Transcript 鴻海與廣達比較
M934011001 洪貴燕 M934011006 陳俊宇 M934011021 任 霞 M934011041 林育霆 報告流程 背景比較 經營績效比較 創新成長 策略比較 營運模式比較 競爭優勢比較 未來趨勢 1974年成立於台北土城 主要產品為黑白電視機用旋鈕， 1981年成功開發連接器產品， 正式進入連接器領域。 長期、穩定、發展、 科技、國際 1985年創FOXCONN品牌 1985年成立美國分公司， 開始其全球佈局的腳步 『即時量產，即時上市，即時變現』 全球第一大PC連接器、電腦 機殼及準系統之製造商。 產業：資訊、無線通訊、網路 設備、LCD顯示器、半導體設備 長期、穩定、發展、 科技、國際 產品：連接器、機密模具、機 殼、準系統、通訊裝置、主機板 客戶：Intel、DELL、Apple、 IBM、HP、Cisco 廣達為國內最大筆記型電腦廠商 事業範圍包含廣達、 廣明和廣輝。 客戶：DELL、Apple、IBM、HP、 Panasonic、NEC、Fujitsu 未來目標「三S」（Solution Supply-Chain Service） 一、背景比較 鴻海 廣達 成立時間 1974年 1988年 資本額 新台幣30萬 新台幣三千萬 客戶 Intel、DELL、 Apple、IBM、 HP、Cisco、 Nokia、 Motor ola、Sony DELL、Apple、 IBM、HP、 Panasonic、 NEC、Fujitsu、 西門子、聯想 一、背景比較 核心技術：鴻海 廣達 MultimediaSoC DTVDevelopment ComputingTechnology DigitalContents 模具/CAD/CAM/CAE機構軟、硬體設計。 BTO/CTO/Supply chain—B2B2C。 連接器介面科技。 表面黏著生產線（SMT）製造技術。 無線技術、區域無線技術。 熱傳/散熱機構材料。 奈米級精密加工技術應用。 光學薄膜加工技術。 一、背景比較 產業 手機 平面顯示器 鴻海：電腦、 無線通訊 及 消費性電子 筆記型電腦 一、背景比較 產品：鴻海 廣達 一、背景比較 全球佈局 捷克、愛爾 蘭、芬蘭、 蘇格蘭 休士頓、 富樂頓、 洛杉磯、 奧斯汀。 台灣 客製化生 產與行銷 研發中心 大量製造 昆山、 深圳、 北京、 山西。 二、經營績效分析 營業收入 純益率 每股盈餘 資產報酬率 股東權益報酬率 二、經營績效分析 廣達2001年成為全球第一大NB製造廠 營業收入 92年後，筆電產業成熟，始面臨負成長 營業收入 450000000 400000000 350000000 300000000 250000000 廣達 200000000 鴻海 150000000 100000000 50000000 0 89 90 91 92 93 營業收入/年 89 90 91 92 93 廣達 82,764,036 112,31,3351 142,244,940 292,288,508 213,907,642 鴻海 92,061,628 144,133,787 245,008,930 327,691,868 421,669,678 90年起，鴻海積極跨入各產業，多角化呈度相當分散 水平擴張，垂直整合 二、經營績效分析 廣達受景氣和產業成熟的波汲 純益率 外界經營環境的變化讓廣達走向低利潤 純益率 12.00% 10.00% 8.00% 廣達 6.00% 鴻海 4.00% 2.00% 0.00% 89 90 91 92 93 純益率/年 89 