Transcript 2. 전사 평가지표 설계

Value-driven commitment for CUSTOMER SUCCESS
BSC Concept을 활용한 새로운
평가 및 연봉제 구축 실천전략
목
차
평가제도 설계
1. BSC(Balanced Score Card) 도입 방법론
2. 직무조사 방법론
3. 업적평가체계 설계 방법론 (조직 ＋ 개인)
4. 능력평가체계 설계 방법론
5. 평가운영체계
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1.BSC의 Concept 이해
BSC(Balanced Score Card)에 의한 4가지 관점
BSC(Balanced Score Card)는 기존의 전통적인 재무적인 관점 일변도의 경영관리에서 재무적인 목표를 달성하
는 과정인 고객관점,내부 프로세스 관점 및 조직학습 관점을 포함하여 종합적으로 측정 평가하여 경영성과를 높이
기 위한 구체적인 전략을 제시함으로써 효과적으로 경영목표를 달성하게 합니다.
Financial Perspective
(재무적 관점)
“ 재무적으로 성공하기 위해 우리는 주주에게
어떻게 보여야 하는가 ? ”
Customer Perspective
( 고객 관점)
비전과 전략
“ 비전을 달성하기 위해 우리는 고객에게
어떻게 보여야 하는가 ? ”
Internal Process Perspective
(내부 업무처리 관점)
“ 주주와
고객을 만족시키기 위해 우리는 어떤
비즈니스 프로세스에 탁월해야 하는가 ? ”
Learning & Growth Perspective
(학습 및 성장)
“ 우리는 비전을 달성하기 위해 변화하고 개선
능력을 어떤방법으로 길러야 하는가 ? ”
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1.BSC의 Concept 이해
BSC(Balanced Score Card)에 의한 4가지 관점 (계속)
사업단위의 성장단계에 따라 각기 다른지표로 측정
Financial
Perspective
▶ 성장기 사업 : 마이너스 현금흐름과 낮은 투자수익율 등 성과가 좋지 않을 것이므로 새로운
시장접근 및 역량형성의 관점에서 지표설정 (성장율, 신제품의 매출비중 등)
▶ 성숙기 사업 : 현재 시장점유율의 유지 및 향상, 투자자본의 수익극대화의 관점에서 지표설정
(시장점유율, ROIC 등)
▶ 수확기 사업 : 현금회수 금액, 단위당 원가 등 투자 회수기간 단축 및 현금유입의 극대화 관점
에서 지표설정 (회수율, 투자회수기간 단축율 등)
경쟁시장의 세그멘트별 고객의 가치명제로 측정
Customer
Perspective
▶ Market Segmentation을 통한 Target Marget 선정
▶ 고객의 가치명제 파악 (가격, 품질, 디자인, 브랜드 이미지 등)
▶ 고객 가치명제의 추진 성과를 측정할 수 있는 지표의 설정 (시장점유율, 고객유지율,
고객확보율, 고객만족도,고객수익성 등)
고객과 주주의 목적을 달성하는 데 가장 중요한 내부 프로세스의 성과측정
Internal
Process
Perspective
▶ 기업내부의 프로세스를 Value Chain으로 구성
(혁신프로세스, 운영프로세스, 사후서비스 프로세스)
▶ 각 프로세스의 성과를 측정할 수 있는 지표의 설정
( 신규고객 확보율, 품질향상 정도, 반품율 등 )
장기적 성장과 개선을 이루기 위한 필요한 기반구조를 측정
Learning &
Growth
Perspective
▶ 선행요인의 파악 ( 종업원 개개인의 역량, 정보시스템 구축정도, 동기부여 및 임파워먼트 등)
▶ 기반구조의 구축 정도에 대한 성과를 측정할 수 있는 지표의 설정
(종업원 개개인의 만족도, 직원 유지도, 직원 생산성 등)
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1.BSC의 Concept 이해
BSC의 특징
1. 기업이 달성하길 원하는 공통의 비전과 경영목표를 구현하기 위한 구체적인 방법론 을 측정지표
로써 명확화
- 조직이 성취하길 바라는 단기적이고 중장기적인 경영성과를 측정지표로써 종합적으로 관리가 가능
2. 기업의 비전과 경영목표 달성을 위한 경영전략에 근거하여 구체적인 실현Mechanism을
경영의 핵심중요의 핵심역량 부문의 측정지표로써 상호연관성을 표현하는 통합 경영전략 모델의
구축이 가능
- 비재무적(내전사리, 고객, 정보시스템 및 인사제도)측면을 재무적 성과로 연결하는 경로제공
3. 경영목표를 달성하기 위한 재무적 성과경로를 알려줌으로써 전략적 목표를 달성하기 방법 (궤적)과
성공적으로 수행되고 있는가에 대한 성과지표를 제공
- 재무적 목표를 달성하기 위한 조직의 변화관리의 내용정의와 합리적인 예산및 자원 할당이 수립
4. 재무적인 성과측정 뿐 아니라 고객, 내부업무처리, 정보인프라 등의 비 재무적인 성과 측정도 가능
- 중장기적인 재무적 목표를 달성하기 위한 조직의 핵심성공요인에 대한 성과측정이 가능
5. 통합 경영전략 모델의 목표달성의 구체적인 방안제시에 의한 모든 단위조직 및 개인들의 업무활동의
명확화 및 마인드 제고
- 사업부,부서,개인의 업무할동의 목표와 경영목표와의 정합성 유지
- 조직원 개개인에 대한 업무에 대한 목표의 명확화에 의한 업무 효율성 제고
- 경영전략에 적합한 조직관리 Skill 및 기능역량 배양
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1.BSC의 Concept 이해
BSC에 의한 경영전략 모델의 접근방안
기업의 전략적 방향이 핵심성공요인을 중심축으로 해서 기업내부에 올바로 반영되고 있는지를 전사적
으로 판단할 수 있는 시스템 구축은 기업 비전과 가치창조 기업으로의 성공을 보장 합니다.
기업가치 극대화를 위한
사업 컨셉 정립
비
전
·
미
션
C S F
(핵심성공요인)
K P I
(주요측정지표)
CS F
Indicator
Indicator
Indicator
Indicator
Financial
Customer
CS F
Internal
Process
전 략
CS F
CS F
Goal
K V D
(핵심가치창출동인)
Direction
Indicator
Indicator
Indicator
Indicator
Leading/Lagging Indicator
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Learning & Growth
Navigating Engine
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1.BSC의 Concept 이해
BSC에 의한 경영전략 모델 구축절차
BSC의 구축절차는 제 1단계로서 성과평가 프레임웍을 회사의 상황에 맞도록 설계하여야 하며 제 2 단계인
Key Performance Area를 선정하되 이는 각 Performance Framework내에서 가장 중요하게 다루어져야 할 핵
심 성과 지표를 의미한다. 제 3단계로서 Key Performance Area내에서 회사의 실제적인 관리지표인 세부 지
표를 결정하여야 하며 제 4단계로서 전략/전략목표와 연계하여 Performance Framework, Key Performance
Area, Key Performance Indicator를 점검한 뒤 최종적으로 수정 사항이 있으면 수정하여야 합니다.
Performance
Framework설계
제1단계
Key Performance
Area 선정
Key Performance
Indicator 선정
제2단계
제3단계
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BSC 연계체계의
설정
제4단계
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1.BSC의 Concept 이해
BSC의 Performance Framework
Performance framework의 설계가 BSC구축에 있어 가장 중요한 단계로서 4가지 관점의 순수한 BSC Frame으로
설계할지 아니면 회사의 상황에 맞도록 Modified BSC (M-BSC)로 설계할 것인지에 대한 결정이 중요합니다.
