Transcript PowerPoint 프레젠테이션

제안서를 제출하며
먼저 SK Telecom의 Talent의 효율적 관리를 위한 인사시스템 구축 프로젝트의 수행파트너
선정 단계에 제안서를 제출할 수 있는 기회를 주신 것에 대해서 감사 드립니다.
Nemo Partners의 정보통신 산업 전문가 그룹은 보내주신 제안요청서를 면밀히 검토하고
과거 국내외 기업의 컨설팅 수행 경험을 바탕으로 SK Telecom의 상황에 맞는 프로젝트
범위, 적용 방법론, 단계별 활동 및 산출물 등으로 구성된 본 제안서를 작성하였습니다.
Nemo Partners의 제안서는 고정화되고 일반적인 방법론 소개를 지양하고 고객사가 실제로
직면할 수 있는 이슈를 가설적으로 설정하고 이에 대한 해결방안과 전략적 과제를 도출하여
도출된 전략적 과제를 수행하기 위한 최적의 방법론을 제시하는 Approach로 작성됩니다.
제안서는 해당 컨설팅사가 프로젝트를 어떤 Approach로 수행하는 지를 가늠할 수 있는
공식적인 유일한 자료 입니다. 본 제안서에 적용된 Approach를 보면 알 수 있듯이 Nemo
Partners는 실제 프로젝트 수행시에도 Rigid한 방법론의 일방적인 적용이 아니고 고객사의
실제 이슈를 해결하기 위한 가설위주 (Hypothesis-based) 그리고 구조화되고 통합화된
(Structured & Integrated) Solution을 제공하는 Approach를 적용하고 있습니다.
To be continued
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제안서를 제출하며
본 제안서를 작성하기 위해 아래와 같은 단계를 거쳤습니다.
방법
STEP
 프로젝트 제안 요청서에 대한 면밀한 검토
프로젝트에
대한 이해
 국내외 정보통신산업에 대한 분석
 SK Telecom 외부 공시자료 및 컨설팅사에게 제시된 제한된 범위 내에서의 자료
검토
 해외 선진기업 Benchmark Study
가설적 이슈 및
전략적 대안 제시
추진방법론,
단계별 활동 및
산출물 제시
(최근 프로젝트 경험 및 자료 검토)
 국내 정보통신기업들의 인사 제도상 이슈 파악 및 정리
(기업별 자료검토 및 담당자 인터뷰)
 국내외 기업들의 일반적 이슈를 바탕으로 SK Telecom 상황하의 가설적 이슈 설정*
 이슈해결을 위해 Best Practice와 컨설팅 수행 경험을 바탕으로 한 전략적 대안 및
과제 제시
 전략적 과제를 수행하기 위한 방법론 제시
 단계별 활동 및 산출물 이미지 (Output Image) 제시
Nemo Partners는 본 프로젝트의 참여를 통해서 SK Telecom의 성공 및 발전에 공헌할 수
있기를 바랍니다. 본 제안서에 대한 면밀한 검토를 부탁 드리고 문의사항이 있으시면
언제든지 연락 주시기 바랍니다. (박재현 부사장 02-3404-7000)
Nemo Partners President
* 제안서 제출단계의 가설적 이슈의 일부는 SK Telecom에 해당이 안될 수 있음.
Project Fact Finding단계에서 본격적인 면밀한 검토가 필요함
정 택진 드림
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Executive Summary
Nemo Partners의 프로젝트 제안 내용의 요약은 아래와 같습니다.
프로젝트 배경
 SK Telecom은 선진적인 인사시스템 구축을 통한 인적자본 최적화를 바탕으로 획기적인 성과향상 및 주주가치 극대화를
추구함으로써 세계일류 수준의 「Most Valuable Company with Innovation라는 비전을 달성하기 위한 결정적인
계기(Momentum)를 창출하려고 합니다.
프로젝트 범위 및 작업 프로세스
 최근의 급격한 경영환경의 변화에 따라 기업 간 경쟁이 격화됨에 인수/합병의 가능성 및 주주의 영향력이 급증함에 따라
기업의 내재가치 즉, 주주가치의 향상이 기업의 운명을 결정하는 핵심요인이 되고 있습니다.
 주주가치 극대화를 위한 핵심적인 조직역량(Organizational Capability)중의 하나가 바로 전략과 연계된 인적자본의
최적화입니다.
 현재 진행되고 있는 SK Telecom의 경영혁신 내용과 국내외 정보통신기업의 사례 분석을 바탕으로 인적자본 분야의
가설적인 이슈를 도출하고 SK Telecom의 Vision 및 경영전략과 연계한 인적자본 전략 수립, 직무재구축, 직무 특성을
반영한 업적 평가 및 역량평가 모델 수립, 전략적 보상체계 수립 및 직무별 전문가 양성을 위한 경력개발 시스템 구축
등의 전략적 과제를 수행해야 합니다.
 도출된 전략적 과제를 해결하기 위하여 Nemo Partners가 제시하는 작업 프로세스는 아래와 같습니다.
Step 1-1
인적자본전략
수립
 조직진단
(현상파악 및
이슈진단)
 Human Capital
Portfolio 도출
 인적자본 혁신의
방향성 수립
 인적자본 영역별
전략적 과제
도출
Step 1-2
직무 재구축
 직무분류체계
수립
 직무등급체계
수립
 Human Capital
Portfolio와의
연계
Step 1-3
개인평가시스템
구축
Step 1-4
보상시스템구축
Step 1-5
경력개발시스템
구축
Step 1-6
인사운영체계
재정비
 개인평가 시스템  보상전략 수립
 CDP 지향점 도출  인사 Role 정립
지향점 도출
 인사조직체계
 기본급 제도 설계  Human Capital
 개인평가 시스템  장단기인센티브
Flow Model 수립
정비
Framework 설계
 CDP Model 설계  인사관련 의사
제도 설계
 평가요소 도출
결정자 역할과
 복리후생 및
- CDP 운영
책임
 평가 프로세스
인정제도 설계
프로그램 설계
설계
Step 1-7
ERP Realization
 시스템 구축 방법론
선정
 요건정의
 시스템 구현
(Realization)
 실행준비
 실행
*Step 1-7 ERP Realization은 별도의 프로젝트임
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Executive Summary
Nemo Partners의 프로젝트 제안 내용의 요약은 아래와 같습니다.
프로젝트 방법론
 인적자본 전략
– Nemo Partners가 제안하는 SK Telecom의 인적자본 혁신은 전문화, 역량강화 및 성과향상을 핵심가치로 하는
직무성과주의 인사시스템을 바탕으로 합니다. 이에 따라 경영전략 명확화, 조직역량 진단, 임직원 인터뷰, 현
인사제도 진단 등을 통해 SK Telecom Human Capital Portfolio, 인사혁신의 방향 및 인사 서비스 영역별 전략적
과제를 도출합니다.
 직무재구축
– 직무재구축은 직무성과주의 인사시스템 구축의 초석이 되는 작업으로서, 구체적인 작업내용은 직무중심의
인사를 위한 직무분류체계 수립, 직무 Profile 작성 및 직무평가를 통한 직무등급체계 수립 등 입니다.
 개인평가
– 개인평가시스템의 목적은 조직성과와 개인성과의 연계, Performance Leadership 강화, 육성중심의 평가체계
확립 등을 통해 SK Telecom에 강력한 성과주의 문화를 정착시키는데 있습니다. 이와 같은 지향점을 달성하기
위하여 업적평가 요소 및 역량평가 요소 도출 (Module 1에서 실시예정), 육성형 평가 프로세스 등을 설계합니다.
– 이를 위해 MBO을 포함한 평가 Framework, 직렬별 KPI 도출, 역량체계(Module 1에서 실시예정) 등의 방법론을
활용하게 됩니다.
 보상
– 보상시스템 작업내용은 Human Capital Portfolio 특성에 따른 Pay Mix의 차별화, 업적 및 역량 평가에 따른
점진적인 기본급 차별화 도입, 개인의 업적 및 조직 성과를 모두 반영한 인센티브 제도 도입 등입니다.
– 이를 위해 Salary Structure Modeling Method, Merit Matrix, Incentive-Performance Formula Framework 등의
방법론을 활용하게 됩니다.
 경력개발
– 경력개발제도는 성과지향, 전략지향, 전문화촉진, 경쟁원리 도입 등의 지향점을 토대로 경력개발경로, 채용, 이동,
승진, 교육 및 연수 등의 제반 운영 프로그램을 설계합니다.
– 특히 내부 육성이 어려운 Special Talent Pool Management 방안에 대해 해결책을 제시할 것입니다.
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Executive Summary
Nemo Partners의 프로젝트 제안 내용의 요약은 아래와 같습니다.
프로젝트 방법론(계속)
 변화관리
– 직무 성과주의 인사시스템 구축과 관련하여 변화관리 차원에서 다양한 장애 요인에 직면할 수 있으며 이를
해결하기 위하여 Stakeholder의 유형에 따라 Communication 및 참여 전략을 수립하고 구체적인 Action Plan를
수립하여 실행하게 됩니다.
프로젝트 일정
 프로젝트는 약 5개월 동안 7개 단계에 걸쳐 수행이 되며 Delivery Time을 맞추기 위해서 일부 단계들은
동시에(Concurrently) 진행이 됩니다. 프로젝트 3개월 경과시점에서 전반적인 제도의 방향성을 보고하고 잔여
2개월동안 세부작업을 마무리하는 방식을 제안합니다
프로젝트 팀 구성
 제안된 Nemo Partners 정보통신산업 전문가 그룹의 컨설턴트들로 구성된 프로젝트 팀은 High-Tech기업관련
컨설팅 프로젝트를 수행한 다양한 경험 그리고 우수한 학력과 자질을 보유하고 있습니다.
 Nemo Partners 프로젝트 팀은 Project Director(2명), Manager(1명), Contents Expert(2명), 그리고
Consultant(4명)로 구성되어 있습니다.
결론
 Nemo Partners는 최고 역량을 보유하고 있는 전문 컨설턴트의 투입, 이슈중심의 Approach와 검증된 방법론 적용,
체계적인 변화관리, 품질보증을 위한 Commitment 등을 통해서 SK Telecom의 성과관리 프로젝트의 성공을 보장할
수 있다고 확신합니다.
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Contents
프로젝트 배경
프로젝트 목적 및 범위
프로젝트 방법론 및 가설적 해결방안
프로젝트 단계 및 산출물
프로젝트 일정
프로젝트 팀 구성
프로젝트 비용
첨부 : 1. Nemo Partners 소개
2. 프로젝트 투입인력 세부 Biography
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프로젝트 배경
프로젝트 목적 및 범위
프로젝트 방법론 및 가설적 해결방안
프로젝트 단계 및 산출물
프로젝트 일정
프로젝트 팀 구성
프로젝트 비용
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프로젝트 배경
산업환경
현재 SK Telecom 매출액의 90%이상을 차지하는 이동전화부문(Voice)은 향후 매출규모 감소 및 수익
감소가 예상되며 Global InfoCom Player들은 Voice 부문의 원가절감 및 구조조정, Mobile Data Service 및
Next Generation Technology에 조심스러운 투자를 진행중임
Global Player들의 대응
Telecom services Revenue
(단위: $bn)
230
205
16.5%
245
18.2%
15.4%
259
21.4%
289
275
25.9%
24.0%
 Voice부문 구조조정
 광통신, 무선부문에 대한
투자확대
92.5
138.1
 생산기지 이전,
Outsourcing 확대
84.8%
93.5%
81.7%
78.5%
76.0%
74.1%
 유무선 연계를 통한 Multi-
Device Platform 구축
 (Mobile) Portal
2000
2001
2002
Data부문 점유율
2003
2005
2006
Voice부문 점유율
Source :IDC(December 2001) and Nemo Analysis
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프로젝트 배경
SK Telecom 전략 방향
SK Telecom도 산업의 Mega Trend에 대응하여 새로운 비전과 전략적 전환을 추진중임
Mega Trend
Vision 2010
Most Valuable Company
with Innovation
Value Chain
Deconstruction 및
산업간 Convergence
Network 경쟁에서
Contents / Service
경쟁으로 진행
불확실성의 확산
1  현 사업 모델 재검토
N/P/T/E 4대 사업 Domain별
사업모델 재구축
2  기존 사업강화 및 신규사업 발굴
지속적 가치 창출을 위한 기존 사업의
혁신 및 신규 사업의 적극적 추진
3  경영 Infra 강화
핵심 역량의 확보를 위한 조직 및
인적자원 관리 체계 재정비
Source : SKT IR Material
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프로젝트 배경
SK Telecom 전략 방향
SK Telecom은 산업 환경 변화에 대응하여 기존 사업역량의 Leverage효과를 극대화함으로써 사업
Domain별 차별화된 Position을 구축하고 궁극적인 2010 Vision을 달성할 계획임
기존 역량
무선 인터넷
Technology
Leadership
국내최대
Customer
Base
효율적인
Back Office
Infra 보유
Source : SKT IR Material
새로운 Domain별 Positioning
Network
Platform
Terminal
Enabler
“Multi-Access
기반고객
중심의 혁신적
서비스
제공으로
가치를
창출하는
Network
Innovator”
“언제,
어디서나,
어느 기기를
통해서도
일관되게
개인화된
서비스를
제공하는
Personal
Platform
Frontier”
“Market
Leadership에
기반한 기획
및 마케팅
중심의
Orchestrator”
“정보통신
사업 역량을
기반으로
금융사업 등
새로운 성장
사업 기회를
창출해 가는
선도적
Business
Center”
Vision
Most Valuable Company
Mission
 Ubiquitous Partnership
SK Telecom은 시간, 공간 및 방식을 초월하여
고객의 일상적인 생활 Needs를 충족시키는
Digital 시대 최고의 파트너 기업이 된다
 Value-Creating Innovation
SK Telecom은 Information,
Telecommunication 및 Entertainment 산업의
융/복합화를 주도하며 이를 통해 새로운
가치를 창출하는 선도적인 기업이 된다
 Customer-Oriented Service
SK Telecom은 고객이 원하고 함께 참여할 수
있는 서비스를 창의적으로 개발하고
발전시키는 고객중심 기업이 된다
 Global Leadership
SK Telecom은 국내의 선도적인 입지를
기반으로 세계 정보통신 시장의 Standard
Setter로서의 위상을 구축하는 경쟁력 있는
Global 기업이 된다
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프로젝트 배경
SK Telecom 전략 방향
새로운 전략방향 전환의 핵심은 사업 Domain별 Business Model의 재구축 및 적극적인 신규사업 진출임
Content
Platform
FTTH(1)
Back Ground
Portal
무선 Portal
방송 Portal
T-commerce
방송/미디어
전화기
복합단말기
Commerce
Content
Packager /
Service
M-Commerce
무선통신
Digital 공통
표준 Content
제작
(One-Source
Multi-User가
보편화됨)
Terminal
PC
유선 Portal
E-Commerce
유선통신
Network
Handset
PDA
3G, 4G
복합
단말기
복합단말기
위성방송/위성 HDTV
양방향 Digital CATV 방송
TV
게임기
지상파 Digital방송, HDTV 방송
Enabler
<Financial Enabler>
<S/W Enabler>
<H/W Enabler>
Financial Integrator
S/W Integrator
H/W Enabler
신용카드
전자화폐
지불/결제
보안/인증
S/W Provider
SI
H/W Provider
IDC/ASP
(1) FTTH : Fiber to the Home
Source : SKT IR Material/Nemo Analysis
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프로젝트 배경
조직역량 개발 필요성
SK Telecom은 Domain별 새로운 사업전략 실행에 필요한 조직역량을 시급히 확보/강화/개발해야 함.
Vision
Domain 별
Network 사업
Value
Proposition Multi-Access를 기반으로
고객중심의 혁신적
서비스 제공을 통해
가치를 창출하는 Network
Innovator
3대
혁신 역량
Platform 사업
Terminal 사업
Enabler 사업
언제 어디서나, 어느
기기를 통해서도 일관되게
개인화 된 서비스를 제공
하는 Personal Platform
Frontier
Market Leadership에
기반한 기획 및 마케팅
중심의 Orchestrator
정보통신사업 역량을
기반으로 금융사업 등
성장 사업기회를 창출해
가는 선도적 Business
Creator
Speed
Flexibility
Talent
일정수준의 Quality를 유지
하는 범위 안에서 의사결정
및 업무수행을 신속하게
이행하는 Speed 역량
원칙 안에서 가장 효과적인
해결대안 및 수행방식을
선택하는 Flexibility 역량
직무에서 요구되는 지식과
Skill 및 자질을 보유한
유능한 인재의 Talent 역량
Enabling &
Domestic
조직 역량
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Imperative : 세부 HR System 설계
프로젝트 배경
새로운 사업전략 실행을 위해 필요한 조직역량을 확보/강화/개발하기 위해서는 인적자본 전략 수립을 바탕으로
체계적인 조직 역량 강화를 위해 필요한 우수 인재 확보 및 관리 방안 마련이 필수적임
Stream 2: 인적자본 전략
Stream 1: 전략 명확화 및 조직역량 진단
Vision 및 경영목표
Vision
경영
환경
분석
사업도메인별 전략 및3대 혁신 역량
전략
3대 핵심 역량
Network
Organization
Capability Assessment
OC GAP Closing
방안
7s Analysis
Speed
Multi-Access를 기반으로 고객중심의
일정수준의 Quality를 유지하는 범위
혁신적 서비스 제공을 통해 가치를
안에서 의사결정 및 업무수행을
창출하는 Network Innovator
신속하게 이행하는 Speed 역량
Platform
Mission
1.Ubiquitous
2.Value-Creating
Innovation
3.Customer
Oriented Service
4.Global Leadership
언제 어디서나, 어느 기기를 통해서도 Flexibility
일관되게 개인화 된 서비스를 제공
원칙 안에서 가장 효과적인 해결대안
하는 Personal Platform Frontier
및 수행방식을 선택하는 Flexibility
Terminal
역량
Market Leadership에 기반한 기획 및
마케팅 중심의 Orchestrator
Talent
Enabler
정보통신사업 역량을 기반으로
금융사업 등 성장 사업기회를 창출해
가는 선도적 Business Creator
직무에서 요구되는 지식과 Skill 및
자질을 보유한 유능한 인재의 Talent
역량
Stream 3: 세부 HR System 체계
인적자본 전략
평가제도
직무재구축
1 직무재구축
HC Portfolio
평가
3 경력개발
시스템
인사운영체계 재정비
2 개인평가
시스템
4 보상시스템
보상
CDP
1 13
주주가치 구성요소별 경쟁은행 대비 성과
프로젝트 배경
따라서 SK Telecom은 아래와 같은 인사혁신 Master Plan하에서 요구되는 우수 인재 유형 (Human Capital
Portfolio)을 정의하고 관리하기 위한 세부 HR System 설계 프로젝트의 필요성을 인식함
HR Strategy 수립
Task 1
Core
Business
New
Business
미래 핵심 경영
요소 도출
필요 Talent 도출
Qualification
Assessment
Gap Closing
전략수립
미래 Biz에 필요한
Task 도출
Talent 별
Qualification
Analysis
Gap Closing을
위한 Talent
확보전략
Assessment
System 개발
HR System 구축
방향제시
Talent 분류 체게
정의
Talent
Portfolio 구성
Biz Capabilities
HR System Model 연구(유형별)
HR System Design
실행체계 구축방안
Selection
Development
(CDP)
Compensation
평
가
체
계
사업별/직무별 특성을 반영한
HR System 유형정의
E-HR System
구축 방안
CDP 운영
Model 수립
유형별 HR System
Design
HR 기능 강화 방안
Source : SKT RFP
2 14
프로젝트 배경
프로젝트 목적 및 범위
프로젝트 방법론 및 가설적 해결방안
프로젝트 단계 및 산출물
프로젝트 일정
프로젝트 팀 구성
프로젝트 비용
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프로젝트 목적 및 범위
인적자본 혁신의 중요성
인적자본 혁신은 성공적인 경영혁신과 변화관리를 위한 Enabler 역할을 하며, 따라서 변화의 모든 과정에서
항상 인적자본 이슈를 고려해야 함. 결국 인적자본의 우위를 기반으로 경쟁기업이 모방 불가능한 SK Telecom
고유의 성과주의 기업문화를 창출하는 것이 시장에서 승리하기 위한 핵심적인 차별화 포인트임
경영혁신과정에서의 구성원의 반응*
 “결국은 사람이 문제다. 전략, 조직 등 다
바꿨는데 사람들의 생각과 행태는 과거와
똑같기 때문에 나아진 것이 없다.”
시사점
 인적자본 부문의 혁신은 성공적인
변화를 위한 Enabler 역할을 수행함
 “전략을 수행할 역량 있는 직원이 없는 것
같다.”
 “전략 변화에 따른 전문성을 갖춘 특정
직무의 중요성 증대로 나의 Career
Vision이 흔들리고 있다.”
 변화의 모든 과정에서 항상 인적자본
 “Vision과 전략에 대해서 수도 없이 듣고
있으나 정작 나는 어떻게 행동할지
모르겠다.”
 인적자본의 우위를 기반으로
 “우리 팀장은 Open Communication의
중요성을 모른다.”
이슈를 고려해야 함
경쟁기업이 모방 불가능한
기업고유의 성과주의 문화를
창출하는 것이 핵심성공요인임
 “혁신작업이 나에게 어떤 이득이 될지
모르겠다.”
* Source : Nemo 수행 프로젝트 사례
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프로젝트 목적 및 범위
인사영역별 전략적 과제
새로운 통합적인 인사시스템(Integrated Human Capital Systems)의 본질은 직무가치에 따른 보상 및
성과에 따른 보상을 동시에 추구하는 직무성과주의 인사시스템을 기본축으로 새롭게 요구되는 Human
Capital Portfolio 구성을 지원하고 생산성을 극대화할 수 있는 인사제도의 설계임
인적자본
전략
인사 혁신 방향성
인사 핵심 가치
 직무성과주의 인사체계 구축
 Partnership 對 직원관계 구축
 사업부문별 인사운용 및 직군별




