Transcript 责任会计
第十二章 责任会计
学习目的与要求:掌握责任会计的相关知识以及责任中 心的划分。 重点与难点问题：责任会计的概念以及责任中心的划分。 内容提要：本章首先阐述了责任会计的概念、作用、基 本内容、原则和实施责任会计的基本条件；然后，根据责任 中心控制的区域和权责范围的大小，将责任中心划分为收人 中心、成本中心、利润中心和投资中心。 教学方法与手段：课堂讲授为主，结合课堂提问等教学 方法，并配以适量的习题以巩固课堂讲授的知识；采用多媒 体教学手段教学。
第十二章 责任会计
第一节
第二节
第一节 责任会计概述
责任会计的涵义
责任会计的作用
责任会计的基本内容
责任会计的原则
实施责任会计的基础和条件
一、责任会计的涵义
责任会计是在分权管理条件下，为适应经济责任 制的要求，在企业内部建立若干责任单位，并对它们 分工负责的经济活动进行规划、控制、考核与业绩评 价的一整套会计制度。它是管理会计中 “控制与业绩 评价会计”的一项重要内容，也可以说是管理会计的 一个分支。 分权管理成为现代企业组织管理发展的基本趋势。 在实行分权管理以后，为了防止各个分权单位片面追 求局部利益而损害企业整体利益行为的发生，必须严 格推行“经济责任制”，其内容是明确企业内部各单 位的经济责任，赋予它们相应的管理权力，同时联系 经济利益，即责权利挂钩。
二、责任会计的作用
实施责任会计对强化企业内部控制，正 确评价企业内部各责任单位的工作，提高企 业经济效益都十分必要。其作用具体表现在 以下几个方面。 (一)有利于贯彻企业内部经济责任制 责任会计与企业内部经济责任制有着十 分密切的内在联系，即责任会计是适应经济 责任制的要求而产生和发展的；经济责任制 的实行又必须依靠责任会计作保证，才能使 其在科学的基础上持久地坚持下去。
(二)有利于各责任单位的目标同整个企业的经营目标保持一 致 系统论告诉我们，为了保证系统整体目标的实现，系统 内各局部的分目标与系统的整体目标必须保持一致。在进行 责任控制时、同样注意各责任中心的业务活动同整体目标的 一致性，如果各责任中心的目标都完成了，企业的总体目标 也就能够得以实现。 (三)有利子促进企业分配制度的合理化 实行责任会计以后，企业物质利益分配的参照标准是各 责任中心责任预算完成的质和量。通过责任会计核算提供的 信息，就能使企业分配建立在有充分的依据基础之上，这就 有利于打破平均主义、打破职工吃企业的“大锅饭”，真正 体现社会主义的按劳分配原则，以调动职工的劳动积极性。
三、责任会计的基本内容
责任会计的基本内容按其工作程序来说，主要 包括以下几个方面。 (一)设置责任中心，明确权责范围 实行责任会计，首先应根据企业内部的管理需 要，合理设置责任中心。也就是将企业所属的各部 门、各单位划分为若干个责任中心，并依据各责任 中心经营活动的特点，明确规定其权责范围，使其 能在权限范围内，独立自主地履行职责。 (二) 编制责任预算，确定考核指标 责任预算是各责任中心的责任目标。责任会计 应当科学地分解企业的总体目标，将企业的全面预 算层层分解，具体落实到每个责任中心编制成责任 预算，作为各责任中心开展经营活动、评价工作业 绩的基本标准和主要依据。
(三)、建立跟踪系统、进行反馈控制 责任中心及其责任预算一经确定，就要按责任 中心建立相应的一套完整的日常记录、计算和积累 有关责任预算执行情况的信息跟踪系统，对实际执 行情况进行跟踪反映，并定期编制“业绩报告”， 将实际数与预算数进行对比，据以找出差异，分析 原因，并通过信息反馈控制和调节经营活动以保证 企业总体目标的实现。 (四)分析评价业绩，落实奖惩制度 企业管理当局，通过各责任中心定期编制报送 的业绩报告，对各个责任中心的工作业绩进行全面 的分析和评价，考核各责任中心的工作实绩和经营 效果。然后根据事先制定的奖惩制度，按各责任中 心完成业绩的好坏、进行奖优罚劣、奖勤罚懒、力 求做到公正合理、奖罚有据。
四、责任会计的原则
责任会计是用于企业内部控制的，因而企业 可以根据各自的不同特点来确定责任会计的具体 形式，但是无论实施何种形式的责任会计都应当 考虑和遵循下述原则。 (一)