BSC
BSC Framework
Financial
Perspective
Customer
Perspective
Internal Process
Perspective
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Learning & Growth
Perspective
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1.BSC의 Concept 이해
BSC의 Key Performance Area설정
Key Performance Area선정은 BSC Framework상에서 중요하게 다루어져야 할 핵심 성과지표 Area를 나타냅니다.
예) Internal Process 관점에서 효율성, 인원, 부가가치, 신기술 등으로 구분
BSC
Financial
Perspective
Key Performance Area
Customer
Perspective
효율성
Internal Process
Perspective
인 원
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부가가치
Learning & Growth
Perspective
신기술
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1.BSC의 Concept 이해
BSC의 Key Performance Indicator 설정
Key Performance Area별 핵심성과지표를 추출합니다.
예) Key Performance Area의 인원 측면에서 인당생산성, 직원 만족도, 인건비비율 등으로 구분
BSC
Financial
Perspective
Customer
Perspective
Internal Process
Perspective
효율성
인 원
부가가치
인당생산성
직원만족도
인건비비율
Learning & Growth
Perspective
신기술
KPI
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1.BSC의 Concept 이해
BSC 연계체계의 설정
기업의 재무적 관점에서의 전략목표를 달성하기 위하여 BSC 관점별 지표의 연계체계를 의미합니다.
VISION
수익증대
F
•ROA
고객만족 극대화
C
고객Base 확충
• 고객만족지수(CSI)
• 신규 고객유치율
• 고객유지율
• 교차판매율
직원만족 극대화
IP
업무효율성 증대
• 직원만족지수(ESI)
• Process Time단축율
• 직원이탈율
• 납기율
전문성 강화
L/G
성과중시
• 전문인력 유치율
• 사업부제조직 구축 달성율
• CDP체계 구축 달성율
• 연봉체계 구축 달성율
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2. BSC 기업 적용방안
기업의 BSC 4가지 관점
재무적 시각
고객 시각
고객관리
수익관리
CRM
PA
가격
차별화
PRICING
내부
프로세스
시각
학습 및 성장 시각
CRM(Customer Relationship Management): 고객관리
PA(Profit Analysis Management): 이익관리
Pricing: 가격차등제
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2. BSC 기업 적용방안
경영전략 모형(예)
기업의 경영목표 달성을 효과적으로 측정하고 관리하기 위한 BSC(Balanced Score card)와 같은 전략적
경영관리 기법(Enterprise Strategic Management)을 이용하여 1차적으로 전략적 경영모델을 구축하여야
합니다.
수익확대 전략
내부 생산성향상 전략
수익 증대
재무적 시각
수입창출
및 고객확보
운용 효율성 및
고객만족도 향상
고객 시각
재무적 조언에
있어서의 고객신뢰도
향상
보다 나은 실천을
통한 고객만족도
향상
내부프로세스
시각
고객
세분화의
이해
신상품의
개발
제품라인의
교차판매
적절한 유통
경로의 선택
서비스오류의
최소화
신속/편리한
서비스 대응
직원 생산성 향상
학습 및 성장
시각
요원의 전략적
Skill 개발
전략적
정보의 활용
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조직/개인
목표의
정립
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2. BSC 기업 적용방안
기업 의 Key 측정지표
전략적 목표
전략적 측정 지표
(전략지표:KPI)
(성과동인:KVD)
재무
F1 - 투자 수익율
F2 - 수익확대
F3 - 원가구조 개선
ROI/ROA증대
Right 고객의 비중
고객 유지율
수익믹스,채널원가율
세분시장 점유율
고객과의 관계의 깊이(Royalty)
고객 유지율
고객 만족도
마케및 고객설문조사 건수
신제품의 판매량
교차,섭외성공율
유통 경로믹스의 변화
고객접촉 횟수,
제품개발 사이클,
고객밀착도
유통경로 믹스
서비스 충실도
서비스만족도
서비스 오류율
서비스 대기시간 /시스템 장애율
고객불만건수 변동율
직원의 직무생산성
정보서비스 만족도
종업원 1인당 수익율
전략적 직무의 적용범위 비율
전략적 정보의 이용율
고객
C1 - 우리의 상품과 직원을 통한
고객신뢰도
C2 - ‘판매 후’의 만족도 제고
내부
I1
I2
I3
I4
-
고객의 이해
혁신적 상품 창출
제품 교차판매
비용대비 효과가 높은
유통경로로의 고객이동
I5 - 운영상 문제점의 최소화
I6 - 서비스의 대응성
학습
I1 - 전략적 기량 개발
I2 - 전략적 정보 제공
I3 - 개인적 목표 정렬
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2. BSC 기업 적용방안
기업의 Key 측정지표와의 인과관계
후행지표(전략지표)
선행지표(성과동인)
투자 수익율
재무
수익믹스
매출확대
채널 원가비율
원가구조
고객
내부
학습
세분시장 점유율
관계의 깊이
고객 유지율
고객만족도
신제품의 수입
제품개발 사이클
교차,섭외 성공율
고객과의 밀착도
유통경로 믹스의 변화
유통경로 믹스
서비스 충실도
서비스 오류율
서비스 만족도
서비스 대응시간
직무 생산성
전략적 직무적용 범위
정보서비스 만족도
정보이용율
직원 1인당 수익율
목표정렬비율
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2. BSC 기업 적용방안
기업의 BSC 구현 접근방안
경영전략모델의 구축은 경영목표 달성을 위하여 전략적 경영전략을 수립하고 경영전략을 측정지표의
인과관계로써 모델링하여 결과에 대한 조정 및 통제가 가능하도록 하는 일련의 과정에 의하여 구현됩니다.
1.목표를 전략으로 전환
경영목표
경영전략
• 수익
• Market 비율
• 수익확대전략
• 생산성 향상 전략
B S C
3. 결과에 대한 조정
및 관리
2. 전략을 지표로 전환
조정
관리
통합경영전략모델구축
• 균형된 성과관리
지표에 의한 통합
경영전략
모델 구축
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Ⅲ. 직무조사 방법론
1. 직무조사의 개요
직무조사 목적 및 프로세스
본 조사는 우리 회사에서 하고 있는 일을 조사/분석하여
(1)업무의 분담상황 파악
(2)업적평가지표 추출
(3)능력평가지표 추출
(4)기타 인사관리 참고자료로 활용하는데 있습니다.
프
로
세
스
핵심
활동
직무조사표
작성 Workshop
☞ 본 작업의 취지설명
☞ 직무조사표 작성 방법
설명
☞ 직무분류체계표 확정
☞ 직무조사표 작성 실습
부서별
전파교육
☞ 부서원전파 교육
직무조사표
작성
☞ 부서별 단위업무
일람표 작성
☞ 단위업무 일람표에
의해 담당자별 작성
실시
☞ 직무단위 책임자가
통합
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직무조사표
1차 내부 검증
2차 검증
및 확정
☞ 직무조사표 내용
☞ 제출된 직무조사표 2차 검증 /
부서장 1차 검증 / 확인
확인
☞ 확인필된 직무조사표 ☞ 조정이 필요한 직무조사표의
SME 취합
Feedback을 위한 면담
☞ 직무조사표를 SME가
TFT에 제출
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1. 직무조사의 개요
주요 용어 정리
주요 용어
SME
정
의
Subject Matter Expert의 약어로서 과제전문가라고 하며, 부서별 전체 직무를 잘 파악하고 있는 부서별 과장급 이상
의 핵심인력을 의미함.