인사서비스 차별화
전문화(Professionalism)
성과 지향(Performance driven)
기업가 정신 고양(Entrepreneurship)
내부고객 만족(Employee satisfaction)
1 인적자본전략
인사제도
직무 성과
주의 인사
시스템 구축
인사영역별 전략적 과제
 직무분류 체계 수립
 표준직무Profile 작성
 직무평가 실시
3 개인평가
시스템
2 직무재구축
 경영전략과 연계한 평가
5 경력개발
시스템
4 보상시스템
인사 전략 및 제도





HYPHOTHESIS BASIS
경력상담 시스템 설계
직군별 경력개발체계 설계
경력개발 프로그램 보완/설계
핵심인재에 대한 HPI/Succession Plan 도입
직무/직군 중심의 수시채용 체계 수립
Operation
인사운영
체계









Framework 개발
평가요소 개발
평가 Process 재설계
평가 Leadership 강화교육
평가결과의 보상
연계방안 수립
보상전략 수립
시장임금 조사 실시
Salary Structure 재설계
Merit Pay System 설계
인센티브 체계 수립
새로운
비전의 달성
Human
Capital
Portfolio
관리
Role
Organization
Infrastructure
 인사의 Role 정립
 인사조직체계 재설계
 인사 Staff 역량 강화
6 인사운영 체계
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프로젝트 목적 및 범위
프로젝트 목적 및 범위
결론적으로 아래와 같은 7가지 작업모듈로 이루어진 세부 인사시스템 구축을 SK Telecom에 제안하며,
SK Telecom은 성공적인 직무성과주의 인사시스템 구축 및 정착을 통하여 차별화된 인적자본 우위
역량을 확보할 수 있으며 경쟁기업이 모방 불가능한 고유의 성과주의 조직문화를 창출할 수 있다고
확신함
프로젝트 범위




 직무분류 체계 수립
 직무등급체계 수립
 Human Capital Portfolio
2 직무재구축
프로젝트 목적
Human Capital Portfolio Modeling
인적자본 혁신의 방향성 수립
인사가치체계(Value Model) 확립
인사영역별 이슈 및 전략적 과제
도출
 경력상담 시스템 설계
 직군별 경력개발체계 설계
 경력개발 프로그램
보완/설계
 핵심인재에 대한
Operation
HPI/Succession Plan 도입
 직무/직군 중심의 수시채용
체계 수립
 Special Talent Pooling






 경영전략과 연계한




평가 Framework 개발
평가요소 개발
평가 Process 재설계
평가 Leadership 강화
평가결과의 보상
연계방안 수립
보상전략 수립
시장임금 조사 실시
Salary Structure 재설계
Merit Pay System 설계
인센티브 체계 수립
복리후생 및 인정제도 설계
Role
Organization
Infrastructure
6 인사운영 체계
 Talent 확보 및 동기부여,
유지에 효과적인 인사 제도
수립
3 개인평가
시스템
1 인적자본전략
경력개발
4 보상시스템
5
시스템
와 직군/직렬/직무와의 연계
 새로운 전략 방향에 정렬된
Talent 정의
 인사의 Role 정립
 인사조직체계 재설계
 인사 Staff 역량 강화
6
 SK Telecom의 비전과
경영전략 달성을 지원하는
직무와 성과중심의 인사
구현
Change
Management
 차별화된 인적자본 우위
선점
 경쟁사가 모방 불가능한 SK
Telecom 고유의 성과중심
조직문화 창출
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직무성과주의 인사시스템 구축 효과
프로젝트 목적 및 범위
SK Telecom은 직무성과주의 인사시스템 구축 및 정착을 통해서 조직구성원의 의식전환과 성과주의
문화 확산을 위한 결정적인 계기를 마련할 수 있으며 획기적인 성과향상과 주주가치 극대화를 달성할 수
있음
HYPHOTHESIS BASIS
인적자본 혁신과 관련한 향후 가능한 Road Map
주주가치
극대화
전통적인 의식
창출된 계기를
지속시켜 SK
Telecom 고유의
문화를 창출함
• 외형위주 경영
• 주인이 없는 문화
• 제너럴리스트 마인드
• 관리/통제 마인드
획기적
성과향상
조직전반에 걸쳐
계기를 창출함
결정적인
계기창출을 준비함
2002
직무성과주의
인사시스템 구축
2003
2004
직무성과주의 인사시스템
적용 및 보완
전환된 의식
• 고객 지향적 경영
• 기업가치 창출 중심 경영
• 책임경영
• 전문가 위주
• 사업마인드
2005
직무성과주의
인사시스템 정착
19
프로젝트 배경
프로젝트 목적 및 범위
프로젝트 방법론 및 가설적 해결방안
프로젝트 단계 및 산출물
프로젝트 일정
프로젝트 팀 구성
프로젝트 비용
20
직무성과주의 인사시스템 구축 프로세스
프로젝트 방법론 및 가설적 해결방안
직무성과주의 인사시스템 구축은 아래와 같이 7단계로 이루어지며 직무성과주의 인사시스템 구축과
관련하여 발생할 수 있는 다양한 장애요인 극복을 위해 프로젝트 전단계에 걸쳐 지속적인 변화관리를
실시함
직무성과주의 인사시스템 구축 프로세스
SKT 자체수행분야
Step 1-1
Step 1-2
Step 1-3
Step 1-4
Step 1-5
Step 1-6
Step 1-7
인적자본전략
수립
직무 재구축
개인평가시스템
구축
보상시스템구축
경력개발제도
설계
인사운영체계
재정비
ERP Realization
 조직진단
(현상파악 및
이슈진단)
 Human Capital
Portfolio 도출
 인적자본
혁신의 방향성
수립
 인적자본
영역별 전략적
과제 도출
 직무분류체계
수립
 직무조사실시
- Benchmark
Job 대상
- 직무기술서
작성
 직무평가
 직무등급체계
수립
 Human Capital
Portfolio와의
연계
 개인평가
시스템 지향점
도출
 개인평가
시스템
Framework
설계
 보상전략 수립
-총인건비전략
수립
-Pay Mix
-시장 Targeting
 CDP 지향점
도출
 Human Capital
Flow Model
수립
 CDP Model
설계
 평가요소 도출
 장단기인센티브 - 채용제도
- 업적평가요소 제도 설계
- 승진제도
- Special Talent
 평가 프로세스  복리후생 및
Pooling
설계
인정제도 설계
 CDP 운영
프로그램 설계
 기본급 제도
설계
 인사 Role 정립
 인사조직체계
정비
 인사관련 의사
결정자 역할과
책임
 시스템 구축
방법론 선정
- ERP Vendor 선정
- Vendor 교육실시
 요건정의
- To-Be Process
Mapping
 시스템 구현
(Realization)
- Configuration
 실행준비
 실행
변화관리
• Stakeholder 별 Communication 전략 수립 • Knowledge transfer
• Stakeholder별 참여전략 수립
• 지속적인 Communication 실행
* Step 1-7: ERP Realization는 별도의 프로젝트임
21
직무성과주의 인사시스템 구축 프로세스
프로젝트 방법론 및 가설적 해결방안
직무성과주의 인사시스템 구축 프로젝트는 아래와 같이 Competency Assessment System 개발
프로젝트와 상호 연계하여 추진할 필요가 있음
직무성과주의 인사시스템 구축 프로세스
Step 1-1
Step 1-2
Step 1-3
Step 1-4
Step 1-5
Step 1-6
Step 1-7
인적자본전략
수립
직무 재구축
개인평가시스템
구축
보상시스템구축
경력개발제도
설계
인사운영체계
재정비
ERP Realization
직무 정보 제공
방향성 제시
Competency 제공
Competency체계의 연계작업
Step 2-1
Step 2- 2
Step 2-3
Step 2-4
Step 2-5
Competency
Strategy
Competency
Modeling
Competency
Assessment
Competency
Development
Strategy
ERP
Realization*
일괄 수행
Competency Assessment System 개발 프로세스
22
 Human
Capital Portfolio Modeling
 인적자본
혁신의 방향성 수립
2 직무재구축
5 경력개발
시스템
3 개인평가
시스템
1 인적자본전략
4 보상시스템
7
Change
Management
Operation
Role
Organization
Infrastructure
6 인사운영 체계
23
Human Capital Portfolio에 대한 기본적인 이해사항(Understanding)
인적자본전략
Human Capital Portfolio Modeling 및 인사 제도와의 연계를 위해 다음 사항에 대한 이해가 요구됨
Human Capital Portfolio
개념정의 및 사례
Human Capital Portfolio
도출 방법론
전략과 Human Capital
Portfolio의 연계성
조직역량과 Human Capital
Portfolio와의 연계성
Human Capital Portfolio와
인적자본전략과의 연계성
SK Telecom Model
 Human Capital Portfolio는 무엇을 의미하는가?
 Human Capital Portfolio는 어떠한 방법으로 도출되는가?
 Human Capital Portfolio는 전략과 어떻게 연계되는가?
 Human Capital Portfolio는 조직역량과 어떻게 연계되는가?
 Human Capital Portfolio는 인적자본전략과의 연결고리는 무엇인가?
 SK Telecom을 새로운 전략적 방향을 고려했을때 가설적으로
도출되는 Human Capital Portfolio Model의 Image는 무엇인가?
24
 Human Capital Portfolio의 개념 및 사례
인적자본전략
비전 및 전략을 달성하기 위해 기업이 갖추어야 할 인재 유형을 Human Capital Portfolio라고 하며 이는
개인의 역량과 기대되는 역할에 따라 Grouping이 됨
Human Capital Portfolio Map
Attract
Ownership
Biz Developer
High
Professional
Entrepreneur
Specialist
Manager
Reward
Level
Contrac
tors
Release
Operator
Part-timer
Low
Current
Reward
Timing
Deferred
Retain
25
 Human Capital Portfolio의 개념 및 사례
인적자본전략
다음은 국내 기업의 Human Capital Portfolio Model 사례임
예시
ROLE DESCRIPTION
Executive
Professional
Manager
 신규시장 포착 및 개발하여 ENTREPRENEUR로서의 역할을 수행함
 직원들에게 장기 비전을 제시하고 이를 달성하기 위한 전략 및 정책을 수립함. 전사 또는 사업부별 업무 방향
목표를 정하고 실행 및 달성을 총괄 관리함
 타 EXECUTIVE들과의 원활한 업무 협조를 통해 주주가치 극대화에 기여함
 경영 전반에 대한 전문성을 갖추고 전사 또는 사업부의 CUSTOMER INTIMACY, PRODUCT INNOVATION,
OPERATIONAL EFFICIENCY 달성을 책임짐




