importantes (véase la
figura 6.1). Luego definen quién es el cliente de cada actividad. Una
vez está definido el cliente, se mantienen reuniones con el mismo (que
es normalmente otro departamento de la empresa) para desarrollar las
especificaciones de la producción que reflejen las expectativas del cliente
y para establecer el estándar mínimo para el comportamiento del departamento. El cliente firma este formulario, indicando que está de acuerdo
con las especificaciones para la producción (véase la figura 6.2).
Luego, los empleados del departamento analizan la actividad para
valorar cuánto tiempo se le dedica y subdividir el tiempo con arreglo a
las cinco subcategorías: trabajo básico, prevención, evaluación, errores
internos y errores externos (véase la figura 6.3). La última fase del
análisis de la actividad del departamento consiste en definir qué entradas
se requieren para realizar la actividad satisfactoriamente, de dónde saca
el departamento estas entradas, cuáles son las expectativas de calidad
para estas entradas (especificaciones de las entradas) y cómo proporcionará el departamento la retroalimentación a los proveedores sobre la
calidad de las entradas. El área proveedora firma este análisis, indicando
que conocen y están de acuerdo con el análisis y los requisitos del
proveedor (véase la figura 6.4). Tal como se puede ver, el análisis de
la actividad del departamento proporciona muchas más cosas además de
los datos sobre el coste de la mala calidad. También establece las re-
COSTES ADMINISTRATIVOS DE LA MALA CALIDAD
85
FIGURA 6.1. Análisis de la actividad de un departamento: misión/
actividades más importantes.
86
EL COSTE DE LA MALA CALIDAD
FIGURA 6.2. Análisis de la actividad de un departamento: requisitos
del cliente.
COSTES ADMINISTRA TIVOS DE LA MALA CALIDAD
FIGURA 6.3. Análisis de la actividad de un departamento: análisis
del valor añadido.
87
88
EL COSTE DE LA MALA CALIDAD
FIGURA 6.4. Análisis de la actividad de un departamento: análisis
del proveedor.
COSTES ADMINISTRA TIVOS DE LA MALA CALIDAD
89
laciones proveedor-cliente requeridas para dirigir el proceso de mejora
en el área administrativa.
Debido a que tanto la técnica del muestreo aleatorio de tiempo como
la del autoanálisis se utilizan principalmente para informar sobre el estado
y medir las mejoras en las áreas administrativas, la evaluación se debería
repetir alrededor de una vez al año o al final de un ciclo concreto de
mejora.
John Akers, cuando se refería al CMC administrativo, dijo: «Utilizamos encuestas especiales, muestras y revisiones de la dirección del
lugar para recopilar el coste de la información de la calidad que puede
no ser visible en los extractos actuales de ingresos y gastos» (7).
CMC de las industrias de servicios
Un sistema de costes de la mala calidad es una parte importante de
áreas tales como la banca, asistencia sanitaria, tráfico, instalaciones
públicas y gobierno dentro de las industrias de servicios. En todos los
casos, los costes de la mala calidad resultantes y controlables son elevados, y es imperativa su medición para que tengan la debida atención.
Por ejemplo, los impuestos no pagados suponen miles de millones de
dólares todos los años. Una auditoría de la «Ayuda a familias con niños
discapacitados»1 indicó que el 55 por 100 de las familias que recibían
ayuda no tenían derecho a la misma según las normas gubernamentales.
Otro ejemplo: A. C. Rosander, en su libro Applications of Quality Control in the Service Industries, informó que el 25 por 100 de los costes
operativos totales de un banco eran costes de la calidad. Se estima que
el CMC de la banca se desglosa de la siguiente manera (16):
Costes de prevención
Costes de evaluación
Coste de los errores internos
Coste de los errores externos
1
2%
28%
41%
29%
«Aid to Families with Dependent Children», programa de asistencia social de los
Estados Unidos creado en 1935. En 1988 se promulgó la «Family Support Act» que
pretende sustituir progresivamente al AFDC, reemplazando las pensiones por la formación y capacitación laboral de las personas discapacitadas. (N. del T.)
90
EL COSTE DE LA MALA CALIDAD
Una estimación aún más elevada del coste de la calidad en los bancos
procede de William J. Latzko, que era director de Control de Calidad
de Irving Trust Company, quien dijo en su artículo «Reducing Clerical
Quality Costs» que sus estudios de un departamento tomado de muestra
indican que casi el 40 por 100 de los costes totales operativos del departamento se destinaban al CMC. Siguió diciendo que el CMC se distribuía de la siguiente manera (17):
Costes de prevención
Costes de evaluación
Coste de los fallos (errores) internos
Coste de los fallos (errores) externos
2%
28%
41%
29%
Frank Scanlon, director de Calidad de Hartford Insurance Group,
dice: «Entre el 17 y el 25 por 100 de todo el papeleo se tiene que
reprocesar a causa de los errores. Los errores en las cuentas pendientes
pueden repercutir sobre los beneficios; p. ej., los errores por cargos de
menos casi nunca se ponen de manifiesto a la dirección, mientras que
generalmente sí se ponen los cargos de más» (18).
Tal como indican estas cifras, los costes de la mala calidad de las
industrias de servicios ofrecen importantes oportunidades para mejorar.
7
Coste indirecto de la mala
calidad
La mala calidad cuesta dinero a los clientes
Con demasiada frecuencia en nuestro negocio basamos las decisiones
según el impacto inmediato que tengan sobre el mismo, ignorando el
impacto que estas decisiones tienen sobre nuestros clientes y el que
pueden tener a la larga sobre el mismo negocio. Hoy día, si queremos
que nuestra empresa tenga un futuro, tenemos que hacer algo más que
simplemente cumplir los requisitos del cliente; tenemos que satisfacer
las expectativas del mismo. Lo que usted necesita en un hotel se lo
proporciona un Motel 6, porque tiene una habitación limpia, una cama
bien hecha y agua corriente fría y caliente. Entonces, ¿por qué muchos
ejecutivos que van de viaje prefieren un hotel como el Hyatt Regency?
Porque quieren algo más que satisfacer sus necesidades básicas. Cuando
simplemente se satisfacen los requisitos, los clientes no tienen motivo
para volver, pero cuando se satisfacen sus expectativas, seguirán con
usted mucho tiempo.
En lo que se refiere a los productos, muchos fabricantes tratan de
preparar productos malos con períodos de garantía largos, diciendo que
si el producto falla, se le proporciona otro nuevo al cliente. Muchas
empresas dicen que es demasiado caro eliminar una unidad defectuosa
de un lote de cien. ¿Por qué no dejar que el cliente haga de inspector
final? Los datos demuestran que si el artículo no es caro, con frecuencia
el cliente lo tira y no vuelve a comprar otra unidad para sustituirlo. No
se puede poner en duda este tipo de datos, pero lo que los datos no
91
92
EL COSTE DE LA MALA CALIDAD
reflejan es la marca que el cliente comprará la próxima vez que necesite
el producto, o cuántas ventas perdió usted a causa de la mala publicidad
por haber entregado una mercancía defectuosa. La Oficina de Consumidores de la Casa Blanca dice que «el 96 por 100 de los clientes
insatisfechos nunca se quejan de la falta de cortesía, pero el 81 por 100
nunca volverán a comprar donde se les irritó. Además, el cliente insatisfecho medio se lo contará por lo menos a otras nueve personas, y el
13 por 100 se lo dirá a más de veinte» (19).
Armand V. Feigenbaum, presidente de General Electric Systems
Company, en el número de febrero de 1986 de Quality Progress decía:
«Hoy día, cuando un cliente está satisfecho con la calidad —cuando le
gusta lo que compra— se lo cuenta a ocho personas. Cuando no está
satisfecho, se lo dice a veintidós. Esta es la dura aritmética que tiene el
efecto de la calidad sobre las ventas en los mercados americanos. La
reducción del coste de la calidad puede proporcionar a las empresas con
calidad establecida una ventaja competitiva de cinco centavos por dólar
—hasta diez centavos en algunas empresas.» (20).
Antes, los clientes querían calidad. Hoy día la esperan, y se enfadan
mucho si no la reciben. En el ambiente actual, la mayoría de las familias
dependen de dos salarios para cumplir con sus obligaciones financieras.
En estos casos, el tiempo de las dos personas les es muy valioso. Cualquier trastorno ocasionado por los errores que les prive de su precioso
tiempo libre produce un nivel elevado de frustración y molestias. Lo
mismo vale para los negocios. Un ordenador estropeado en Japón detuvo
el sistema bancario del país durante el período más atareado de un sábado.
El coste de la reparación no era nada comparado con el dinero que perdió
el banco y las molestias ocasionadas a sus clientes.
¿Cuál fue el verdadero coste del programa espacial de los Estados
Unidos, en astronautas y en reputación, cuando la nave espacial Challenger explosionó poco después del despegue, a principios del año 1986?
Desde luego fue mucho mayor que el coste de sustituir el cohete acelerador.
Sí, hay un coste muy elevado relacionado con el impacto de la mala
calidad sobre el cliente que no se refleja en el libro mayor de la empresa,
pero que se refleja en el bolsillo del cliente. Por supuesto, usted no tiene
que preocuparse ahora, y saldrá adelante, pero muchos de sus competidores entienden que el cliente es el rey. Estas son las empresas que
tienen en cuenta el impacto de la mala calidad sobre sus clientes. Estas
COSTE INDIRECTO PELA MALA CALIDAD
93
son las empresas que captarán la porción mayor del negocio en el futuro.
Para tener éxito en los negocios hoy, tiene usted que prestar atención a
estos costes indirectos de la mala calidad.
La segunda división importante
El sistema del coste de la mala calidad tiene dos divisiones importantes. La primera es el coste directo de la mala calidad, constituido por
el CMC controlable (prevención y evaluación), el CMC resultante (coste
de los errores internos y externos) y el CMC del equipo. La otra parte
importante del sistema del coste de la mala calidad es el CMC indirecto,
que se define como aquellos costes que no se miden directamente en el
libro mayor de la empresa, pero que forman parte del CMC del ciclo de
vida del producto. Consta de tres categorías importantes:
— CMC en que incurre el cliente.
— CMC de la insatisfacción del cliente.
— CMC de la pérdida de reputación.
¿Por qué utilizar el CMC indirecto?
