Transcript استراتژی اقیانوس آبی(نسخه پاورپوینت)

‫استاد راهنما‬
‫دکتر حجاریان‬
‫تهیه و تنظیم‬
‫روزبه سلیمی‬
‫‪ID:[email protected]‬‬
‫مقدمه‪:‬‬
‫در بيست و پنج سال گذشته‪ ،‬تمرکز اصلي تفکرات استراتژيک بر روي استراتژي هاي رقابتي بوده و‬
‫موضوع رقابت در مرکز توجه الگوهاي تدوين استراتژي ريشه دوانده است‪ .‬با چنين نگرش ي‪ ،‬شگفت‬
‫آور نيست که سازمان ها به شکل ماهرانه اي نحوه رقابت با يکديگر را آموخته و از طريق تجزيه و‬
‫تحليل اصول اساس ي ساختار اقتصادي که در حال حاضر درجريان است‪ ،‬يک جايگاه استراتژيک‬
‫همانند تمايز‪ ،‬کاهش هزينه يا تمرکز را براي خود اتخاذ کنند‪ .‬از اين رو امروزه به اندازه يک‬
‫زرادخانه ابزارها و چارچوبهاي تحليلي همانند مدل رقابتي پورتر بوجود آمده اند که چراغ رقابت را‬
‫در قلب استراتژي روشن مي کنند‪ .‬اما واقعا بايد اينگونه باشد؟‬
‫‪1‬‬
‫استراتژي اقيانوس آبي‪:‬‬
‫در سال ‪ 2005‬كتابي تحت عنوان استراتژي اقيانوس آبي" ‪"Blue ocean‬‬
‫‪strategy‬‬
‫كه حاصل كار بيست ساله پروفسور چان كيم و پروفسور رنه مابورنه بود منتشر‬
‫شد و در كمتر از يك سال ميليونها نسخه از آن به چهل و يك زبان دنيا ترجمه و‬
‫فروخته شد‪.‬اين كتاب به عنوان بهترين كتاب استراتژي و تجاري در كشورهاي‬
‫اياالت متحده امريكا‪ ،‬انگلستان‪ ،‬كانادا‪ ،‬ژاپن‪ ،‬ايتاليا‪ ،‬آلمان‪ ،‬امريكاي التين‪ ،‬چين‪،‬‬
‫كره‪ ،‬مالزي‪ ،‬لهستان‪ ،‬اسكانديناوي‪ ،‬سنگاپور و تايوان انتخاب گرديد‪.‬‬
‫براي اولين بار در تاريخ چان كيم و رنه مابورنه براي‬
‫طرح ايده استراتژي اقيانوس آبي‪ ،‬برنده‬
‫جايزه نوبل رهبري در زمينه بازرگاني و تفكر اقتصادي در سال ‪ 2008‬شدند‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫كليات استراتژي اقيانوس آبي‬
‫‪ ‬تحقيقات پروفسور چان کيم نشان مي دهد اگرچه رقابت يک مسئله اساس ي است‪ ،‬اما‬
‫تمرکز بيش از حد بر روي استراتژي هاي رقابتي باعث مي شود تا شرکت ها و محققان يک‬
‫جنبه بسيار مهم از استراتژي را ناديده گيرند‪ .‬اين جنبه مهم عبارت است از‪ :‬آفرينش يک بازار‬
‫جديد (يا يک فضاي جديد در بازار فعلي) که در آن هيچ رقيبي وجود ندارد‪ ،‬و بدين ترتيب‬
‫رقابت را بي معني کردن‪ .‬و اين همان اقيانوس آبي است‪ .‬در اين تحقيقات بازار جهاني به دو‬
‫اقيانوس تشبيه شده است‪ :‬اقيانوس هاي آبي و اقيانوس هاي قرمز‪ .‬اقيانوس هاي قرمز نماد‬
‫کليه صنايعي اند که امروزه موجود بوده و شرکت ها در آن به رقابت مي پردازند‪ .‬اقيانوس‬
‫هاي قرمز در واقع بازارهاي شناخته شده هستند‪ .‬اقيانوس هاي آبي‪ ،‬کليه صنايعي هستند که‬