T-STYLE 전문가로서 다양한 분야에서의 전문성을 사내 외에서 인정을 받으며 최고 경영진의 의사결정을 지원함
복잡하고 급박한 경영 ISSUE에 대해 적시에 SULUTION을 제공함
전사적인 INNOVATION을 주도하며 선진 경영 체제를 구축함
포괄적인 업무 지침을 받아 독자적인 업무수행능력을 갖추고 있으며 복잡한 Project를 계획하고 이를 실행하기
위한 Tools, 방법론, Process를 설계할 수 있음
 외부와 활발한 INTERACTION으로 최신 지식을 사내에 전파함




최고 경영층과 직원간의 COMMUNICATION 중간매체 역할을 수행함
직원들의 업무를 조직화하여 효율성을 극대화함
실무 경험을 바탕으로 정확한 판단력과 적극적인 추진력으로 조직 성과 달성에 기여함
직원 동기부여 및 역량개발의 책임을 짐
Specialist
 I-STYLE 전문가로서 한 분야에 대한 전문성을 가지고 있으며 맡은 업무를 효율적으로 처리함
 업무관련 자격증을 소유하고 있으며 전문분야에 대한 자기개발에 지속적임
 맡은 분야에 대한 MANUAL 작성 등으로 OPERATIONAL EFFICIENCY에 기여함
Manager
후보
 장래 EXECUTIVE/MANAGER 후보이며 다양한 분야의 경험을 요구하고 자기개발에 지속적임
 기업의 비전 및 가치체계를 수용하며 전략 및 사업목표를 명확히 이해함
 OPERATOR을 업무를 관리감독하며 지시함
Operator
 단순 반복적인 업무를 오류 없이 수행함
 긴밀한 관리 감독 하에 업무를 수행하며 관련 규정을 철저히 준수하여 업무를 수행할 것을 요구 받음
 맡은 분야에서의 효율성 개선에 기여하도록 기대됨
26
 Human Capital Portfolio의 사례
인적자본전략
Human Capital Portfolio를 도출하기 위한 Nemo Partners의 방법론은 다음과 같음
본 제안서의 주요 프로젝트 범위
사업전략 검토
KSF 도출
 5-Forces Model
 Activity-Fit의
analysis
 Value Chain
Activities
Analysis
 시장 Positioning
 Trade-Offs
Analysis
 Activity-Fit 구성
 어느시점에서
Purpose
어떻게
경쟁하려는지를
파악
주요 구성요소
Cost Analysis
(Margin Analysis
포함)
 Activity-Fit 주요
조직역량도출
 시급하게
개선해야할
조직역량요소
도출
 Value Chain별
Allocation
구성요소별
핵심성공요인
Benchmarking /
Analysis
 산업에서
핵심성공요인을
파악
Human Capital
Portfolio 도출
 Value Chain별
 Best Practice 검토
 핵심조직역량과
위한 HR Strategy
수립
 개인역량과
Role과의
Combination
충족시키기 위한
필요 조직역량
규명
 국내외 노동시장
핵심조직역량
구현을 위한
개선차원의
역량분석
Role과의 연계
 핵심성공요인을
HR System
연계
 조직역량과
개인역량과의
연계를 통한
인적자본
관리단위 규명
분석
 HCROI 극대화를
 Human Capital
Portfolio별 최적
세부 HR System
설계
- 평가 / 보상 / CDP
 Human Capital에
대한 Return을
극대화 하기 위한
세부관리방안 (HR
System) 설계 및
운영
27
 전략과 Human Capital Portfolio와의 연계성
인적자본전략
각 사업의 BUSINESS CYCLE에서의 위치 및 사업 Domain, Business Model을 고려하여 필요한 인재
유형 및 운영 원리를 도출하게 됨
Volume
Sold
1
2
3
4
Start-up
Expansion
Maturity
Decline
• DEV:
시장개척
• PROF:
고부가가치
Hc
Portfolio
MGR/
SPEC:
효율성극대
Years
Product Lifecycle
# of suppliers
# of purchasers
Price levels
Margin generation
Recommended
Strategy
Very Limited
Limited / Growing
Large / Decreasing
Limited / Decreasing
Limited
Large / Fast Growing
Large / Stable
Large / Decreasing
High
High / Growing
Stable
Decreasing
Limited / Growing
High / Growing
Very High
Stable
Innovation
Differentiation/
Niche
Differentiation
+ Low Cost
Low Cost
28
조직 역량과 Human Capital Portfolio와의 연계성
인적자본전략
조직역량과 개인역량의 연계시에는 직렬(직급) 역량 Tree 방식이 활용되며 개인역량과 Human
Capital Portfolio와의 연계에는 Role, 노동시장 상황 등을 고려한 Insightful Grouping/Judgment
능력이 요구됨
예시
Insightful
Grouping
조직역량
직렬(직급)
Valuation
Capability
Finance
(M&A)
직무
개인역량
Project
Manager
 Biz Assumption
 Revenue Projection
 Statistics
CFO
 Biz Assumption
 Revenue Projection
 Statistics
Role
Human Capital
Portfolio
정보수집 및 분석
Specialist (또는
Middle급 Expert)
신규사업 진출 결정
Expert
제품개발
Specialist
Knowledge
Finance
(M&A)
Knowledge
+
 PMI Skill
 Negotiation Skill
Broad
Awareness
Quality
R&D
Manufacturing
Quality
Assurance
Communication
Product Designer
 Industrial
Engineering
Operation Chief
 Organization
생산공정관리
Manager
Technician
 Manual 숙지
공정단계수행
Operator
Engineer
 Testing 기법
제품 Test
Specialist
 전사적 Brand
전사 Manufacturing
전략 수립
Sub-brand PR 책임
Expert
CMO
Marketing
PR Specialist
Management
 Key Message
Generation
Specialist
29
 Human Capital Portfolio와 인적자본전략과의 연계성
인적자본전략
목표 Human Capital Portfolio와 현재와의 차이를 분석하여 이를 보완하는 scenario 수립이 인적 자본
전략 수립의 출발점임
5 years later
10 years later
Scenario ‚O
Gap analysis
Current
Target
Top
E
P
G
S
Scenario ‚P
Support
Scenario ‚Q
30
 SK Telecom Modeling
인적자본전략
SKT의 새로운 전략적 방향을 고려할 때 향후 Value Creation의 Driver를 다음과 같이 구분 가능함
Domain Integration
 Communication Value Chain Recreator
기존
 Network에서의 강점을 바탕으로
Platform, Terminal Domain Integration
Value
Creation
금융 Enabler
 Total Financial Service One Stop Provider
 Customer Intimacy 전략에 근거한 Multi-Channel
종합금융유통사업자 지향
New Business
신규
 New Business Developer
 경영환경의 급격한 변화에 적시에
대응하여 신규사업에 진출, 불확실성 관리
새로운 비전 및 전략적 방향을 달성하기 위해서는 새로운 조직 및 인적자본 운영원리가 요구됨
31
 SK Telecom Modeling
인적자본전략
새로운 비전과 전략을 달성하기 위해서는 Speed, Flexibility, Talent 역량 중심의 새로운 조직 운영
원리가 요구됨
HYPHOTHESIS BASIS
Fundamental Change :
Fundamental Change :
Uncertain Environment
Power shift from Corporate
to Human Capital
As-Is
2002. Must
2010 To-Be
Business Unit 관리
Value Creation 관리
Field Portfolio 관리
Speed :
신속한 의사결정
CEO
인터넷
사업부문
무
터
선
넷
포
전
탈
략
본
본
부
부
....
P l a t f o rm
인
N/W
사업부문
연
구
원
마케팅
사업부문
마
기
케
타
팅
본
전
부
략
Corporate
Staff
전략지원
부문
 Strategic Business Unit 관리
Field
Field
Holding
Co.
Value Creation Portfolio
기존사업군
Network Terminal
Domain
Integration
Venture
Incubator
금융
Platform
Enabler
본
부
Field
Talent :
인재중심
Holding
Co.
Flexibility:
유연한 조직구성
 Value Creation Source별 관리
철저한 독립 책임경영체제이면서
Synergy 효과 창출을 위한 일부
Business Group관리 가능
Field
Idea 제공
사업화 지원
Field
Business
Internal HC
External HC
 Human Capital들의 Idea가 실행될 수 있는
가능성을 증진시켜주는 Field를 제공하고
이를 관리하는 것이 핵심목적
ex) 3M : 15% Free / LA Times : Journalist
Pooling
32
 SK Telecom Modeling
인적자본전략
기존 사업을 강화하고 새로운 비전과 전략을 달성하기 위해서는 새로운 인재 유형이 필요하며 각 Value
Creation Driver별 요구되는 가설적인 Human Capital Portfolio Image는 다음과 같음
HYPHOTHESIS BASIS
Communication Value Chain
Recreator
Total Financial Service One
Stop Service Center
Business
Partners
<Expert>
Product
Provider
<Leader>
1
New Market
Developer
2
Product/
Tech
Expert
Customer
Intimacy
Master
Alliance
Maker
Field
< Expert
>
Planning
4
3
1
3
Analyst
5
4
Financial
Problem
Solver
Manager
Back-Office Operators
5
4
Judgment
2
Technical
Expert
Marketing
Expert
< Operator >
6
Hypothesis
Risk Mgr
<Operator>
Engineers
Function
Expert >
Risk Mgr
Alliance
Maker
Operation Relationship
Excellence
Manager
Master
<Specialist>
<
< Leader >
Organizer
<Manage>
New Business Developer
4
1
3
Execution
5
Manager
2
2
Verification
5
Specialist
5
Back-Off Operator
System Maintenance
Operator
33
 SK Telecom Modeling
인적자본전략
기존의 핵심 Value Creation Driver였던 Voice 분야에서 Mobile Data Service 중심의 Vertical 확장, 특히
Platform Domain강화가 새로운 핵심 Value Creation Driver가 될 전망임
Domain Integration
 Network에서의 강점을 바탕으로
기존
Platform, Terminal Domain Integration
Value
Creation
금융 Enabler
 Customer Intimacy 전략에 근거한 Multi-
Channel 종합금융유통사업자 지향
New Business
신규
 경영환경의 급격한 변화에 적시에
대응하여 신규사업에 진출, 불확실성 관리
새로운 비전 및 전략적 방향을 달성하기 위해서는 새로운 조직 및 인적자본 운영원리가 요구됨
34
 SK Telecom Modeling
인적자본전략
Mobile Data Service 시장에서 성장하기 위해서는 다음과 같은 Customer Needs를 충족시켜야 함
Domain Integration
Value
Creation
금융 Enabler
New Business
무선 데이터 서비스를 저해하는 요소
Requirements for Success
38%
Too expensive
Too slow
32%
Not ergonomic
11%
Too complex
 Attractive pricing
 Increased bandwidth
 Increased bandwidth
 Handsets compliance with network speed
 New handsets availability with enhanced screen
and Keyboard/Joystick
10%
Low value of
8%
service
Unstable
Unsecured
Other
 New handset features
 Enhanced mobile operator portals
 New software availability
 Increasing content offering
5%
 Technology fit between operators, network
4%
stations, handsets and applications
10%
 Development of data security systems
Source : Nemo Analysis(Mobile Study)
35
 SK Telecom Modeling
인적자본전략
고수익 창출 고객을 중심으로한 Customer Segmentation 역량 및 Segment-Specific Value Proposition
역량은 Core Competency 중 하나임
Domain Integration
Value
Creation
금융 Enabler
New Business
예시
Segment
Family
Focus of Services
Pricing Scheme
and Applications
 Communication
Prepaid
 Information
 M-commerce
Youth
 Entertainment
Postpaid
 Communication
Small and
Medium
Industry
 Mobile office
 Communication
 Vertical
applications
Postpaid with
usage-based
discount
Preferred
Channel
Custom Service
Brand & Promise
SKT
dealers and
branches
SKT ‘3G Premier
hotline
Internet, Partner
retailers
SKT ‘3G
Customer
Service
‘Freedom Personal’
SKT ‘3G Premier
hotline
‘Freedom
Professional’
SKT
direct sales
force, Telecom
Branches
'Freedom Home’
Reliability of service,
Value for Money
Fun, Unique,
Affordable service
Extensive coverage,
Quality and reliability
of services
36
 SK Telecom Modeling
인적자본전략
고객 Needs에 맞는 제품 및 서비스를 동시에 시장에 제공할 수 있는 제품개발역량은 기초적인 역량중의
하나이며 SKT는 제품개발 Process상에서 , Development Partner, Potential Investor, Distributor to Enduser로서의 Position을 확대해야 될 것임
Domain Integration
Value
Creation
금융 Enabler
New Business
SK Telecom Rapid Innovation Platform
Advisors
Tech.
Consultants Partners
Corporate
Buyers
Commercialize
Approach
and Funding
Prototype
Refinement
Technology
Assessment
Conceive & Develop
Concept
Validation
Operators
Developers
Global
Application Providers
Korea
Application
Development
SKT
SKT
Network
Korea
Market
Capital
Markets
Distribute
37
 SK Telecom Modeling
인적자본전략
우선 SKT는 Enabler이자 고객과의 Unique Point 접점으로서 Prototype Platform을 신속하게 구축할 수
있는 역량을 보유하여 Contents Provider 나 Application Developer가 고객에 도달할 수 있는 Mobile
Solution Platform을 지향하여야 함
Domain Integration
Value
Creation
금융 Enabler
New Business
Service Portfolio
예시
Conception
Launch
Board Level
Business Case
Development
Go-to-Market
Strategy
Operational
Design/Planning
Implementation
Assistance
Operations
Sales/Marketing
Order Processing
Customer Care
Technical Support
Systems
Applications
Customer
Devices
Provisioning/Staging
Development/Testing
Access Control
Mobile Phone
Monitoring/Scaling
Debug/Enhancement
Profiling/Mining
Systems
PDA
Mobile PC
Sys. Integration
Caching/Streaming
Content Mgmt.
Supplier Mgmt.
Security
Billing
Others
Data Center
Firewall
Servers
Database
Storage
Network
Backbone
Access
Network Ops
Recovery
Machines
38
 SK Telecom Modeling
인적자본전략
Contents Provider나 Application Developer들의 서비스 혁신을 장려하기 위한 Alliance
Management역량 특히 전략적인 Revenue Sharing Model의 구축이 필요함
Domain Integration
Value
Creation
금융 Enabler
New Business
Revenue Sharing Model
Category
of service
Example
Communication
Email, Chat…..
Transaction
M-Shopping, ….
예시
Information/Entertainment
News, Games, …
End-User
$
$
Payment
flows
$
SKT
$
$
$
Content/Service Providers
Revenue
sharing model
Communication Service중 비
SKT Brand를 사용하는
경우에만 지급하며 사용자
기준의 경우 전송 수익의 a%를
돌려주는 형식으로 운용됨
Trans action 가치의
100% - SKT 서비스의
Cost (transport, billing,
etc…)
Service 요금의 100% SKT 서비스의 Cost
(transport, billing, etc…)
39
 SK Telecom Modeling
인적자본전략
고객의 Adoption Barrier를 극복하고 신제품 및 서비스 Launch 시기에 효과적인 Promotion을 통한
시장확대 역량이 시장선점의 핵심성공요인임
Domain Integration
Value
Creation
금융 Enabler
New Business
예시
Barriers
 Need for ease of use features
(installation and operation) to
lower barrier to adoption
 Need “high touch” education
and support since mobile data
habits still developing
 Need promotions to maximize
usage since full value of
offering not clearly understood
 Need attractive usage pricing
to offset fear of escalating bill
with mobile data services
 Need consultative approach
and joint development to win
over key corporate accounts
Prospective Launch Activities
 Introductory Pricing : Introductively subscriptions priced at parity to
comparable offerings to support migration of 2G consumer base
accelerate mass development
 Promotion : Free access period for heavy users and peer leaders,
Reduced tariffs for transport of data over mobile phone. Implementing
through “frequent flyer” program
 Trial Program : Package with attractive pricing, leasing option for
handsets bundled into monthly connected fees, etc. Differentiated pricing
residential vs. business
 Content : Free access to local and global content through mobile portal
(movie schedule, tickets, stocks, etc.)
 Customer Training : Free 20 minute user training session and manual for
new users through on-line education and SKT shops, Integrated with 7/24
call center supported
 Sales Channel : Sales support material including video, manuals and
sales brochures for retailers and SKT shops, Consultative sales team for
key corporate accounts
 Advertising and Media : Direct mail brochures, bill insert, point of sales,
web based sales, signage and billboard. Joint marketing with content
partners
40
 SK Telecom Modeling
인적자본전략
Brand Awareness 증대를 위한 Umbrella Brand 및 Sub-brand 관리 역량 그리고 Communication 전략
수립 역량은 필수적임
Domain Integration
Value
Creation
금융 Enabler
New Business
예시
Start-Up
(Launch – 18 months)
Pre-Launch
(Launch – 6 months)
Communications
Objectives
1.Evolve brand from
2/2.5 G
2.Build SKT as credible
mobility solutions
leader
1.Create 3G Freedom Brand
awareness (50-70% within 6
months)
2.Disseminate brand
attributes and shape brand
vision and identity
3.Communicate 2/2.5G
migration plans
4.Promote success of trial
services
5.Educate 3G user base
1.Substantiate launch vision
with “reasons to purchase”
2.Promote product attributes
through simple, motivating
messages e.g. “the more
you use, the less you
spend”
3.Build and differentiate subbrands
4.Educate 3G user base
1.Reaffirm brand’s long term
leadership in the Korean
market
2.Promote specific products
and services
Brand
Evolution
1.Evolve brand
2.Build further brand
attributes from
existing 2G brands
– Value
– Simplicity
– Excellence
– Freedom
1.Build core values and
Personal sub-brand:
– Value
– Innovation
– Simplicity
– Reliability
– Excellence
– Freedom
– Individuality
– Futuristic
1.Build core values and
Home/ Professional subbrands in addition to
Personal sub-brand:
– Value/Innovation
– Simplicity / Reliability
– Excellence / Freedom
– Individuality
– Futuristic
– Convenience
– Productivity
– Partnership
1.Build core values:
– Value
– Innovation
– Simplicity
– Reliability
– Excellence
– Freedom
– Individuality
– Futuristic
– Convenience
– Productivity
– Partnership
Media
Used
Posters, TV, Internet,
Sponsorship
Posters, TV, Press, Radio,
Internet, Direct Marketing,
Road shows, Sponsorship
Posters, TV, Press, Radio,
Internet, Direct Marketing,
Road shows,
Events/Seminars
All
Phases
Launch
Post-Launch
(Launch + 12 months)
41
 SK Telecom Modeling
인적자본전략
고객구매행동을 고려한 판매 Channel Mix 전략 수립 역량 및 Sales Force에 대한 적절한 Training 또한
핵심성공요인임
Domain Integration
Value
Creation
금융 Enabler
New Business
예시
Customer Buying Corporate Small and Medium
Behaviour
& Govt
Industries
Professional, Managers,
Executives & Businessmen
Family
Youth
Knowledge of 3G
service
Varied
Varied
Extensive via reading and peers
Limited
Extensive via
reading and peers
Need for features
High
Medium
High
Low
Medium
Convenience as
key buying factor
Medium
High
Medium
High
Low
Price sensitivity
Medium
High
Low
Medium
High