La mejor manera de explicar por qué el CMC indirecto es un concepto
importante es viendo un ejemplo. En 1963, cuando IBM comenzó a
utilizar el CMC como herramienta de gestión, casi llegamos a cometer
unos errores muy caros. A primera vista parecía como si estuviéramos
gastando demasiado en las funciones de evaluación, así que desarrollamos una fórmula para comprobar cada paso del proceso de los ensayos
de fabricación:
en la que
TF = tiempo medio de reparación en servicio;
RF = tasa media de mano de obra y gastos generales en servicio;
PF = coste medio de sustituir la pieza en servicio;
RP = tasa media de mano de obra y gastos generales en planta;
DP = número medio de defectos detectados y reparados por hora de
ensayo de la operación bajo evaluación;
PP = coste medio de sustituir la pieza en planta.
94
EL COSTE DE LA MALA CALIDAD
Esencialmente, lo que tratábamos de hacer, utilizando los datos sobre
el coste de los errores internos y externos, era determinar qué operaciones
de los ensayos se tenían que eliminar. Si los resultados al sustituir los
datos de cualquier operación indicaban que X era inferior a 1, la operación
del ensayo se eliminaría por no tener justificación económica. Una restricción a la eliminación era que ninguno de los defectos detectados
durante el ensayo tenía que ser clasificado como defecto crítico (defectos
de seguridad).
El siguiente paso era hacer un programa informático e introducir el
programa y los datos variables en el ordenador. Los resultados de la
primera prueba indicaron que el 65 por 100 de las operaciones de ensayo
no se podían justificar económicamente. Decidimos que estos resultados
eran poco prácticos y reevaluamos el programa y los datos y descubrimos
dos hechos interesantes:
1. Los gastos generales eran mucho mayores en planta que en los
centros de servicio de reparación.
2. Ya que los centros de servicio reparan sólo artículos defectuosos,
no se cargaba el tiempo de ensayar los productos buenos. Aunque
el tiempo de reparación en planta era mucho menor, no compensaba el tiempo requerido para determinar si el producto era defectuoso.
Con estos dos factores pesando mucho sobre el coste de los defectos
en planta, hubiera sido muy fácil cometer una grave equivocación y
eliminar las actividades de ensayo si no se hubieran tenido en cuenta los
costes indirectos de la mala calidad.
Nos pusimos de cara a la pizarra otra vez para estimar lo que les
costaba a nuestros clientes cada vez que aparecía un defecto. Rehicimos
el programa para añadir este coste al «coste post venta por defecto».
Cuando se pasaron los mismos datos básicos, descubrimos que todas las
operaciones eran justificables desde el punto de vista del coste. El paso
siguiente fue realizar un análisis de los fallos frente al tiempo de fallos
en las operaciones cuyas X estaban cerca de 1. Cuando se introdujeron
estos datos en el ordenador, descubrimos que podíamos reducir el tiempo
dedicado a cinco operaciones, ahorrando 48 minutos de tiempo en el
ensayo para cada máquina.
El ejemplo precedente demuestra claramente por qué el manejar sólo
el CMC directo le puede proporcionar solamente una parte del cuadro
COSTE INDIRECTO DE LA MALA CALIDAD
95
global —una parte que puede conducir a engaño—. Recuérdese al ciego
que tocó la trompa de un elefante y a partir de ese día describía al elefante
como un animal parecido a una serpiente1.
Para tomar la decisión correcta, se tiene que tener en cuenta la curva
del CMC total. Esto quiere decir que se tiene que añadir el CMC indirecto
al CMC directo antes de tomar una decisión.
En el ambiente actual, los clientes tienen en cuenta ambos costes, el
de compra y el de mantenimiento, antes de comprar. Por lo general
reciben poca información sobre los costes de mantenimiento, y, por tanto,
basan la decisión de comprar en su propia experiencia o la de amigos
íntimos. Esta es una situación desafortunada, porque la reputación de
un producto estadísticamente sólido puede mermarse por un solo caso.
Permítaseme aclararlo con un ejemplo personal: una vez decidí ir en
coche desde California a Nueva York, desde allí a Florida, y regresar a
California deteniéndome en Cleveland para asistir a una conferencia.
Para que mi hijo de cinco años estuviese callado y contento compré un
televisor que funcionaba en el coche. Para asegurarme de que el aparato
no se estropeara, lo coloqué sobre la base de espuma de estireno del
embalaje y lo fijé en el coche. El primer día funcionó bien. La imagen
tenía un poco de nieve y se ondulaba algo, pero mi hijo estaba contento
y yo también. El segundo día, al salir de Salt Lake City, no salía la
imagen. No era muy grave porque yo creía que el aparato tenía una
buena garantía y podríamos pasarnos sin él durante el primer tercio de
nuestro viaje.
Cuando llegué a Cleveland, busqué en la guía de teléfonos y no había
ningún concesionario autorizado de mi aparato de televisión importado.
Lo que hice a continuación fue buscar en algunas de las tiendas de la
ciudad. En la segunda que entré tenían mi marca. En la tienda me dieron
el nombre del taller de reparaciones autorizado y me orientaron para
llegar al mismo. Dos horas después encontré el taller de reparaciones,
tan sólo para que el reparador me informara de que necesitaba el do1
Se trata de una historia india que relata cómo un viejo santón hindú hizo llevar un
elefante a la plaza del pueblo e hizo que tres hombres con los ojos vendados tocaran al
elefante y dijeran de qué se trataba. Uno de ellos le tocó una pata y afirmó que se trataba
del tronco de un árbol; el segundo le tocó una oreja y dijo que se trataba de la hoja de
un gran árbol; el tercero, por fin, le tocó la trompa y aseguró que se trataba de una
serpiente. (A', del T.)
96
EL COSTE DE LA MALA CALIDAD
cumento de garantía antes de ponerse a trabajar. Así que el televisor
estropeado regresó al coche. (Si alguna vez ha colocado algo sobre
espuma de estireno, sabe que cualquier movimiento ligero provoca chirridos, y aquel aparato de televisión estuvo chirriando todo el camino
hasta volver a California. Cuanto más chirriaba, más me enfadaba yo.)
Al regresar a California fui al taller de reparaciones, esta vez con la
garantía en la mano. El técnico de reparaciones cogió el aparato y me
dijo que volviera a los dos días. Volví tres días después y me dijeron
que habían tenido que pedir la pieza y tardaría tres días más. Esperé
cinco días y esta vez llamé para asegurarme de que el aparato estaba
listo y, por supuesto, no lo estaba —pero la pieza llegaría al día siguiente.
Esto siguió así durante siete días más hasta que pude ir a recoger el
televisor reparado. (Después de esta experiencia, compré un cásete. La
compañía que fabricaba el aparato de televisión hacía un cásete con la
mejor combinación calidad/precio, pero compré otra marca aunque era
más cara y no sonaba tan bien.) El problema del televisor era simplemente
un fallo de un transistor, pero el fallo era caro, especialmente en lo que
respecta al CMC indirecto. Esto se ilustra con la siguiente comparación
entre el CMC directo y el indirecto:
CMC directo (fallo externo)
1. Transistor
2. Coste de la reparación
2,38$
16,00
Coste total del fallo externo
18,38$
CMC indirecto
1. Tiempo para localizar, ir y volver del taller de reparaciones de
Cleveland: 3,0 horas a 10$/hora
2. Desplazamiento de 32 millas en Cleveland a 20 centavos/milla
3. Tres viajes de 45 minutos en cada sentido al taller de California
a 10 $/hora (4,5 horas en total)
4. Tres desplazamientos de 24 millas al taller de California a 20
centavos/milla
5. Pérdida del 10 por 100 de 298 $ en la compra del casete
CMC total indirecto
30,00 $
6,40
45,00
14,40
29,80
125,60$
Obsérvese que había casi una relación de 7 a 1 entre el coste indirecto
y el CMC del fallo externo. Este no incluye el coste de las pérdidas por
carecer de servicio durante los dos meses; ni incluye ninguna conside-
COSTE INDIRECTO PELA MALA CALIDAD
97
ración de mis molestias. Ni se consideró la pérdida de ventas que tendría
lugar cuando les contara a mis amigos mi problema. ¿Que no es un caso
corriente? Cierto. Pero incluso si todo el asunto hubiese tenido lugar en
California el CMC indirecto aún habría sido de 89,20 dólares.
El CMC indirecto varía de unos productos a otros, lo que hace difícil
recomendar procedimientos generales para reducir los costes. Los costes
se pueden reducir analizando cuidadosa y sistemáticamente cada tipo de
producto o familia de productos tal como lo ven sus clientes. En mi
caso, la empresa tendría que acometer tres problemas: el transistor estropeado, el servicio al cliente y la garantía.
El transistor estropeado. Si el transistor no se hubiese estropeado,
se habría evitado el problema. (La minimización de los índices de fallo
precoces de los transistores está fuera del ámbito de este libro y no se
tratará.)
Servicio al cliente. Cuando el reparador no pudo cumplir su compromiso, me lo tenía que haber notificado. Su llamada hubiera reducido
el coste indirecto de California en casi un 30 por 100. El coste medio
indirecto de una reparación aún se hubiera reducido más si el técnico le
hubiese dado al cliente la oportunidad de esperar mientras él hacía una
rápida valoración del problema. Esta valoración hubiese eliminado tener
que ir por segunda vez.
Garantía. Por no tener mi documento de garantía se eliminó cualquier
oportunidad de arreglar el aparato en Cleveland, y probablemente en
California hubiese tenido que hacer un segundo viaje. La respuesta sería
una garantía que pudiese ser aceptada por cualquier concesionario. Quizás pudiese ser tan sencillo como marcar en el producto la fecha de
compra en el momento de la misma. Una garantía para un período
determinado de tiempo podría cubrir las reparaciones en cualquier parte
de la nación.
El CMC del cliente
El coste de la mala calidad del cliente tiene lugar cuando un producto
no satisface las expectativas del mismo. Costes típicos del CMC del
cliente son:
98
EL COSTE DE LA MALA CALIDAD
— Pérdida de productividad cuando el equipo está fuera de juego.
— Costes de desplazamiento y tiempo gastado para devolver la mercancía defectuosa.
— Horas extra para alcanzar la producción porque el equipo estaba
fuera de juego.
— Costes de reparación al estar caducado el período de garantía.
— Equipo de reserva necesario cuando falla el equipo habitual.
La figura 7.1 muestra las mismas curvas de producto que se utilizaron
en la figura 3.1 añadiéndole el coste indirecto del CMC del cliente.
Obsérvese cómo el punto óptimo operativo provisional se ha desplazado
hacia la derecha y cómo disminuye el coste del cliente conforme decrece
el número total de errores. No es infrecuente ver que el CMC del cliente
supera al precio total de compra de un producto durante su ciclo de vida.