직무단위책임자
직무분류체계표상에 명기된 각 직무단위별로 책임을 맡고 있는 부문관리자로서 선임담당급인 차·과장급이 이에
해당됨.
단위업무책임자
단위업무일람표상에 명기된 단위업무를 책임지고 있는 과장·대리이하가 이에 해당함.
총괄
선임담당
부서을 총괄하는 부서장을 칭함.
해당 직무의 총괄책임자로 차·과장급을 칭함.
담당
해당 직무의 단위업무를 수행하는 실무자로 과장·대리급을 칭함.
보조
단위업무의 실무자를 보조하는 업무를 수행하며 사원급 이하를 칭함.
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2. 직무분류 지침서
직무분류체계의 개요
목적
설계기준
☞ Job Unit 단위로 설정
☞ Job Level 단위로 설정
☞ 평가지표의 최소 설정단위로 활용
1. Job Unit
☞ 조직개편 등에 유연하게 대응할 수 있는 Index
확보
1) 정
의 : 최소 1인이 처리할 수 있는 업무
영역의 단위
2) 설정방법 : 부서내 업무의 주요 기능군
(Functional Group)
2. Job Level
직무 설정 단위
1) 정의 : Role과 Responsibility 단위로 구분
2) Job Level의 구분
☞ 직무를 기준으로 함.
Job Level
명칭
총 괄
선임
담당
담 당
보 조
대 상
부서장
급
차·과장
급
과장·
대리급
사원급
☞ 직무(Job) = Job Unit ＋ Job Level
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2. 직무분류 지침서
직무분류 FRAMEWORK
부서 MISSION
계층
구분
관리
계층
분
권
화
·
계
층
화
업무영역
PLAN-DO-SEE
중견
사원
계층
PLAN-DO
일반
사원
계층
DO
JOB LEVEL
CSF 도출 착안점
총
괄
선임담당
부서업무 전반의 효율적 관리 및 통할,
담당임원에의 원할한 지원,
주요고객에 대한 효과적 섭외 및 영업,
중요사안의 신속한 의사결정,
효과적인 부하육성 및 지원
선임담당
담
당
보
조
정확·신속한 계획 수립,
관리계층에의 효율적 지원,
효과적인 부하 지도 및 지원
정확·신속한 업무처리,
상사에의 효과적 지원
분업화 · 전문화
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2. 직무분류 지침서
직 무 분 류 체 계 표
부서명
Job Level
Job Unit
비
총
괄
선임담당
담
당
보
조
고
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3.직무단위별 단위업무 일람표 작성 지침
작 성 개 요
1. 작성 목적
(1) 직무단위별 단위업무의 명확한 설정으로 인해 단위업무 내용간의 중복 배제
(2) 단위업무별 작성 책임자의 명확한 설정으로 인해 작성상의 혼선 배제 및 충실도 제고
2. 작성책임자 : 부서별 직무단위 책임자
3. 작성절차
(1) 직무단위 책임자별로 단위업무 일람표를 작성함.
(2) 직무단위 책임자와 단위업무 책임자인 부하직원과 상호 협의함.
4. 작성시 유의사항
(1) 직무단위 책임자는 직무조사표를 작성하기 전에 반드시 단위업무일람표를 작성하여 단위업무 책임자와 협의하여 단위업무
일람표를 확정함.
(2) 단위업무는 현행 조직기능과 업무분장을 기초로 하여 작성함.
(3) 현행 부서내 업무와 비교하여 누락된 업무가 없는 지를 확인해야 하고, 누락된 업무는 해당 직무단위를 찾아서 기입하여야 함.
(4) 부서내 서무업무는 기록하지 아니하고, 1개 부서에서 대표로 서무업무 책임자가 단위업무로 선정하여 기록함.
(서무업무의 예 : 경비집행, 문서관리, 보안, 월·주간 업무계획 등)
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3.직무단위별 단위업무 일람표 작성 지침
5. 부서내 단위업무별 가치등급도
(1) 난이도 : 부서내 단위업무일람표상의 총 단위업무에 대하여 상대적인 등급을 부서장이 작성합니다.
- 단위업무별로 업무내용의 쉽고 어려운 정도에 따라 A, B, C로 구분하여 체크합니다.
(부서내 총 단위업무 중 ⅓은 A, ⅓은 B, ⅓은 C로 배분함.)
. A (고 난이도 업무) : 계획 및 정책입안, 중요 의사결정, 방침결정 등 고도의 창의적 Skill이 요구되는 업무
(전체 단위업무중 ⅓ 기입)
. B (중 난이도 업무) : 이미 결정된 업무를 특정한 매뉴얼이나 방침에 의하여 실행하는 업무 (전체 단위업무중 ⅓ 기입)
. C (저 난이도 업무) : 일상·반복적이고 정형적으로 행해지는 업무로서 난이도가 낮은 업무 (전체 단위업무중 ⅓ 기입)
(2) 중요도 : 부서내 직무조사표를 모두 취합하여 부서장이 작성합니다.
- 단위업무별로 업무내용이 부서의 업적에 미치는 영향정도에 따라 A,B,C로 구분하여 체크합니다.
(부서내 총 단위업무중 ⅓은 A, ⅓은 B, ⅓은 C로 배분함.)
. A (중요도 높음) : 부서의 업적달성에 필수적인 업무 (전체 단위업무중 ⅓ 기입)
. B (중요도 보통) : 중요도가 보통정도인 업무 (전체 단위업무중 ⅓ 기입)
. C (중요도 낮음) : 부서의 업적달성에 영향이 적은 업무 (전체 단위업무중 ⅓ 기입)
(3) 전문성 : 부서내 직무조사표를 모두 취합하여 부서장이 작성합니다.
- 단위업무별로 업무내용이 특정한 전문성을 요하는지에 따라 A, B, C로 구분하여 체크합니다.
(부서내 총 단위업무중 ⅓은 A, ⅓은 B, ⅓은 C로 배분함.)
. A (전문성 높음) : 주요 프로세스에서 상당한 전문성을 요하는 업무 (전체 단위업무중 ⅓ 기입)
. B (전문성 보통) : 주요 프로세스에서 전문성이 보통 정도인 업무 (전체 단위업무중 ⅓ 기입)
. C (전문성 낮음) : 주요 프로세스에서 전문성을 그다지 요하지 않는 업무 (전체 단위업무중 ⅓ 기입)
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3.직무단위별 단위업무 일람표 작성 지침
직무단위별 단위업무 일람표 예시
부서명
인사부
부서내 단위업무별 가치등급도
직무단위
단 위 업 무
직무단위
책 임 자
단위업무
책 임 자
난이도
A
인력계획
인사기획
정원산정
기획/제도 개선
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
B과장
C대리
.
.
.
.
.
.
.
.
.
C
A
O
A대리
K차장
B
중요도
B
전문성
C
A
O
O
O
O
C
O
O
O
.
.
.
.
.
.
.
.
.
25
B
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O
4.직무조사표 작성 지침
직무조사표 작성시 유의사항
1. 직무조사표(이하 ‘조사표’라 칭함)는 각 조직단위별로 확정된 직무분류체계표에 분류된 직무단위를 기준으로 작성함.
(예 : 직무단위 : 인사기획)
2. 조사표는 직무단위별로 작성하되, 단위업무 책임자가 기술하고 직무단위 책임자가 취합함.
3. 직무를 담당한 기간이 짧아 직무조사표를 기술하기 어려울 경우 전임자나 차상위자의 조언을 참고하여 작성함.
4. 조사표의 기록내용은 모두 사실이어야 하며, 작성시 사실여부를 파악하기 위해 조직 기능 및 업무분장내용, 문서 및 장표, 기타 업무계획
등 기술할 내용에 대한 근거를 열람·확인한 후 작성함.