(二)
(三)
(四)
(五)
(一) 可控性原则
可控性原则是指每个责任中心只能对其责权范围内可以控 制的收入、成本、利润和资金负责，对于不能控制的项目则应 排除在外。 不
—
在一个全面实行责任制的企业中，可控与不可控是相对的， 要根据具体情况来确定。不同的责任层次，其可控的范围也 样，一般责任层次越高，其可控的范围就越大。某一项目 对某个责任中心来说无法控制，而对另一个责任中心来说则是 可以控制的，因此说，从总体来看，企业所有的收人、费用、 利润、资金都是可以控制的，但并不是每个人都能控制的。正 因为这样，企业管理当局在确定各责任中心的可控范围时，应 适应经济环境的变化、针对不同情况作出具体规定，力求做到 既要防止因职责不清而相互推诿，又要激励各责任中心勇挑重 担，克尽职守，充分发挥他们的主观能动性。
(二) 激励原则
责任会计的目的之一就是为了最大 限度地调动企业全体职工的积极性和创 造性。因此，所确定的责任目标或责任 预算以及各种奖励措施都应能有效地调 动全体职工的积极性。责任目标或责任 预算的确定应是合理的，切实可行的。
(三) 责、权、利相结合的原则
责、权、利相结合的原则要求在责任会计中， 应当为每个责任中心，每笔收支和每项消耗定额确 定具体的负责人；同时，赋予责任者与其所承扭职 责范围大小相遣应的权力；并规定出相应的业绩考 核标准。责任会计所突出的是——个“责”字，责 任会计核算和控制的是责任中心所承担的责任。责 任大、权则大、利相应也大，反之亦然，只有贯彻 责、权、利相结合原则，才能充分调动各责任中心 的主观能动性。
(四) 目标一致性原则
对责任中心权责范围的确定，责任预算的编 制以及责任中心、业绩的考评，都应始终注意与 企业整体目标保持一致，避免因片面追求责任中 心的局部利益而影响整体利益，确保各责任中心 的经营活动朝着既定的企业总目标方向协调发展。
(五) 反馈性原则
反馈性原则是指各责任中心在执行责任预算过 程中，要及时、准确地计量、记录、计算、报告经 济活动和责任履行情况的信息。将这些信息首先向 责任中心负责人反馈，使其能够及时了解预算的执 行情况，不断调整偏离预算的差异，采取措施实现 规定的目标；同时向其上一级责任中心反馈；以便 上级责任中心能及时了解下属责任中心的情况，进 行有效地指导。
五、实施责任会计的基础和条件
实施责任会计的基础和条件，主要包括以下几个方面： 第一，各责任中心应具有明确的权责范围，要为它们在企业授予的 权力范围内独立自主地履行职责提供必要的条件； 第二，科学地分解企业生产经营的整体目标，使各责任中心在完成 企业总的目标中明确各自的目标和任务、实施局部与整体的统一； 第三，各个责任中心工作业绩的评价仅限于能为其工作好坏所影响 的可控项目，因此必须分清可控项目与不可控项目； 第四，为明确区分经济责任，各个责任中心之间相互提供产品和劳 务都应进行结算，这就需要对转让的产品和劳务制定内部转移价 格进行计价和结算； 第五，制定合理而有效的奖惩办法，按各责任中心的工作业绩进行 奖惩，鼓励先进、鞭策落后； 第六，建立健全严密的信息收集、加工系统，包括原始凭证的设计、 填制及传递、按责任中心设置账簿等，使之满足责任会计核算的 要求。
第二节 责任中心的划分
责任中心是指具有一定的管理权限，并有专人承担 相应的经管责任的企业内部单位。责任中心也叫责任单 位，其基本特征是责、权、利相统一。根据责任中心控 制的区域和权责范围的大小，一般可分为收入中心，成 本中心、利润中心和投资中心四种类型。
一 收 入 中 心
(
一
)
(
三
(一)收入中心的涵义
收入中心是只对销售收入负责的责任中少。 随着市场经济的发展和产品销售的竞争日趋激烈， 推销工作越来越重要，因此以推销产品为主要职能 的责任中心将不断增多。销售部门的责任主要是对 产品销售负责，所以销售部门就是收入中心。尽管 销售部门也发生销售费用，但由于其主要职能是产 品销售和取得收入，因此以收入来确定其责任比以 利润确定其责任更为恰当。
（二）收入中心的目标和控制要求