Un buen ejemplo es el del coste de la reparación durante el ciclo de vida
de un televisor antiguo de tubo de rayos catódicos, o una de las cámaras
de vídeo actuales. En la figura 7.2 aparecen los gráficos de barras que
se desarrollaron en la figura 4.3. Justo a su lado hay dos gráficos de
barras, para los casos 1 y 2, en los que se ha añadido a la barra primitiva
el CMC del cliente. En este ejemplo, se refleja una situación muy conservadora; el CMC del cliente es igual tan sólo al coste de los errores
externos. No obstante, la figura demuestra claramente que la reducción
de los índices de errores post venta mejora drásticamente el CMC total
del producto. Este ejemplo también ilustra por qué es imperativo que se
evite el que aparezcan errores —o, cuando no se puedan eliminar, que
se establezcan sistemas de evaluación para detectarlos antes de que el
producto llegue a sus clientes.
El CMC de la insatisfacción del cliente
La insatisfacción del cliente es una cuestión binaria. Los clientes, o
bien están satisfechos o están insatisfechos. Casi nunca se encontrará a
uno que esté entre medio. La figura 7.3 representa el CMC de la insatisfacción del cliente en función de los ingresos perdidos frente a la
calidad del producto. En la parte izquierda de la curva, observará una
disminución brusca en los ingresos perdidos para unas pocas mejoras en
la calidad del producto. Esta curva refleja la clasificación binaria de la
satisfacción en la mente del cliente. Una vez se ha alcanzado el nivel
COSTE INDIRECTO DE LA MALA CALIDAD
FIGURA 7.1. Adición del CMC del cliente al CMC directo.
99
100
EL COSTE DE LA MALA CALIDAD
FIGURA 7.2. Punto óptimo operativo provisional con el CMC
indirecto añadido.
de aceptación de un cliente, la curva se hace casi plana, incluso aunque
el nivel de calidad del producto siga mejorando.
El nivel de la calidad de los productos estadounidenses y europeos
no ha disminuido bruscamente. En realidad, ha mejorado. Lo que ha
sucedido es que el nivel de expectativas de los clientes ha variado. Hoy
día los clientes exigen un producto mucho mejor para satisfacer sus
expectativas y demandas. El nivel de insatisfacción se ha desplazado
hacia la derecha, pero en muchas empresas el nivel de calidad ha per-
COSTE INDIRECTO DE LA MALA CALIDAD
FIGURA 7.3.
101
Costes de la insatisfacción del cliente.
manecido constante, o no se ha mantenido al ritmo de las expectativas
de los clientes (véase la figura 7.4). Estas empresas puede que hayan
estado fabricando las piezas con arreglo a las especificaciones, pero éstas
no eran lo suficientemente buenas como para retener a los clientes antiguos, no digamos para atraer a nuevos clientes. Muchos de nuestros
líderes empresariales saben que las expectativas de los clientes están
cambiando. Por ejemplo, F. James McDonald, presidente de General
Motors, ha dicho: «En General Motors nos sentimos orgullosos de lo
que hemos logrado en calidad y en la productividad correspondiente a
las mejoras, y nuestros clientes están comprobando los resultados de
nuestros esfuerzos. Pero aun mejorando nuestro comportamiento, las
expectativas de nuestros clientes siguen aumentando. Y no hay duda de
que la competencia está sometida a la misma presión» (7). El reconocer
que las expectativas de nuestros clientes cambian y el reajustar continuamente nuestros estándares es la única manera de poder mantener
nuestra participación en el mercado.
Al aumentar el nivel de las expectativas del cliente sin ir acompañado
de un incremento en la calidad de los productos, los países europeos y
102
EL COSTE DE LA MALA CALIDAD
FIGURA 7.4. Cambios en los costes de la insatisfacción del cliente.
norteamericanos han empezado a perder clientes a favor de los fabricantes
asiáticos. Cuando usted ha satisfecho a sus clientes, es fácil retenerlos
mientras su producto tenga un precio competitivo, o incluso aunque sea
un poco más caro. El público tiende a quedarse con el producto que
tiene un buen historial. Pero una vez se ha perdido la confianza de los
clientes a causa de estar insatisfechos con el comportamiento del producto, es casi imposible hacer que vuelvan al redil. Además, la «infección» se contagia a los demás miembros de la familia y amigos. Una
encuesta de Gallup realizada en septiembre de 1986 (26) indica que los
ejecutivos de las mayores corporaciones de los Estados Unidos creían
que el mayor impacto financiero de la mala calidad era sobre la pérdida
de ventas (46%), muy por encima de los costes de los reprocesos (21%),
desechos (14%) y reparaciones (10%). El uso del CMC de la insatisfacción del cliente hace que las ventas perdidas se tengan en cuenta en
la ecuación del CMC. Cuando se piensa seriamente en ello, el hecho
más importante es la opinión que tiene el cliente de nuestros productos.
La figura 7.5 representa lo que sucede cuando el CMC de la insatisfacción del cliente se añade al CMC directo y al que le cuesta al
COSTE INDIRECTO DE LA MALA CALIDAD
103
FIGURA 7.5. CMC de la insatisfacción del cliente combinado con el
CMC directo y del cliente.
104
EL COSTE DE LA MALA CALIDAD
cliente. Otra vez se ha desplazado hacia la derecha el punto óptimo
operativo provisional. Esta es una curva típica del coste de un producto
de alta fiabilidad, tal como un ordenador de control de tránsito rápido
o el sistema de frenos de un coche.
La figura 7.6 es la curva típica de un producto que no requiere un
elevado grado de excelencia para satisfacer al cliente. Esta curva podría
representar un producto tal como una máquina de cambios o una manguera para regar. El mínimo de la curva de la insatisfacción del cliente
tiene lugar a un nivel más elevado de defectos que el punto óptimo
operativo provisional de la curva combinada del coste directo y del que
le cuesta al cliente. Cuando ocurre esto, el CMC de la insatisfacción del
cliente puede ignorarse porque no tiene efecto sobre el punto óptimo
operativo provisional. Pero hay que tener una sola precaución cuando
se hace esto: la curva del CMC de la insatisfacción del cliente no es
constante. En el ambiente actual con cambios tecnológicos rápidos, el
umbral de la satisfacción del cliente se hace más estricto continuamente.
Los productos que hoy funcionan a un nivel aceptable, mañana puede
que no, y probablemente tampoco al día siguiente. Como el nivel de
calidad de la insatisfacción del cliente se desplaza sistemáticamente hacia
la derecha de la curva del CMC, se tiene que estar valorando éste continuamente y se tiene que actuar para disminuir los índices de errores
externos antes de que el punto óptimo operativo provisional alcance el
mínimo de la curva de la insatisfacción del cliente. La pendiente aguda
de esta curva indica que una línea de productos que vaya más allá del
mínimo de la curva podría estar fuera de juego antes de que el proceso
se pudiera mejorar lo suficiente como para compensar el factor de la
insatisfacción del cliente.
Después de la Segunda Guerra Mundial el mundo tenía una opinión
muy alta de la calidad de los productos de los Estados Unidos. América
demostró al mundo que podía fabricar grandes cantidades de productos
de calidad elevada y muy fiables. El mundo era nuestra concha y nos
autocomplacíamos en las abundantes recompensas que eran el resultado
del duro trabajo que hicimos durante los años 40. En la era de la postguerra tuvimos la sensación equivocada de tener la supremacía en la
fabricación cuando todo el mundo visitaba nuestras plantas manufactureras para admirar y aprender nuestros sistemas de fabricación. Las cosas
parecían radiantes y comenzamos a dormirnos en nuestros laureles, pero
en consecuencia los índices de productividad y calidad decayeron. A
COSTE INDIRECTO DE LA MALA CALIDAD
FIGURA 7.6.
105
Curva del coste de un producto que no requiere un
e/evado grado de excelencia.
106 _________________ EL COSTE DE LA MALA CALIDAD ______________________
principios de los años 70 la competencia europea y asiática comenzó a
llevarse a los clientes de nuestras empresas americanas. El nivel de la
calidad de los productos fabricados en América siguió mejorando durante
los años 70, pero en muchos casos no mantuvo el ritmo de la competencia
extranjera y las expectativas cambiantes de los clientes. Lo que sucedió
es que muchos productos fabricados en América fueron más allá del
mínimo de la curva de la insatisfacción del cliente. En los años 80,
muchas industrias americanas se volvieron a ocupar de la necesidad de
que la producción tuviera calidad. Este esfuerzo adicional, tal como
indica el Estudio de Consumidores de la ASQC de 1985, ha sido recompensado: el consumidor americano está recobrando la fe en los productos fabricados en América (21). La magnitud de este cambio se ve
claramente cuando se compara el estudio realizado el 1980 con el realizado cinco años después (22):
Los productos extranjeros ¿son ¡guales o mejores
que los de los Estados Unidos?
La calidad en los Estados Unidos ¿seguirá igual o
empeorará en los próximos cinco años?
1980
1985
75%
33%
69%
27%
En 1980, una encuesta (no exactamente igual a la realizada en 1985)
indicó que el 75 por 100 de las personas encuestadas creían que los
productos fabricados en el extranjero eran iguales o mejores que los
fabricados en los Estados Unidos. En 1985, descendió al 33 por 100.
La primera encuesta manifestó que en 1980, el 69 por 100 de los consumidores norteamericanos creían que la calidad de los productos fabricados en Norteamérica sería la misma o empeoraría en los siguientes
cinco años. En 1985, sólo el 27 por 100 de los norteamericanos mantenían
esas creencias. Son estas unas indicaciones muy positivas de que el
cambio va en la dirección correcta.
El CMC de la pérdida de reputación
El CMC de la pérdida de la reputación es aún más difícil de medir
y predecir que el de la insatisfacción del cliente y de lo que le cuesta al
cliente la mala calidad. Los costes ocasionados por la pérdida de repu-
COSTE INDIRECTO DE LA MALA CALIDAD ______________ 107
tación difieren de los costes de la insatisfacción del cliente en que reflejan
la actitud del cliente hacia una empresa más que hacia una línea individual
de productos. La pérdida de una buena reputación afecta a todas las
líneas de productos fabricados por una empresa. Sus costes no se pueden
asignar a la curva del CMC de un producto individual, sino que tiene
que considerarse el efecto total sobre todas las líneas de productos. Por
esta misma razón es por lo que se considera una buena costumbre agrupar
y distribuir los productos bajo diferentes marcas según el comportamiento
esperado.