5. 직무조사표의 작성은 정확하고 간단히 그러나 수행하는 업무내용을 충분하게 세부적으로 기술하며 “∼하고 싶다”, “∼할 수도 있다”
등의 원칙적이거나 추측의 내용 또는 희망사항은 기재하지 않음.
6. 조사 내용의 객관성을 제고하기 위해 조사표의 작성이 완료된 후 각 부서장의 면밀한 검토가 이루어지고, 필요한 경우 상호 협의를 통해
수정·보완하여 확인한 후 완료함.
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4.직무조사표 작성 지침
직무조사표 작성 요령
1. 기초 사항
(1) 부서명
: 조직기구표에 나타난 현재 근무하는 부서명을 기재함.
(2) 직무단위명 : 직무분류 체계표에 명시된 직무단위명을 기재함.
(3) 작성책임자 : 해당 직무단위 책임자가 조사표 작성을 주관하며, 작성을 완료한 후 본인의 성명을 기재하고 서명함.
작성책임자가 복수인 경우에는 해당 직무단위별 주 책임자가 서명함.
(4) 부서장 : 조사표의 작성을 완료한 후 부서장에게 제출 후 반드시 확인 서명을 받아야 함.
2. 직무개요
담당업무의 목적과 기능을 중심으로 제3자가 이해할 수 있을 정도로 간결하고 명확하게 서술형으로 기재함.
(∼을 위하여 ∼을 수행함.)
3. 직무조사내용
(1) 단위업무명 : 직무단위별 단위업무 일람표를 근거로 하여 기재함.
(2) 업무처리내용 : 단위업무별로 그 업무의 절차 및 내용을 Input - Process - Output 형태의 단계별로 기술함.
(3) 담당 LEVEL : 업무처리 내용별로 담당자의 직위를 모두 체크함. (직위별 “○”으로 표시)
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4.직무조사표 작성 지침
(4) 주요 성과물
① 업무처리 내용별로 기재함.
② 주요 성과물은 자신의 업무수행에서 발생되는 직접적인 성과물(업적)만을 기재함.
③ 주요 성과물은 고객(내부 및 외부)에게 전달되거나 제공되어야 하는 성과물(단순한 중간 성과물은 제외)을 기재함.
④ 업무처리내용별로 성과물이 복수인 경우도 발생하고, 성과물이 산출되지 않을 수도 있음.
⑤ 주요 성과물이 복수일 경우에는 가능한 한 해당업무내용이 지향하는 목적을 대변할 수 있는 핵심적인 성과물을 기재하되,
여의치 않을 경우에는 모두 기재함.
⑥ 주요 성과물의 형태는 일반적으로 아래와 같이 나타남.
- 문서/장표/보고서
- 서비스
- 재화
(5) 핵심고객
① 주요 성과물별로 기재함.
② 주요 성과물을 활용하는 고객으로서 내부고객(전직원, 임원, 차상위자, 타부서 등)과 외부고객 (주주, 대외기관, 일반고객 등)을
모두 포함함.
③ 주요 성과물에 대하여 동일 또는 유사한 내용을 요구하는 경우에는 이용빈도가 높은 고객이 핵심고객이며, 성과물에 대하여
상이한 내용을 요구하는 경우에는 각각 별도의 고객으로 간주함.
④ 다수의 고객이 존재하는 경우에는 접촉빈도가 높은 고객을 중심으로 1∼2개 정도로 선별함.
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4.직무조사표 작성 지침
(6) 핵심성공요소(CSF)
① 핵심성공요소란 중요업무를 성공적으로 수행하기 위해 반드시 달성해야 하는 가장 중요하고 근본적인 요소임.
② 핵심고객별로 기재함.
③ 핵심고객이 해당업무를 통하여 얻고자 하는 것이 무엇인지, 즉 고객의 요구사항을 밝혀 내어 이를 간략히 기재하되, 요구
속성【질적측면(Quality), 양적측면(Quantity), 비용 (Cost), 시간(Time)】이 상이할 경우에는 각각 분리하여 기재함.
(7) 주요성과지표
① 속성
- 핵심성공요소별로 기재함.
- 수행업무의 핵심성공요소(CSF)의 속성을 파악하여 요구속성란에 질적측면, 양적측면, 비용, 시간 등으로 기재함.
(예 : 질, 양, 비, 시)
② 주요성과지표(KPI)
- 핵심성공요소(CSF)별로 기재함.
- 핵심성공요소를 평가하기 위하여 지표를 다음과 같은 3단계에 의해 도출함.
단
계
내
용
예
시
1차 지표
결과지표 도출
계수, 손익, 신규고객수, 상품판매수, 비용, 연체감소율, 보고서 활용도 등
2차 지표
프로세스지표 도출
적시성, 자료수집의 충실도, 분석의 정확성 등
3차 지표
반응지표 도출
호(好), 불호(不好), 고객만족도, 개선만족도 등
- 상기 3가지 지표 중 1차 지표를 우선적으로 도출하고 1차 지표가 불충분할 경우 2차 지표를 추가로 설정하며, 필요에 따라 3차
지표를 추출함.
- 주요성과지표의 계량화가 어려운 경우에는 비계량지표의 형태로 표시함. (예 : 고객만족도, 보고서의 활용도 등)
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4.직무조사표 작성 지침
(8) 평가산식 및 기준(착안점)
① 주요성과지표(KPI)별로 기재함.
② 계량지표가 설정되면 이를 구체적인 수치로 산출할 수 있는 공식을 설정하여 기재함.
※ 계량지표 유형별 평가산식의 예
계량지표 유형
평
가
산
목 표 유 형
(당기 실적 ÷ 당기 목표) × 100
추 세 유 형
【(당기 실적 － 전기 실적) ÷ 전기 실적】 × 100
절 대 유 형
달성건수, 달성등급
식
③ 비계량지표의 경우에는 평가자의 시각에서 비계량지표에 상응하는 평가상의 기준(착안점)을 구체적으로 도출함.
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4.직무조사표 작성 지침
직무조사표 양식
1. 기초 사항
2. 직무 개요
직무단위명
부서명
작성책임자
인
부서장확인
인
3. 직무조사 내용
직무 단위명
당당 LEVEL
단위 업무 명
업무처리내용
과
부 차
사
(INPUT→PROCESS→OUTPUT)
장
장 장
원
대
급 급
급
리
주요성과지표(KPI)
핵심
고객
주요 성과물
31
핵심성공요소(CSF)
속
성
평가산식 및 기준
성과지표
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Ⅳ. 업적평가체계 설계 방법론
(조직 + 개인)
1. 성과평가시스템 설계 Framework
성과평가시스템 Framework
성과평가시스템의 설계는 다음과 같은 전체적인 관점에서 유기적인 연계성을 갖도록 설계되어질 것임.
BSC의
관점 반영
Corporate Level
Strategy
Vision & Strategy
전사지표
linkage
본부지표
평
가
지
표
Business Level
Strategy
Business Unit Mission & Strategy
Business Process
조직
부서지표
개인업적지표
개인능력지표
Team Mission
Team Job
Team KPI
개인
     
Job Performance
Competency
linkage
Team Mission
Team Job
Team KPI
Team Level
Strategy
linkage
Operation
Planning
Operation
촉진자
Communication
Training
Award
33
Empowerment
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1. 성과평가시스템 설계 Framework
단계별 성과평가지표 설정방향
전사 지표
본부 지표
☞ 전사 지표 도출과 활용에 있어서 당사의 경영패러다임의 전개방향을 고려하며 단순한 지표의 관리 통제가
아니라 원인의 규명을 통한 성과동인의 발굴에 의하여 경영활동을 통제함.
