Transcript 6 細說「服務」 On Service 中央大學.資訊管理系

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細說「服務」
On Service
中央大學.資訊管理系
范錚強
mailto: [email protected]
http://www.mgt.ncu.edu.tw/~ckfarn
2013.06 updated
本講次大綱
服務和服務化的本質
服務化：Servitization, Servicisation
IT 促成的服務創新
製造和服務的心態差異
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背景
中國從世界工廠轉型為市場
和台商的關係
台灣製造業轉型
服務化
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2012全球250大零售商
──兩岸三地入榜者
跨國
2012零售
2008零售
(國)
/ 億美金
/ 億美金
屈臣氏
36
184
152
90
百聯集團
1
160
116
65
91
國美電器
3
150
100
69
125
蘇寧電器
3
145
72
113
128
香港國際牛奶集團
10
91
67
116
187
香港華潤集團
2
90
44
大連大商
1
79
統一超商
4
57
202
百麗國際
3
45
210
物美集團
1
43
238
Esprit
72
39
農工商超市
1
38
2012
2008
排名
排名
50
53
59
132
163
245
186
248
公司
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Deloitte (2013). “Global Powers of Retailing 2013: Retail Beyond,” 中央大學。范錚強
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https://www.deloitte.com/assets/Dcom-Global/Local%20Assets/Documents/Consumer%20Business/dttl_cb_GlobalPowersofRetailing2013.pdf
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一些觀察
中國的幾家大型通路，主要都只在中國
經營
一個市場就撐得起至少六個全球 250 大
市場大，不需要國際化
競爭力不足
香港國際化程度高
台灣市場小
到市場大的地方，機會較多
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製造和服務
台灣電子組裝業的毛利
廣達、仁寶：3~5%
鴻海： 4~7%
傳統產業
聚陽、台中精機：~20%
通路商
遠百、統一超： 25~35%
飯店
國賓： ~50%
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製造和服務的基本心態差異
製造
追求內部執行效率最大化
Cost down
服務
追求客戶價值最大化
Value up
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餐廳服務例子
2010 8/8, 我到石門水庫一家活魚餐廳
之前打了好幾通電話，才訂到這家
三家人，我們 12:00 先到，客人稀疏
我們先點了魚，要服務員先送到廚房
服務員拒絕，說是「你們全部點完再送，
否則我們很麻煩」
換做是你，你的感覺？
他們的問題是…?
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另一個日本料理餐廳
有一次，台北大學邱光輝老師來中大演講
時間還早，但也不是太多時間
我知道有一家中大附近的日本餐廳新開張
我們點了一些東西，包括生魚片、茶碗蒸、炒烏
龍麵等
上菜順序：茶碗蒸、烏龍麵、生魚片
我們質疑他的順序，回答：「我們廚房根據訂單
出菜啊，前面師傅出得慢，我們也沒辦法…」
有問題嗎？什麼問題？什麼結果？
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服務的特性
前台服務流程
提供「價值訴求」
和接受服務者的接觸程序
追求顧客滿意
後台服務流程
不和顧客接觸
追求執行效率
服務由一連串的步驟集合在一起
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前台和後台的轉折
顧客
產 產 產 產 產 產
品 品 品 品 品 品
1 2 3 4 ? n
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前台和後台
不轉折行嗎？
吃飯點餐的服務上菜次序
如何轉折？
提供服務相關產品的組合
統一傳統通路：一次購足
旅行社？餐廳？量販店？便利商店？
顧客需要知道後台的「困難」嗎？
IT扮演什麼角色？
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顧客價值訴求 Value proposition
商業、服務業追求顧客價值
全程價值 end to end value
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政府「單一服務窗口」的迷思
很多政府單位推動「單一服務窗口」
但是，侷限在單一機關
民眾的服務需求
更換駕照：單一機關
申請護照：跨機關，包含外交部領務司、戶政機
關、役政機關…
貨物進口：報關、報驗、清關、完稅、倉儲、陸
運…
單一在那個角度
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顧客的需求
決定買單一項產品，如 iPhone
到特定通路商購買
產品「品牌力」、「產品力」或特殊價值
想買某一類商品
到能同時展示很多品牌產品的地方
比較
可以有「通路品牌」商品
隨便逛逛
不小心買到東西
吸引衝動型購買
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成熟經濟體的成長趨勢
專案服務─＞生產標準產品─＞販售服務
一次過服務 轉為 產品 轉型為 經常性服務
Productization of Service vs. Servitization of
Product
製造─＞服務
增加營收
企業轉型
生產事業走向服務事業
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服務化的目的
改變顧客關係
增加營收項目
改變成本和營收營收類型
企業轉型、建立新事業