‫درحال حاضر وجود ندارند‪ .‬اينها فضاهاي شناخته نشده بازار هستند‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ ‬استراتژي اقيانوس آبي نتيجه دو دهه تحقيق و مطالعه بر روي بيش از ‪ 150‬جنبش استراتژيك دنيا در‬
‫بيش از ‪ 30‬صنعت متفاوت در طي ‪ 100‬سال گذشته است‪.‬‬
‫استراتژي اقيانوس آبي بكارگيري و پيروي همزمان از دو نوع استراتژي تمايز و كاهش هزينه مي باشد‪.‬‬
‫استراتژي اقيانوس آبي معرفي و ارايه مجموعهاي از متدولوژيها و ابزارهاي مديريتي براي ايجاد يك‬
‫فضاي بازار جديد و بي رقيب است‪.‬‬
‫استراتژي اقيانوس آبي تدوين و هم اجراي استراتژي به شيوهاي اثربخش و متناسب با واقعيت‬
‫اقتصادي‬
‫قرن بيست و يكم است‪.‬‬
‫سه عنصر زيربنايي و بنيادين استراتژي اقيانوس آبي عبارتند از‪ :‬نوآوري در ارزش(‪ ،‬رهبري نقطه عطف‬
‫و‬
‫روند منصفانه‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫تفاوتهای ‪ 2‬اقيانوس‬
‫اقیانوس آبی‬
‫اقیانوس قرمز‬
‫خلق بازار جدید‬
‫رقابت در بازار فعلی‬
‫بی اثر کردن رقابت‬
‫نبرد در رقابت‬
‫خلق و تسخير بازار جدید‬
‫بهره گيری از تقاضای موجود‬
‫پیگيری همزمان دو عامل ارزش و هزینه‬
‫انتخاب میان ارزش و هزینه‬
‫همسو کردن سیستم کمی و فعالیت‬
‫شرکت و پیگيری توامان تمایز و هزینه‬
‫پایين‬
‫همسو کردن سیستم کلی فعالیت شرکت با‬
‫استراتژی تمایز یا هزینه پایين‬
‫تعیين حدود و استانداردها توسط‬
‫کاشفين یا خالقين‬
‫وجود استانداردها و مقررات از پیش تعیين‬
‫شده‬
‫عدم وجود تالطم و آرامش نسبی‪ ،‬آبی‬
‫تالطم شدید‪ ،‬آب خون آلود شده است‬
‫‪6‬‬
‫استراتژی رقابتی در مقابل اقيانوس‬
‫آبی‬
‫‪7‬‬
‫شش اصل استراتژی‬
‫اقيانوس آبی‬
‫‪8‬‬
‫صنایع اقیانوس آبی در ‪ 30‬سال گذشته‪:‬‬
‫موبایل‬
‫بیوتکنولوژی‬
‫نانو‬
‫‪ICT‬‬
‫و ‪...‬‬
‫‪9‬‬
10
‫*استراتژي اقيانوس آبي به عنوان مهمترين رويكرد تدوين‬
‫استراتژي ظرف ‪ 5‬سال گذشته در شركتهاي بزرگ و موفق‬
‫صنايع خودرو‬
‫تويوتا‪ -‬هيونداي‪ -‬كيا –مرسدس بنز – رنو –تاتا موتورز– نابي (اتوبوس)‬
‫صنايع الكترونيك‬
‫اپل ‪ -‬سامسونگ – نوكيا –فيليپس – سوني–ان تي تي – كانن ‪ -‬دل‬
‫در صنايع‬
‫شركتها‬
‫اين‬
‫تعدادي‬
‫‪-KFC‬در‬
‫بوده است كه‬
‫دنيا‬
‫اي منجر–نوو‬
‫نورديسك‬
‫از– پرت‬
‫يلوتيل‬
‫ذيل مك دونالد‪-‬‬
‫كوكا كوال –‬
‫صنایع غذایی‬
‫مختلفافزارليست شده اند‪:‬‬
‫صنايع نرم‬
‫آمازون – اي بي‪ -‬سيسكو –اوراكل ––‪SAP‬مايكروسافت‬
‫صنايع مالي و بانكي‬
‫بانك ملي كانادا –بلومبرگ –خدمات مالي اروپا – بانك مالي آسيايي ‪-‬رويال بانك‬
‫صنايع هوايي‬
‫ساوت وست ايرالين – نت جتز –خطوط هوايي آسيا و چين – تراوليستا‬
‫صنایع نفت و پتروشیمی‬
‫‪-‬ال جي – توتال–گلف – بتا –اي س ي اي – شركت نفت مالزي ‪BP-‬‬