☞ 회사의 비전, 중장기 전략, 경영방침 등 수행하기 위한 전략적 측면에서의 경영성과를 극대화하기 위한 전략지표
로 함.
☞ 본부별 전략지표는 회사의 비전 및 전략을 기준으로 하여 설정된 전사지표에서 각 본부별 사업 특성에 따라 Top
Down 및 체계적 Break down에 의거하여 설정함.
부서 지표
☞ 회사의 비전, 본부의 중장기 전략, 방침 등 수행하기 위한 전략적 측면에서의 경영성과를 극대화하기 위한 전략
지표, 부서별 미션의 달성 및 기능적 업무의 효율적 수행을 위한 핵심업무를 부서 핵심고유지표로 함.
☞ 부서별 전략지표는 회사의 비전 및 본부전략을 기준으로 Top Down 및 체계적 Break down에 의거하여 설정함.
(부서 전략지표 Pool에서 선정)
☞ 부서별 핵심 고유지표는 팀의 Mission 및 고유기능을 감안하여 자율적으로 설정토록 함.
개인 지표
☞ 전사 전략 및 기본 목표를 달성하기 위해 개인별로 수행하고 있는 직무의 성과를 토대로 설정함.
☞ 직군별/직위별로 수행하는 직무의 미션 및 해당 직무별 핵심성공요인을 근거로 핵심성과지표를 도출함.
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2. 전사 평가지표 설계
전사 평가지표 개발 체계
Corporate Level
Strategy
Vision & Strategy
평가
지표
Business Unit Mission & Strategy
Business Process
조직
Team Mission
Team Job
Team KPI
비전
개인
…………
Team Mission
Team Job
Team KPI
■회사의 비전, 기업사명(Mission Statement), 전략을 달성하기 위한
전사 스코어카드는 4가지 관점에서 구축함.
■전통적인 재무관점 일변도에서 탈피하여 고객, 내부프로세스, 학습
및 성장관점으로 확대하여 성과측정 지표를 개발함.
Business Level
Strategy
Team Level
Strategy
업적평가
능력평가
Operation
전략 방향
•주주가치 중심 경영
전략과제
•ROA
•영업경비율
•ROE
•재무적 관점
- 내재가치 증대
- 재무비율 제고
•주주가치 중심 경영
- 내재가치 증대
- 회사이미지 개선
비
전
•고객 중심 경영
•지식 경영
4가지 관점별 핵심전략과제
•고객중심경영
- 고객만족 증대
- 고품질 서비스 및 상품 제공
- 릴레이션십 강화
•지식경영
- 핵심역량 강화
- 창의성 및 지식 공유
- 브랜드 로열티 제고
35
•고객 관점
- 고객만족 증대
- 고품질 상품 및 서비스 제공
•내부 프로세스 관점
- 릴레이션십 강화
- 유연한 조직 및 경영
•학습 및 성장 관점
- 핵심역량 강화
- 창의성 및 지식 공유
- 브랜드 로열티 제고
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2. 전사 평가지표 설계
전사 평가지표 개발 체계 (계속)
■ Financial
재무적 관점에서는 다음의 프로세스에 의거 성과지표를 도출하고 관리하게 됨
STEP
T
H
E
M
E
S
Identifying Financial
Objective
Developing
Indicator
Setting SBU
Strategy
Financial Themes
Life Cycle과 연결
▶Increasing Revenue
▶성장기
▶Improving Cost &
Productivity
▶성숙기
▶Enhancing Asset
Utilization
Linking
Core Measures
Other Perspectives
▶이익
▶Customer
▶매출액
▶Internal Process
▶원가비율(경쟁사대비)
▶Learning & Growth
▶ ROIC
▶수확기
▶회수율
▶투자 회수기간 단축율
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2. 전사 평가지표 설계
전사 평가지표 개발 체계 (계속)
■ Customer
고객 관점에서는 다음의 프로세스에 의거 성과지표를 도출하고 관리하게 됨
STEP
Setting Market
Segmentation
Developing
Indicator
Target Customer
5 Core Measures
Other Perspectives
▶Product / Service 속성
▶고객 분류
▶시장 점유율
▶Financial
▶Image
▶목표고객 선택
▶고객 수익성
▶Internal Process
▶Relations
▶고객을 유인하기 위한
Value Proposition
확정
▶고객 만족도
▶Learning & Growth
Identifying
Value Proposition
3 Categories
T
H
E
M
E
S
Linking
▶ 고객 확보율
▶ 고객 유지율
▶Value Driver
▶Leading Indicator
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2. 전사 평가지표 설계
전사 평가지표 개발 체계 (계속)
■ Internal Business Process
내부프로세스 관점에서는 다음의 프로세스에 의거 성과지표를 도출하고 관리하게 됨
STEP
T
H
E
M
E
S
Identifying Goal
Developing
Indicator
Process 식별
Linking
Two Baskets
(Value, Proposition)
Value Chain Model
3 Core Measures
Other Perspectives
▶ Shareholder
Expectations
▶ Innovation Process
▶ Cost
▶Financial
▶ Operations Process
▶ Quality
▶Customer
▶ Post Sale/Service
Process
▶Cycle Time
▶Learning & Growth
▶ Customer
Expectations
현안 식별
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2. 전사 평가지표 설계
전사 평가지표 개발 체계 (계속)
■ Learning & Growth
학습과 성장 관점에서는 다음의 프로세스에 의거 성과지표를 도출하고 관리하게 됨
STEP
Identifying Goal
4가지 부문을 지원
하는 Infrastructure
T
H
E
M
E
S
Setting Direction
Key Issues 도출
Developing
Indicator
Linking
3 Core Measures
Other Perspectives
▶ 직원의 역량
▶ 개선과제 도출
▶ 직원 만족도
▶Financial
- 전략적 기량
- 훈련수준
▶ 개선부문 설정
▶Internal Process
▶ 기술 기반구조
▶ 근무연수
(유지도)
▶ 개선요소 설정
▶ Customer
- IT 시스템
- 전략 DB
- 적절한 S/W
▶ 인당 생산성
▶ 행동지향적 분위기
- 권한위양
- 사기/팀웍
4가지 부문 목표와
현상간의 Gap
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3. 본부 평가지표 설계
본부 평가지표 개발 체계
Corporate Level
Strategy
Vision & Strategy
평가
지표
Business Unit Mission & Strategy
Business Process
조직
개인
Team Mission
Team Job
Team KPI
비전
…………
업적평가
능력평가
Team Mission
Team Job
Team KPI
사업부제 조직운영원칙과 성과평가
Business Level
Strategy
외부환경은 조직의 패러다임을 변화 시키고 있어 이에 대한 적절
한 조직 전략의 구사가 필요하며, 고객, 이익 및 성과 중심 조직인
전략 사업부제의 도입이 중요한 관건임.
Team Level
Strategy
Operation
전사
핵심전략과제
매출구조의 다변화
.
.
.
전사
선행지표
A상품 매출 비중의 축소
본부단위
Linking
본부별
핵심전략과제
본부A
본부B
본부C
●
○
△
핵심전략과제
100%
50%
25%
핵심전략과제
B상품 매출비중의 증가
Pricing Strategy 수립
.
● : 추진 주관 본부
○ : 지원 본부
△ : 관련 본부
……
CS F
후행지표
선행지표
CS F
후행지표
선행지표
CS F
후행지표
선행지표
본부 개별지표
% : 목표할당 및 책임율
본부 과정지표
.