通常，比較深的服務，建在淺
層服務基礎上
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複
雜
度
、
價
值
增
加
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改變顧客關係
從單純的販售產品給不知名的顧客（賣
完就像斷線風箏），到能知道顧客是誰、
能追蹤顧客
希望增加顧客忠誠度，增加回購
服務基本上是免費的
例子：汽車回廠免費檢查、櫻花抽油煙
機免費換濾網（和一修三檢）、華碩的
eeeStorage、軟體更新 …
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通路商的最終顧客關係改變
現況
供應商的角度
公司
顧客
業務員、
經銷商
理想
公司
顧客
業務員、
經銷商
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多方關係：航空公司的例子
會員卡、貴賓卡
累積里程、升等服務
指定航空公司
航空公司
旅行社
票務
代理
1980年代的儲存媒體
成本大幅度降低促成改變
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增加營收項目
過去，只賣我的產品，賣完就算了
服務是成本中心還是利潤中心？
未來，要能夠增加營收
單純賺回成本？增加利潤？
例子：汽車免費保固（引發的維修保養收入）、
裕隆汽車的 ToBe、GPS 導航機的路況服務、
統一食品的「廟會」服務…
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複合行銷 (A + B)
能用的刮鬍刀：刀架 ＋ 刀片
能用的印表機：印表機 ＋ 碳粉
我每一項都要賺錢嗎？
還是有一個誘餌，一個賺錢
複合的方式
HW+HW, HW+SW, HW+SVC, SW+SVC
SVC+SVC, …
A + B 之間的關係
標準界面？
專屬界面？
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改變成本和營收類型
維持原有的經營項目，但是改變成本結
構（固定成本和變動成本的變化）
收入的現金流改變
例子：
博連從販售報關軟體  物流資訊服務
微軟提供軟體產品/Google 提供服務
全錄 Xeorx 影印機租賃
汽車販售─租賃（豐田2005年全球利潤138億美金，
67億來自租賃，2008年GM大虧，但是其GMAC
卻是賺錢的）
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成本結構：營運槓桿
$
收入
$
總成本
總成本
固定成本
收入
固定成本
量
收
支
平
衡
小本經營
收
支
平
衡
量
大規模經營
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單一產品的收入現金流 Cash Flow
營收
營收
成本
營收
成本
成本
時間
時間
結案
時間
持續服務
專案開發
套裝軟體
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企業轉型、建立新事業
經由服務的發展，許多企業重心轉移
例如：OTIS 是什麼公司？Apple 賣什麼？
或者建立一個新的事業單位
GM 汽車分出GMAC融資公司
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台灣邁入服務經濟
廣義的服務佔了國民生產毛額的七成
過去以產品製造為主
政府的「服務化」補助方案
技術處：創新科技應用和服務
 裝置服務化
 製造服務
工業局：ICT加值
 智慧化、服務化、事業化
商業司：優化商業創新與網絡發展、國際運籌服
務
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產品和服務
最根本的是：服務和產品的差異？
一般產品：有形、其交易有產權轉手
排除用租的（但租賃本身就是一種服務）
服務：一般為無形、通常沒有產權轉手
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好的服務
雖然是「無形」的，但也可設計成為標準化的
「服務產品」
需要有一個明確的顧客（服務對象）和顧客價值
可以計價、可以免費
一個「服務產品」是一系列的工作步驟組合而達
成的
有起始點、有結束點
可以衡量：投入資源、成本、時間、收益…
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製造業轉型必須要克服的障礙
重點不同
少數企業顧客眾多消費者
東西做得好顧客知道你做得好
注重在「我的產品」顧客價值
很多時候，牽涉到尋找局外人來經營
Apple 1983-1993 的 CEO John Sculley 原為百事可
樂 CEO，行銷專長
Acer 2008 年起，由義大利人 Gianfranco Lanci 擔
任 CEO（出身 TI 的業務）
不過，關係很難長期維繫
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個人審案經驗
許多人在製造業中有長期經驗，在提到
服務時，往往只看自己的效率和能力
只提供自己能提供的產品，忽視顧客全程
的需求
忽略顧客、顧客價值、顧客的需要
好的服務：
統一食品的「學校早餐」、「廟會服務」
等，搭配統一和其他人的產品，加上搭棚
架等服務：顧客全程服務
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產品和其相關服務
促成交易
的服務
銷售標的
協助完成
交易的服務
3. 銷售通路
批發/零售
2.售前/售後
服務
1. 產品
4.金流
物流
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6. 服務化
通路
5. 產品
服務化
7. 服務金流、
物流
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原物料到消費者
農林漁
牧礦等
生產者
加值者
（工業）
中間商
批發零售
運儲服務業者
消
費
者
金融保險服務業者
其他服務業者
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商業活動
商流（交易）
資訊流
物流
金流
傳統商業活動都牽涉到面對面的接觸
基本上，各種「流」大致重疊
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供應鏈/行銷通路的功能
上游
資訊流
商流
金流
中游
下游
消費者
資訊處理
訂購流程
物權擁有
促銷活動
協商功能
財務融通
風險承擔