‫نظامي‬
‫نيروي دريايي و نيروي هوايي آمريكا‪ -‬پليس فدرال آمريكا‬
‫ساير صنايع‬
‫دهها شركت دربيش از‪ 30‬صنعت‬
‫‪11‬‬
‫ميزان تاثير خلق‬
‫اقيانوس آبی‬
‫نحوه ورود به بازار‬
‫تاثيربرروي درآمد‬
‫تاثيربرروي سود‬
‫اقيانوس هاي آبي‬
‫ورود به بازاربراي تصرف اقيانوس آبي‬
‫‪% 86‬‬
‫‪%14‬‬
‫‪%62‬‬
‫‪%38‬‬
‫‪%61‬‬
‫‪%39‬‬
‫اقيانوس هاي قرمز‬
‫ورود به بازاردرحصاراقيانوس قرمز‬
‫‪12‬‬
‫يك كارآفرين در كجا بايد به دنبال آب هاي‬
‫آبي باشد ‪:‬‬
‫مسير ها و راه هاي مختلفي براي جستجو يك ايده ناب براي خلق يك بازار ناب وجود دارد كه به‬
‫صورت خالصه مي توان به اين موارد اشاره نمود‪:‬‬
‫جستجو و بررس ي در صنايع جايگزين‬
‫جستجو و بررس ي گروه هاي استراتژيك در صنايع‬
‫جستجو و بررس ي در ميان زنجيره مشتريان‬
‫جستجو و بررس ي در ميان محصوالت و خدمات مكمل‬
‫جستجو و بررس ي در ميان خصيصه هاي كاركردي يا احساس ي خريداران‬
‫جستجو و بررس ي در سراسر زمان‬
‫‪13‬‬
‫ابزارهاي موجود در استراتژي اقيانوس‬
‫آبي‬
‫استراتژي اقيانوس آبي ابزار هاي زيادي را براي يافتن سنجيدن و بكار بردن ايده هاي مورد نياز‬
‫كارآفرينان خلق و ابداع نموده كه مي توان به موارد زير اشاره نمود‬
‫تحليل صحنه رقابت‬
‫ترسيم نقشه رقبا (پيشرو‪،‬مهاجر و مقيم)‬
‫چارچوب مسيرهاي متفاوت نوآوري در ارزش‬
‫رويکرد چهار اقدامي تحليل صحنه رقابت‬
‫*تحليل صحنه رقابت‪ :‬ترسيم وضعيت هر شركت بر اساس عوامل كليدي موفقيت در صنعت و‬
‫عوامل کليدي ارزش آفريني براي صنعت‪ .‬تدوين نقشه وضعيت فعلي استراتژي سازمان‪ ،‬براي تعيين‬
‫عواملي که صنعت در حال حاضر از نقطه نظر محصوالت‪ ،‬خدمات و تحويل بر روي آن رقابت و‬
‫سرمايه گذاري مي کند‪ ،‬و همچنين تعيين جايگاه فعلي سازمان در ميان رقبا‪.‬‬
‫‪14‬‬
‫*ترسيم نقشه رقبا (پيشرو‪،‬مهاجر و مقيم)‪:‬‬
‫ترسيم نقشه يا جايگاه رقبا روش ديگري است كه ميتواند به نوآوري ارزش كمك كند‪ .‬در محور‬
‫عمودي‪ ،‬شركتهاي رقيب از لحاظ ماهيت عملكرد و رفتار در سه دسته طبقهبندي مي شود‪:‬‬
‫*پيشگامان ‪ :‬آنهايي كه نوآوري ارزش ي دارند يا ارزشهاي نوآورانه خلق ميكنند‪.‬‬
‫* پيروان‪ :‬آنهايي كه در ارزشهاي فعلي اصالحاتي انجام ميدهند يا به بهبود ارزشهايي كه قبال‬
‫محقق شده ميپردازند‪.‬‬
‫*مقيمها يا ماندگارها‪ :‬آنهايي كه راه تقليد را پيش ميگيرند و بدون نوآوري يا بهبود به شبيهسازي‬
‫ميپردازند‪.‬‬
‫چارچوب مسيرهاي متفاوت نوآوري در ارزش‪:‬‬
‫تجزيه و تحليل استراتژيک بر اساس شش مسير خلق اقيانوس هاي آبي‪ :‬بررس ي صنايع جايگزين‪،‬‬
‫بررس ي گروه هاي استراتژيک داخل صنعت‪ ،‬بررس ي زنجيره مشتريان‪ ،‬بررس ي محصوالت و خدمات‬