.
주요성과지표
(KPI)
핵심전략과제
신상품의 개발
.
핵심성공요소
(CSF)
본부 결과지표
본부 공통지표
EVA, ROE, ROA, Cash Flow, 영업수익, 당기순이익, 인당 생산성지표 등
.
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4. 부서 평가지표 설계
부서 평가지표 개발 체계
BSC의 컨셉을
Corporate Level
Strategy
Vision & Strategy
Business Unit Mission & Strategy
Business Process
평가
지표
조직
Team Mission
Team Job
Team KPI
비전
개인
…………
Team Mission
Team Job
Team KPI
Business Level
Strategy
반영
부서 성과평가의 필요성
부서원 상호간의 협조정신 배가를 통한 팀웍 지향적 조직문화 를 형성
Team Level
Strategy
업적평가
능력평가
부서성과 및 역량의 극대화를 통한 회사의 경쟁력 강화 및 생산성 향상
Operation
업적에 따른 공정한 보상(부서 업적을 개인 성과 및 보상에 반영)
부서 성과평가 설계방향(예)
■회사의 비전, 중장기 전략, 경영방침 등 수행하기 위한
전략적 측면에서의 경영성과를 극대화하기 위한 전략지표,
부서별 미션의 달성 및 기능적 업무의 효율적 수행을 위한 핵심고유과제를 부서 핵심고유지표로 함.
■부서별 전략지표는 회사의 비전 및 전략을 기준으로 Top-Down 및 체계적 Breakdown에 의거하여 설정함.
■부서별 핵심 고유지표는 부서의 Mission 및 고유기능을 감안하여 자율적으로 설정토록 함.
(MDA 방식에 의거 선정 )
■설정된 지표별 가중치는 과학적 가중치 설정방법인 AHP(Analytic Hierarchy Process) 기법을 통하여 부서에서 자율적
으로 결정함.
■비계량지표의 경우 성과를 측정하기 위한 성과기준을 구체적으로 명시함으로써 성과측정의 객관성 및 정확성을 높임.
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4. 부서 평가지표 설계
부서 평가지표 개발 체계 (계속)
부서 미션 설정 방법
1) 미션이란 단위조직의 사명 및 존재목적을 말하며
2) 작성사례
부서에서 파악하고 있는 자기 부서의 존재목적을 설정함.
전산정보부는 고객에게 정보기술을 이용하여 의사결정에 필요한 경영정보를 제공함으로써 고객(내부/외부)만족의
극대화를 추구한다.
부서 평가지표 도출 방법
핵심전략과제 및
핵심고유과제 도출
핵심성공요인
파악
주요 평가지표
도출
평가산식 및
기준(착안점) 개발
부서 사업 및 업무계획/목표
업무분장 및 개인 직무조사
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4. 부서 평가지표 설계
부서 평가지표 개발 체계 (계속)
부서 전략과제에 대한 평가지표 도출 (인사부 예)
BSC 관점 : LEARNING & GROWTH
전략
방향
학습성
장 목표
인
재
양
성
능력
및
실적
주의
인사
전문
인력
양성
전행
선행
지표
연봉제
실시
가
중
치
부서명 : 인사부
부서 전략과제
가
중
치
평가지표(KPI)
목
표
선행지표(Initiatives)
* 부서장 연봉제 실시
* 연봉제 실시의 적정성
* 홍보
공정한
평가제도
마련
* BSC에 의한 평가제도 구축
* 구축 BSC 평가제도의 우수성
*
*
*
*
계약직
전문인력
확보
* 전문인력 채용
* 업무계획 대비 전문인력
채용율
전문인력
양성
및
활용
* 전문인력 양성 프로그램 운영
및 적재적소 배치
* 내부 전문인력에 대한 부서
만족도
* 내부전문인력 비율 목표 달성율
* 내부전문인력에 대한 인당
교육시간(외부)
* 필요연수계획제출
직원
역량강화
프로그램
실시
* 역량강화프로그램 실시
* 역량강화에 대한 교육실시횟수
* 역량강화에 대한 타행대비
교육 훈련비
* 역량강화에 대한 교육 만족도
* 직급별 연수강화
* 상품별 연수강화
합리적 연봉제 기준제시
신분변경
시간급인사
복지확대
인사담당자의 경우 부서 선행지표상의 전략과제 혹은 부서 단위업무(직무조사표 참조)와 연계하여 평가
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4. 부서 평가지표 설계
부서 평가지표 개발 체계 (계속)
부서 고유과제에 대한 평가지표 도출 (인사부 예)
인사부 Mission
최적의 인력수급 계획
Core Activity
인력수급관리
이동 및 전환배치
평
KPI
가
방
법
정원 및 소요인력산정의
정확도
연말 실소요인력÷예측소요인력×100
연말 부문별 실소요인력÷부문별 예측소요인력×100
인력정보 DB의 충실도
D/B Contents의 양
D/B Contents의 활용도
D/B Contents의 질
우수인력 채용도
채용인력에 대한 부서별 만족도 조사
이동 및 전환배치 기준의
적정성
자격요건의 적정성
직원동기부여 충족도
육성기준에 대한 준수도
직원만족도
인사담당자의 경우 직무별 Core Activity에 따른 KPI를 적용하여 평가
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Ⅴ. 능력평가체계 설계 방법론
1. 능력평가체계 개요
능력평가지표 설정 Framework
비전 및 상위전략의 이해
전사 핵심가치 도출
전사 인재상 설정
직군체계 설정
직렬별 정의
평가 대상계층 확정
직렬별 특성 설정
직위별 역할 규명
직렬별 능력평가지표 도출
직위별 능력평가지표 도출
개인 능력평가지표 설정
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1. 능력평가체계 개요
능력평가체계
능력평가는 인재상을 반영하고 직렬별, 직위별로 직무의 특성을 반영하여 설정함으로써 직무수행능력의 수준여부를 객관적
으로 측정하고 행동기준의 명확한 정의를 통하여 평가의 객관성을 유지
AS-IS
능 력
대상
평가
내용
평
TO-BE
가
전직원
● 능력
● 태도
인재상 반영
요소
전사 공통 능력지표
직렬별/
직위별
수준 대응
(인재상)
능
력
평
가
(Knowledge, Skill, Behavior)
직렬별/직위별 능력지표
직무관련 능력
요소
Leadership 평가
Leadership 평가
▣ 전사 인재상에 관련된 전직원 공통 능력평가요소
▣ 직렬특성에 관련된 능력평가요소
▣ 직위별 기대역할에 관련된 능력평가요소
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1. 능력평가체계 개요
능력지표 구분
전사 핵심가치에 의해 도출된 인재상을 기반으
로 한 전사 공통능력요소로서 당사에 근무하는
한 누구든지 갖추해야 할 바람직한 자질과 능력
의 표준 정의
전사 공통능력지표
행
위
기
준
기
반
전사 인재상에 기반한 직렬별 특성에 따른 직
렬별 공통능력요소로서 동일 직렬에 속한 직
원은 누구든지 갖추어야 할 바람직한 자질과
능력의 표준 정의
직렬별 공통능력지표
직위별 역할과 책임에 의거 도출된 능력요소로
서 해당 직위의 바람직한 자질과 능력의 표준
정의
직위별 능력지표
능력의 바람직한 행위모형을 기술하여 평가의 공정성과 객관성을 유도
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2. 능력평가지표 설정
능력평가지표 설계 양식
전사 공통
직렬별 공통요소
직렬
직렬
직군
직군
a
b
c
d
e
f
g
A
B
C
직위별 공통요소
직위
근무지
부서장
차장
과장/대리
사원
본사
영업소
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2. 능력평가지표 설정
Competency Item List
구
지
분
식
(KNOWLEDGE)
CODE
평 가 요 소
구
분
CODE
평 가 요 소
구분
평가요소
CODE
K-01
실무지식(전문성)
S-01
목표설정능력(계획화능력)
B-01
경영의식(전략 MIND)
K-02
경영지식
S-02
조직화능력
B-02
고객지향성
K-03
외국어지식
S-03
부하육성능력
B-03
책임감
K-04
OA지식
S-04
분석력
B-04
TEAMWORK
S-05
문제해결능력
B-05
자기계발
S-06
판단력
B-06
공정성
S-07
표현력
B-07
도전의식
S-08
창의력
B-08
애사심
S-09
정보수집 및 분석능력
B-09
미래지향성
S-10
상황대응력
B-10
문제의식
S-11
교섭설득력
B-11
성과지향성
S-12
혁신력
B-12
규율성
S-13
의사결정능력(결단력)
B-13
솔선수범(적극성)
S-14
절충력
B-14
신뢰형성
S-15
업무추진능력
B-15
청렴성
S-16
LEADERSHIP
S-17
FOLLOWERSHIP
S-18
COMMUNICATION능력
S-19
기획력
S-20
데이터 조사 및 가공능력
S-21
계수력
S-22
섭외력(대인영향력)
S-23
평가 및 FEEDBACK능력
기
술
(SKILL)
52
행
위
(BEHAVIOR)
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2. 능력평가지표 설정
능력평가지표 (BB ∼ WB)의 예
평가요소
개요
착안점
문제해결능력
CODE
S-05
담당부서의 전체적 차원에서 문제의 본질과 핵심을 규명하여 문제해결을 위한 구체적 방안을 제시하고 중대한 문제를 직접
해결하는 능력
문제예측(예방), 신속한 문제해결, 적절한 문제해결
BEST BEHAVIOR
WORST BEHAVIOR
▶ 발생가능한 문제에 대한 다양한 대책방안을 갖고 있다.
