Transcript Balanced Scorecard

Balanced Scorecard
อะไรคือข้ อจำกัดของตัวชี้วดั ด้ ำนกำรเงิน
• ปัจจัยสำคัญที่ก่อให้เกิดควำมได้เปรี ยบทำงกำรแข่งขัน ในปั จจุบนั มักจะ
เป็ นทรัพยำกรหรื อควำมสำมำรถที่ไม่สำมำรถจับต้องได้ (Intangible
Resources and Capabilities)
• ตัวชี้วดั ทำงกำรเงินที่ใช้กนั อยูใ่ นปัจจุบนั ให้ควำมสำคัญกับมุมมองภำยใน
องค์กร ไม่สำมำรถที่จะวัดหรื อประเมินปัจจัยภำยนอกองค์กร
• กำรมุ่งที่ตวั ชี้วดั กำรเงินเพียงอย่ำงเดียว จะทำให้ผบู ้ ริ หำรและองค์กร
มุ่งเน้นที่ผลกำรดำเนินงำนในระยะสั้นมำกกว่ำกำรเสริ มสร้ำง
ควำมสำมำรถทำงกำรแข่งขันในระยะยำว
2
• ตัวชี้วดั ทำงด้ำนกำรเงิน เป็ นตัวชี้วดั ที่บอกให้ผบู ้ ริ หำรทรำบถึงเหตุกำรณ์ที่
เกิดขึ้นในอดีต หรื อบอกถึงสิ่ งที่เกิดขึ้นมำแล้ว (Lagging Indicators) แต่
ไม่ได้บอกให้รู้ถึงปัญหำและโอกำสที่จะเกิดข้นกับองค์กรในอนำคต
(Leading Indicators)
3
• เทคนิคในกำรวัดผลแบบใหม่ เป็ นกำรวัดผลทีด่ ูท้งั ระยะสั้ นและระยะยำว
ดูท้งั กำรเงินและ ไม่ ใช่ กำรเงิน อย่ ำงกำรพัฒนำวิทยำกำรใหม่ ๆ รวมทั้ง
จะต้ องนำเอำกลยุทธ์ ขององค์ กรเข้ ำมำเป็ นอัน หนึ่งอันเดียวกับกำร
วัดผลด้ วย นัน่ คือ ที่มำของเทคนิคกำรวัดผลแบบองค์รวม แทนที่จะวัด
เป็ น ส่ วนๆ อย่ำงแต่ก่อน คนที่เริ่ มคิดในเรื่ องนี้ก่อนชำวบ้ำนก็คือ
Johnson and Kaplan (1987) ที่พดู ถึง เรื่ องกำรบริ หำรเชิงปริ มำณทั้งนี้ก็
เพรำะรู ปแบบในกำรทำธุรกิจยุคปัจจุบนั มันเปลี่ยนแปลงไปจำกเดิม เป็ น
อย่ำงมำก ลองดูขอ้ เปรี ยบเทียบในหน้ำถัดไป
4
รู ปแบบกำรแข่ งขันทีเ่ ปลีย่ นไป
5
• เครื่ องมือในกำรวัดผลกำรดำเนินงำนที่ตอ้ งกำรนั้น ควรจะวัดผลในเรื่ อง
ของคุณภำพได้ รวมทั้งควำมพึงพอใจของลูกค้ำ สถำนะในกำรแข่งขัน
รวมทั้งควำมยืดหยุน่ ในกำรทำงำนที่สนองตอบต่อกลยุทธ์ในกำรแข่งขัน
ที่อำจจะต้องปรับเปลี่ยนอยูต่ ลอดเวลำ เพื่อให้สำมำรถรักษำควำมได้
เปรี ยบโดยเปรี ยบเทียบของตัวเองเอำไว้
• ในเรื่ องควำมยืดหยุน่ น่ำจะเป็ นเรื่ องจำเป็ นมำก เพรำะสภำวะแวดล้อมทำง
ธุรกิจมันเปลี่ยนแปลงไปอยูเ่ รื่ อย ทั้งนโยบำยและมำตรำกำรต่ำงๆ ของ
รัฐบำล คู่แข่งในตลำด
6
โดยสรุ ปแล้วก็คือ…….