‫مکمل‪ ،‬بررس ي خصيصه هاي کارکردي يا احساس ي و بررس ي روند زماني‪.‬‬
‫‪15‬‬
‫نوآوری در ارزش ‪:‬‬
‫نوآوری در ارزش ؛تاکید یکسانی روی نوآوری دارد‪.‬ارزش بدون نوآوری ‪ ،‬بیشتر روی خلق ارزش‬
‫تمایل دارد که البته آن خلق ارزش نيز در مقیاس ی تدریجی و نمودی مطرح است؛یعنی چيزی است‬
‫که ارزش را بهبود می دهد ‪ ،‬اما برای آن که شرکتی در بازار شاخص و متمایز شود ‪ ،‬کافی نیست‪.‬‬
‫تعقیب همزمان تمایز و هزینه کم‬
‫‪16‬‬
‫*شکل ‪2-2‬چارچوب چهار‬
‫اقدام‬
‫افزایش‬
‫چه عواملی باید تا زیر‬
‫استاندارد های صنعت‬
‫کاهش داده شوند؟‬
‫خلق‬
‫چه عواملی باید خلق‬
‫شوند که درصنعت‬
‫هرگز عرضه نشده بوده‬
‫اند؟‬
‫منحنی ارزش‬
‫جدید‬
‫حذف‬
‫چه عواملی که در‬
‫صنعت الزم فرض می‬
‫شوند باید حذف‬
‫شوند؟‬
‫افزایش‬
‫چه عواملی باید تا‬
‫سطی باالتر از‬
‫استاندارد های صنعت‬
‫افزایش داده شوند؟‬
‫‪17‬‬
18
‫شركت ‪DELL‬يكي از موفقترين شركت هاي موجود در زمينه تجارت الكترونيكي است‪.‬‬
‫‪Dell‬يكي از صدها شركتي است كه كامپيوترهاي شخص ي توليدي خود را دراختيار مشتريان‬
‫حقيقي و يا حقوقي قرار مي دهد‪ .‬فعاليت اقتصادي ‪Dell‬با درج آگهي در پشت جلد مجالت‬
‫كامپيوتري و فروش كامپيوتر از طريق تلفن آغاز شد‪ .‬امروزه حضور شركت ‪Dell‬در عرصه‬
‫تجارت الكترونيكي به سرعت متداول و عمومي شده است‪.‬‬
‫شركت فوق‪ ،‬قادر به ارائه كاالهاي بيشماري از طريق وب شده است‪ .‬بر اساس آمارهاي‬
‫موجود‪ ،‬فروش روزانه ‪ ،Dell‬چهارده ميليون دالر بوده و تقريبا ‪ 25‬درصد فروش اين شركت‬
‫ازطريق وب انجام مي گيرد‪.‬‬
‫‪19‬‬
‫شركت ‪Dell‬قبل ازاستفاده ازتجارب الكترونيكي‪ ،‬اكثرسفارشات خود را ازطريق تلفن اخذ‬
‫و با استفاده ازپست‪ ،‬آنها را براي خريداران خود‪ ،‬ارسال مي كرد‪ .‬با توجه به فروش ‪25‬‬
‫درصدي شركت فوق ازطريق وب مي توان به جايگاه و اهميت موضوع تجارت الكترونيكي بيش‬
‫ازگذشته واقف گرديد‪.‬‬
‫دراين راستا مي توان به موارد زيراشاره كرد‪:‬‬
‫‪20‬‬
‫ در صورتيكه شركت ‪Dell‬توانسته باشد‪ ،‬ميزان فروش از طريق تلفن را ‪ 25‬درصد كاهش و‬‫‪ 25‬درصد به ميزان فروش خود از طريق وب بيفزايد‪ ،‬دليل روشن و قاطعي براي وجود مزاياي‬
‫تجارت الكترونيكي وجود نداد؟ ‪Dell‬صرفا كامپيوتر عرضه مي نمايد‪ .‬درصورتيكه مديريت‬
‫فروش از طريق وب هزينه هاي كمتري را به يك سازمان تحميل نمايد و يا افراديكه از طريق وب‬
‫كاالي خود را خريداري مي نمايند‪ ،‬اقدام به خريد تجهيزات كمكي ديگري نمايند و يا اگر هزينه‬
‫هاي عمليات فروش از طريق وب به مراتب كمتر شده و يا اگر ارائه كاال بر روي وب باعث افزايش‬