▶ 문제가 발생하면 이에 대한 신속한 대처를 한다.
▶ 사전에 손을 써두면 발생되지 않을 문제가 발생한다.
▶ 사소한 문제점을 방치하여 보다 심각한 문제를 야기시킨
▶ 문제를 해결함으로써 얻을 수 있는 직.간접 효과들을
행
구체적으로 예상할 수 있다.
경우가 있다.
▶ 문제해결과정에서 다양한 의견을 합리적으로 분석.평가
동
표
준
▶ 자그마한 문제가 발생해도 당황하여 해결이 지체된다.
할 수 있다.
▶ 문제가 발생하면 가능한 한 뒤로 미룬다.
▶ 한 번 발생했던 문제는 철저하게 검토하여 두번 다시 발생
하지 않는다.
▶ 일단 해결된 문제라도 그 원인을 따져 예방을 위한 근본적
인 계획을 수립.실천한다.
▶ 동일한 영역에서 비슷한 문제가 여러 차례 발생한다.
▶ 임시방편으로 대처함으로써 문제가 더 심각해진 경우가
있다.
▶ 일상적 문제 해결과정에서도 빈번하게 시행착오를 계속
▶ 항상 전사적 입장에서 문제의 본질을 파악코자 한다.
한다.
▶ 문제해결에 필요한 다양한 정보원을 갖고 있다.
▶ 문제가 발생하면 본질적인 원인부터 파악하여 해결한다.
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2. 능력평가지표 설정
능력평가지표 (S ∼ D)의 예
평가요소
지표명
업무추진능력
정
의
CODE
평
평가등급
가
평
기
가
S-15
준
척
도
S
자신에게 주어진 과업을 명확히 인식하고 있는 가운데 업무추진상 발생하는
제반 난관을 극복하는 힘이 강해 자신에게 주어진 목표를 초과달성하고, 구성
원들의 동적 에너지를 활성화시킴
A
자신에게 주어진 과업을 명확히 인식하고 있는 가운데 업무추진상 발생하는
제반 난관을 극복하는 힘이 강하여 주어진 목표를 원만히 달성함
B
자신에게 주어진 과업을 인식하고 있으며, 업무 추진상 난관이 발생할 경우 상
사의 도움을 얻어 원만히 해소함
C
자신에게 주어진 사명을 인식하고 있으나, 업무 추진상 발생하는 제반 난관을
극복함에 있어서 적극성이 부족하여 주변의 상당한 도움이 필요함
D
자신의 과업 수행시 발생하는 제반 문제에 쉽게 좌절하여 포기하는 사례가 많
음
업
무
추
자신에게 주어진 업무와 책임을 명확히 인식
하고 그 목표달성을 위해 지니고 있는 신념
진
과 추진하는 힘의 정도
능
력
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Ⅵ. 평가운영체계 설계
평가표 구성
종합평가표
능력평가표
승진·승격
업적평가표
(조직/개인)
급여(처우)
인사 제도
평가표
교 육
자기신고 및 면담기록표
전환배치
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종합평가표
1. 능력평가
• 직급별·직군별 평가표 구분
• 직급별·직군별 특성 및 인재상을 반영 각 5∼10개의 평가항목으로 구성
- 인재상, 직렬별·직위별 공통요소/차별요소
• 자기평가 후 평가자 평가
• 평가척도
- 3단계 평가방법 사용 (3~5단계 척도법 사용)
- 최대 12등급, 최소 4등급의 평가
(A,B,C,D의 2단계까지는 필수평가, 3단계 평가는 임의평가)
+
긍정적이다 / 그렇다
1단계
2단계
3단계
약점을 가지고 있다.
A
B
C
D
귀감을 삼을 만하다.
귀감을 삼을 정도는
주의를 줄 정도는
주의를 줄 만하다.
아니다.
아니다.