Utilización del CMC indirecto
¿Cómo se utiliza el coste indirecto de la mala calidad? Algunas
empresas lo ignoran, otras lo tienen en cuenta sólo cuando hacen un
cambio en las actividades de evaluación, y aún hay algunas que lo
integran en su sistema básico del CMC. El grado en que se pone en
práctica depende mucho de la importancia que la empresa da a sus
clientes. Como mínimo, se debería incluir alguna porción del CMC que
le cuesta al cliente en el coste de cada error externo para demostrar que
la empresa se da cuenta de que el error repercute sobre el cliente. La
dirección tiene que decidir el porcentaje de lo que realmente le cuesta
al cliente que se tiene que añadir.
Se tiene que hacer un esfuerzo continuo para evaluar las expectativas
del cliente para que la producción de la empresa esté a la derecha de la
curva del CMC de la insatisfacción del cliente. Este análisis tiene que
estar al día porque el mínimo de la curva se desplaza continuamente
hacia la derecha.
No se puede esperar a reaccionar a las reclamaciones de los clientes,
porque incluso cuando se resuelve una reclamación aún se puede perder
el cliente. La media es que de cada 10 reclamaciones que se resuelven,
tres clientes nunca volverán a comprar si disponen de otra alternativa.
8
Ventajas de un sistema
de costes de la mala calidad
¿Por qué utilizar un sistema de CMC?
Un sistema de costes de la mala calidad por sí solo no hace más que
incordiar a la dirección. Tiene que ir acompañado de un proceso de
mejora eficaz que utilice los datos del CMC para dirigir los esfuerzos y
medir los progresos realizados. Cuando se utiliza así combinado, un
sistema de CMC tiene varias ventajas, que se tratarán en los párrafos
siguientes.
1. El CMC proporciona una entidad manejable. Hace cambiar la
calidad de ser un término abstracto a una entidad manejable. Cuando un
término oscuro y abstracto tal como «mala calidad» se coloca junto a la
dura realidad de los precios y calendarios, es muy difícil competir para
conseguir la atención de la dirección. Poniendo la calidad en una unidad
tangible (dinero) hace que la dirección sopese la magnitud de los problemas de la calidad y les dé la prioridad correcta. El coste de la mala
calidad proporciona a la dirección, por primera vez, una visión de lo
que la falta de calidad le cuesta a la compañía. La primera reacción será
de sorpresa, luego de incredulidad y posteriormente de darse cuenta de
que por primera vez se les ha suministrado una herramienta que les
permite gestionar adecuadamente un elemento que tiene un gran impacto
sobre la rentabilidad de la compañía.
2. El CMC proporciona una visión única de la calidad. Permite que
la situación de la calidad total de la compañía se resuma y vea en función
109
110
EL COSTE DE LA MALA CALIDAD _______________________
de un término común. Antes de la implantación de un sistema de CMC,
los informes sobre la calidad hablaban de porcentaje de lotes rechazados
al proveedor, rendimientos, porcentaje de unidades defectuosas en el
ensayo final, defectos por unidad, tiempo medio entre fallos, devoluciones durante el período de garantía, porcentaje de gráficos de control
sin control, etc. Cada área hablaba de la calidad utilizando términos
diferentes que no podían resumirse juntos y dar a la dirección el cuadro
total del problema de la calidad. A menudo, la magnitud del problema
quedaba enmascarada porque estaba dividida en muchas partes pequeñas
e integrada entre muchas áreas diferentes. Cuando los muchos y variados
informes, terminologías y entradas se reúnen en función del dinero, se
pueden acumular, agrupar y resumir para obtener un cuadro comprensivo
del coste de la mala calidad de la empresa.
3. El CMC proporciona un medio para medir los cambios. Proporciona la manera de encontrar el punto óptimo operativo provisional del
sistema de calidad. La dirección dispone de muchas opciones para invertir
los limitados recursos de que dispone y tiene muchas solicitudes de
fondos. El sistema del coste de la mala calidad le proporciona la manera
de medir el rendimiento de las inversiones en la calidad y ajustar las
mismas para satisfacer las necesidades cambiantes actuales.
4. El CMC proporciona un sistema de prioridades para los problemas. Separa el trigo de la barcia ayudando a las organizaciones de
ingeniería de fabricación a dar prioridades a las actividades correctoras.
Frecuentemente, el problema más visible o incluso el que ocurre con
más frecuencia no es aquel cuya solución proporciona el mayor rendimiento. El carpintero al que se le doblan cien clavos cuando construye
una casa tiene un problema, pero ese problema no es ni mucho menos
tan importante para el contratista como el haberse dejado una hormigonera totalmente cargada durante una noche. En este ejemplo es obvio
que la frecuencia de aparición no es el factor más importante para determinar qué soluciones proporcionan el mayor rendimiento.
También es necesario acumular todos los costes de los errores referentes a un problema corriente desde el momento en que un artículo
se recibe del proveedor hasta que es desechado por el cliente. Con
frecuencia, durante el proceso tienen lugar errores corrientes que, cuando
se suman, representan un problema importante.
5. El CMC alinea la calidad con los objetivos de la empresa. Asegura que los objetivos de calidad estén alineados con los fines y objetivos
VENTAJAS DE UN SISTEMA DE COSTES DE LA MALA CALIDAD
111
de la empresa. Con demasiada frecuencia, los profesionales entusiastas
de la calidad empujan su propio interés con tanto entusiasmo que se
olvidan de la verdadera razón por la que la empresa está en el negocio:
conseguir beneficios. La calidad porque sí puede dar como resultado que
se mejore un producto que no cumpla el precio requerido por el cliente.
Hoy día existe realmente la «C grande» en la calidad:
• Calidad en el comportamiento.
• Calidad en el precio.
• Calidad en el calendario.
Las líneas de productos tienen que poseer estos tres factores en un
nivel elevado si se quiere que compitan en el mercado actual. Un producto
de calidad es el que funciona cuando se le necesita y que tiene un precio
a un nivel que representa valor para el cliente. Un producto de calidad
tiene que mantener estos requisitos y, si lo hace, tendrá un impacto
importante sobre el incremento de los beneficios de la empresa y de la
participación de la misma en el mercado.
6. El CMC proporciona la manera de distribuir correctamente el
coste controlable de la mala calidad para obtener los máximos beneficios. Hoy día, la mayoría de las industrias gastan demasiado del coste
controlable de la mala calidad en la evaluación, pero tampoco se debería
gastar totalmente en la prevención. En algún punto hay que dejar de
enseñar a la gente y ponerla a trabajar para producir unos productos
utilizables. El sistema del coste de la mala calidad proporciona la manera
de evaluar la eficacia con que se utiliza este dinero crítico.
7. El CMC introduce la calidad en la sala de consejos. Contribuye
a la comunicación eficaz entre el staff de calidad y la alta dirección. La
complejidad de los términos de la calidad tales como NMC, NMCS,
CECP, TMF1, límites de confianza, distribuciones anormales, etc., son
adecuados en el despacho de un estadístico o un ingeniero de calidad,
pero están tan fuera de lugar en la sala de consejos como una persona
en bañador. Los altos ejecutivos desean implicarse en el sistema de
calidad y saben que tienen que dar ejemplo, pero el profesional de la
calidad les tiene que proporcionar información que sea comprensible y
pueda ser utilizada en cualquier parte del negocio. El dinero es el lenguaje
1
Nivel medio de la calidad, nivel medio de la calidad de salida, control estadístico
de la calidad del proceso y tiempo medio entre fallos. (N. del T.)
112
EL COSTE DE LA MALA CALIDAD
común de los trabajadores tanto de planta como administrativos. Lo
entienden el presidente de la compañía, el portero y el vendedor. Hable
de dinero a la dirección; es de sentido común.
8. El CMC mejora el uso eficaz de los recursos. Como el coste de
la mala calidad transforma los problemas de calidad en oportunidades
para ahorrar dinero, los grupos auxiliares (Garantía de Calidad, Fabricación, Ingeniería, Compras e Ingeniería de Producto) tienen una herramienta eficaz para poner de relieve los problemas que proporcionen el
mayor rendimiento a la empresa. Combinando los datos del coste de la
mala calidad con el análisis de un diagrama de Pareto se obtiene un mapa
de carreteras de prioridades para el proceso de acciones correctoras.
Además, le dirá dónde, cuándo y cuánto invertir.
9. El CMC aporta un nuevo énfasis para hacer bien el trabajo todas
las veces. Cuando sus empleados dejan de considerar los desechos como
errores o defectos y comienzan a verlos como dinero, las cosas comienzan
a cambiar. El impacto sobre una persona es relativamente pequeño cuando comete un error que hace que se deseche una rueda dentada. Pero
cuando el empleado empieza a pensar en ella como si fuera una factura
de 50 dólares que se tira, esto tiene un gran impacto sobre sus acciones
futuras. El gerente del departamento o el supervisor es responsable de
hacer que surja este cambio en la forma de pensar. Esto se puede conseguir revisando con los empleados el informe sobre el coste de la mala
calidad del departamento. Además, una exposición de los desechos es
otra forma eficaz de cambiar el patrón de pensamiento de los empleados.
Para comenzar una exposición de los desechos, el gerente simplemente
coge los artículos desechados y los coloca en una situación prominente
del departamento, junto con una nota que indique el coste de cada artículo. Es muy importante conseguir que los empleados (tanto los administrativos como los de planta) piensen en el impacto financiero que
tienen sus errores sobre la línea base de la empresa.
10. El CMC ayuda a establecer nuevos procesos de productos. Al
tener una visión financiera del proceso presente, se pueden diseñar los
procesos futuros de forma que se eliminen las operaciones que tienen
un coste elevado de evaluación y de errores. Con frecuencia, los datos
del coste de la mala calidad se utilizan para justificar nuevos equipos
automatizados de inspección, reducir las áreas de almacenado, mejorar
los sistemas de transporte o justificar equipos nuevos de proceso. La
única manera en que se pueden eliminar los errores es centrándose en
VENTAJAS DE UN SISTEMA DE COSTES DE LA MALA CALIDAD
113
el sistema, no en las personas. Las personas trabajan dentro de las
limitaciones que les impone el sistema.
11. El CMC proporciona una medida de las mejoras realizadas.
Proporciona la mejor medida de la eficacia del proceso de mejora continuo de la empresa. Para competir hoy, una empresa tiene que seguir
mejorando sus productos y servicios, tanto para sí misma como para sus
clientes. Para lograrlo, muchas empresas han implantado diferentes formas de procesos de mejora. Los círculos de calidad, equipos de calidad,
calidad de la vida de trabajo, gestión participativa, cero defectos y control
estadístico del proceso son sólo unos pocos de los muchos métodos que
se utilizan para eliminar los errores. Teóricamente, todos estos programas
suenan bien, y todos son buenos si se implantan y controlan correctamente. La pregunta es: ¿Cómo sabe que están realizando la tarea deseada?