• เทคนิคในกำรวัดผลแบบใหม่ควรจะมีกลไกช่วยให้ตวั แปรที่เรำใช้วดั ผล
นั้นสำมำรถได้รับกำรประเมินคู่ขนำนกันหรื อก่อนที่จะเกิดกำรวัดผลที่จะ
เกิดขึ้นจริ งๆ ซึ่งแนวคิดแบบนี้กส็ อดคล้องกับ Simmonds (1981) ที่เห็นว่ำ
ผลกำรดำเนินงำนนั้นมันเป็ นเพียงผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจำกตัวแปรต่ำงๆ ใน
องค์กรที่มีส่วนในกำรเพิม่ พูนหรื อรักษำควำมได้เปรี ยบโดยเปรี ยบเทียบ
ขององค์กรเท่ำนั้น แนวคิดแบบนี้กค็ ือกำรวัดผลในช่วง “Upstream” ตั้งแต่
ผูบ้ ริ หำรมำจนถึงกระบวนกำรผลิต ก่อนจะถึง “Downstream” ที่บอกว่ำ
กำไรหรื อผลตอบแทนขององค์กรเป็ นอย่ำงไร ที่ผำ่ นกำรวัดผลจะเน้นใน
เรื่ องของ Downstream กันเป็ นหลัก ที่โดดเด่นเป็ นพิเศษก็คือ “Balanced
Scorecard” ของ Kaplan และ Norton นัน่ เอง
7
ระบบกำรวัดผลกำรดำเนินงำน
• Euske et.al.(1993) ได้ แบ่ งระบบกำรวัดผลกำรดำเนินงำนออกเป็ น 4 แบบ
ด้ วยกันคือ
• 1) ระบบที่เน้นด้ำนกำรเงินเป็ นหลัก (Financial Orientation)
• 2) ระบบที่ลดกำรวัดผลทำงด้ำนกำรเงินลง และให้น้ ำหนักทำงด้ำนกำร
ปรับปรุ งด้ำนต่ำงๆ มำกขึ้น (Financially constrained but improvement
focused)
• 3) ระบบกำรวัดผลแบบสมดุลหรื อผสมผสำน (Balanced or Blended)
• 4) ระบบที่เปลี่ยนไปตลอดเวลำ (Swing or Rotational)
8
• สำมแบบแรกนั้นจะเห็นได้วำ่ น้ ำหนักที่เน้นกำรวัดผลทำงด้ำนกำรเงินได้
ลดลงไปตำมลำดับ จนกระทัง่ Johnson และ Kaplan เป็ นคนแรกๆ ที่
เสนอให้วดั ทั้งด้ำนกำรเงินและไม่ใช่กำรเงินสมดุล กัน หรื อแม้แต่
ผสมผสำนกัน
• ส่ วนระบบวัดผลแบบที่สี่น้ นั แปลกออกไปหน่อย เพรำะเสนอให้กำร
วัดผลในแต่ละปี เปลี่ยนแปลงไปตำมกำรเปลี่ยนแปลงของปัจจัยทีม่ ี
ผลกระทบต่อกำรดำเนินงำนขององค์กร เมื่อพิจำรณำถึงสภำพธุรกิจ
ปัจจุบนั ถือว่ำน่ำสนใจไม่นอ้ ย เพรำะเดี๋ยวนี้สภำพแวดล้อมขิงธุรกิจ
เปลี่ยนแปลงไปเร็ วมำก
9
• นอกจำกระบบกำรวัดผลแบบสมดุลจะเน้นในเรื่ องของตัวแปร ทั้งด้ำน
กำรเงินและไม่ใช่ทำงด้ำนกำรเงินแล้ว ยังคำนึงปัจจัยที่เป็ นตัวกำหนด
ผลงำนขององค์กร (Determinants Efforts) พอๆ กับตัวของผลงำน
(Results) ที่เกิดขึ้นด้วย ดังนั้นจะเน้นในเรื่ องนี้กนั เป็ นหลักโดยเฉพำะ
Balanced Scorecard ของ Kaplan และ Norton และกรอบกำรวัดผลแบบ