对于收入中心，为了评价其工作业绩，在编制责任预算时， 应首先为其确定目标销售额作为奋斗的标准和考核的依据。 收入中心的职责除了将产品销售出去还应包括及时收回货款 和控制坏账。因此对收入中心的控制：一是要控制企业销售目 标的实现，主要检查其分目标与企业整体销售目标是否协调一 致，是否为实现其销售目标采取了切实可行的推销措施；二是 控制销售收入的货款回收，主要检查其货款的回收是否都建立 有完善的控制制度，各推销人员的个人利益与货款的回收情况 是否相联系；三是控制坏账的发生，主要检查每项销售业务是 否签订有销货合同，在合同中对付款的条款是否作了明确阐述， 对不熟悉的客户初次发生重要交易时，对客户的信用状况、付 款能力等是否进行了详细的了解。
(三)收入中心的考核指标
根据收入中心的职责、对收人中心考核的指标主 要有销售收入目标完成百分比、销货款回收平均天数 和坏账发生率三项： 1.销售收入目标完成百分比。是将实际实现的销售收 入与目标销售收入相比较，以考核销售收入的目标完 成情况，其计算公式如下： 销售收入目标完成百分比=(实际实现的销售收入÷目 标销售收入)×100% 2．销货款回收平均天数。是将每笔销售收入分别乘 以各该货款的回收天数，加总以后除以全部销售收入。 目的是考核收入中心是否及时收回销货款。其计算公 式如下：
销售款回收平均天数 ( 销售收入 回收天数 ) 全部销售收入 3．坏账发生率。—是将某年的坏账发生数与全部销售 收人相比较。这一指标主要用于考核收入中心在履行 其职责过程中所发生的失误情况，促进收入中心在销 售过程中保持认真谨慎的作风。 其计算公式如下： 坏账发生率= (某年的坏账发生数÷某年的全部销 售收入)×100% 除上述三项指标外，对收人中心还可进行适当的 费用考核。可将发生的销售费用分为变动费用和固定 费用两部分来考核；或者简单地以销售费用与销售收 入之间的比率指标来考核。
成本中心
（一）
成本中心的涵义
（二）
成本中心的特点
( 三）
成本中心的考核指标
(一) 成本中心的涵义
成本中心是对成本或费用负责的责任中 心，即只考核发生的成本和费用，而不考核 其收入或没有收入的责任单位。 成本中心的应用范围最广，凡是企业内 部有成本发生的，需要对成本负责，并能进 行控制的单位都是成本中心，这类责任中心 大多是指只负责产品的生产部门、劳务提供 部门以及给予一定费用指标的企业管理科室。
(二) 成本中心的特点
1．成本中心只考核其成本费用，不考核收益。因为成本 中心一般只有生产权没有经营权和销售权，不会有销售收入或 很少有收入，没有必要计算和考核收入，因此对成本中心来说， 目标就是在保质保量完成生产任务、搞好管理工作的前提下控 制和降低成本与费用。 2．成本中心只对可控成本负责。凡是责任中心能控制的 各种耗费称为可控成本；凡责任中心不能控制的各种耗费，称 为不可控成本。通常可控成本应符合下列三个条件： (1)成本中心有办法知道发生什么样性质的耗费； (2)成本中心有办法计量它的耗费； (3)成本中心有办法控制并调节它的耗费。
凡是不能同时具备上述三个条件的成本，即为不可控成本，一般不在成 本中心的责任范围之内。由于责任中心无法对不可控成本加以控制，所以不 可控成本发生数额的多少并不能让成本中心去负责，成本中心只能对其可控 成本负责。 可控成本与不可控成本是相对的，不是绝对的。它不是就某项成本而盲， 而是针对具体的责任中心而言的。其相对性主要表现在以下几个方面： (1)某项成本对某一成本中心来说是不可控成本，而对另一个成本中心来说则是可控 成本。例如，在材料供应正常情况下，由于材料质量不好或材料价格过高引起的 超过消耗定额的材料成本，对生产部门的成本中心来说是不可控的，但对于供应 部门来说则是可控的。 (2)某项成本对下一级成本中心来说是不可控成本，而对上一级成本中心来说则是可 控成本。例如，生产车间发生的折旧费用，对于生产车间这个成本中心而言属于 可控成本，但对于其下属的班组这一层次的成本中心而言则属于不可控成本。 另外，某些成本项目是否属于可控成本，还由其分配方法来决定，并非一 成不变。例如，企业内的维修劳务部门的成本，属于辅助生产成本，如果按 固定比例分配给劳务受益部门，就属于受益部门的不可控成本；如果按受益 部门的耗用数量分配，则属于受益部门的可控成本。 综上所述，某项成本是否属于可控成本，是同一定的成本中心相联系， 不能离开有关的成本中心抽象地说这项成本是可控的，那项成本是不可控的。