Bien, cuando se piensa seriamente en ello, su único propósito es reducir
el porcentaje del coste de la mala calidad respecto del coste total del
producto. Esa es la única medida que puede evaluar eficazmente las
acciones correctoras y los procesos de mejora.
12. La reducción del CMC es una de las mejores maneras de incrementar los beneficios de una compañía. Cada dólar del coste de la
mala calidad que se gasta sale directamente de la línea base. Cada dólar
que se ahorra en el coste de la mala calidad va directamente a la caja
registradora.
Incremento de los beneficios
John Heldt, un consultor que ha ayudado a muchas empresas a implantar sus sistemas de costes de la mala calidad, dijo: «La reducción
del coste de la mala calidad incrementará su beneficio global más que
si duplicara las ventas.» Y añadió: «La mayoría de las empresas gastan
en mala calidad más de tres veces lo que sacan de beneficios. Reduzca
a la mitad su coste de la mala calidad y, por lo menos, duplicará sus
beneficios» (23). ¿Cómo puede ser eso? Bien, cuando se detiene uno a
mirar la situación, se ve que se requiere un desembolso financiero enorme
para duplicar la producción. Más gente, más equipo, más materiales,
más espacio, más personal auxiliar, más personal de ventas, más gerentes, más de casi todo. Estos gastos disminuyen los beneficios. Desde
luego que se obtienen algunas ventajas a causa del incremento del vo-
114
EL COSTE DE LA MALA CALIDAD
lumen, pero la mayor parte del precio de venta se utiliza para financiar
el coste de producir el producto. El margen de beneficios sólo cambia
ligeramente. Pero por cada dólar en que se reduce el coste de la mala
calidad, se añade un dólar directamente al margen de beneficios. La
tabla 8.1 proporciona un ejemplo sencillo.
TABLA 8.1. Ejemplo de costes y beneficios con dos porcentajes del
CMC
CMC al
20%
CMC al
10%
Coste de materiales/componentes
Coste de la mano de obra incluyendo gastos generales
Coste de la mala calidad incluyendo gastos generales
25$
25$
120
120
30
15
Coste total de la producción
Coste de distribución y ventas
175
10
160
10
Coste total para la empresa
185
170
199
199
14
29
7,6%
17%
Precio de venta
Beneficio
Rendimiento de la inversión
En este ejemplo, si usted vendiera 10.000 unidades al mes, el beneficio sería de 140.000 dólares cuando el coste de la mala calidad fuese
igual al 20 por 100 de los costes de fabricación. Si usted incrementara
las ventas a 20.000 unidades mensuales, el beneficio sería de 280.000
dólares. Al reducir el coste de la mala calidad del 20 al 10 por 100, el
beneficio se incrementaría en 29 dólares por unidad, de forma que el
beneficio de 10.000 unidades sería de 290.000 dólares, 10.000 más que
los beneficios totales realizados al duplicar las ventas. Además, tendría
3.000.000 de dólares inmovilizados para fabricar 20.000 unidades con
un coste de la mala calidad del 20 por 100 y sólo 1.700.000 dólares
invertidos en las 10.000 unidades con un coste de la mala calidad del
VENTAJAS DE UN SISTEMA DE COSTES DE LA MALA CALIDAD
115
10 por 100. Este ejemplo típico demuestra con viveza por qué puede ser
mucho mejor invertir en el establecimiento de un sistema de costes de
la mala calidad e instalar un proceso de mejora que invertir en una nueva
planta, nuevo equipo y mano de obra para incrementar la producción.
Recuerde, a menudo no existen clientes para la producción de más. No
hay duda de que la reducción del coste de la mala calidad es la mejor
oportunidad para incrementar los beneficios.
Incremento de la participación en el mercado
Hay otra gran ventaja en la mejora de la calidad. Los sofisticados
clientes de hoy día son muy conscientes del impacto que sobre ellos
tiene la mala calidad, y han acoplado sus hábitos de compra a sus
percepciones de la calidad del producto. El precio inicial de venta ya no
es su mayor preocupación. Los clientes están dispuestos a pagar más
inicialmente para reducir el coste del ciclo de vida. La reducción del
coste de la mala calidad tiene la ventaja de que suministra mejor calidad,
lo que incrementará la demanda de sus productos, con el resultado de
que su empresa capturará una mayor participación en el mercado. Lo
bueno de la reducción del coste de la mala calidad es que ganan ambos,
los clientes y la empresa.
Orientaciones para hoy y mañana
El CMC debería usarse como herramienta para ayudar a la dirección
a orientar las actividades actuales y planificar el futuro. Proporciona una
herramienta de medida que ayuda a cuantificar la eficacia de las actividades pasadas. Proporciona datos que se pueden analizar para poner
de relieve las áreas con problemas importantes. Proporciona la información necesaria para presupuestar realistamente. También ayuda a la
dirección a preparar estimaciones significativas del coste de nuevos productos, servicios o negocios.
Lo que toda empresa quiere hacer es maximizar el rendimiento de
la inversión. Eso quiere decir que la dirección tiene que tener la capacidad
de ajustar su programa de calidad para obtener el máximo beneficio. Tal
como ilustra la figura 8.1, si la calidad de su producto es baja, tendrá
116
EL COSTE DE LA MALA CALIDAD
FIGURA 8.1. Optimización del beneficio por medio de la calidad.
grandes costes de fabricación y garantía y no podrá obtener un buen
precio para su producción. En el otro lado de la curva hay una producción
de calidad muy elevada, pero utiliza todos los beneficios potenciales de
la empresa para conseguir este nivel de calidad.
Lo que tiene que hacer la dirección es ajustar el sistema de calidad
para que opere en un punto que proporcione el máximo rendimiento de
la inversión, teniendo en cuenta el impacto de la calidad. Un sistema de
costes de la mala calidad es una herramienta que proporciona a la dirección la información requerida para mantener este delicado equilibrio.
En 1981, el coste total de la mala calidad de IBM estaba entre el 15
y el 40 por 100 de los ingresos. Después de iniciar el programa de
mejora, John Akers anunció: «Creemos que la mejora de la calidad
reducirá los costes de calidad en un 50 por 100 en los años próximos.
Para nosotros, eso se traduce en miles de millones de dólares y ser líderes
en calidad en nuestra industria» (4).
VENTAJAS DE UN SISTEMA DE COSTES DE LA MALA CALIDAD
117
Resumen
El coste de la mala calidad se ha convertido en una herramienta
valiosa para dirigir las actividades de mejora de muchas corporaciones,
grandes y pequeñas. La herramienta ha sido tan bien aceptada que ya
forma parte de muchos de los contratos importantes del gobierno. Compañías tales como IBM, General Electric y American Telephone and
Telegraph la utilizan como medida fundamental de la eficacia de sus
esfuerzos por mejorar la calidad y para integrar la responsabilidad de la
calidad en todas las funciones de la corporación. También ha demostrado
con viveza a la dirección que había estado reaccionando a los problemas
conforme aparecían en vez de evitar que aparecieran. Tal como Ralph
Wurster, editor de la revista Quality, escribió en junio de 1986: «Supongo
que estamos demasiado ocupados matando moscas para descubrir cómo
nos entran» (25).
Los costes indirectos de la mala calidad constituyen la parte oscura
del sistema de análisis de costes de la mala calidad que se implanta en
la mayoría de las empresas hoy día. Afortunadamente la mayoría de los
sistemas operan en el lado izquierdo del punto operativo provisional.
Si su sistema opera en el lado derecho del punto operativo provisional
de las curvas del coste combinado directo de la mala calidad, asegúrese
de que tiene completamente en cuenta los costes indirectos antes de
cortar los costes controlables. Un sistema total de costes de la mala
calidad es una herramienta de calidad tan básica como un micrómetro.
Si no tiene un sistema de costes de la mala calidad, haga que sea éste
su objetivo para el año próximo. Si usted tiene un sistema de costes de
la mala calidad, utilice esta herramienta eficaz de juicio. Cambie su
opinión por los hechos.
«Cuando usted puede medir aquello de lo que está hablando y expresarlo
con números, sabe algo acerca de ello, y cuando no lo puede medir, cuando
no lo puede expresar con números, su conocimiento es escaso e insatisfactorio. Puede ser el comienzo del conocimiento pero su mente no ha alcanzado
el nivel de una ciencia.»
Lord Kelvin
Apéndice: costes típicos
de la mala calidad
Costes de prevención
Los costes de prevención son los gastados en evitar que se cometan
errores por parte de todas las funciones de la empresa, incluyendo la
ingeniería de desarrollo, ventas, ingeniería de producto, fabricación,
garantía de calidad, programación, personal, etc.
Planificación de la calidad
ensayos
inspección
auditorías
control del proceso
Educación
Procedimientos de formación
Formación de los empleados relacionada con el trabajo
Análisis de la capacidad del equipo
Revisiones de la especificación del diseño
Evaluación del producto, caracterización por ingeniería de producto
Contacto con los clientes para conocer sus expectativas
Manuales técnicos
Revisiones preproducción
Actividades para la prevención de defectos
Aprobación precoz de las especificaciones del producto
Diseño auxiliado por ordenador (CAD)
Comportamiento de la predicción
Preparación de normas (estándares) del trabajo
119
120
EL COSTE DE LA MALA CALIDAD
Preparación y documentación de las clases de formación
Planificación de la Habilidad y técnica de revisión de evaluación del
programa (PERT)
Definición del proceso
Postmortem
Modelos, simulación
Caracterización del proceso
Preanálisis
Actividades de ingeniería de fabricación y calidad antes de la revisión
del diseño
Preparación de procedimientos de diseño.