• Direct
Sales
Channels which
best meet these
needs
•
•
•
•
Direct Sales
Dealers
Own shops
Internet/
Telesales
• Dealers
• Own shops
• Dealers
• Mass
Retailers
• Own
shops
• Internet/
Telesales
• Dealers
• Mass Retailers
42
 SK Telecom Modeling
인적자본전략
SKT의 풍부한 고객경험을 모든 Customer Contact Point에 적용함으로써 차별화된 Customer Service를
제공하는 것은 Customer Acquisition 및 Retention의 주요 Factor가 될 것임
Domain Integration
Value
Creation
금융 Enabler
New Business
Customer
Experience
Delivering
Customer
Experience
Telco
Business
Areas
Brand
Awareness
Product
&
Service
예시
Ease of
Buying
Ease of
Connecti
on
Availabili
Branding &
Productty
Credit
Sales
positioning development
checking
• Market
• Direct sales
segmentation
• Dealer sales
• Value
• Retail sales
proposition
• Telemarketing
• Targeting
• New channels
• Promotions
• Channel
• Advertising &
conflict
PR
• Sales material
• Brand
• Lead
awareness
generation
• Product
definition
(bundling)
• Pricing
• Product
management
• Competitor
analysis
•
•
•
•
The First
Experien
ce
Service
Proposal*
provision
• Project
development
• Commercial
• proposal
Credit policy
Scoring
Credit checking
Limits
Usage
Quality
Usage
Quality
of
Service
Customer
service
• Network
management/
operations
• Interconnecti
on
• Service
levels
• Usage
analysis
• Account set up
• Service
provision
(technical and
billing activation)
Billing &
The Exit
Collectio
Experien
ns
ce
Billing &
Service
Collections termination
• Bill production
• Payment
• Fraud
• Bad debt
• Service
• barring/
dunning
• Call handling
• Repair handling
• Service
assurance
• Account
management
• Customer
satisfaction
• Forced
termination
• Churn
management
• Customer
retention
• Exit analysis
43
 SK Telecom Modeling
인적자본전략
SKT의 풍부한 고객경험을 모든 Customer Contact Point에 적용함으로써 차별화된 Customer Service를
제공하는 것은 Customer Acquisition 및 Retention의 주요 Factor가 될 것임
Domain Integration
Value
Creation
금융 Enabler
New Business
예시
Fundamental Segments
Key Corporate
Accounts
User Profiles
A
Differentiated customer Care Modules
1: Contact about change of tariff
5: Offering mobile phone insurance
19: Support in setting up mobile box
SME/SOHO
30: Complaints call to CEO
43: Tips on vacation
Mass Market
Consumers
45 "How's it going?" call
Z
44
 SK Telecom Modeling
인적자본전략
종합적으로 SK Telecom이 새롭게 수립한 Domain별 전략적 방향이 성공적으로 실행되기
위해서는 다음과 같은 핵심역량이 요구됨
HYPHOTHESIS BASIS
Value
Creation
Domain Integration
금융 Enabler
New Business
Content
Packaging
Customer Segmentation
Value Propositioning
Service
Architecture
LD
Transport
Local
Transport
Customer
Database
End User
Software
End User
Hardware
Fulfillment
“Success for
My Family”
Platform
Prototyping
“Entertain Me”
Next Generation Technical Skill
Product Development
Pricing
Service Support
Customer service
Channel Mix Selection
Channel Management
: 특히 우선적으로 강화해야할 Competency
“Maximize My
Leisure Time”
“Save Me
Money”
Alliance
Brand Management
Emerging
Needs
“Make It
Easier”
Communication Strategy
“Balance Work
and Family”
“Do It
Yourself”
Migration Strategy
“Family
Fortress”
45
 SK Telecom Modeling
인적자본전략
SK Telecom의 새로운 Domain별 전략을 성공시키기 위한 Human Capital Portfolio의 Image는
다음과 같음
Domain Integration
HYPHOTHESIS BASIS
Value
Creation
금융 Enabler
New Business
Executive
Level
[ Band 5 ]
Business
Partners
<Expert>
Human Capital
Portfolio Type
<Leader>
1
New Market
Developer
2
Product/
Tech
Expert
Customer
Intimacy
Master
Alliance
Maker
Organizer
<Manage>
Operation
Excellence
Master
Leader
3
Relationship
Manager
<Specialist>
Planning
Expert
<Operator>
Analyst
Manager
[ Band 1 ]
Entry Level
6
5
Back-Office Operators
의사결정을 위한 전문적 자문제공
연구 지시 및 의사결정 지시
의사결정 지시
의사결정 과제 실행 지원 요청 / 지시
과제 실행을 위한 정보요청
실행을 위한 지원
Product/
Tech Leader
Next Generation Tech을 예측하고
선도적으로 개발함
Operator
Next Generation Tech을 예측하고
선도적으로 개발함
고객 정보를 바탕으로 고객 Needs를
충족시키는 Value Proposition을 창출함
Operation
Excellence
Master
지속적인 업무 프로세스 개선을 통한
원가절감
Planning
Specialist
내부 역량을 조직화하여 효과적
효율적으로 목표달성
Customer
Intimacy
Master
Relationship
Manager
Human Capital Portfolio간 Workflow
1
2
3
4
5
6
고객 Needs변화를 예측하고 새로운
시장을 개척함
Product/
Tech Leader
4
Engineers
New Market
Developer
Organizer
4
Expected Role
Analyst
내외부 필요한 Resource, 내외부 Talent,
Outsourcing Vendor, 등과의 관계관리
경영전략 및 실행 지원을 위한 기획
원인 분석을 통한 문제분석. 문제해결을
위한 정보수집 및 분석
Engineer
새로운 기술 개발 및 상용화를 기술
측면에서 지원
Back Office
후선 지원 업무를 효율적으로 수행
46
 SK Telecom Modeling
인적자본전략
Infra Enabler의 Billing/Payment에서의 강점을 바탕으로 종합금융유통사업자를 지향하므로써 기존의
InfoCom Business와는 차별화 되는 금융 Enabler가 새로운 Value Creation Driver가 될 것으로 전망됨
Domain Integration
 Network에서의 강점을 바탕으로
기존
Platform, Terminal Domain Integration
Value
Creation
금융 Enabler
 Customer Intimacy 전략에 근거한 Multi-
Channel 종합금융유통사업자 지향
New Business
신규
 경영환경의 급격한 변화에 적시에
대응하여 신규사업에 진출, 불확실성 관리
새로운 비전 및 전략적 방향을 달성하기 위해서는 새로운 조직 및 인적자본 운영원리가 요구됨
47
 SK Telecom Modeling
인적자본전략
SK Telecom의 새로운 Value Chain의 요소로서 기존의 Billing, Payment 등 금융 Enabler Infra의
강점을 바탕으로 Multi-Channel 기반의 종합금융 유통사업자로서의 기회를 모색하고 있음
Domain Integration
Value
Creation
금융 Enabler
New Business
Integration of Financial Service
Movement of Financial Players
Borderless in Financial Industry
Broad
Charles
Schwab
Nations
Bank
Fidelity
User
Focus
GE
Capital
Global
Wholesale
..
.
Schroders
USAA
Local &
Middle
Narrow
Narrow
Product Focus
R&D
Segments
Broad
Retail
 Competition on the common finance
service area
 Players differentiate itself by service and
targeted customers.
 The key to success is “Value proposition”
Manufacturing
Focusing on
R&D
Manufacturing
States Street
 Invest in R&D
manufacturing
information system
USAA
 Focus on Specific
segment
Marketing
Bargaining
power by
differentiated
products
Bargaining
power by
customer
Volume
Delivery
Nations
Bank
Charles
Schwab
Broad
Coverage
Focusing
on narrow target
 Full lines of service
48
 SK Telecom Modeling
인적자본전략
종합금융 유통사업자로서의 Business Model Image와 세부 Option은 다음과 같음
Domain Integration
Value
Creation
금융 Enabler
New Business
Total financial service
One stop service
Total financial service Pattern
Product Provider/ other players
Invest
trust fund
Mutual
fund
Loan
Product/
Service
Credit
Card
Fee
Consolidate
Cost Efficiency Alliance
Model SKT
Brokerage
& leverage economy of scale
Cost
Financial
Product/
Service
On-line

Mobile
Fee
 Alliance with other players/
product provider
 Deliver services to meet specific
needs in each segment
Customer Intimacy
Model
procurement to reduce cost
 Target on broad customer base
Total personal
financial service
Product
Leadership Model
 Focus on cost side
 Leverage alliances in co-
Product
Customer Relation
 Focus on developing new
products(ex. Investment trust fund,
 managing account)
 Alliances with product provider
 Focus on developing & maintaining
customers
 Fully structured & extended with
customers’ needs
49
 SK Telecom Modeling
인적자본전략
Product Leadership Model의 경우 해외 선도 금융기관과의 직접적인 경쟁을 해야 하므로
성장가능성이 낮으며 SK Telecom의 경우 Cost Efficiency Model 또는 Customer Intimacy
Model이 선택 가능함
HYPHOTHESIS BASIS
Domain Integration
Value
Creation
금융 Enabler
New Business
Pros
Consolidate
Cost Efficiency Alliance
Model SKT
Brokerage
 If it achieve a
leading position, it
can reduce costs
additionally.
Product
Customer Relation
 Easy to implement
Customer Intimacy
Model
 Need to reduce cost
in every aspects in
business system
 If it can not achieve
broad customer base,
profit potential is
limited.
Total personal
financial service
Cost
Cons
comparatively
 Can leverage its
current customer
base
 Need to rely on sales
persons skill and
connections
 Need to rely on
customer evaluation
대략적 Human Capital
Portfolio Image
Business Developer
Manager
Field
Operator
Support
Operator
Business Developer
Field
Professional
Function
Professional
Support Operator
50
 SK Telecom Modeling
인적자본전략
Customer Intimacy 중심의 종합금융 유통사업자 Business Model에 요구되는 Human Capital
Portfolio의 Image는 다음과 같음
Domain Integration
HYPHOTHESIS BASIS
Value
Creation
금융 Enabler
New Business
Executive
Level
[ Band 5 ]
Product
Provider
Field
< Expert
>
Human Capital
Portfolio Type
Function
< Expert >
< Leader >
Risk Mgr
Alliance
Maker
1
3
Manager
< Operator >
[ Band 1 ]
Back-Off Operator
Alliance
Maker
다양한 금융상품 및 Application제공
업체들과의 전략적 제휴 실행
Field
Expert
Financial
Problem
Solver
고객의 재무적 문제를 다양한
Product/Service Mix를 활용하여 해결함
Technical
Expert
대규모 IT 투자가 요구되며 IT Master
plan 및 IT 비용절감 방안 모색. Killer
Application 확보
Risk Mgt
금융산업의 위험관리
Marketing
Expert
기존의 고객 Base의 Cross-selling 및
Migration 수행
Operational
Excellence
Master
후선 업무 및 IT 운영의 효율성 극대화
Back Office
후선 지원 업무를 효율적으로 수행
Technical
Expert
Marketing
Expert
5
Leader
2
Risk Mgr
Financial
Problem
Solver
Expected Role
4
Function
Expert
???
System Maintenance
Entry Level
Human Capital Portfolio간 Workflow
Manager
1 고객의 재무적 Needs를 충족시키기 위한 Product Mix 요구
2 고객 Needs, 전사위험관리 Guideline지원기능
Application등에 대한 정보교환
Operator
3 전사관리방안 하달
4 업무지시/직원관리
5 결제업무지시
System
Maintenance
IT System의 운명 유지를 효율적으로
수행
51
 SK Telecom Modeling
인적자본전략
s 영환경의 불확실성 증가에 대응하여 SK Telecom은 수시로 변화하는 고객 Needs를 반영한
경
신규사업 진출 기회를 모색해야 할 것이며 새로운 Value Creation Driver로 역할 하게 될 것이
Domain Integration
 Network에서의 강점을 바탕으로
기존
Platform, Terminal Domain Integration
Value
Creation
금융 Enabler
 Customer Intimacy 전략에 근거한 Multi-
Channel 종합금융유통사업자 지향
New Business
신규
 경영환경의 급격한 변화에 적시에
대응하여 신규사업에 진출, 불확실성 관리
새로운 비전 및 전략적 방향을 달성하기 위해서는 새로운 조직 및 인적자본 운영원리가 요구됨
52
 SK Telecom Modeling
인적자본전략
신규사업개발을 위해 강조되어야 할 Process는 신규 사업안 선별, 우선순위의 결정, 사업계획
수립 및 사업개시 후 적극적인 Monitoring임
Domain Integration
Value
Creation
금융 Enabler
New Business
아이디어 도출/수집
선별 및 우선순위 결정*
사업계획 수립
추진 및 운영
마케팅 계획
 제목 :
 제품/서비스 내용
..
.
H
담당팀
제품
요약
기준#2
설명
L
신규사업개발
L
기준#1
H
 SKT 임직원 누구나
 SKT 임직원 누구나
 사업계획서 초안 및
 신규사업 추진팀 구성
표준화된 양식에 따라
필요한 기본 정보가
포함된 신규사업
아이디어 제출
 향후 참고를 위하여
신규사업 안 DB에 저장
표준화된 양식에 따라
필요한 기본 정보가
포함된 신규사업
아이디어 제출
 향후 참고를 위하여
신규사업 안 DB에 저장
세부 사업계획서 개발**
 일관된 평가 기준에 따른
사업계획서 평가
 최종투자 여부에 대한
의사결정
 팀장은 재무적 성과의
책임과 함께 운영상의
자율권을 가짐
 성과 목표를 설정하고
지속적으로 모니터링함
 분기별 성과 달성 여부에
따른 추가적 투자 및
지원규모 결정
53
 SK Telecom Modeling
인적자본전략
현재 성숙산업에 속한 다수의 기업들이 신규성장기회 모색을 위한 신규사업 개발에 초점을
맞추고 있지만 실패경우가 많으며 그 구체적인 원인은 다음과 같음
Domain Integration
Value
Creation
금융 Enabler
New Business
신규사업 실패의 근본 원인
원인
전략의 결여
특성에 맞지 않는
사업척도
현상
 수치상으로 따라갈 수 없는 무리한 기업전략
 조직에서 공유되지 못하는 사업전략
 일관성이 결여된 Top의 우유부단한 방침