3．成本中心计算和考核的内容是责任成本。就最基层 的成本中心来说，它们的各项可控成本之和即为责任成 本。对最基层以上的成本中心来说，其责任成本则包括 两部分，一是该中心本身的各项可控成本之和，二是其 下属成本中心转上来的责任成本。 责任成本与产品成本的区别有三点：一是计算对象 不同，产品成本是以产品为对象归集各项生产耗费；责 任成本是以责任中心为对象归集各项耗费。二是计算原 则不同，产品成本的计算原则是“谁受益、谁承担”； 责任成本的计算原则是“谁负责、谁承担”。三是计算 的目的和用途不同，产品成本是为了反映和监督产品成 本计划的执行情况，是实施经济核算制的重要手段；而 责任成本则是为评价和考核责任预算的执行情况，是作 为控制生产耗费和贯彻经济责任制的重要手段。
(三) 成本中心的考核指标
由于成本中心的职责比较单一，因此成本中心 的考核也比较简单，对其考核的内容主要是责任成 本，即将成本中心实际发生的责任成本同预算的责 任成本或目标成本进行比较，包括责任成本 (费用) 降低额和降低率，其计算公式如下： 责任成本(费用)降低额=责任成本(费用)的预算 数额—责任成本(费用)的实际发生数额 责任成本降低率=【责任成本(费用)降低额÷责 任成本(费用)的预算数额】×100％ 需要注意的是，如果预算产量与实际产量不一 致时，应按弹性预算的方法首先调整预算数，然后 再计算上述指标。
(
一
)
三、利润中心
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二
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三
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(一)利润中心的涵义
利润中心是对利润负责的责任中心，由于利润等于收入减 去成本和费用，所以利润中心实际上既要对收入负责．又要对 成本和费用负责。这类责任中心一般是有产品或劳务生产经营 决策权的部门。它与成本中心相比，权力更大，责任也更大。 利润中心一般有两种形式：一种是自然利润中心，一种是 人为的利润中心。自然利润中心虽然是企业内部的责任中心， 但它可以像一个独立的企业那样，直接在市场上销售它的产品 或劳务，获得收入并赚取利润。人为利润中心只是在企业内部 “出售’’它的产品或劳务，其售价一般采用企业制定的内部 转移价格。由于人为利润中心可以进行收支对比，使责任中心 显而易见地看出责任履行情况和效益大小，特别是把市场竞争 机制引入企业内部，因此它比成本中心、收入中心更有利于调 动各部门的积极性。
(二)利润中心的成本计算
任何一个利润中心都必须进行成本计算，以便正确地计算 损益，作为进行业绩评价与考核的可靠依据。对于利润中心的 成本计算，通常有两种方式可供选择： 一种是利润中心只计算其可控成本，不分担其不可控的共 同成本。 按这种方式计算出来的盈利，实际上是“贡献毛益总额”。 企业的各利润中心的“贡献毛益总额’’之和，减去未分配的 共同成本就是企业的税前利润总额。这种方式一般适用于人为 的利润中心。 另一种是利润中心不仅要计算其可控成本，还要计算其不 可控成本。 若采用变动成本法，利润中心先计算出贡献毛益，再减去 固定成本才是税前净利；若采用完全成本法，利润中心就可直 接计算出税前净利。然后把各利润中心的税前净利相加，就是 企业的税前净利总额。它一般适用于自然利润中心
(三)利润中心的考核指标
由于利润中心既对成本负责，又对收入和利润负责，因而对利润 中心进行评价与考核时应以销售收入、贡献毛益与税前净利等指标为 重点。也就是衡量实际的销售收入、销售成本和税前净利是否达到目 标销售额、目标成本和目标利润的水平。其中目标利润的完成情况是 考核的关键，考核时应注意，凡不属于某一利润中心的收入和成本， 尽管已有该中心收进和支付，也应予以剔除，转给其他责任中心。 另外，如果对共同固定成本全数留在企业高层管理部门、不分配 给各利润中心。在这种情况下，各利润中心的贡献毛益减除自身直接 发生的固定成本以后应是“贡献净益”，而不是“税前净利”。 如 果对利润中心本身直接发生的固定成本再分为利润中心负责人 可控的专属固定成本和不可控的专属固定成本两部分，则贡献 毛益减除可控专属固定成本为“分部经理可控毛益”，分部经 理可控毛益再减除不可控的专属固定成本为“分部毛益”也即 “贡献净益”。