90 91 92 93 廣達 8.23 8.18 5.13 3.56 2.07 鴻海 11.22 9.08 6.89 6.97 7.06 成本優勢成了鴻海的進入障礙 成本優勢，讓其能較具有彈性 二、經營績效分析 每股盈餘 筆電產業進入S 曲線的高原期，每股盈餘式微 開始轉入其他領域 廣明和廣輝 每股盈餘 10 8 廣達 6 鴻海 4 2 0 89 90 91 92 93 每股盈餘/年 89 90 91 92 93 廣達 4.11 5.73 4.42 4.82 3.06 鴻海 7.11 7.40 8.18 9.06 9.21 鴻海維持穩定的每股盈餘，低成本策略奏效 水平擴張、垂直整合輔助 二、經營績效分析 資產報酬率 廣達91年以前專注於筆記型電腦發展 92年後開始進行微幅的多角化 資產報酬率 25.00% 20.00% 15.00% 廣達 10.00% 鴻海 5.00% 0.00% 89 90 91 92 93 資產報酬率/年 89 90 91 92 93 廣達 20.18% 20.61% 20.61% 11.45% 8.64% 鴻海 16.14% 14.94% 14.59% 14.72% 14.28% 鴻海有效率的使用每一項資產，購併案或是擴廠皆是經過策略性思維， 建廠、購買機器設備、購併零組件廠都沒有使得鴻海陷入組織僵化 二、經營績效分析 廣達乘著筆電產業發展的 風向球淨利履創新高。 尋求第二條、第三條成長曲線： 手機與TFT-LCD 股東權益報酬率 股東權益報酬率 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% 廣達 鴻海 89 90 91 92 93 89 90 91 92 93 廣達 29.69% 33.01% 24.47% 23.99% 18.80% 鴻海 26.15% 26.19% 26.96% 28.83% 27.20% 鴻海善用每一步旗，以低成本、全球布局為例 多角化成功，成功的避險機制 三、創新成長策略比較 企業成長方向 企業創新手段 企業成長方向比較 『產品多樣化』的鴻海與『少樣多量』的廣達 不謀而合的未來企業成長方向 皆以代工製造為切入全球產業鏈的第一步 皆往『微笑曲線』兩端提升價值是第二步 皆透過策略聯盟的方式，繼續向『微笑曲線』左邊持續邁進 『產品多樣化』的鴻海與『少樣多量』的廣達 鴻海 『向前』『向後』的整合 不斷的擴展它的產品範疇 Car Communication Components Computer Channel Consumer Electronics Content 『產品多樣化』的鴻海與『少樣多量』的廣達 廣達 少樣專精 Car Communication Components Computer Channel Consumer Electronics Content 皆透過策略聯盟的方式，繼續向『微笑曲線』左邊持續邁進 智 財 品牌/服務 高 附 加 價 值 明基/宏碁 鴻海/廣達 發展方向 皆往『微笑曲線』兩端提升價值是第二步 發展方向 切入點 低 研 發 製 造 行 銷 皆以代工製造為切入全球產業鏈的第一步 三、創新成長策略比較 企業成長方向 企業創新手段 企業成長手段比較 破壞性創新與維持性創新並重 精簡研發的概念 皆採取第四代研發管理 破壞性創新與維持性創新並重 鴻海 低階市場 破壞性創新 機殼、準系統市場 廣達 最短的時間內，做到量產，優異 成本結構、超低的價格佔領市場 維持性創新 新市場 破壞性創新 站穩市場領導地位， 即專注於因應市場需求 1988年，進入Notebook市場 精簡研發的概念 鴻海 購併 研發聯盟 2005年購併奇美通訊與安泰電業 與惠普的策略結盟 廣達 日本Sharp面板技術 技術移轉 與台灣、歐美等高等學府合作 產學合作 皆採取第四代研發管理 將技術創新是為創造策略性競爭優勢的主要手段， 並提升研發管理制經營策略的核心層次， 著重企業整體的創新管理。 