슬로건에 불과한 비전
Corporate Identity의 상실
조직내부의 통합력 저하
신규사업 전개에 대한 결정권 미보유
 사업특성이 다른 신규사업의 동시다발 전개
 신규사업에 맞지 않는 평가기준의 일률적 적용
 적자발생에 대한 과민반응과 철수지연에 따른
 신규사업의 분출
 문제해결, 기획탐색형 문화의 부족
 위험회피형 보신주의
경제적 피해
 시너지효과의 사업계획 미반영과 잘못된 시너지
시너지 효과 무시
발휘 메커니즘
 경영자원의 단순한 활용을 시너지로 오판
 시너지 효과를 발휘할 수 없는 비체계적 조직구조
유연성 없는 조직,
경영시스템
 이질적인 조직구조를 병존 시킬 수 없다는 사고
 새로운 학습경험을 가진 인재의 교류, 미흡
 신규사업을 본업의 부산물로 여기는 경영 메커니즘
구태의연한
기업체질
 본업의 성공체험에서 ‘벗어나지 못하는 조직/Top
 신규사업의 특성을 무시하는 기존사업의 라인/스텝
 본업의 경험에 집착하는 신규사업 추진책임자
 지나친 이 업종으로의 참여
 조직횡단적 커뮤니케이션의 단절
 정비되지 않은 조직체계
 개인에게 지나치게 의존하는 추진체제
 변하지 않는 평가기준
54
 SK Telecom Modeling
인적자본전략
신규사업의 실패원인별로 5가지 신규사업의 핵심성공요인을 도출할 수 있음
Domain Integration
Value
Creation
금융 Enabler
New Business
신규사업 성공의 5원칙
전략의 결여
특성에 맞지 않는
사업척도
시너지 효과 무시
Strategy




기업전략과 사업전략의 통합
사업영역 명확화
사업전개 Concept 명확화
신규사업의 구조화
Measure




사업특성에 맞는 육성 프로그램
사업화 계획에 대한 정확한 평가
경영자원의 배분기준 작성
철수기준의 사전작성
Synergy
 사업간 연계성과 기업의 통합력 강화
 시너지 발휘의 3대요소
(구조확충/기능강화/재구성의 관점에서의 강화)
유연성 없는 조직,
경영시스템
구태의연한
기업체질
Innovation




조직, 경영시스템의 근본적 재창조
조직의 재설계
최적의 Incubation안 수립
신규사업 경영시스템 혁신
Culture
Creation




사업사고와 행동양식의 변화
본업의 경험을 버림
이질성, 다양성 허용
창의력을 자극하는 시스템 구축
55
 SK Telecom Modeling
인적자본전략
신규사업모델 개발의 성공을 위한 또 하나의 주요한 요인은 Top의 사고방식 혁신임
Domain Integration
Value
Creation
금융 Enabler
New Business
신규사업 전개에 필요한 Top의 능력
Management  시장에서의 지위, 성장방향, 문제점 등을
파악하고 구성원들이 적극적으로 문제해결에
Skill
나서도록 하는 Skill
행동이념
자기부정/
허용력
Organize
능력
대인관계
능력
대외 교섭력
전략 창출력
 자신이 가진 철학과 신념을 조직원의 업무 수행
및 관리판단의 준거가 될 수 있도록 구체화함
 개성이 다른 조직원들이 100% 잠재력을
발휘할 수 있도록 자신의 성공체험을 고집하지
않고 실패에 대해 질책하지 않는 자기억제력
 목표를 분명히 제시하고 조직의사를 수렴한 뒤
적절한 자원배분을 함으로써 목표달성을 위한
조직력을 높이는 Skill
 조직내 신규사업에 대한 컨센서스를 형성하기
위한 사내 Messenger 역할
Top 패턴과 바람직한 유형
패턴
카리스마형  Top의 강력한 개성으로 조직을
선도하며, 반대자를 허용하지
않음
테크노
크라트형
 스텝에서 올라온 전략구도, 조직체계,
경영시스템에 대한 대안 검증능력
 조직의 Rule, 절차를 중시하는
관료형 또는 조직재설계형
유용성
단독
조합

관료형
재설계형

현장 중시형  실무담장자의 합의, 이해가
없이는 어떠한 의사결정도 하지
않음

기업가형
O
 개성이 강하며, 독창적 전략으로
조직내에 이질적인 문화를 키우는
능력 보유
전문가형
O

컨센서스형  조직의 rule, 절차를 중시하는
관료형 또는 조직재설계형
 대외기관, 고객과의 신뢰관계 구축 및
외부자원의 이용도 제고에 반드시 필요
내용
O
 자신의 경험내에서만
의사결정으로 내리는 기술 또는
재무출신 등의 전문가 리더

56
 SK Telecom Modeling
인적자본전략
신규사업개발의 성공적인 추진을 위해서도 다음과 같은 핵심역량이 요구됨
Domain Integration
HYPHOTHESIS BASIS
Value
Creation
금융 Enabler
New Business
아이디어 도출/수집
선별 및 우선순위 결정*
사업계획 수립
추진 및 운영
고객 Needs 변화 예측
Decisiveness
Resource
Management
BPR
Organization Ability
Performance
Monitoring
자사 사업에 대한 이해 (시너지 효과 관리)
Regulation에
대한 이해
Valuation Skill
Project Management
: 특히 우선적으로 강화해야할 Competency
57
 SK Telecom Modeling
인적자본전략
성공적인 신규사업 개발을 위해 요구되는 Human Capital Portfolio의 Image는 다음과 같음
Domain Integration
HYPHOTHESIS BASIS
Value
Creation
금융 Enabler
New Business
신규사업 개발조직 운영원리
Executive
Level
[ Band 5 ]
Hypothesis
1
4
Judgment
Human Capital
Portfolio Type
Hypothesis
CEO역할이며 신시장개척 또는 신규사업의
기회를 모색하고 실행을 지시함
Execution
COO역할이며 CEO의 지시를 ‘검증과정
없이’ 내외부 자원계획을 통해 조직화하고
즉시 실행함
Verification
CFO 역할이며 신시장 및 신규사업의 성과를
검증하여 사업타당성을 판단하고 보고함
Judgment
CFO의 검증보고를 바탕으로 신시장 및
신규사업의 지속여부를 결정함
Manager
Organizer
COO의 실행 지시를 효율적으로 실행관리함
Specialist
Business
Evaluator
신시장 또는 신규사업의 성과 정보를 수집
분석하고 향후 시장에 대한 가정하에
사업타당성분석을 실행함
Operator
Back Office
3
Execution
2
2
Verification
5
Manager
Leader
5
Specialist
5
[ Band 1 ]
Operator
Entry Level
Human Capital Portfolio간 Workflow
1
2
3
4
5
: 가설 실행 지시
: 성과검토를 위한 Data 제공
: 타당성 검증결과 보고
: 신규사업 철수 의사결정
: 실행 및 검증을 위한 업무지시
Expected Role
후선 지원 업무를 효율적으로 수행
58
 Human
Capital Portfolio Modeling
 인적자본 혁신의 방향성
2 직무재구축
5 경력개발
시스템
수립
3 개인평가
시스템
1 인적자본전략
4 보상시스템
7
Change
Management
Operation
Role
Organization
Infrastructure
6 인사운영 체계
59
인적자본전략
인적자본전략 개념
인적자본전략은 Vision 및 전략을 실현/수행하기 위한 인사혁신의 청사진(Blueprint)으로서, 인사혁신의
방향성과 인사 영역별 전략적 과제로 이루어짐
인적자본전략 개념도
가치 명제
인사 혁신 방향성
Value Proposition
인사혁신 방향성
HC* Direction
HC Service Area
직무 재구축
인사 하부구조
Infrastructure
경
력
개
발
제
도
Career
Development
보
상
제
도
Reward
Performance
Management
인적자본
서비스 영역
개
인
평
가
제
도
 비전 실행 및 전략 수행을
위한 인사혁신의 방향성
전략적 과제
 인사 제 서비스 영역별
변화를 위한 전략적 과제
인사 기능의 재구축
(e-HR포함)
* HC : Human Capital , Human Capital은 수동적인 생산요소 개념인 인적 자원 (Human Resource)에서 벗어나
스스로 가치창출에 기여할 수 있는 인적 자본을 의미하는 용어임.
60
인적자본전략
인적자본 전략 수립 방법론 – Solution Cube 방식
인적자본 전략 수립 시 고려해 볼 수 있는 방법론 중의 하나인 Solution Cube 방식은 인적자본 혁신의
방향성 도출과 인사 제 영역별 전략적 과제 도출 단계를 거쳐 수행되어짐
인적자본 전략
Output Image
Solution Cube 방식 적용
제1단계
인사혁신 방향성 도출
인사운용체계
인사혁신
방향성
HC Direction
d
c
To-be
경
력
개
발
제
도
직무 재구축
Career
Development
보
상
제
도
Reward
Performance
Management
개
인
평
가
제
도
Operational Architecture
對 직원관계
Deal C
a
1
A
B
b
2
As-is
3
4
인사가치체계
Value Model
제2단계
Cube을
이용해서 현재 인적자본
부문의 현상을 진단하여
As-is 좌표를 설정해
보고, 인사혁신의 결과
향후 약 3년 이내에
도달해야 하는 To-be
지향점을 결정함
전략적 과제 도출
인사 기능의 재구축
(e-HR포함)
d
인사운용체계
Operational Architecture
c
To-be
對 직원관계
Deal
b
a
C
B
A
1 2
3
4
인사가치체계
Value Model
Step 1
Step 2
Step 3
이슈 도출
원인 분석
대안 모색
경력개발
보상
평가
 Solution
경력개발
보상
평가
경력개발
보상
평가
Step 4
전략적 과제 선정
경력개발
보상
평가
 도출된
인사혁신
방향성 (Human
Capital Direction)을
적용하여 인사 각
영역별 이슈를
해결하기 위한 전략적
과제 (Strategic
Initiatives)를 도출함
61
인적자본전략
Solution Cube - HC Direction Framework
Solution Cube는 인사혁신의 방향성(Human Capital Direction)을 결정하기 위한 Framework으로써
Value Model, Operational Architecture, Deal의 3개 요소로 구성됨
Human Capital Direction Framework
Solution Cube
인사운용체계
Dimension
Value
Model
Operational
Architecture

인사시스템의 근간을 이루는 가치
기준 및 가치체계
1 Seniority
1.
2.
2 Job
3.
3 Role
4.
4 Competency

회사가 직원에게 바라는 기대와 직원
이 회사에게 바라는 기대와의 관계
A.
A Input
B.
B Contributor
C.
C Partner
d
c
b
Deal
(Employment
Relationship)
a
A
B
C
對 직원관계
Deal
1
2
3
4
인사가치체계
Value Model