Revisiones de requisitos
Calificación de empaquetado
Sistemas de calidad, procedimientos y normas
Actividades experimentales (pruebas piloto de producción)
Proyección/predicción de la Habilidad
Planificación del sistema de costes de la mala calidad
Revisiones de la instalación
Planificación de programas informáticos
Proyección/predicción de la fiabilidad de los programas informáticos
Actividades de consulta del analista de sistemas
Revisión de la documentación de programas informáticos
Preparación y revisión de las especificaciones del sistema
Revisión de diagramas de flujo
Análisis de correlación
Duplicación y evaluación de cintas
Plan de calidad del programa
Plan del equipo de ensayos
Planificación de la automatización para reducir defectos
Diagramas de distribución en planta
Controles del nivel de ingeniería de programas informáticos
Evaluación y caracterización del proceso por ingeniería de fabricación
Controles de cambios de ingeniería de producto y proceso
Análisis de fallos
Actividades para evitar que vuelva a ocurrir un error
Encuestas a clientes para detectar cambios de expectativas
Predicción y determinación del tiempo de espera
Objetivos del coste de compras
Revisiones del calendario
APÉNDICE: COSTES TÍPICOS DE LA MALA CALIDAD
121
Generación de presupuestos
Costes de expedición para garantizar los envíos correctos (p. ej., recibos
de teléfono)
Desarrollo de los estándares/estimaciones de costes
Estudios de la capacidad del proceso
Estudios de la capacidad de las máquinas
Certificación de operarios
Datos históricos del análisis modal de fallos y efectos aplicados a programas nuevos
Mantenimiento preventivo
Revisiones de proceso
Aprobación de la primera pieza
Establecimiento de los informes de la calidad
Monitorización y control ambiental
Calificación de operarios/inspectores
Mantenimiento preventivo de equipos de no inspección y ensayos
Especificaciones de calidad para materiales y procesos
Hojas de ruta para controlar el desarrollo de operaciones
Revisión de las prácticas de calidad del proveedor
Descripción de los requisitos a los proveedores
Sistema de cotización del proveedor
Asistencia a los proveedores en formación de calidad
Calificación de proveedores
Estudio de la evaluación de la calidad del proveedor
Planes de calidad del aprovisionamiento
Formación de calidad del proveedor
Proveedores múltiples
Planificación de la evaluación
Personal de planificación
Actividades para concienciar en calidad
Planificación a largo plazo
Desarrollo del sistema de costes de la mala calidad
Descripciones de trabajo
Preparación de procedimientos/documentos de instrucción
Preparación de manuales operativos
Establecimiento de recogida y análisis de datos
Programa de motivación para la calidad
Controles de seguridad
Entrevistas con futuros empleados
122
EL COSTE DE LA MALA CALIDAD
Proceso de mejora/excelencia de la calidad
Programa cero defectos
Limpieza y orden
Planificación de la calidad por parte de todas las funciones
Conocer/comprender los requisitos del cliente
Vigilancia de las áreas de trabajo
Reuniones departamentales
Monitorización del impacto ambiental
Automatización para mejorar la calidad
Programación de los trabajos
Correlación del equipo
Calibración del equipo que no está destinado a realizar medidas
Costes de evaluación
Los costes de evaluación son todos aquellos relacionados con la
evaluación de la producción ya acabada y de las auditorías para medir
la conformidad de todas las funciones con los criterios y procedimientos
establecidos. Son todos los costes gastados para determinar si una actividad se hizo bien todas las veces.
Materiales de ensayo e inspección (p. ej., película de rayos X)
Preparación para la inspección y ensayo
Auditorías de calidad del producto
Avales o aprobaciones externas
Valoración durante el proceso
Controles del proceso
Apoyo de evaluación
Registros del equipo de ensayos
Administración del departamento de calidad
Formación del personal de garantía de calidad
Formación del personal de inspección y ensayos de cualquier área
Costes de los ensayos del sistema
Revisión de la facturación
Calibración/mantenimiento del equipo de producción utilizado para
evaluar la calidad
Auditorías de producto
Auditorías de los sistemas de calidad
APÉNDICE: COSTES TÍPICOS DE LA MALA CALIDAD
123
Auditorías de la satisfacción del cliente
Evaluación por un laboratorio externo
Ensayo de vida
Análisis de envejecimiento y fatiga
Revisión del análisis de productibilidad/calidad
Prueba de inserción de fallos
Formación para los ensayos especiales
Pruebas del comportamiento post venta
Análisis de verificación de códigos
Verificación de los estándares de trabajo
Monitorización de comprobadores
Revisiones de mantenimiento y calibración/exactitud
Costes de evaluación de la instalación (pruebas post venta/inspección)
Pruebas de calificación del producto
Inspección y ensayo de prototipos
Revisión del diseño del producto
Comprobación de planos
Auditorías de ingeniería
Calificación/evaluación de producto y proceso por GC
Revisiones/análisis de las especificaciones del diseño/ensayos
Revisión del libro mayor de beneficios/pérdidas y hoja de balance
Revisión de tarjetas horarias
Revisión de los gastos de capital
Revisión de los gastos de operación
Revisión de los costes estándar de productos
Informes financieros, generación y revisión
Revisión de pedidos
Comprobación de reclamaciones de la mano de obra
Acumulación de los datos de costes
Revisión de entrada de los pedidos
Revisión de la tasa de producción
Auditorías financieras por parte de corporaciones externas
Tiempo requerido para trabajar con corporaciones externas
Tiempo requerido para hacer auto-auditorías
Tiempo de ordenador
prueba del programa
prueba de la función
evaluación del comportamiento
verificación de códigos
124
EL COSTE DE LA MALA CALIDAD
Revisión del informe del proceso de datos
Coste de los sistemas de información correspondientes a la clasificación
del proveedor
Inspección del proceso de datos e informes de las pruebas
Revisión de los datos de las pruebas e inspección
Revisión de seguridad (seguridad del operario)
Revisión de procedimientos/documentos de instrucciones
Revisiones de desembolsos totales (sin delegar la autoridad)
Más firmas que la de un solo director en un documento
Inspección en origen de las plantas de los proveedores
Vigilancia del proceso en proveedores
Re-certificación de proveedores
Coste de la inspección en recepción
Encuestas de empleados
Valoraciones del personal
Auditorías internas de los sistemas de operación
Revisiones varias
Auditorías de operación
Reuniones de la alta dirección con los empleados
Reuniones de la alta dirección con los clientes
Proceso de autorizaciones de seguridad
Comprobaciones de la seguridad
Comprobaciones de la seguridad personal
Inspección del trabajo acabado por el empleado
Costes de los errores internos
Los costes de los errores internos son todos los que tiene la empresa
relacionados con los errores detectados antes de que la producción sea
aceptada por el cliente, o los costes antes de que el producto o servicio
sea aceptado por un cliente porque todas las actividades no se hicieron
bien todas las veces.
Costes de fallos de la instalación
Coste de degradación (producto subestándar)
Horas extra debidas a los problemas
Desechos o reprocesos
Actividades de clasificación
APÉNDICE: COSTES TÍPICOS DE LA MALA CALIDAD
125
Reinspección a causa de los rechazos
Acción de la junta de revisión de materiales
Coste de la corrección de problemas
Coste de la reinspección y los ensayos
Evaluación/análisis de fallos e informes
Acción correctora
Informes de fallos
Análisis de desechos
Análisis de reprocesos
Soporte de fallos
Círculos de calidad
Equipos de mejora
Actividades para evitar que un error llegue al cliente siguiente
Coste del rediseño y cambios de ingeniería
Productos retirados (que ya no se fabrican)
Desplazamientos de ingeniería y tiempo gastado en problemas
Modificaciones del proceso
Herramientas temporales (transitorias)
Programas abandonados
Desechos y reprocesos de cambios de ingeniería
Actividades para reducir costes
Coste de los errores de facturación
Volumen de incobrables
Coste de los errores de nóminas
Informe de desechos y materiales defectuosos
Costes de descuentos de envío para compensar productos con retraso
Existencias no controladas
Coste de entradas contables incorrectas
Coste de repetir la redacción de pedidos
Todos los costes de aceleración
Coste de la cancelación del proveedor
Cuentas pendientes vencidas
Pagos incorrectos a proveedores
Revisiones del coste de la mala calidad
Coste de la corrección del informe financiero
No ajustado a especificaciones/renuncia (autorización de materiales no
conformes)
Desechos del proveedor
Reproceso de las piezas del proveedor
126
EL COSTE DE LA MALA CALIDAD
Exceso de existencias a causa de no poder confiar en las entregas/calidad
del proveedor
Pérdidas por culpa del proveedor
Costes del envío de las devoluciones a los proveedores
Viajes a los proveedores para resolver problemas
Desechos/reprocesos por fallos del proveedor
Reciclado, reescritura/actualización de las instrucciones/documentos/
facturas
Situación fuera de control (costes por línea parada)
Cambios de documentos
Reubicaciones/cambios/redisposiciones no planificados
Calendario no cumplido
Tiempo no productivo del equipo
Rehacer trabajos (volver a mecanografiar, corregir errores, etc.)
Accidentes, lesiones
Costes de morosos
Costes de espera (p. ej., porque una reunión no comenzó a su hora)
Seguir la pista a los fallos del sistema
Robos
Absentismo
Coste de la rotación de personal
Retrasos (no contestar)
Objetivos no cumplidos
Costes por no cumplir el calendario
Inventario durante el proceso por encima de las necesidades de una
semana
Estimaciones/registros incorrectos de tiempo
Equipo para redundancia en caso de fallos
Tratamiento de las quejas/molestias de los empleados
Nivel incorrecto de la mano de obra
Pérdida de descuentos en facturas
Esfuerzos por determinar culpas
Tiempo gastado en investigar problemas inexistentes
Tiempo perdido porque los informes son erróneos
Pérdida de beneficios porque los informes no están a tiempo
Informes no utilizados
Tiempo gastado en seguimientos cuando no se cumplen los calendarios
Revelación de secretos de la compañía
Línea parada a causa de la escasez de piezas
APÉNDICE: COSTES TÍPICOS DE LA MALA CALIDA
127
Arreglárselas con escasez de piezas
Volver a mecanografiar
Corrección de escritos por otra persona distinta de la mecanógrafa
Información mal archivada
Coste de archivar documentos no utilizados
Tiempo requerido para encontrar equipo que funcione (p. ej., otra copiadora)
Material de papelería desperdiciado a causa de los errores
Tratar de encontrar estimaciones erróneas
Errores de planos
Un diseño que no pasa la revisión
Coste de la pérdida de productividad o del incremento de salario cuando
las estimaciones de tiempo son demasiado elevadas
Pedidos perdidos porque las propuestas se recibieron demasiado tarde
Sustitución de activos robados
Pérdida de tiempo porque un área de trabajo no está bien dispuesta
Pérdida de ventas porque los teléfonos no se contestan con rapidez
Sustitución de herramienta y comprobador porque los cambios de ingeniería los hicieron obsoletos
índice de utilización de la mano de obra inferior a 1
Tiempo gastado por personas de nivel más alto haciendo trabajos de
nivel inferior (p. ej., gerentes que hacen copias de documentos o
ingenieros que mecanografían cartas)
Espacio no utilizado
Cambio de pedidos a causa de los errores
Pérdidas a causa de errores de facturación
Tiempo requerido para corregir tarjetas horarias
Tiempo de depuración de programas
Costes de reinicialización de ordenadores
Pérdida de ventas porque las previsiones fueron demasiado bajas
índice de utilización del equipo inferior a 1
Hacer cosas que no se tienen que hacer
Tiempo requerido para interpretar informes deficientes
Procesar una sugerencia más de una vez
No seguir los procedimientos
Retrasos de materiales
Bienes y equipos estropeados
Proceso de reclamaciones de seguros
Pérdida de descuentos de viajes
128
EL COSTE DE LA MALA CALIDAD
Preparar y evaluar los procedimientos de reproceso
Despedir empleados insatisfactorios
Pérdida de ahorros cuando la investigación de sugerencias dura más de
una semana
Uso de artículos no conformes con especificaciones
Instalaciones no necesarias (p. ej., luces que se dejan encendidas) o
utilizadas para reprocesos
Pérdida de ventas a causa de la escasez de stock
Publicaciones desechadas porque están anticuadas
Detener la producción porque la salida es de mala calidad
Detener la producción cuando no hay un problema real
Actividad de desarrollo de ingeniería que no da como resultado un nuevo
producto
Penalizaciones OSHA y coste de las acciones correctoras
Reexpedir el correo que se envió a una dirección equivocada
Incendios
Retraso de facturas
Costes añadidos de correo o de envío porque el artículo no estaba listo
a tiempo para su envío regular
Coste añadido de pedidos urgentes porque las piezas no están en stock
cuando se necesitan
Revisión de planes que no se cumplen
Pérdida de beneficios cuando el producto no se remite debido a que las
instalaciones se retrasaron
Tiempo de espera cuando el equipo está parado
Pérdida de activos
Errores de nómina
Costes legales por defender a la compañía
Propuestas rechazadas
Errores en la previsión de mercado (pérdida de ventas, exceso de stock,
instalaciones no utilizadas)
Pérdida de descuentos porque las sugerencias no se implantaron a su
debido tiempo
Lesiones personales
APÉNDICE: COSTES TÍPICOS PELA MALA CALIDAD
129
Costes de los errores externos
Los costes de los errores externos son todos aquellos en que incurre
el productor porque al cliente externo se le suministran productos o
servicios inaceptables.