付款作業
實體持有
物流
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滿足需求的流程
決定需求
搜尋產品
詢價、議價、比價
決定購買標的/決定購買通路
完成付款（產權轉移）
實體持有
安裝
使用
保養、維修
報廢、丟棄
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服務無所不在
決定需求──顧問服務
搜尋產品──搜尋服務、評比服務
詢價、議價、比價──議價服務
決定購買標的/決定購買通路
完成付款（產權轉移） ──金融服務、貸款、分期
實體持有──物流服務
安裝──安裝服務
使用──能源服務
保養、維修──維修保養服務
報廢、丟棄──回收服務
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服務的迴圈
你買了一個實物，想要有物流服務
這時，會引發新一輪的需求滿足流程
會有新的一連串服務
決定向誰買服務、議價、付款…
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全程服務
在購買的過程中，可以完全由購買者自
己完成
也可以由購買者每一段取得服務
也可以有全程服務
Total solution service, 服務到家
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服務的迷思
服務是提供給最終消費者的，是 B2C 的
No, 也有 B2B 的服務
Xerox 提供影印服務
國際貨運
利豐幫大型通路商尋找供應商、供貨
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服務的層級：價值鍊/物流
價值鍊：
價值創造
安排：
Arrangement,
Non Asset
實體物流：
Asset-based
Service
Supplier
Focal
Customer
貨物承攬、報關行、報驗行、4PL...
船公司、航空公司、倉庫、卡車、拖車
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國際物流
價值鍊：
價值創造
安排：
Arrangement,
Non Asset
實體物流：
Asset-based
Service
Supplier
Focal
Customer
貨物承攬、報關行、報驗行、4PL...
船公司、航空公司、倉庫、卡車、拖車
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服務的層級：旅行
價值鍊：
價值創造
安排：
Arrangement,
Non Asset
實體物流：
Asset-based
Service
觀光客
旅遊景點
旅行社、導遊
船公司、航空公司、旅館、遊覽車、火車
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製造服務
香港「利豐」：大型整合商 Converter
接受國際大型通路商/品牌商的訂單，幫
他們尋找合適的製造商，安排物流運送，
確保供貨
過去：從成衣開始
現在很多其他的產品
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Target’s Supply Chain
Source: Chuck Poirier (CSC Consulting), Frank Quinn (Supply Chain Management Review)
“Survey of Supply Chain Progress– Best Practices and More,” U-Connect
2007.
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供應鍊分工
從製造商角度來看，
介面在哪裡：
貨物產權
控制範圍
FOB, Ex Works
工廠
進出
口商/
IPO
物流
業者
CIF
VMI
發貨
中心
通路商
總部
發貨
中心
從通路角度來看：
購買什麼？
Direct to Store
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門市
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服務的層級：價值鍊/物流
價值鍊：
價值創造
安排：
Arrangement,
Non Asset
實體物流：
Asset-based
Service
製造商
利豐
Target
貨物承攬、報關行、報驗行、4PL...
船公司、航空公司、倉庫、卡車、拖車
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供應商：從單純供貨到確保有貨
Order-based operation:
Buyer
Planning
Inventory mgmt
Purchase order
Reception
Warehousing
Seller
Inventory mgmt
Warehousing
Sales order
Delivery
Planning
Vendor-managed inventory (VMI):
Buyer
Planning
Inventory mgmt
Purchase order
Reception
Warehousing
Seller
Planning
Inventory mgmt
Warehousing
Sales order
Delivery
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滿足需求的流程
決定需求
搜尋產品
詢價、議價、比價
決定購買標的/決定購買通路
完成付款（產權轉移）
實體持有
安裝
使用
保養、維修
報廢、丟棄
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服務化？產品化？
Productization of services
Servitization of products
Service
Product
Service
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Product
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個人經驗
很多人還是覺得建置一個「平台」，就有服務了
無法辨認誰是顧客
缺乏服務模式
前台、後台
第一線、第二線、第三線…
很多只有服務到「第二格」
售前售後
需要「價值」的呈現
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