某企业的某一利润中心的有关数据如下：该部 门的销售收入为120，000元；该部门销售产品的变 动生产成本和变动销售管理费用合计为70，000元， 该部门负责人可控的专属固定成本为10，000元， 不可控专属固定成本为15，000元。则该利润中心 的考核指标计算如下： 贡献毛益总额=120，000－70，000=50，000（元） 分部经理可控毛益=50，000－10，000=40， 000(元) 分部毛益=40，000－15，000=25，000(元) 可见“分部经理可控毛益”指标主要用于评价 考核利润中心负责人的业绩，而“分部毛益”指标 则是用来考核该利润中心的业绩。
四、投资中心
（一）
投资中心的涵义
（二）
投资中心的考核指标
(一) 投资中心的涵义
投资中心是对投资负责的责任中心，其特点是既对 成本、收入和利润负责，又要对投资效果负责。 由于投资的目的是为了获得利润，因此，投资中心同 时也是利润中心，但它控制的区域和职权范围比一般的利 润中心要大得多。它拥有投资决策权，能够相对独立地运 用其所掌握的资金、有权购置和处理固定资产，扩大或缩 小生产能力。通常这类责任中心仅限于责任、权限大的单 位。投资中心是分权管理模式的最突出表现，在当今世界 各国，大型集团公司下面的分公司、子公司、分厂往往都 是投资中心。 在组织形式上，收入中心、成本中心基本上不是独立 的法人，利润中心可以是也可以不是独立的法人，但投资 中心一般都是独立的法人。
(二)投资中心的考核指标
对投资中心的考核包括投资项目本身的效果的评价和投 资中心的经营业绩的评价两个方面。评价投资中心业绩的指 标除利润外，主要是投资报酬率和剩余收益。 1．投资报酬率。也叫投资利润率，是投资中心获得的营业利 润与投资额之间的比率。它是全面评价投资中心各项经营活 动的综合性质量指标，其计算公式如下： 投资报酬率=(营业利润÷投资额)×100％ 2．剩余收益。剩余收益是指投资中心所获得的营业利润减去 该中心占用的投资额按规定的最低报酬率计算的投资报酬后 的余额。其计算公式如下： 剩余收益=营业利润—(投资额×规定的最低报酬率)
本章小结
责任会计是在分权管理条件下，为适应经 济责任制的要求，在企业内部建立若干责任单 位，并对它们分工负责的经济活动进行规划、 控制、考核与业绩评价的一整套会计制度。 根据责任中心控制的区域和权责范围的大 小，一般可分为收人中心，成本中心、利润中 心和投资中心四种类型。
复习思考题与作业
复习思考题 ： 1、什么是责任会计?它有哪些作用?
2、实施责任会计的原则有哪些?
3、什么是责任中心?它可以分为哪几类?
4、对收人中心的考核有哪几个指标?
5、什么是成本中心?其特点有哪些?
6．什么是利润中心?它有哪两种形式?
7．利润中心的成本计算有哪两种形式?对利润中心考核应采用哪 几个指标?
8．什么是投资中心，对其考核一般用哪两个重点指标?这两个指 标各自的优缺点是什么?
作业：练习题
很多大中型企业为了配合分权管理条件下经济 责任制的贯彻实施，他们将企业所属的各级、各部 门(各单位)按其权利和责任大小划分为收人中心、 成本中心、利润中心、投资中心等责任中心，让负 责这些中心的经理、主任、领班，就他们所能控制 的成本、利润或投资效果向上级管理当局负责，并 为每个责任中心分别编制责任预算；同时要求各责 任中心记录责任预算的执行情况，定期编报业绩报 表，用以考核各责任中心的工作成绩，及时调整经 济活动。可见，责任会计是分权管理模式的产物， 是企业布庞大的组织机构分而治之所必需，实质上 它是为强化企业内部各单位经营责任而实施的一种 内部控制制度，是适应经济责任制的要求，把会计 资料同各责任单位联系起来的一种信息系统。