『研發中心的設立』 『策略聯盟』 『破壞性創新手段』 廣達著重『產學合作』 鴻海利用『購併』 四、營運模式比較 1.鴻海營運模式 2.廣達營運模式 3.比較 快速擴張，累積資金 產品線橫 向整合 面版 手機 技術研發 1.積極投入研發， 偏向製程創新 2.高薪吸引技術人 才 3.強大的智財資料 系統 圖7、營運模式示意圖 產品線向上整 合 連接器 精密模具技術 1.力行成本控制 2.透過模組化，降低成本 3.三地製造，快速服務顧客， 並掌握產品生命週期的每一 段獲利 製造 配銷 產品線向下整 合 機殼 準系統 主機板 1.在全球各地都有 運籌中心，縮短產 品傳遞時間 2.在顧客公司旁設 廠，加速供給，降 低顧客倉儲成本 市場 1.不斷進入新市 場，由傳統的 3C到未來的6C 2.鎖定機械化 (模具化)產業發 展 3.併購成長 出處：本組自行整理繪製 鴻 海 營 運 模 式 圖 穩健擴張，累積資金 產品線橫向整 合 手機 液晶電視 技術研發 1.積極投入研發， 偏向產品創新 2高薪吸引技術人才 3高階研發中心設在 台灣 1.力行成本控制 2.大陸(上海松江)、美國都有設廠， 分別供應大量低價產品與小量客製 化產品 製造 產品線 筆記型電腦 光碟機 面板 配銷 以台灣總廠為總部， 上海松江廠為生產 基地，銜接美洲、 歐洲及亞洲等分廠， 建構以台灣為主軸 的運籌中心，具有 全球運籌的交貨能 力。 圖6、營運模式示意圖 市場 1.進行相關多角 化，尋找下一 波成長曲線 2.非併購成長 廣 達 營 運 模 式 圖 比較 技術研發策略 • 產品創新與製程創新 全球配置策略(鴻海廣達配置比較圖) • 鴻海較分散vs.廣達較集中(大陸) • 研發配置策略不同 產品線：鴻海廣vs.廣達專 電子式→機械式製造 vs.移動產品 設計(鴻海模 製造 具設計；廣 達產品設計) 小量生產 鴻海 台灣土城 蘇格蘭 愛爾蘭 美國堪薩斯 美國洛杉磯富樂 頓等 蘇格蘭 愛爾蘭 美國堪薩斯 美國洛杉磯富樂 頓等 目的 接近市場，共同 大量製造 開發，小量生 產 廣達 台灣 目的 集中研發，製造 大量製造 小量高附加價 值產品 中國深圳 中國昆山 捷克帕度別克 大陸上海市的廣 達松江廠區 提供小量客製化 服務 美國 提供高附加價值 服務 價值鏈整合---以電腦為例 鴻海零組件產品線較多，廣達只生產光碟 機與面板。 鴻海模具開發能力與模組化能力較強。 廣達共同創新設計能力較強。 鴻海只做到準系統，廣達已有能力做到系 統 鴻海 廣達 與客戶共同設計 開發，降低生產 時間 與HP、IBM共同 設計開發，降低 生產時間 品牌 市場行銷 零組件產品眾多 (連接器/機殼/電 源供應器/光碟 機)，並生產關鍵 零組件(面板) S 產品設計 產品主要有兩部 份，且兩者皆為 關鍵零組件：光 碟機 、面板 S 產品開發 零組件(包 C M 括關鍵零組 件)模組化 製造 C 模組化提升生產 效率並節省成本 價值鏈活動上的 資訊串聯，提升 效率 兩地設計，三地 出貨，從設計到 全球交貨的快速 完成，充分掌握 時間優勢 E M 準系統組裝 無系統 組裝 全球交貨 全球維修 系統 組裝 E M 完善的電子供應 鏈管理。 具有全球交貨能 力，並且可以配 合客戶需求，提 供不同完成度的 產品。 