Result and Determinants ของ Brignall (1991)
10
จุดเน้ นของกำรควบคุมและกำรวัดผลงำน
• Mcnair (1990) บอกไว้วำ่ เรำสำมำรถออกแบบระบบกำร วัดผลและกำร
ควบคุมที่แตกต่ำงกันออกไปในแต่ละระดับของกำรทำงำนในองค์กรอย่ำง
เช่น ในระดับล่ำงขององค์กรควรจะเน้นกำรวัดผลทำงด้ำนกำยภำพ
(Physical) และกำรดำเนินงำนมำกกว่ำหน่วยงำนในระดับสู ง ใน
ขณะเดียวกันกำรวัดผลที่เกี่ยวกับเงินๆ ทองๆ หรื อควำมคุม้ ค่ำในทำง
เศรษฐกิจของกำรลงทุนหรื ออะไรก็แล้วแต่ควรเป็ นตัวแปรที่เน้นสำหรับ
กำรวัดผลหน่วยงำนในระดับสู ง ซึ่งเรำจะเห็นได้ชดั เจนจำกรู ปต่อไป
11
มุมมองแบบสมดุลของผลกำรดำเนินงำนในองค์ กร
• ดังที่กล่ำวมำว่ำระบบกำรวัดผลนั้น แบ่งได้เป็ นสี่ ระบบและหนึ่งในนั้นคือกำรวัดผล
แบบสมดุลที่รวมมุมมองด้ำนต่ำงๆ เข้ำไว้ดว้ ยกัน ไม่วำ่ จะเป็ นทำงด้ำนกำรเงินหนือ
ไม่ใช่กำรเงิน และพยำยำมที่จะให้ควำมสำคัญแก่ดำ้ นต่ำงๆ เท่ำกันหรื อสมดุลนัน่ เอง
• โมเดลกำรวัดผลแบบนี้ที่คล้ำยๆ กันมี 2 โมเดล อันหนึ่งเป็ นของ Kaplan และ Norton
(1992) และอีกอันหนึ่งเป็ นของ Brignall (1991) ทั้งสองโมเดลมีควำมคล้ำยคลึงกัน
อยูม่ ำก แม้วำ่ ของ Kaplan และ Norton จะได้รับกำรพัฒนำขึ้นมำเพื่อใช้กบั
ภำคอุตสำหกรรม และของ Brignall จะนำมำใช้กบั ภำคบริ กำรมำกกว่ำก็ตำม ทั้งสอง
โมเดลไม่ได้สนใจเฉพำะกำรวัดผลกำรดำเนินงำนขององค์กรเท่ำนั้นแต่ยงั สนใจถึง
กำรนำเอำกลยุทธ์มำรวมเข้ำกับกระบวนกำรวัดผลด้วย ต่ำงกันแต่เพียงว่ำ Kaplan
และ Norton เรี ยกมันว่ำ “Card” ในขณะที่ Brignall เรี ยกมันว่ำ “Framework” เท่ำ
นั้นเอง
13
Balanced Scorecard
• เริ่ มกันที่ Balanced Scorecard ของ Kaplan และ Norton โดยที่ Kaplan นั้น
เป็ นอำจำรย์ทำงด้ำนบัญชีที่มหำลัยฮำร์วำร์ด ส่ วน Norton นั้นเป็ นผูจ้ ดั กำร
ของ Renaissance Strategy Group เรี ยกได้ ว่ำเป็ นกำรผสมผสำนกันระหว่ำง
นักวิชำกำรในมหำวิทยำลัยและที่ปรึ กษำทำงธุรกิจ
• กำรที่ Balanced Scorecard โด่งดัง และเป็ นที่รู้จกั ของนักธุริจทัว่ ไปใน
สหรัฐอเมริ กำ และยุโรปนั้นมีเพรำะว่ำ เหตุผลข้อแรกนั้นเป็ นเพรำะจังหวะ
เวลำที่ออกมำเปิ ดตัวนั้นพอเหมำะกับที่ธุรกิจเอง กำลังต้องกำรจะหำระบบวัด