Operational
Architecture
인사시스템 운영체계
(분권화, 다양성 모델)
a
a.
b
b.
c
c.
d
d.
Corporate Wide
BU(Business Unit) Wide
Human Capital Portfolio Specific
Individual Specific
62
인적자본전략
인사가치체계 (Value Model)
인사가치체계(Value Model)는 채용, 평가, 승진, 보상 등 제 인사시스템의 근간을 이루는 가치 기준을
말하며 인사가치체계의 종류에 따라 인사시스템의 구체적인 모습이 달라짐
Value Model Continuum
1
2
연공 Seniority-based
초점
가치결정
수단
수행자의 연공
(年功)
급여
체계
 직무
 개인의
 시장임금조사
직무경험연수
(일부 성과평가)
그 자체(Job itself)
– 직무의 크기
(Job Size)
및
직무평가
4
직무역할 Role-based
 직무수행자의
역할
– 직무의 크기와 지식,
기술, 경험 등의 능력
 시장임금조사
및
직무평가
 목표관리(MBO)
위주
 성과평가
 호봉체계를
근거로 한
연봉제 고정급여
(Guaranteed Pay)
계층 조직으로
위계질서가 매우 필요한
조직
 모호한 직무정의
역량 Competency-based
 직무수행자의
Competency
– 지식, 기술, 행동양식
등의 Competency
 Competency Assessment
및 시장임금조사
& 능력평가
또는 고과
 수직적
조직
특성
직무 Job-based
 직무
 목표관리(MBO)
평가
3
 Competency Assessment
및 성과평가
 세분화된
직급단계
 고정급여
(Guaranteed Pay)
 수직적
계층조직
체계화된 Work
Process와 명확한 직무
정의 필요
 고도로
 직급단계
축소
(Broad Bands)
 고정/변동급여
(Guaranteed/Variable Pay)
 개인별
 어느
 수평적
정도 수직적
위계질서가 필요한 조직
 체계화된 직무역할 정의
필요
임률(Career Bands)
및 팀별 변동급여
(Guaranteed/
Multi-Variable Pay)
 고정/개인
조직
(순수한 팀제조직)
 조직의 유연성이 관건
63
인적자본전략
인사가치체계 (Value Model)
Human Capital Portfolio별 특성에 따라 강조되는 Value Model이 차별화 됨
HYPHOTHESIS BASIS
Human
Capital
Portfolio
Leader
Expert
Manager
Specialist
Operator
업무범위
불명확/자율적
역량중심
Competency
역할중심
Role
직무중심
Job
Value
Model
업무범위
명확/제한
직무재구축 작업은 역량중심, 역할중심의 인사제도를 도입하기 위한
인사 Infra로서의 의미가 있음
64
인적자본전략
對 직원 관계 (Deal)
對 직원 관계(Deal)는 회사가 직원에게 바라는 기대와 직원이 회사에게 바라는 기대와의 관계 즉, 회사와
직원과의 관계(Employment Relationship)이며 이에 따라서도 인사시스템의 구체적인 모습이 달라짐
Deal Continuum
A
생산요소 Input
적정 근로에 따른
적정 보상
직원이
회사에…*
회사는
직원에게…**
시장 특성
B
성과 공헌자 Contributor
C
사업동반자 Partner
성과에 따른
차등 보상
회사와 직원간
이익 공유
 애사심을 근거로
 요구되는 직무를
 열심히 수행한다면…
 능력이 뛰어난 사람으로서
 주어진 직무뿐만 아니라
 성과를 초과달성 한다면…
 업무에 필요한 기법을 갖추고
 이들을 업무에 적용하여 회사
 직업 안정을 보장하고
 동일한 직무에 동일한 급여를
 능력에 따라 직업 안정을
지급하고
 임금을 꾸준히 인상함
 성과에 따른 차등 보상 함
 보다 도전적 직무를 부여하고
 지속적인 경력개발을 지원 하며
 공헌도에 따라 회사 이익을
 지속적이고 안정적인 성장이
 경쟁 및 경기변동이 심하여
가능한 시장 상황
보장하고
발전에 기여하고
 지속적으로 새로운 가치를
창출한다면…
공유함
보다 성과 지향적이어야 하는
시장 상황
 보다 전문적이고 지식을
기반으로 하는 변화가 빠른
시장 상황
* 회사가 직원에게 바라는 기대(만약 직원 당신이 이렇게 해준다면…)
** 회사가 기대에 부응하는 직원에게 일반적으로 제공하는 처우(회사는 직원 당신에게 ….. 해줄 것이다) 또는
직원이 회사에게 바라는 기대(나에게 회사는 ……해주길 바란다)
65
인적자본전략
對 직원 관계 (Deal)
Human Capital Portfolio별 특성에 따라 강조되는 Deal Model이 차별화 됨
HYPHOTHESIS BASIS
Human
Capital
Portfolio
Leader
Expert
Manager
Specialist
Operator
大
Partnership
Contributor
Input
Partnership
Risk/Success
공유정도
Contributor
Input
小
66
인적자본전략
인사운영체계 (Operational Architecture)
인사시스템 운영 기본단위(Operational Unit)의 조직계층 수준으로 결정되는 분권화*정도
(Decentralization Level)와 인사서비스 맞춤화 대상에 따른 다양성 정도 (Customization Level)를
결정하여 Operational Architecture를 설계할 수 있음
인사운영체계의 분권화/다양성 모델
분권화
Team
To-Be
Decentralization
Level (Operational Unit)
분권화, 차별화,
다양화 지향
Business
Unit
Company
As-Is
집권화
Corporate
Individuals
All
Human Capital Portfolio
Employees
획일적
다양화
Customization Level
* 분권화란 채용, 평가, 보상 등 인사의 제 영역에 있어서 실제적인 결정권한을 하부조직으로 이양하는 것을 의미함
** Contribution Group이란 Value Chain 상의 비슷한 공헌 형태의 직무(수행자) 그룹을 의미함. 일반적으로 직군을 의미하며
다양화 심화가 상당히 진행될 경우 직렬을 의미하기도 함
67
인적자본전략
인사운영체계 (Operational Architecture)
인사 운영상 분권화 정도와 인사서비스의 다양성 정도에 따라 아래와 같이 인사운영체계 (Operational
Architecture)의 옵션을 설정할 수 있음
Operational Architecture Continuum
전
사
본
부
 직군이나 개인별 차별화
된 서비스 제공
없음(획일적)
 분권화가 안된 상태
된 서비스 제공 없음
(획일적)
 사업본부 단위까지
분권화된 인사제도
참고
Human Capital
Portfolio Group
본
부
 직군이나 개인별 차별화
Team-Individual
Specific
Individual
Team
전직원 동일
All Employees
라
BU-Contribution
Group Specific
Support
전직원 동일
All Employees
다
Operation
사업본부
(Business Unit Wide)
IT
나
전사
(Corporate Wide)
Marketing
가
 Human Capital Portfolio별
차별화 서비스
 제공사업본부 단위까지
분권화된 인사제도
 개인단위까지
차별화된 서비스 제공
(개인단위 다양성 확보)
 팀 단위까지 분권화 된
인사제도
다양성 Level
분권화
Level
68
Human Capital Portfolio별 특성에 따라 강조되는 Operational Architecture Model이 차별화 됨
HYPHOTHESIS BASIS
Human
Capital
Portfolio
Leader
Expert
Manager
Specialist
Operator
동기부여효과
증진
Human Capital
Portfolio단위
세분화
BU단위
Human
Capital
Portfolio 단위
BU 단위
전사단위
일원화
전사단위
운영의 용이성
69
인적자본전략
인적자본 혁신 방향성 도출 과정
Solution Cube를 이용하여 인적자본 혁신 방향성 수립을 위한 3대 영역에 대해 현재 인적 자본 부문의
현상을 진단하여 As-is 좌표를 설정하고, 인사혁신의 결과 향후 약 3년 이내에 도달해야 하는 To-be
지향점을 결정하여 인사혁신의 방향성(HC Direction)을 설정함
Human Capital Direction Framework
Solution Cube
내용
인사운영체계
d
Operational Architecture
c
To-be
對 직원관계
Deal
B
A
b

Step 1

As-is
Positioning

a
일반적인 방법
1
As-is
C
2

3

4
인사가치체계
Value Model
Value
Model
Dimension
현재 기업의 제 인적자본 현황을 파악
각 Dimension 별로 현재 기업의
위치를 결정
Solution Cube 내 좌표 표시
1.
1
2.
2
3.
3
4.
4
Seniority
Job
Role
Competency
Deal
(Employment
Relationship)
A. Input
A
B. Contributor
B
C. Partner
C
Operational
Architecture
a.
a
b
b.
c
c.
d
d.
TFT Workshop
설문지법
내용
Step 2

To–be
Targeting

각 Dimension 별로 인사혁신의
결과 향후 약 3년 이내에 도달해야
하는 지향점을 결정
Solution Cube 내 좌표 표시
일반적인 방법


TFT Workshop
설문지법
Corporate Wide
BU(Business Unit) Wide
BU-Contribution Group Specific
Team-Individual Specific
70
인적자본전략
To-be Targeting
HUMAN CAPITAL PORTFOLIO 중 MANAGER, SPECIALIST, MANAGER후보의 경우
CONTRIBUTOR관계를 바탕으로 역할 가치에 따른 BU-PORTFOLIO SPECIFIC 인적자본전략을
적용함. OPERATOR의 경우 현재 인사전략을 유지함.
예시
Dimension
To-be Targeting
11.
22.
인사가치체계
(Value Model)
1
2
3
4
33.
44.
Seniority
Job
Role
Competency
인사가치체계
설명
 연공서열 (Seniority)위주의
가치체계를 직무역할중심(Rolebased)의 가치체계로 변화시킴
Pay for Job Value 및 Pay for
Performance 추구로 조직 내
합리적인 성과주의 문화 확산
 역할중심의 인사시스템 지향
Value Model
對 직원관계
(Deal)
B
A Input
A.
B
B.
Contributor
C.
Partner
C
A
C
對 직원관계
 철저히 성과중심으로 맡은 역할을
훌륭히 수행하는 경우 시장
경쟁력 있는 보상
 기여한 만큼 보상하는 공정한
계약관계
Deal
인사운영체계
Operational Architecture
d
인사운영체계
c
(Operational
Architecture)
b
a
a
a.
b
b.
c
c.
d
d.
Corporate Wide
BU Wide
Human Capital Portfolio
Individual Specific
 제도의 단순화를 위해 제도의 골격은
전사적으로 동일
 각 사업본부로 제 인사 분야의
실질적인 의사결정권(인사권)을
이양하여 고객접점의 신속하고
효과적인 인사서비스 제공 유도
HUMAN CAPITAL PORTOFOLIO
별로 차별화 된 인사서비스를 제공
71
인적자본전략
전략적 과제 도출 과정
도출된 인사혁신 방향성(Human Capital Direction)을 적용하여 인사 각 영역별 이슈를 해결하기 위한
전략적 과제(Strategic Initiative)를 도출함
전략적 과제 도출 프로세스(1)
인사운용체계
Operational Architecture
d
c
To-be
對 직원관계
Deal
내용
일반적
방법
C
Step 1
Step 2
이슈 도출
원인 분석
경력개발
보상
평가
경력개발
보상
평가
 다양한 Source를 통해
인사 각 영역별로
이슈를 도출함
 Issue Analysis
B
 도출한 이슈의
근본원인을 추적함
 Root Cause Analysis
A
 Value Model
 Deal
 Operational Architecture
b
a
1
2
3
방향 및
가치기준 제공
4
인사가치체계
Value Model
Step 3
Step 4
대안 모색
전략적 과제 선정
경력개발
보상
평가
 새로운 인적자본 혁신
방향성을 반영하여 현
이슈에 대한 해결
방안들을 모색함
 Brain Storming
경력개발
보상
평가
 해결 방안들을
평가하고 최적 방안
Set를 구성하여 전략적
과제를 선정함
 Expertise +
Strategic intention
72
인적자본전략
인적자본 전략 개관
수립된 인적자본전략의 이미지는 아래와 같음
GE Case
직무성과주의 인사체계 구축
Partnership 對 직원관계 구축
사업본부별 인사운용 및 직군별 인사서비스 차별화
보
상
제
도
경
력
개
발
제
도
직무 재구축
인사 기능의 재구축
(e-HR포함)
Career
Development
개
인
평
가
제
도
Reward
 보상전략 수립
 시장임금 조사 실시
 Salary Structure 재설계
 Merit Pay System 설계
 인센티브 체계 수립
인사혁신
방향성
HC Direction
Performance
Management
 경영전략과 연계한 평가
Framework 개발
 평가요소 개발
–조직/특정 직무별 KPI
–직군/직무별 Competency
 평가 프로세스 재설계
–목표설정 프로세스
–평가결과 Feedback
 평가 리더십 강화 교육
 평가결과의 보상 연계방안 수립
예시
 경력상담 시스템 설계
 직군별 경력개발체계 설계
 경력개발 프로그램 보완/설계
–직무전환, 승진, 이동, 교육 등
 핵심인재에 대한 HPI/Succession
Plan 도입
 직무/직군 중심의 수시채용 체계
수립
 인사의 Role 정립
 인사조직체계 재설계
- 사업본부별 인사권 이양
- 인사 관련조직의 책임과 역할
재규정
 신 인사정보시스템 구축 추진
 직무분류 체계 수립
 표준직무 Profile 작성
 직무평가 실시
- 새로운 직무등급체계 수립
73
 직무분류
체계 수립
 직무가치를 반영한 새로운
 Human Capital Portfolio와
직무등급체계 수립
직무/직렬/직군의 연계
2 직무재구축
5 경력개발
시스템
3 개인평가
시스템
1 인적자본전략
4 보상시스템
7
Change
Management
Operation
Role
Organization
Infrastructure
6 인사운영 체계
74
직무 재구축
직무 재구축관련 이슈 및 전략적 과제
국내기업은 직군과 직무개념의 부재로 인하여 조직 역량 강화를 위한 직무 전문화와 직원 개인에게
Career Vision을 제공할 수 있는 경력개발 기반이 매우 취약함. 따라서 직무분류체계 수립, 표준 직무
Profile 작성, 직무평가를 통한 직무등급체계 수립 등 3가지 과제를 중심으로 직무 재구축 작업이
필요함
국내기업의 직무 재구축 관련 이슈*
직군/직무 개념의 부재
명확한 직무분류체계 부재
– 인적자본의
전문화와
경력개발의 기반 취약
– 전문화를 촉진할 수 있는
보상체계의 기반 취약
직무역할 및 책임의 불명확화와
Task 중복 현상
of Sight 확보 곤란으로
성과관리 곤란
– Line
직무의 중요도, 난이도 등 직무가치
(Job/Role Value)에 기반을 두지
않은 직급체계
따른 보상차별화
미흡으로 보상의 내부형평성
위기 초래
직무 재구축 관련 전략적 과제
직무평가 실시
직무분류 체계
 새로운 직무
등급체계 (Job
Grade System)
구축
 직무 가치 (Job
Value)에 의한
내부 형평성
(Internal Equity)
확보
 분야별 전문
역량확보를 위한
직군관리(Human
Capital Portfolio)
체계 확립
 직무전문화 제고를
위한 CDP 기반
구축
직무 재구축
3
1
2
– 직무가치에
표준직무 Profile
 주요 역할 및 팩임
 직무수행을 위해 요구되는 조건 (경험, 역량 등)
*Source : Nemo Partners Database/Analysis
75
직무 재구축 효과
직무 재구축
직무 재구축은 직무성과주의 인사시스템 구축의 기본적인 과업으로 이를 통해 기업과 직원이 합께 WinWin할 수 있는 체계적인 역량 개발과 경력개발을 위한 기반을 구축할 수 있음
직무 재구축 효과 – 기업 시각과 직원 시각
To-be
기업
對 직원관계
A
B
Deal C
Employer Perspective
 핵심역량 개발 가능
 Resource Mgmt. Plan
수립 가능
실현
d
c
b
a
인사운용체계
Operational Architecture
직원
1 2
3 4
인사가치체계
Value Model
인사혁신 방향성
Human Capital Direction
 직무성과주의 인사체계 구축
 Partnership 對 직원관계 구축
 사업부별 인사운용 및 직군별 인
Employee Perspective
실현
 Career Vision 확보 가능
 전문화로 인한 개인
직무가치 상승
사서비스 차별화
구축
효과
직무 재구축 Framework
구축
효과
직무등급체계
직무분류체계
수립
수립
표준직무
Profile
76
직무성과주의 인사시스템의 초석
직무 재구축
직무 재구축 작업의 산출물은 평가, 보상 및 경력개발 시스템 구축 시 제도의 틀(Framework), 각종 구분
기준(Classification Criteria) 및 작업 자료(Source)로서 활용됨. 따라서 직무 재구축 작업은 직무성과주의
인사시스템 구축의 초석을 쌓는 작업임
직무 재구축 산출물의 용도
직무성과주의 인사 실현
경력개발
시스템
직무 재구축 산출물
A
직무분류체계
B
표준직무 Profile
C
새로운 직무등급체계
보상
시스템
작 업
활용 산출물
직무역할(Role) 발달 단계 정의 제공
C
직군별 경력개발체계 설계시 기준 제공
A
B C
직무중심 채용 시 직무내용 및 자격요건 공시
A
B
직무공모(Job Posting), 직렬전환 시 활용
A
B
작업
시장임금조사 실시 시 조사기준 (직렬/직급 등) 제공
활용 산출물
A
B
기본급 구조 설계 시 Grade/Band 축 결정
평가
시스템
C
C
인센티브 제도 설계 시 Sharing Rate 차별화 기준
A
B
C
기본급 대 인센티브 비율(Pay Mix) 구분기준
A
B
C
산출물 활용작업
업적MBO시스템의 목표 설정 시 자료로 활용
직렬별 Technical Competency 도출 시 자료로 활용
Competency Leveling시 기준 제공
활용 산출물
A
B
A
B
C
77
직무분류체계
직무 재구축
유사직무를 묶어 체계적으로 분류하는 직무분류 작업은 직무조사, SME 직무인터뷰 및
선진정보통신기관 벤치마킹 등을 통해 이루어짐
예시
직무조사
 Job Title
직무분류 체계
직군
직렬
직군
R&D
Application
경영기획
 Name
< 조사내용 >
• Job Objectives
• Main Task &
Responsibilities
• Requirements
직렬
경영기획
재무관리
Device
Software
영업
개인영업
홍보
경영지원
인사
기업영업