Cancelar proveedores
Verificar fallo
Centro de reparaciones post venta, gastos totales
Formación del personal de reparaciones
Salarios para el personal de reparaciones
Pérdida de arriendos
Cargos por tiempo no productivo
Retirada de productos
Costes y retrasos por modificaciones
Tratamiento de las reclamaciones
Escasez de componentes o materiales
Servicio al producto o al cliente a causa de los errores
Productos rechazados y devueltos
Reparación de materiales devueltos
Gastos de garantía
Reinspección y repetición de ensayos
Corrección de problemas
Acciones correctoras
Soporte de fallos por planta
Desechos y reprocesos por cambios de ingeniería
Análisis de las devoluciones
Análisis de la garantía
Contacto directo con el cliente por problemas post venta
Rediseño
Análisis de los cambios de ingeniería
Tiempo y desplazamiento de ingeniería por problemas post-venta
Volver a visitar al cliente para volver a evaluar
Requisitos de cambios por el cliente
Cambios de documentación
Inventario post venta
Tratamiento de materiales devueltos
Coste contable relacionado con artículos devueltos
Evaluación del stock y piezas de recambio en servicio
130
EL COSTE DE LA MALA CALIDAD
Costes de morosos
Incobrables
Pleitos por responsabilidad del producto
Robos
Pérdida de la buena disposición del cliente
Pérdida de ventas a causa del mal servicio
Accidentes/lesiones
Costes debidos a la espera
Gastos generales del personal de reparaciones
Pleitos por negligencias
Equipo de redundancia
Pérdida de ventas a causa de la mala producción
Programación del servicio para hacer cambios
Informes sobre el terreno
Informes de ventas y servicios
Informes de devoluciones y descuentos
Informes de materiales devueltos
Informes de fallos
Referencias y bibliografía
adicional recomendada
Referencias
(1). James E. Olson, «The State of Quality in the U.S. Today», Quality
Progress, julio 1985, página 33.
(2). Ronald Reagan, «A Presidential Proclamation», National Consumers Week, 1986.
(3). Citado en «World-Class Quality», Quality, enero 1986, página 14.
(4). John F. Akers, comentarios al Seminario sobre Calidad de la Asociación Americana de Electrónica, Boston, Massachusetts, 13 de
marzo, 1984.
(5). Richard K. Dobbins, Quality Cost Management for Profit, Congreso Anual de Calidad de la Sociedad Americana para el Control
de Calidad, Transactions 1975, Milwaukee, Wisconsin.
(6). O. G. Kolacek, Quality Costs — A Place on the Shop Floor,
Congreso Anual de Calidad de la Sociedad Americana para el
Control de Calidad, Transactions 1976, Milwaukee, Wisconsin.
(7). Citado por H. James Harrington, Quest for Quality, Sociedad
Americana para el Control de Calidad, Milwaukee, Wisconsin,
1987.
(8). Ronald Reagan, «A Presidential Proclamation», National Quality
Month, octubre 1984.
(9). John A. Young, «The Renaissance of American Quality», Fortune,
octubre 1984.
(10). Comunicación personal, enero 1986.
(11). Philip B. Crosby, Cutting the Cost of Quality, Instituto de Educación Industrial, Farnsworth Publishing, Boston, Massachusetts,
1967.
(12). H. James Harrington, Excellence: The IBM Way, Informe Técnico
de IBM TR 02.1278, mayo 1986.
131
132
EL COSTE DE LA MALA CALIDAD
(13). John J. Heldt, Controlling Quality Costs: A Self-Study Guide, MGI
Management Institute, Harrison, Nueva York, 1986.
(14). J. R. Forys, «Redefining Quality Awareness», Quality Progress,
enero 1986, página 14.
(15). Douglas D. Danforth, «A Common Commitment to Total Quality», Quality Progress, abril 1986, página 17.
(16). A. C. Rosander, Applications of Quality Control in the Service
Industries, Marcel Dekker, Nueva York, 1985.
(17). William J. Latzko, Reducing Clerical Quality Costs, Congreso
Anual de Calidad de la Sociedad Americana para el Control de
Calidad, Transactions 1980, Milwaukee, Wisconsin.
(18). Frank Scanlon, Cosí Reduction through Quality Management,
Congreso Anual de Calidad de la Sociedad Americana para el
Control de Calidad, Transactions 1980, Milwaukee, Wisconsin.
(19). Oficina de Consumidores de la Casa Blanca, en un boletín sobre
las actitudes de los consumidores, 1982.
(20). Armand V. Feigenbaum, «Quality: The Strategic Business Imperative», Quality Progress, febrero 1986, página 26.
(21). «ASQC/Gallup Consumers Survey», Quality Progress, noviembre
1985, página 12.
(22). H. James Harrington, «Planning the Future», Quality Progress,
febrero 1986, página 53.
(23). John J. Heldt, comunicación personal, 14 de octubre, 1986.
(24). John F. Akers, comentarios a los analistas de seguridad, Boca
Ratón, Florida, tal como se publicó en Wall Street Journal, 16 de
marzo de 1984.
(25). Ralph Wurster, «New Idea? Not Now!», comentario editorial,
Quality, junio 1985, página 5.
(26). Gallup Organization, Inc., «Executives' Perceptions Concerning
the Quality of American Products and Services», septiembre 1986.
Bibliografía adicional recomendada
— Asociación de Industrias Aeroespaciales, Washington, D.C., Informe
anual sobre el estudio de los recursos de calidad (sólo para miembros).
— Armand V. Feigenbaum, Total Quality Control: Engineering and
Management, McGraw-Hill, Nueva York, 1961.
REFERENCIAS Y BIBLIOGRAFÍA ADICIONAL
133
— A. F. Grimm, Quality Costs: Ideas and Applications, Sociedad Americana para el Control de Calidad, Milwaukee, Wisconsin, 1983.
— H. James Harrington, The Improvement Process — How America's
Leading Companies Improve Quality and Productivity, McGraw-Hill/
Sociedad Americana para el Control de Calidad, Nueva York y Milwaukee, Wisconsin, 1987.
— R. E. Heiland y W. J. Richardson, Work Sampling, McGraw-Hill,
Nueva York, 1957.
— J. M. Juran, Quality Control Handbook, 3.a ed. revisada, McGrawHill, Nueva York, 19741.
— Comité Técnico del Coste de la Calidad, Sociedad Americana para
el Control de Calidad, Guidefor Reducing Quality Costs, Milwaukee,
Wisconsin, 1977.
— Comité Técnico del Coste de la Calidad, Sociedad Americana para
el Control de Calidad, Principies of Quality Costs, Milwaukee, Wisconsin, 1986.
1
En 1988 se publicó la cuarta edición del mismo. (N. de T.)
Índice de materias
Análisis del valor añadido, por medio de la
recogida de datos de la actividad de un
departamento, 84, 87
Apalancamiento del coste de la calidad, 13
Applications of Quality Control in the Service
Industries (Rosander), 89
Área de prueba, selección de la misma para
el sistema de costes de la mala calidad, 53
AT&T (American Telephone and Telegraph),
1,30, 117
Autoanálisis, uso del mismo para recoger los
datos sobre el coste de la mala calidad,
83-89
Ayuda a familias con niños discapacitados,
coste de la mala calidad en, 89
Actividades de prevención, interacción entre
las actividades de evaluación y las, 28-30
Actividades de evaluación, interacción entre
las actividades de prevención y las, 28-30
Akers, John, 8, 10, 32, 75, 89 116
Allis-Chalmers Canadá, Ltd., 27
Análisis de la actividad de un departamento
análisis del proveedor, 84, 88
análisis del valor añadido, 84-87
datos del coste de la mala calidad, 83-88
misión/actividades más importantes, 8385
su utilización para recoger los requisitos
del cliente, 84-86
Análisis de la misión, recogida de los datos
de la actividad de un departamento por
medio del, 84-85
Análisis de los proveedores, por medio de la
recogida de datos de la actividad del departamento, 84-88
Análisis del coste directo de la mala calidad
coste de la mala calidad frente al ciclo del
producto, 31-32.