ผลแบบใหม่มำแทนระบบเก่ำอยูพ่ อดี เพรำะธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไป อย่ำง
รวดเร็ วและมีควำมสลับซับซ้อนมำกขึ้นทุกวันจนระบบกำรวัดผลแบบเก่ำไม่
สำมำรถจะบอกอะไรได้มำกนัก
14
• ข้อสองมีกำรทำตลำดอย่ำงเป็ นระบบทั้งที่ผำ่ นกำรเขียนบทควำมลงใน
วำรสำรของฮำร์วำร์ด และกำรนำไปเสนอให้แก่ธุรกิจเอกชนเพื่อเป็ น
ทำงเลือกใหม่ในกำรวัดผลกำรดำเนินงำน และข้อสุ ดท้ำย มันเป็ นโมเดล
ที่เข้ำใจได้ง่ำย แต่กม็ ีควำมลึกซ่อนอยูภ่ ำยใน ผลก็คือเมือ่ ผูบ้ ริ หำร
องค์กรอ่ำนแนวคิดนี้เป็ นครั้งแรก จะรู ้สึกว่ำง่ำย แต่พอตัดสิ นใจจะ
นำมำใช้แล้ว จึงพบว่ำมีควำมยุง่ ยำกมำกกว่ำแนวคิดอื่นอยูพ่ อสมควร
15
จำก BSC ถึง Alignment
เครื่ องมือใน
กำรประเมินว่ำ
องค์กรสำมำรถ
ดำเนินตำม
วัตถุประสงค์
ทำงกลยุทธ์ตำม
มุมมองทั้งสี่
ด้ำน
เครื่ องมือที่ใช้
ในกำรแปลง
กลยุทธ์สู่กำร
ปฏิบตั ิ
เครื่ องมือที่
ใช้ในกำร
สื่ อสำรและ
ถ่ำยทอดกล
ยุทธ์
Tool in
formulating
corporate
strategy and
aligning
various
units
16
• หลักกำรพื้นฐำนของ Balanced Scorecard นั้นง่ำยมำก กล่ำวคือ ถ้ำองค์กร
ที่มีระบบกำรวัดผลที่ดีและสมดุล ข้อมูลต่ำงๆ ที่มีอยูก่ ค็ วรจะสำมำรถตอบ
คำถำมหลัก 4 ข้อต่อไปนี้ได้คือ
• 1) มุมมองทำงด้ำนกำรเงิน : เรำควรจะเป็ นอย่ำงไรในสำยตำของผูถ้ ือหุ น้ ?
• 2) มุมมองทำงด้ำนลูกค้ำ : แล้วลูกค้ำมองเรำอย่ำงไร ?
• 3) มุมมองภำยในองค์กร : เรำควรจะเป็ นเลิศในเรื่ องอะไรบ้ำง ?
• 4) มุมมองทำงด้ำนวิวฒั นำกำรและกำรเรี ยนรู ้ : เรำจะสำมำรถพัฒนำสิ นค้ำ
และบริ กำรใหม่และสร้ำงมูลค่ำอย่ำงต่อเนื่องได้อย่ำงไร ?
17
Using Scorecard to Articulate Strategic Themes in Cause-and-Effect
Terms
19
THE BALANCED SCORECARD
Finance
Perspective
Customer
Perspective
YESTERDAY
Vision &
Strategy
Internal
Process TODAY
Perspective
Learning &
Growth
Perspective
TOMOROW
20
THE BALANCED SCORECARD
Finance
Perspective
Customer
Perspective
EXTERNAL
Vision &
Strategy
Learning &
Growth
Perspective
INTERNAL
Internal
Process
Perspective
21
ควำมสั มพันธ์ ของมุมมองในด้ ำนต่ ำงๆ
Financial P.
กำไรและกำรเติบโต
Customer P.
ลูกค้ ำพึงพอใจ
Inter business p. P.
ประสิ ทธิภำพระบบ
บริหำรภำยใน
L & G P.