교육/연수
해외영업
총무
SME* 직무인터뷰

선진사 Benchmarking
마케팅
Promotion
Brand Mgt
Communication
IT
.
.
.
.
* SME : Subject Matter Expert의 약자로 직무전문가를 의미함
78
직무 재구축
표준직무 도출
도출된 직무분류체계에 의거하여 각 직렬별 3~4단계의 직무계층을 적용하여 표준직무(Benchmark
Job)를 도출함. 이들 표준직무는 직무 Profile 작성 및 직무평가 대상이 됨
직군
직렬
영업
R&D
마케팅
경영기획
경영지원
오퍼레이션

개인영업

기업영업

해외영업
표준직무
(Benchmark Job)
기업영업팀장
기업영업
Sr.Officer
기업영업
Officer
기업영업
담당
예시
 현 조직체계를
고려하여 각 직렬별
3~4 단계의
직무계층(Job
Hierarchy)을 도출
(특히 팀제도입으로
인한 변화를 충분히
고려해야 함)
 표준직무
(Benchmark job) 는
직무 Profile 작성
대상과 직무 평가
대상이 됨
79
표준 직무 Profile 작성
직무 재구축
각 표준 직무(Benchmark Job)에 대해 직무의 목적, 주요책임 및 활동, 직무수행요건 등으로 구성된 직무
Profile을 작성함으로써 직무수행자로 하여금 직무 책임의 범위 및 정도를 명확하게 인식할 수 있게 함
예시
직무 Profile 항목 설명
1 직무의 목적
 해당 직무가 SK Telecom 내에서
존재하는 이유
 해당 직무의 Mission Statement
1
2 주요 책임 및 활동
 지속적으로 수행해야 할 주요 과업,
임무 및 업무에 수반되는 책임
2
3 직무 요건
 현 직무를 원활히 수행하기 위한
최소한의 자격 요건
3
80
직무 재구축
직무등급체계
사업부제 및 팀제의 성공적인 운영을 위해 요구되는 능력중심의 인사운용을 위해서는 연공서열에 의한
Rigid한 직급체계에서 벗어나서 직무가치(직무역할 또는 Competency 발전단계)를 반영한 새로운
직무등급체계(Job Grade System) 도입이 필요함
예시
기존 직급체계(호봉체계)
새로운 직무등급체계
1급
역
량
수
준
2급
Expert
Sr. Specialist
3급
4급
Specialist
5급
Associate
1호
2호
3호
4호
5호
6호
7호
직무책임
연공서열(年功序列)에 의한
획일적인 처우 및 승격
역할/공헌도/Competency 수준에 따른
차별적인 보상 및 경력개발
과거의 직급은 근속연수를 위주로 한 연공(Seniority)기준에 의해 부여되었으나
새로운 직무등급은 직무역할 수준(Role Level) 즉 직무의 가치(Job Value)에 의해 부여됨
81
새로운 직무등급체계
직무 재구축
직무평가 결과를 토대로 아래와 같이 직무역할 그룹에 따른 새로운 직무등급체계 (Job Grade Structure)를
도출하게 되며, 새로운 직무등급체계는 직무가치와 직무수행 역량에 의거한 능력주의 인사운영의 토대가 됨
예시
직무역할 그룹(Role Group)
새로운 직무등급 체계
Role Group
직무수행역량
(Competency)
Grade Operational Professional Managerial
G1
N/A
N/A
Sr.
Manager 1
N/A
G2
N/A
N/A
Sr.
Manager 2
Master
G3
N/A
Sr. Officer
Manager 1
Expert
G4
N/A
Officer
G5
N/A
Associate
N/A
Specialist 2
G6
Supervisor
Assistant
N/A
N/A
G7
Sr. Clerk
N/A
N/A
N/A
G8
Clerk
N/A
N/A
N/A
G9
Jr. Clerk
N/A
N/A
N/A
Technical Expert*
Managerial
직무역할
(Role)
발달
Professional
Technical
Experts
Manager 2 Specialist 1
Operational
단위 직무
직무책임
(Accountability)
* Professional 및 Managerial Role Group의 영역에 속하는 직무들 중에서 심도 깊은 전문기법과 고도의 문제해결 능력을 활용하여
전문업무를 수행하는 직무들을 별도로 그룹핑하여 Technical Expert Role Group으로 명칭함
82
팀제하의 새로운 직무등급체계
직무 재구축
팀제가 성공적으로 운용되기 위해서는 능력중심의 Flexible한 인력운용과 자기완결적인 업무수행
역량이 핵심성공요인임. 따라서 종전의 수식적 신분상승을 중시하는 연공서열 위주의 직급체계에서
벗어나 수평적 인력이동과 직무전문화를 강조하는 직무역할 중심의 직무등급체계로의 전환이 요구됨
새로운 직무등급 체계
예시
Role Group
Grade Operational Professional Managerial
G1
N/A
N/A
Sr.
Manager 1
N/A
G2
N/A
N/A
Sr.
Manager 2
Master
G3
N/A
Sr. Officer
Manager 1
Expert
G4
N/A
Officer
직무역할
(Role)
G5
발달
팀제의
성공적인
운영
Technical
Experts
핵심성공요인
달성
Manager 2 Specialist 1
N/A
Associate
N/A
Specialist 2
능력중심의
직위 보임
G6
Supervisor
Assistant
N/A
N/A
탄력적 인력운용
G7
Sr. Clerk
N/A
N/A
N/A
G8
Clerk
N/A
N/A
N/A
G9
Jr. Clerk
N/A
N/A
N/A
 직무등급의 변경 없이
조직 내 직무역할 변동
예를 들어 팀장 팀원
또는 팀원  팀장
으로의 직위보임 이
가능해짐
역할
팀원
팀원
팀장
팀원
자기완결적인
업무수행역량 배양
직무전문화
 수직적 신분 상승
보다는 직무역할
그룹내 직무전문화
유도
83
직무 재구축
전환대안 필요 이슈
직무재구축 산출물 적용(Implementation)시 기존 직원들에 의해서 심각하게 제기될 수 있는 이슈가 바로
직렬 재배치와 직무등급 전환 이슈임. 이에 대처하기 위해서 주도 면밀하게 고안된 전환 대안 (Transition
Plan)의 수립이 요구됨
전환대안 수립이 필요한 주요 이슈
직무등급전환 이슈
 나는 어떤
직무등급을 부여
받게 되나?
현재 수행하고
있는 직무에 대한
직무 평가결과를
그대로 적용 받게
되나?
직렬재배치 이슈
직무평가 실시
직무분류 체계
 새로운 직무
등급체계
(Job Grade
System) 구축
 직무 가치 (Job
Value)에 의한
내부 형평성
(Internal Equity)
확보
 분야별 전문
역량확보를 위한
직군관리(Human
Capital Portfolio)
체계 확립
 직무전문화
제고를 위한 CDP
기반 구축
직무 재구축
3
1
2
 직렬별 전문화를
지향한다는 데 나는
어느 직렬을 선택
또는 부여 받게 되나?
 직렬 재배치
프로세스는 어떻게
되나?
표준직무 Profile
 새로운 직무등급체계
(Job Grade System)구축
 직무 가치 (Job Value)에 의한 내부
형평성 (Internal Equity) 확보
84
직무 재구축
Human Capital Portfolio와 직무등급체계와의 연계
직무재구축 작업은 신 인사제도의 기본축이 되는 Infra로 작용할 것이며 인재 유형 정의 및 관리를 위한
Human Capital Portfolio는 개인의 기대 역할 및 보유 역량을 검토 Insightful Judgment에 의해 Grouping
될 것임
직무
직렬
직군
경영기획
직원

경영기획

재무관리
1
Human Capital 기대역할
Portfolio
2
보유역량
3
85
 새로운 평가 철학 정립
 평가 Framework 수립(평가권, 평가방식 등)
 전략과 상위조직 목표와 연계된 평가요소 도출 Line of sight
 평가 프로세스 정립(목표설정, Coaching, 평가, Feedback)
 평가자 교육을 위한 평가 메뉴얼
2 직무재구축
5 경력개발
시스템
확보
3 개인평가
시스템
1 인적자본전략
4 보상시스템
7
Change
Management
Operation
Role
Organization
Infrastructure
6 인사운영 체계
86
개인 평가시스템
개인평가 관련 이슈 및 전략적 과제
국내기업은 개인 평가시스템과 관련해서 전략과의 연계성 부족, 직무특성을 반영하지 못하는 평가요소
활용, 일방적인 평가 프로세스 진행 및 평가자 Skill 부족 등 다양한 이슈를 안고 있으며 이를 해결하기
위해서 아래와 같은 전략적 과제를 수행해야 함
국내기업의 개인평가시스템 관련 이슈*
평가
모델
 평가와 경영전략의 연계 기능 미흡
 능력과 태도 중심의 평가체계
 평가기준(KPI, competency)에 대한 사전합의 없음
 평가결과가 보상에 반영되지 않음
(평가는 승진에만 연관됨)
 평가의 육성에의 활용 미흡
평가요소
및 기준
 경영전략 달성을 위한 평가요소 개발이 안됨
 조직단위 및 직무에 대한 정확한 분석(KPI 규명)이
애매하여 평가요소 및 기준이 포괄적이고 추상적임
(평가자의 주관적 판단이 과도하게 반영됨)
 지속적인 성과관리 프로세스가 아닌 연말
일회성 평가 실시
평가
Process
평가자
 평가내용 및 결과에 대한 Feedback 절차가 없음
 피평가자가 평가과정에 참여하지 못하는 상사
일방의 평가
 성과를 기록(Performance Log)하는 기능 미흡
 평가의 중요성에 대한 인식 부족
 평가를 관리자의 권한으로 인식
 평가자에 대한 교육 미흡
 고참직원, 승진대상 직원 들을 우대하는
온정주의/연공서열 위주의 평가 관행
평가문화  평가내용에 대해 평가자와 피평가자가
개인평가시스템 관련 전략적 과제
경영 전략과 연계된 평가 Framework 개발
– 목표설정(goal cascading) Process 개발
– 전략과 연계된 평가지표
(KPI, Competency) 개발
평가요소 명확화
– 조직단위 KPI 활용 및 MBO 방식 목표 설정
– 평가요소 도출 Process 정립
– 팀 또는 직렬별 Competency
평가 Process 재설계
– 피평가자가 평가과정에 참여하는 양방향
평가 프로세스 설계
– 평가결과, 내용을 Feedback하는 절차
및 방법 설계
평가 Leadership 강화
– 평가의 전략적 기능 강조 교육
– Line Manager 평가자 교육 및
Leadership 교육 (다면평가 활용 등)
평가결과의 활용
– 보상과 철저히 연계되는 평가제도 수립
– Competency 중심의 인력 양성 체계 수립
 Line Manager 중심의 평가체계 수립
– 사업본부 앞 평가권 이양
Communication 하는 문화에 익숙치 못함
Source: Nemo Partners Database/Analysis
87
개인 평가시스템
평가시스템의 지향점
개인 평가관련 전략적 과제는 ① 전략과 연계된 성과지표를 통한 Line of Sight 확보, ② 성과와 보상의
가시적인 연계, ③ Performance Leadership 강화, ④ 성과향상을 지원하는 성과관리 Process 등의
핵심성공요인을 충족시키는 방향으로 추진되어야 함
평가시스템 지향점- Nemo’s Approach
우수 기업 Best Practice
 전사/조직의 성과지표와 연계된 개인
개
인
평
가
제
도





성과지표 도출
개인 직무역할/책임에 근거한 목표 설정
기업 핵심 가치에 기반한 개인 역량을
평가지표로 활용
Performance Leadership에 입각한
Overall Rating 방식 사용
역량 또는 역량/업적결과를 기본급에
반영하고 업적은 Incentives에 철저히
연계함
평가결과와 보상의 연계 프로세스 명확
Motivation Theories
핵심성공요인
 개인 성과목표의 조직 목표와의




연계 강화
달성 가능한 수준의 목표설정
개인이 조직의 성과목표에
영향을 미칠 수 있어야 함
목표성과와 그에 따른 보상의
명확한 정의
인센티브를 목표성과 달성과
직접적으로 연계
① 전략과 연계된
성과지표를 통한
Line of Sight 확보
② 성과와 보상의
가시적인 연계
 Process 단계별 개인의 Roles &
성
과
관
리
프
로
세
스
Responsibilities 명확하게 규정
 평가권/보상권의 하부 이양 및 평가자의