coste de la mala calidad frente al tiempo,
30-31
coste de prevención, 25-28
gasto del dinero de la mala calidad, 38-41
impacto de la reducción del coste de la
mala calidad, 41-43
interacción entre las actividades de prevención y evaluación, 28-30
la mala calidad es una mala práctica empresarial, 32-38
Análisis del diagrama de Pareto, su utilización
en el análisis del coste de la mala calidad,
112
Banca, coste de la mala calidad en la, 89
Calidad
coste de la, 1
definición de la, 1
expectativas de la, 1-2
Cambios en el proceso de fabricación, definiciones detalladas del coste de la mala
calidad, 71-72
Ciclo del producto, coste de la mala calidad
frente al, 31-32
Clientes, efecto del coste de la mala calidad
en los, 91-93
Controlling Quality Costs (Heldt), 49
Corning Glass Works, 4, 39
Coste controlable de la mala calidad, 7, 8
costes de prevención, 8, 9
costes de evaluación, 9
impacto de cambiar los costes de prevención y evaluación, 10-14
135
136
EL COSTE DE LA MALA CALIDAD
interacción entre el coste resultante de la
mala calidad y el, 19, 20
Coste de la mala calidad (CMC) cambios, 2324
definición, 1-3
elementos, 2-3
en las industrias de servicios, 89-90
frente al ciclo del producto, 31-32
frente al tiempo, 30-31
impacto de su reducción, 41-42
limitaciones, 5
óptimo, 38-41
razones para utilizarlo, 4
típicos, por funciones administrativas, 7982
usos, 3
Coste de la mala calidad de compras, 80
Coste de la mala calidad de la administración
de planta, 80
Coste de la mala calidad de la ingeniería industrial, 81
Coste de la mala calidad de la insatisfacción
del cliente, 98-106
Coste de la mala calidad de las áreas administrativas, 3, 75-76
comprensión, 77-79
coste de la mala calidad en las industrias
de servicios, 89-90
costes típicos de la mala calidad por funciones, 79-82
errores administrativos, 76-77
recogida de datos, 82-89
Coste de la mala calidad de los programas
informáticos, 80
Coste de la mala calidad de los sistemas de
información, 82
Coste de la mala calidad de marketing, 81
Coste de la mala calidad del equipo, 7, 16-17
Coste de la mala calidad del interventor, 79
Coste de la mala calidad del personal, 81
Coste de la mala calidad en que incurre el
cliente, 97-98
Coste de la mala calidad por la pérdida de
reputación, 106-107
Coste de los errores externos, 16
ejemplos, 16, 129-130
y el análisis del coste de la mala calidad,
25-27
Coste de los errores internos, 15-16
ejemplos, 15-16, 124-128
y el análisis del coste de la mala calidad,
25-27
Coste directo de la mala calidad, 7-17
desglose, 7
Coste, elementos de identificación y clasificación para el sistema de costes de la mala
calidad, 54, 55
organización, 55, 56
Coste indirecto de la mala calidad
coste de la insatisfacción del cliente por la
mala calidad, 98-106
coste de la mala calidad en que incurre el
cliente, 97-98
coste de la mala calidad por la pérdida de
reputación, 106-107
efecto sobre los clientes, 91-93
razones para utilizarlo, 93-97
utilización, 107
Coste resultante de la mala calidad, 7, 15
coste de los errores externos, 16, 129-130
coste de los errores internos, 15-16, 124128
interacción entre el coste controlable de la
mala calidad y el, 19, 20
Costes de prevención, 8-9
efecto sobre el coste total de los errores, 11
impacto del cambio, 10, 11, 13
lista de los costes típicos, 8, 119-122
y análisis del coste de la mala calidad, 25,
26,27
Costes de evaluación, 9
efecto sobre el coste total de los errores,
12, 14
impacto del cambio, 10, 12, 13, 14
lista de los costes típicos, 9, 122-124
y el análisis del coste de la mala calidad,
25, 26, 27
Cound, Dana, 38
Crosby, Philip B., 41, 76
Cuenta de explotación,
fuente de datos del
coste de la mala calidad, 48
Curvas del coste directo de la mala calidad
cambios del coste de la mala calidad con
el tiempo, 23, 24
interacción entre el coste controlable y el
resultante de la mala calidad, 19, 20
porcentaje del valor añadido, 23
punto óptimo operativo provisional, 1922, 28
Cutting the Cosí of Quality, 41
Danforth, Douglas D., 82
Desechos y reprocesos, como fuente de datos
sobre el coste de la mala calidad, 47
ÍNDICE DE MA TERIAS
Dirección
presentación del sistema de costes de la
mala calidad a la alta, 50-51
revisión del estado del coste de la mala
calidad con la dirección de planta, 68-69
Diario personal, su uso para recoger datos sobre el coste de la mala calidad, 83-84
DiversiTech General, 38
Dobbins, Richard K., 24
Eckel, Eugene J., 30
Entradas, establecimiento para el sistema de
costes de la mala calidad, 58
Equipo de mejora, papel del mismo en el sistema de costes de la mala calidad, 67
Equipo para la implantación, formación del
mismo para el sistema de costes de la mala
calidad, 46-50
Errores administrativos, 76-77
Feigenbaum, Armand V., 92
Ford Motor Company, 1
Formatos de salida, su establecimiento para el
sistema de costes de la mala calidad, 5867
Forys, J. R., 75
Futuro, implicaciones del análisis del coste de
la mala calidad para el, 115-116
General Electric, 117
General Motors, 101
General Systems Company, 92
Gompers, Samuel, 38
Harrington, H. James, 5
Heiland, R. E., 83
Heldt, John, 49, 113
Hewlett-Packard, 10
Honeywell, Inc., 24
Houghton, James R., 4, 39
IBM, 8, 10, 13, 75, 93, 116, 117
Improvement Process - How America's Leading Companies Improve Quality andProductivity (Harrington), 5
Industria de accesorios, coste de la mala calidad en la, 40, 41
137
Industria de equipos de transporte, coste de la
mala calidad en la, 40, 41
Industria de estructura de aviones, coste de la
mala calidad en la, 40, 41
Industria de instrumentos, coste de la mala
calidad en la, 40, 41
Industria de la construcción, coste de la mala
calidad en la, 40, 41
Industria de maquinaria, coste de la mala calidad en la, 40, 41
Industria de metales primarios, coste de la
mala calidad en la, 40, 41
Industria de misiles y espacial,
coste de la mala calidad en, 40, 41
Industria de plásticos, coste de la mala calidad
en la, 40, 41
Industria de servicios, coste de la mala calidad
en la, 89, 90
Industria del caucho, coste de la mala calidad
en la, 40, 41
Industria del mueble, coste de la mala calidad
en la, 40, 41
Industria electrónica, coste de la mala calidad
en la, 40, 41
Industria química, coste de la mala calidad en
la, 40, 41
Informe del servicio de garantía, como fuente
de datos sobre el coste de la mala calidad,
48, 50
Informes para la dirección de la planta, 63,
64-65
Informes sobre el coste de la mala calidad a
nivel corporativo, 58-64
a nivel de dirección de planta, 63, 64-65
análisis, 65
revisiones mensuales, 69
Informes sobre el coste de la mala calidad a
nivel corporativo, 58-64
Informes sobre reclamaciones de la mano de
obra, como fuentes de datos sobre el coste
de la mala calidad, 48
Irving Trust Company, 90
IT&T, 76
Jabón de tocador, 2
Kelvin, Lord, 117
Kolacek, O. G., 27
Latzko, William J., 90
Libro mayor, como fuente de datos sobre el
coste de la mala calidad, 47
138
EL COSTE DE LA MALA CALIDAD
Lista de los bienes de equipo, fuente de datos
sobre el coste de la mala calidad, 48
Mal negocio,
la mala calidad es un, 32-41
MacDonald, F. James, 101
Ministerio de Defensa de los EE.UU., Military Standard MIL-Q-9858A, 2
Muestreo aleatorio de tiempo, 82-83
Nivel de beneficios, su incremento y el análisis del coste de la mala calidad, 113-115
Olson, James E., 1
Participación en el mercado, su incremento y
el análisis del coste de la mala calidad,
115
Peterson, Donald E., 1
Plan de implantación, desarrollo del mismo
para el sistema de costes de la mala calidad, 51-53
Porcentaje del valor añadido, 23
Presupuesto, fuente de datos del coste de la
mala calidad, 48
Procedimientos de inspección, definiciones
detalladas del coste de la mala calidad, 73
Programa espacial, verdadero coste de la explosión del Challenger, 92
Punto óptimo operativo provisional, 19-22, 28
Sector industrial
coste de la mala calidad por, 41
elementos del CMC para los grupos industriales, 40
Sistema de costes de la mala calidad, 45, 46
paso 1: Formar el equipo de implantación, 46-50
paso 2: Presentar el concepto a la alta
dirección, 50-51
paso 3: Desarrollar el plan de implantación, 51-53
paso 4: Seleccionar el área de prueba, 53
paso 5: Comenzar el programa, 54
paso 6: Identificar y clasificar los elementos del coste, 54-55
paso 7: Organizar todos los elementos del
coste posteriores, 55, 56
paso 8: Establecer las entradas del sistema, 58
paso 9: Establecer los formatos de salida,
58-67
paso 10: Definir otros datos auxiliares requeridos, 67
paso 11: Revisar la situación con el gerente
de la planta,68-69
paso 12: Comenzar el período de prueba,
69
paso 13: Revisar el informe mensual, 69
paso 14: Modificar el programa basándose
en la experiencia, 70
paso 15: Ampliar el programa, 70
precauciones, advertencias, 70-73
ventajas, 109-117
Quality Resources Study, 40
Reagan, Ronald, 1, 32
Requisitos del cliente, recogida de los datos
de la actividad departamental por medio
de los, 84-86
Richardson, W. J., 83
Rosander, A. C, 89
Scanlon, Frank, 90
Tiempo, coste de la mala calidad frente al.
30-31
Tippett, L. H. C, 83
Westinghouse1 Electric, 75, 82
Wurster, Ralph, 117
Young, John A., 32
OTROS TÍTULOS PUBLICADOS
LOS MÉTODOS DE LA CALIDAD TOTAL. Patrick Lyonnet.
JURAN Y EL LIDERAZGO PARA LA CALIDAD. J. M. Juran.
JURAN Y LA PLANIFICACIÓN PARA LA CALIDAD. J. M. Juran.
CONTROL DE CALIDAD. Bertrand L. Hansen y Prabhakar M. Ghare.
CONTROL DE CALIDAD Y BENEFICIO EMPRESARIAL N. L. Enrick;
R. H. Lester y H. E. Mottley.
CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD. W. Edwards Deming.
CALIDAD DE SERVICIO. L. L Berry.
CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD PARA DIRECTIVOS BANCARIOS Y
FINANCIEROS. W. J. Latzko.