A+
A
A-
B+
B
B-
57
C+
C
C-
D+
D
D-
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종합평가표 (계속)
2) 업적평가 (조직 + 개인)
가) 피평가자
• 분기별로 최초 수립된 목표와 달성기준을 활용하여 자기평가 실시 (부서평가의 경우는 부서장 평가결과와 동일시함)
• 추가적인 특별 업무실적 기재
• 업적에 대한 자기의견 기재(만족/미흡했던 사항,고충/건의 사항)
나)평가자
• 피평가자의 자기평가 결과, 특별 업무실적 등을 감안 최종 평가등급 확정
• 평가등급 변경시에는 평가등급 결정사유 기재
• 평가척도는 3~5단계 평가
다.자기신고 및 면담기록표
1) 피평가자는 직무만족도·조직만족도·요망사항 등 면담에 필요한 기초자료로 자기신고서 작성
2) 평가자는 면담기록표에 면담사항을 구체적으로 기재하며, 평가결과의 수용성 강화를 위해 평가자 및 피평가자 서명
확인
3) 개인적 애로사항 등을 청취한 후 희망사항을 기재 - 교육, 전배치, 승진·승격 등
4) 자기신고 및 평가면담은 1차 평가자만 실시하며 2차 평가자는 참고자료로만 활용
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평가시기 및 절차
1. 능력 및 업적평가를 반기1회 실시
2. 평가절차
12월 상반기 부서별·현장별, 개인별 목표 및 업적평가기준 설정 → 평가주관부서 제출
상반기 업적평가기준 Feedback → 부서확인
평가면담/과정관리
5월 상반기 능력·업적평가체계 수립(평가자 선정)
6월 상반기 능력·업적평가 실시
상반기 평가결과 Feedback
하반기 업적평가기준, 성과목표선정 → 주관부서 제출
하반기 업적평가기준 Feedback → 부서확인
평가면담/과정관리
10월 하반기 능력업적평가 체계수립
11월 하반기 능력평가·업적평가실시/자기신고 작성
12월 상·하반기 능력·업적평가, 결과분석·결과반영 보고
3. 평가기간의 오류방지를 위해 평가기간 중 수시 면담을 실시하며, 공식적/비공식적 커뮤니케이션 활성화 유도
4. 평가자는 피평가자에 대한 수시 관찰을 하여야 하며, 주요사항은 기록 평가시 활용
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평가방법 및 평가자 훈련
1. 평가방법
가. 능력평가 평가요소별 절대평가
- 육성형 평가체계로의 전환 : 낮은 능력평가치의 육성 및 처우제도 연계
나. 평가자는 평가차수와 관계없이 독립적 평가
다. 평가자는 평가오류가 발생치 않도록 주의하여 평가
라. 해당 평가기간내의 능력·태도요소만을 대상으로 하며, 해당 평가기간 이외의 사항들이 평가에 반영되지
않도록 주의
2. 평가자 훈련
가.인사평가제도의 효율적 운영을 위해 매반기 인사평가 실시 전 인사평가에 대한 체계적인 교육실시
- 인사평가의 목적, 중요성, 평가자 오류의 개선방법 등
- 신규평가권 부여자 및 경력사원 등 최초로 평가자가 되는 직원은 반드시 교육참가
나. 교육시 상황훈련을 통한 평가실습 등으로 실제적인 교육효과 및 Feedback유도
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평가체계
1.기본방향
• 평가에 대한 책임과 권한의 명료화 - 결재라인 기준의 평가체계 수립
2. 평가체계
고
과
자
피평가자
1차 평가자
2차 평가자
임원
-
사장
부서장
임원
사장
차/과장
부서장
임원
사원
차/과장
부서장
▶ 1차 평가자가 공석인 경우 2차 평가만 실시
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평가별 가중치
1. 능력평가 : 1차평가자 중심의 평가반영
평가차수별 가중치
1단계
2단계
1차 평가자
60
70
2차 평가자
40
30
2. 평가별 가중치 : 능력평가 및 업적평가의 직급별 차별화
1단계
2단계
3단계
구분
능력평가
업적평가
능력평가
업적평가
능력평가
업적평가
부서장
40
60
30
70
20
80
부서원
60
40
50
50
40
60
* 업적평가에 대한 구성원의 수용도에 따라 점차 업적 평가치 반영비율을 향상함
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평가대상
1.평가자
- 평가기준일 현재 피평가자에 대한 관찰기간이 6개월 이상인 자를 평가자로 함을 원칙으로 함
- 계속적인 이동이 발생한 경우 최장 근무한 부서에서 평가
2.피평가자
- 피평가자는 전직원을 대상으로 함을 원칙으로 함
- 평가 제외대상
•입사 후 3개월 미만인자
•복직 후 3개월 미만인자
•휴직 중인자
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평가결과의 피드백 및 활용
1. 피드백
▶공식적 커뮤니케이션 제도의 활성화
- 부서장 면담제(1회/2개월) 활성화
- 평가관련 면담의 활성화(목표면담, 평가면담, 육성면담등)
- 면담의 기록 및 유지(평가 및 육성자료로 활용)
- 평가자 수첩 제작ㆍ배포
▶선별적, 단계적 평가결과의 공개
- 업적평가:처우와 직접적인 연관성을 가지므로 1차적으로 개별 공개
- 능력평가:판단기준의 정립, 평가공개의 문화 성숙 후 단계적 공개방안 검토
(정보시스템 활용 등)
2. 활
용
▶ 평가목적에 따른 활용
구 분
승격·승급
자기계발
교육·훈련
전환배치
처 우
태도/능력평가
○
○
○
○
○
업적평가
○
비고
○
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평가/등급결정/결과반영 과정 (예)
평가실시
능력
평가
핵심스킬
항목 평가
개인
평가
조직
평가
업적
평가
수행
업적평가
업적
평가
전략과제 및
고유과제
KPI 평가
등급 산정
5
단
계
척
도
평
가
평
가
가중치 및 점수환산
서열화 및 최종등급 산정
개인평가점수
개인 능력 평가 등급
능력평가등급점수
×가중치
＋
개인 업적평가등급점수
× 가중치
개인 업적 평가 등급
조직 업적 평가 등급
＋
조직 업적평가등급점수
× 가중치
최종 평가 등급
•합산점수의 등급결정
- 직급별 점수 서열화
• 분포비율별 등급산정
S
5~
10%
A
10 ~
15%
B
70 ~
50%
C
10 ~
15%
D
5~
10%
※ 개인평가결과의 예 (차장급의 경우)
근무성적평정결과
■ 개인능력평가 : 지표별 평가점수 합의 평균평가점수 → 85점
■ 개인업적평가 : [KPI(지표/산식 및 착안점)＋직무난이도＋업적기여도]
근무성적평정점수 = [(85점×30%)＋ (90점×70%)]
평균평가점수 → 90점
■ 조직업적평가 : KPI(지표/산식 및 착안점) 평가점수 → 80점
×95% + [80점×5%]
■ 가중치 반영비율 (예)
= [25.5점＋63점]＋4점
- 개인평가 : 조직평가 = 95% : 5%
= 92.5점
- 능력평가 : 업적평가 = 30% : 70%
* 단, 부서장의 개인업적평가는 조직평가결과가 100% 반영됨.
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평가제도 정착방안
구
분
내
용
평가자별 오류유형 분석
및 Feedback
■ 평가자별 평가의 중심화·관대화·엄격화·양극화 현상 등 평가상의 오류유형을 시계열적으로 분석하고,
분석결과를 주기적으로 제공 → 평가자 훈련자료 및 경고자료로 활용
주기적 평가자 훈련 실시
■ 평가자별 평가기준을 통일시키고, 평가의 객관성 향상을 위한 훈련의 주기적 실시
면담(목표면담, 육성면담,
평가면담)기법 향상을 위한
교육 및 사례자료 제공
■ 목표면담 : 목표설정면담 스킬 및 상황자료
■ 육성면담 : 육성면담스킬 및 상황자료
■ 평가면담 : 평가면담 스킬 및 상황자료
평가자 교육·훈련 방법
■ 순회교육 및 연수원 직급별 연수시 교육·훈련
평가제도 정착을 위한
주체 규정화
■ 평가 실행주체 : 임원, 부점장
■ 기획부(조직평가), 인사부(개인평가)
■ 평가제도 정착 추진 위원회 발족
- 목적 : 전행 전략, 조직평가체계, 개인평가체계, 노동조합의 의견이 상이하게 반영됨을 방지하기 위하여
제도적인 통합장치 및 기준을 마련하기 위함
- 구성 : 임원, 기획부, 인사부, 노동조합
- 역할 : 지표의 주기적 관리 및 보완, 전략에 따른 지표의 변경 및 조정, 평가체계 보완
- 구성시기 : 전략 수립 및 부서별 업무계획 완료 직후 (지표 구성 : 2주일간)
상·하반기 평가시기 1개월 전 (평가체계 보완 : 2주일간)
■ 구체적인 평가절차 및 평가지침 제시
- 인사 평가 Manual : 인사부 관리
- 현업용 평가 Manual : 부서별 1부씩 관리
■ 목표설정방법, 평가 Sheet 작성방법을 사례중심으로 예시
■ 평가기준 및 평가요령 제시
■ 면담과정 및 전반적인 MBO운영방법 제시
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