五、 競爭優勢比較 類似的競爭優勢 鴻海 類似的 競爭優勢 •擅長製程上的創新， 製造： 充分降低成本。 執行力的表現 •透過模組化，降低 掌握規模經濟 成本。 •利用模具開發能力， 掌握成本優勢。 廣達 •透過集中生產掌握 「規模經濟」。 •擅長製程上的創新， 充分降低成本。 •專精一種產品，發 揮學習效果。 類似的競爭優勢 鴻海 類似的 競爭優勢 廣達 •產品線寬廣，企圖 •全球前十大筆記型 產品線： 提供給消費者一次 電腦品牌，九個是 多元化， 廣達的客戶，各種 購足的服務 •藉由掌握關鍵零組 切入關鍵零組件 規格都可生產。 件，切入不同的產 •切入筆記型電腦的 業。 關鍵零組件製造。 類似的競爭優勢 鴻海 類似的 競爭優勢 •快速製造、快速傳 客戶關係： 遞、全球發貨，符 建立、維護顧客 合客戶降低存貨及 「信賴感」。 可靠的要求。 •雖有自有品牌，但 為零組件品牌，不 會和客戶直接競爭。 廣達 •廣達把提供客戶的 研發服務放在不同 的區域內進行，生 產即使在同一廠區 內，客戶也不擔心。 •暫時不推出自有品 牌，專注於代工生 產及設計 類似競爭優勢整理 • 業務都是單純的「代工業務」。 • 放棄了「微笑曲線」的高毛利右端 ──品牌及通路 。 在「規模經濟」、「學習效果」、「客戶關 係」的基礎上，以「優異的執行力」，建立 起了本身的競爭優勢和進入障礙。 不同的競爭優勢 鴻海 不同的 競爭優勢 •雖然積極投入設計， R&D策略： 但是主要的研發能 重點不同！ 力還是專注於「製 程創新」，專注於 製造。 廣達 •投入產品設計多年， 有完全整合R&D和 製造的能力。提供 價值鏈上游完整的 服務。 不同的競爭優勢 鴻海 不同的 競爭優勢 廣達 •切入各種步入成熟 •專注於筆記型電腦 成長邏輯： 期的產業，藉由併 快速成長追求規模 產業，其多角化的 購和模具的核心能 發展多由本業垂直 V.S. 力，把電子業「機 整合，自然培養及 專注，相關多角化 衍生，追求相關多 械產業化」。 角化。 不同的競爭優勢 鴻海 不同的 競爭優勢 •有大量且優秀的法 對專利的看法： 務人員，獨特的智 嚇阻策略 慧財產權系統，及 V.S. 時搜集各國新的智 財。 深藏不露 •專利訴訟經驗豐富， 嚇阻對手進行專利 戰。 廣達 •較少主動發動專利 戰，但是能力絕對 不弱，聯合其他同 業成功對抗外商的 智財控訴。 •在經營中比較不強 調。 不同競爭優勢整理 • 由於切入的產業及業務的不同，造成了發 展的經驗和經營模式上的差異 。 • 並沒有絕對的優勝劣敗關係 。 鴻海的模式優點在於跨入不同產業的能力較強 廣達模式雖然在新產業的擴張上較不容易， 但對於產業的熟晰度較高 （複雜的供應鍊管理能力） 六、 未來競爭力比較 目前情境描述 傳統桌上型電腦已經完全被「標準化」 ，造就了 沒有通路及品牌、專注製造的OEM及ODM廠商興 起。 什麼產品都做的EMS（偉創力、鴻海….）和 ODM（廣達、仁寶….）廠商的業務重疊性越來越 高。 比較專注又有設計能力的「ODM」 會取得市場的主導？ 還是EMS將會憑著規模吃下所有的市場？ 趨勢預測 繼續併購擴張下去， 在切入發展成熟 真的能夠使得 的產品製造上，鴻海、鴻海， 你的極限在哪裡？ 組織的自製效率 會有相當優異 勝過市場效率？ 的發展潛力 趨勢預測 未來的競爭優勢， 以本身的研發實力出發， 就算真的研發成功， 在於延伸其核心能力── 配合「外部研發」， 以廣達的實力，企圖抓住新的 「可攜帶電子產品設計 和製造製造能力」 有機會掌握到未來的商機嗎？ 「殺手級」行動電子產品 Time for Q & A