책임 강화
상시적인 지도 및 점검
목표달성을 위한 실질적 지원 강화
쌍방향 Communication에 의한 평가
평가결과 및 보상반영에 대한 Feedback
강화
평가결과를 바탕으로
부하육성/역량개발에 활용
Source: Nemo Partners Database/Analysis
 성과목표에 대한 합의를 위한
Communication 강화
 목표달성을 위한 실질적인
지원/교육이 가능해야 함
 성과관리 프로세스 상
공정성/일관성 유지
 성과에 대한 Feedback 강화
③ Performance
Leadership 강화
④ 성과향상을
지원하는 성과관리
Process
88
개인 평가시스템
① Line of Sight 확보
전략과 연계된 평가지표를 통해 Line of Sight를 확보해야만 조직의 성공을 위해 개별 직무수행자가 해야
할 역할을 명확히 인식시킬 수 있음
성과향상 실패
전략과 연계되지 못한 성과지표 활용
 경영환경과
전략에 대한
피상적인 이해
 전략과
연계된 회사, 조직,
개인의 핵심성과지표 및
평가목표 부재
회사의 비전 및 경영전략을
달성하기 위해서 우리 조직
및 내가 할 일이 무엇인가 ?
내가 아무리 잘 해봐야
조직의 성과에 영향이
없다!!!!
성과향상 성공
전략과 연계된 성과지표 활용
 경영전략에
 전략과
대한 명확한 이해
연계된 회사 및 조직
핵심성과지표 및 개인의
평가목표 제공
제공받은 성과지표를 보니
우리 조직 및 내가 해야 할
일이 무엇인지 알겠다!!!!
회사가 나에게 요구하는
역할을 수행하면 조직의
성과가 향상될 것이다!!!!
89
개인 평가시스템
① Line of Sight 확보
특히 조직 단위의 성과지표를 개인 평가에 연계할 경우 담당 업무 내용별 Line of Sight의 범위를
고려하여 평가의 합리성 및 수용성을 증진시켜야 함
예시
Line of Sight 검증
<ABC 부문 BSC/KPI >
Financial
Customer
Process
Learning
& Growth
•
•
•
•
•
•
공헌이익, ROA, RAROC
수익고객비율 개선도
수수료부문 이익
카드이용실적
가계자금대출금, 차주수 증가율
Cost Ratio
<평가 타당성 TEST>
•
•
•
•
사내 고객만족도
팀 CS지수, 고객만족도(CSI) 지수
교차판매율
전자정보통신 고객수, INTERNET
뱅킹 이용건수
• 신용카드 가입자수 증가율
• 고객 DB 갱신률
• 창구거래 대비 전자정보통신 거래비율
증가율
• 정상청구액대비 장기연체비율
• 홈페이지 방문건수
• CSS에 의한 대출의 부문별 연체율
• Human Capital Return On
Investment
• 직원만족도
• 부문인원 점유비
<가중치 GUIDELINE>
L
M
Red Zone : 삭제
Low : 100점이하
Red
Zone
Medium : 50 – 200점
H
High : 100점 이상
Line of sight
<업무분장/JD>
주요 R&R
•
•
•
•
•
개인고객군 관련 제반 업무
개인고객 팀 지원
신용카드 업무 및 가맹점 관리
점포의 신설 이전 등의 관리
전자정보통신 업무 및 인터넷
관련 사업 업무
• 공공기관과의 사업 및 계약
• 콜센터 운영
90
개인 평가시스템
② 성과와 보상의 가시적인 연계
개인 성과와 조직 성과가 어떻게 보상과 연계되는지를 구성원들이 예측할 수 있어야 동기부여의 효과가
있음. 이를 위해서는 평가요소가 보상과 어떻게 연계되는지와 평가결과가 보상에 반영되는 Process에
대한 명확화 작업이 필요함
예시
평가요소별 보상의 연계 방안
단위
평가 요소
역량평가 : 직군/직렬 및 조직 내
역할에 따라 정의된 핵심역량
개인
성과
업적평가 : 조직 단위별로 정의되는 KPI
Pool과 매년 사업계획에서 도출하는
전략목표 및 직무별 고유과제에 대한 목표
부서/영업점 : 팀 및 영업점에 대한
업적평가 기준
조직
성과
보상
부서장/지점장
기
본
급
승진
/
이동
기
본
급
인
센
티
브
CDP
기타 직원
채
용
교육
연수
인
센
티
브
사업본부 : 사업본부 평가기준
전사 : 전사평가기준
91
개인 평가시스템
③ Performance Leadership 강화
새로운 개인평가제도는 현재 대부분 시중기업 평가제도의 역할인 Ranking Decider에서 발전하여
Performance Leadership을 강화하는 방향으로 설계 운영되어야 할 것임
평가 역할의 Continuum
To Be
현 위치
Key
Issues
활용
평가
방법
평가자
역할
Ranking Decider
Performance Mirror
Performance Leadership
평가 대상자 간
순위매기기
성과에 대한
정확한 측정
성과향상의 촉진
 누가 평가점수가 높은가?
 누구를 승진시킬 것인가?
 인사관리 제 영역에
평가순위 제공
 상대평가 중심
 의사소통 단절 또는
일방적(하향식) 평가
 전사적/비교대상Group 내
조정과정 거침
Police / Judge
 어떻게 하면 평가결과를
공정한 보상 차별화 근거로
활용할 수 있는가?
 보상 차별화를 위한 Data로
활용
 객관적 지표 중심 평가,
전략과 미연계
 일방적(하향식) 평가 중심
 어떻게 하면 성과향상을 위해
강점을 강화하고, 필요한
역량을 개발할 수 있는가?
 보상과 역량개발로 활용
 성과향상을 위한 Feedback 및
Communication 자료로 활용
 전략과 연계된 지표 중심 평가
 쌍방향 Communication을 통한
평가수용성 증대
 평가권/보상권의 하부 이양
Coach, Mentor, Counselor
92
개인 평가시스템
④ 성과향상을 지원하는 성과관리 Process
목표설정, 지도 및 점검, 평가, 보상 및 Feedback 각 단계가 실질적으로 개인의 성과향상을 지원하여
궁극적인 성과목표 달성을 가능하게 하도록 하는 프로세스가 요구되며 각 단계별 이해관계자 들의
역할을 명확히 정의하여야 함
평가 프로세스 및 이해관계자 역할
구성원 Accountabilities
개발계획의 설정
개인
자기개발에
대한 책임
• 개발이 필요한
Competency 및
요구수준 확인
• 효율적인 개발방법 계획
• 개인 업적목표 수립
부서장
성과향상 및
부하육성에
대한 책임
• 팀 목표수립
• 개발계획 면담 실시
• 부하사원의 개발계획
Review 및 조언
• 팀원 업적목표수립 합의
지도 및 점검
평가
보상/피드백
• 자기개발의 진척도를
Review하고
팀장과 수시로
Communication함
• 자기평가 실시
- 개발계획의 달성도 및
현재 역량수준 파악
• 팀장과 역량수준에 대해
Communication
• 개인의 개발 Point 확인
• 수시로 Coaching
• 중간면담실시
-계획에 따른 실천 여부와
Competency 수준
- 면담 내용 Feedback
• 1차 평가 실시
• 평가면담 실시
- 역량수준 및 개발
Point에 대해 명확하고
정직하게 Feedback
• 종합평가결과에 대해
개인에게 피드백
• 종합평가 실시
• 종합평가결과에 대해
- 1차평가 결과와 본부별
팀장에게 피드백
Budget을 고려하여 평가
- 종합평가등급 및
- 팀장 Meeting 등을 통해
평가결과의 보상 반영
평가에 필요한 정보 획득
- 평가 후 즉시 피드백
• 본부 성과목표 수립
본부장
예시
성과관리
운영의 책임
HR
성과관리
지원의 책임
• 교육훈련 체계 수립
• Competency별
교육훈련 Program 제공
• 자기개발계획의
Process에 대한
Communication
• 교육훈련 시행
• 교육훈련효과 평가
• 본부장의 종합평가에
필요한 Data 제공
- 개인별 Merit
Increase Matrix
- 평가결과 Simulation
- 승진대상자 여부
• 본부장 요청 시 피드백에
필요한 Data 제공
CEO
성과관리
추진의 책임
• 사원들에게 역량개발의 필요성과 전략에 따라 중점 개발이 필요한 Competency를 인식시킴
• Competency 운영을 위해 각 구성원의 Role을 명확히 제시하고, 제시된 Role에 따라 시행되도록 Drive
93
개인 평가시스템
개인평가 Framework
개인평가제도의 핵심성공요인과 전략적 과제를 반영하여 개인평가 Framework를 결정해야 함
개인평가시스템
핵심 성공요인
전략적 과제
① 전략과 연계된
성과지표를 통한
Line of Sight 확보
 직렬별 업적지표(KPI) 개발
 전사/상위목표와 연계된 개인목표설정
 직무성과향상에 요구되는
② 성과와 보상의
가시적인 연계
 평가결과의 보상반영 Process 명확화
 평가권/보상권의 일치
③ Performance
Leadership 강화
 Process별 구성원의 책임/역할 명확화
 평가 Leadership 강화
 Line Manager 평가자 교육 강화
역량(Competency)지표 개발
개인평가 Framework
 평가종류
 평가요소
 제도유형
 성과관리 Process
④ 성과향상을
지원하는 성과관리
Process
 중간 점검 및 지도 프로세스 강화
 평가결과 Feedback 프로세스 확립
 평가결과의 역량개발 활용 강화
–
평가권
–
평가방식
–
평가횟수/시기
–
결과활용방식
 평가 Framework의 각 구성 요소들을 결정할 때 핵심성공요인과 전략적 과제를 반영하여야 함
 각 구성요소별 결정내용에 대한 실행력 및 적용가능성을 면밀히 검토하여야 함.
제도의 복잡성 증대시 운영역량이 부족하면 실패할 수밖에 없음을 인지해야 함
94
조직성과관리 Framework
대교 내부의 현상 파악 및 선진 우수사례 분석을 거치고 대교의 전사 또는 단위조직 특성과 운영 역량을
고려하여 적합한 성과관리시스템 Framework 모델을 선정/개발해야 함
고려가능한 대교의 조직
성과관리시스템 Framework
성과요소
선정시 고려요소
가설
To be
 전사
및 조직 단위별 특성
규모의 경제
– 효율성
–
충분한
고려 후
선정/개발
As is
평가요소*
범
주
 제도
–
운영역량 수준
제도의 복잡성 증대시 운영
역량이 부족하면 실패
 인사평가시스템
평가제도
유형
성과 요소
A. Process Result
B. End Result
평가 요소
1. 달성도
2. 난이도
3. 영향도
성과기간 고려
제도 유형
a. 목표관리제도
b. 성과신고형제도
c. 시장가치형제도
역할특성 고려
성과창출과정고려
및 기타 제도와의
연계성
– 조직평가  조직장 개인 업적
평가 또는 조직 평가  조직장
개인 업적 평가 결정
– 보상 및 승진 등의 활용 모색
*평가 요소의 경우 달성도, 난이도, 영향도의 성격을 적절히 조합한 선택적 적용이 가능함
95
개인 평가시스템
개인 성과 정의
개인 성과 (Performance)에 대한 정의(성과요소)를 명확히 하는 과정에서 개인의 능력이 전사 성과에
기여하는 성과창출의 Mechanism을 정확히 파악할 필요가 있음
관찰가능
Potential
잠재능력
자질/속성
기술, 경험
행동*
Process
result
결과
Evaluation
Assessment
 머리가 명석함
 Energetic
 함께 일하고
싶은 사람
 같이 일하면
안정된 기분
 극히 주관적
 성인의 경우
불변
 복수의 인터뷰
 스스로 일을
찾어서 함
 자기관철
 가설 검증형
 인적통찰
 조직감지
 보유정도
파악가능
 입사후 10년의
영향 높음
 다면평가
 영어실력
 상품지식
 업계지식
 관리회계
 문제해결능력
 발상의
 파악이 용이
 학습가능
 성과에 영향을
반복적
전환식의
기획력
 정보원 확대
 철저한 확인
 효과적 조언
미치는 행동
 고객만족도 증진
 구체적인 전략
실행계획수립
 매출
 이익
 주가
 업무효율성향상
 최종업적에
 최종업적
공헌하는 과정상의
output
 BSC에서 고객,
프로세스, 학습 관점
해당
경우에 따라 비반복적
*바람직한 행동의 경우 개인 역량 평가에서 다루어질 예정임
96
조직성과관리 Framework
성과기간을 고려하여 성과를 평가할 때 검토해야 할 요소를 명확히 할 필요가 있으며, 달성도와 난이도,
영향도 각각의 세 가지 요소는 필요에 따라 취사 선택될 수 있음
달성도
(기초)
기초에 설정한 목표에 대한
괴리 정도를 평가
기초의 목표에 대해 무엇을
어느 정도 달성했는지 분명한
이지를 설정해야 함
기말성과
달성한 성과가 미치는 영향
범위의 크기를 평가
목표가 미달성 되어도 성과의
영향도가 크면 우수한
평가결과 가능
성과를 창출하고 달성하는데
미치는 환경의 곤란도,
업무수행도의 곤란도 등
성과를 달성해내는
전제조건의 어려움을 평가
기초목표
영향도
(기말)
난이도
(기중)
 조직 공헌도
 창조성
 환경극복정도
97
조직성과관리 Framework
역할의 특성을 고려하여 성과중심의 평가제도의 유형을 선정하여야 할 필요가 있음
특성
목표
관리형
성과
신고형
시장
기치형
단점
장점
 기초에 성과 기간 중 달성할 목표를
 성과가 명확하지 않은
 명확한 계약개념
수립하고 기말에 그 달성도를
평가하는 방식
 피평가자가 성과기간 중 창출하는
성과를 정확히 측정하는 것이 원칙
 지표 및 목표수립 방법을 명확히
하는 것이 중요
직무의 경우 부적절
 목표의 난이도 설정이
어려움
 제도 초기에 많은 시행
착오를 겪음 (시간과 노력
소비)
 평가의 판단이 용이
 기말에 성과기간 중 창출한 성과에
 상대적인 평가가 어려움
 기중의 환경변화에 무관
대해 기술하고 구체적인 사실에
의거 평가하는 방식
 초기 목표와의 괴리에 대해
기본적으로 고려하지 않음
 주관적인 요소가 반영여지
 자율적인 인재평가에 적합
 사내외 벤치마크를 선정하고
 현상과의 격차 여지
 시장에 의한 평가
시장가치를 추정 평가하는 방식
 외부의 headhunter, 조사기관의
data를 활용하기도 함
 노동시장이 경직된 경우
 시장 경쟁적인 급여측정
부적절
 직원의식을 끌지 못할
가능성
 사내외 인재이동에
 객관적
(Business Developer,
Professional형의
직원평가에 적합)
시장원리 도입
98
개인 평가시스템
성과관리 Framework
역할 또는 직급의 성격에 따라 업적 계약형에서 순성과 신고형까지 4가지 pattern으로 구분가능함
사례
계약개념의 도입
업적 계약형
특징
목표 계약형
방침관리+
성과 신고형
 기초에 mission,
 기초에 기대성과,
 기초에 mission,
최종업적목표,
해당시기의 기대치,
필요한 자원, 위험,
평가기준을 명확히함
 목표달성이 절대적 중요
 다른 평가요소는 하위
접근방법을 명확히함
 달성도가 중요하지만
전부는 아님
 중간결과를 포함
종합적인 평가
달성방침, 방향성을 확인
 기중에 역할과 성과를
파악하여 기록 평가해 둠
 달성도 평가는 중요성
낮음
중요도
구체적 능력
중간
순성과 신고형
 기초에 mission만 설정
 기말에 각자의 성과를
기록해 구체적인 사실에
의거한 평가
발휘
결과
최종결과
대상
 전략사업단위(SBU)
 경영진
 대규모 기능단위의 장
 역할 및 업무분담이
명확히 된 경우
 팀내의 분담 역할이
상황에 따라 유연하게
변하는 경우
 업무가 중복되는 경우
 가치 창출 프로세스를 다른
기능과 공유하는 경우
 성과창출의 기간이
장기이고 불확실한 경우
99
개인 평가시스템
평가 Process 수립
평가 프로세스별 다음과 같은 세부사항을 설계하여 제도의 원활한 운영과 효과 증진에 기여할 것임
결정사항
(주제)
Step 1
Step 2
Step 3
Step 4
목표 설정
Planning
Performance
업무 지도
Coaching
& Reviewing
Performance
평가 실시
Appraising Performance
Feedback/관리
Rewarding Performance
& Administration
 평가의 종류
 중간 면담
 평가 면담
 평가결과의 조정
 평가요소
–
–
업적(Results)
역량(Competency)
 Competency 종류
 Competency Framework
 평가요소 개수
–
–
업적
역량
 목표설정 방식
 설정목표 승인
 목표설정 시기
 평가요소별 가중치
–
–
업적
역량
 가중치 표시방식
 목표설정 내용
–
–
–
–
실시방식
실시시기
자기평가서 제출시기
결과기록
 업무지도(Coaching)
–
–
–
–
실시시기
발의
평가자 역할
피평가자 역할
 목표수정 방식
–
–
실시방식
실시시기
 2차 평가
–
–
실시여부
실시시기
 평가내용 기술방식
 업적평가척도
 평가 Sheet
–
–
 특수 상황 시 프로세스
–
–
–
 업적평가 산출방식
–
–
 역량평가척도
–
–
등급 수
등급 정의
피평가자 이동 등
평가자 이동 등
 제 인사시스템 연계
등급 수
등급 정의
–
양식
관리
–
–
–
–
기본급
인센티브
승진
이동
교육연수
인정제도
 역량평가 산출방식
 업적과 역량 가중치
 종합평가 산출방식
 평가등급 할당
100
개인 평가시스템
HC STRATEGY
각 HUMAN CAPITAL PORTFOLIO별 최적의 성과관리전략은 다음과 같음
HYPHOTHESIS BASIS
성과 Map
EXECUTIVE
⑧ 주가
철저한
조직중심의
성과관리
⑦
시
장
가
치
현시/객관
⑤부문업적
④특별표창
①성과목표
⑥업무능력
집단
MANAGER
MANAGER후보
연공
③
직무
평가
PROFESSIONAL
SPECIALIST
철저한
시장중심의
성과관리
②역량
개인
직능
OPERATOR
잠재/주관
101
개인 평가시스템
성과관리 Framework
Human Capital Portfolio별 특성에 따라 성과관리 Framework의 차별화된 적용이 요구됨
HYPHOTHESIS BASIS
Human Capital Portfolio별 평가 Framework
Human Capital
Portfolio Type
성과 요소
 최종결과 중심
Leader
평가 요소
 달성도 및 영향도 중심의 평가
 360도 다면평가
대상
Expert
 역량평가 포함
 명확한 책임과 권한이 정해진
업적 계약형
 단기 뿐만 아니라 장기결과도
 과정결과 및 최종결과
제도 유형
 달성도보다 난이도/영향도
평가가 포함되어야 함
 시장중심의 평가 또는 성과
신고형 도입
 Peer 평가
 최종결과 중심
Manager
 상위조직평가결과 영향 큼
 단기 업적 중심
Specialist
 달성도 및 난이도 중심 평가
 지원 부문인 경우 성과신고형
 360도 다면평가
 달성도 및 영향도 중심
 목표가 정확히 주어지지 않는
경우 성과 신고형 도입
 역량개발에 관심 큼
 Peer 평가
 역량 중심
Operator
 태도/자질 중요시
 달성도 중심 평가
 목표 계약형
(상위조직성과결과에 연동)
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