‫خريداران و حجم عمليات فروش گردد‪ ،‬استفاده از تجارب الكترونيكي براي شركت ‪Dell‬‬
‫مقرون به صرفه و توام با افزايش بهره وري بوده است‪.‬‬
‫‪21‬‬
‫ در رابطه با فروش عقيده اي وجود دارد كه‪ :‬زمانيكه يك مشتري كار خود را با يك فروشنده آغاز‬‫مي نمايد‪ .‬نگهداري آن مشتري براي فروشنده به مراتب راحت تر از جذب مشتريان جديد است‪.‬‬
‫بنابراين در صورتيكه تصميم به ايجاد يك وب سايت زودتر اتخاذ گردد‪ ،‬نسبت به ساير‬
‫فروشندگان كه بعدا تصميم فوق را اتخاذ خواهند كرد‪ ،‬پيشقدم خواهيد بود‪ .‬شركت ‪Dell‬‬
‫سابت خود را خيلي زودتر طراحي و پياده سازي نموده و از اين طريق از ساير رقباي خود پيش ي‬
‫گرفته است‪ .‬عوامل سه گانه فوق‪ ،‬داليل عمده به سمت استفاده از تجارت الكترونيكي است‪.‬‬
‫‪22‬‬
‫الزامات رويکرد اقيانوس آبي ‪:‬‬
‫بديهي است تمامي ايدهها نوآوري در ارزش تلقي نميشوند‪ .‬يك كاال ياخدمات نوآور بايد از ويژگيهاي‬
‫زير برخوردار باشد‪:‬‬
‫‪1‬ـ كاربرد‪ :‬آيا دليلي وجود دارد كه مشتريان ‪ ،‬كاال يا خدمات جديد را بخرند؟ يعني كاالي جديد نيازي از‬
‫مصرفكننده را برآورده ميسازد‪.‬‬
‫‪2‬ـ قيمت‪ :‬آيا انبوه مشتريان توانايي خريد محصول يا خدمات جديد را دارند؟‬
‫‪3‬ـ هزينه‪ :‬آيا ساختار هزينه كاال يا خدمات به نحوي است كه بتوان آن را با سودآوري به بازار ارائه‬
‫كرد؟‬
‫‪4‬ـ قابليت‪ :‬آيا شركت قادر است شكاف قابليتي خود را در اسرع وقت برطرف نمايد؟‬
‫‪5‬ـ تطبيق‪ :‬آيا امكان انتقال ايده يا تقليد از آن وجود دارد؟ و آيا تدابيري براي عدم امكان انتقال يا‬
‫تقليد صورت گرفته است؟‬
‫آيا تا كنون ايده خود را ايده هاي بسياري وارد مخيله يك انسان خالق مي شود ولي كدام ايده جواب‬
‫مثبت را از سرمايه گزاري ريالي و زماني خواهد برد؟‬
‫‪23‬‬
‫گزاره اصلي اين است‪ :‬الزم نيست درفضاي رقابتي خون آلود وارد شويم و تالش كنيم تا‬
‫رقباي خود را دراقيانوس قرمزضعيف سازيم و خودمان هم ضعيف شويم‪ .‬ياد بگيريم با‬
‫ايجاد بازارهاي جديد و خلق اقيانوس هاي جديد آبي و پرهيزازرقابت به رشد سريع‬
‫استراتژيک برسيم‪ .‬رقابت درصنايع پرازدحام‪ ،‬مسيرمطمئني براي دستيابي به عملکرد‬
‫مطلوب نيست‪ .‬فرصت واقعي‪ ،‬آفرينش اقيانوس هاي آبي درفضاهاي ناشناخته و بي رقيب‬
‫بازاراست‬
‫‪24‬‬
‫در نهايت‪:‬‬
‫استراتژی اقيانوس آبی راهی برای بی‬
‫رقيب ساختن تجارت و بی اثر کردن‬
‫رقابت‬
‫‪25‬‬
‫منابع‪:‬‬
‫*دبليو چان كيم ورنه مابورنیا‪ ،) 2005 ( ،‬ترجمه عليرضا پور ممتاز‪:‬استراتژي اقيانوس‬
‫آبي‪:‬چگونه بازاری بدون مدعی خلق کنیم که در آن رقابت معنا ندارد‪،‬انتشارات آریانا قلم‪1390 ،‬‬
‫*مجله پیام مدیریت‪/‬شماره ‪/133‬اردیبهشت ‪1387‬‬
‫‪[email protected]‬‬