คุณภำพพนักงำน
22
มิตดิ ้ ำนกำรเงิน
เพื่อบรรลุควำมสำเร็จด้ ำนกำรเงิน องค์กร
ควรมีผลกำรดำเนินงำนอย่ ำงไรในสำยตำผู้
ถือหุ้น
วัตถุประสงค์ KPI Target กำรริเริ่ม
มิตดิ ้ ำนลูกค้ำ
เพื่อบรรลุวสิ ัยทัศน์ องค์กรควรจะ
ตอบสนองลูกค้ำอย่ ำงไร
วัตถุประสงค์ KPI Target กำรริเริ่ม
มิตดิ ้ ำนกำรบริหำรงำนภำยใน
วิสัยทัศน์
และ
กลยุทธ์
เพื่อตอบสนองผู้ถือหุ้นและลูกค้ำ
กระบวนกำรบริหำรอะไรที่เป็ นเลิศ
วัตถุประสงค์ KPI Target กำรริเริ่ม
มิตดิ ้ ำนกำรเรียนรู้และเติบโต
เพื่อบรรลุวสิ ัยทัศน์ ทำอย่ ำงไรองค์กรจึง
จะมีควำมสำมำรถที่จะเปลีย่ น & พัฒนำ
เพื่อควำมยัง่ ยืน
ที่มำ : Kaplan & Norton
วัตถุประสงค์ KPI Target กำรริเริ่ม
ในกำรสร้ ำงเครื่ องมือวัดผลองค์ กร
องค์ กรจะต้ องมีกำรกำหนด
วัตถุประสงค์ (Objectives) กำรวัด
(Measures) เป้ ำ(Targets) และกำร
ริเริ่มดำเนินกำร Initiative
23
ควำมสั มพันธ์ ระหว่ ำงปัจจัยต่ ำงๆ ในแต่ ละมุมมอง
วัตถุประสงค์
Objective
ตัวชี้วดั
KPI
ข้อมูลปัจจุบนั เป้ำหมำย กลยุทธ์ แผนงำน
Baseline Data Target Strategies โครงกำร -
ด้ำนกำรเงิน
รำยได้เพิ่มขึ้น
เพิ่มขึ้นเทียบกับ
ปี ที่ผำ่ นมำ
5%
ด้ำนลูกค้ำ
รักษำลูกค้ำเก่ำ
กระบวนกำร
ผลิต - คุณภำพ
จำนวนลูกค้ำที่
หำยไป
7%
อัตรำของเสี ย
จำกกำรผลิต
10%
ด้ำนกำรเรี ยนรู ้
พัฒนำพนักงำน
จำนวนวันใน
กำรอบรม
7 วัน
10% แปลง
สิ นทรัพย์
เป็ นทุน
5% พัฒนำระบบ
CRM
7%
ขยำยตัวสู่
ตลำด
ต่ำงประเทศ
จัดทำระบบ
สมำชิกลูกค้ำ
กำรปรับปรุ ง ทำระบบ
คุณภำพ
TQM
ISO 9000
10 วัน องค์กรแห่ง
กำรเรี ยนรู ้
จัดทำแผน
อบรมให้
ต่อเนื่อง
Theme Example From Southwest Airlines’ Balanced Scorecard
จะคุยกันสัปดำห์หน้ำ
Example: Southwest Airlines Balanced Scorecard
• นอกจำกคำถำมทั้งสี่ ขอ้ ที่วำ่ มำแล้ว ยังมีคำ ถำมที่ควรจะต้องเอำไปคิดต่อ
อีกหำกต้องกำรจะพัฒนำ Balanced Scorecard ให้มีประโยชน์ในกำร
วัดผลอย่ำงเต็มที่ เช่น
• เรำกำลังจะทำอะไรในธุรกิจนี้ ?
• มีอะไรบ้ำงที่เรำต้องกำรจะลงทุนและทำให้ขยำยตัว ?
• มีอะไรบ้ำงที่เรำจะเก็บเกี่ยวหรื อตักตวงผลประโยชน์ได้ ?
27
• หลังจำกตอบคำถำมเหล่ำนี้ไปหมดแล้ว เรำก็จะสำมำรถสำรวจตัวเองได้ดี
ขึ้นว่ำเรำควรผลิตสิ นค้ำและบริ กำรเสนอต่อผูบ้ ริ โภคในตลำดอย่ำงไร ถึง
จะสำมำรถบรรลุกลยุทธ์ในทำงกำรเงินได้ ซึ่งก็คือกลับมำดูกระบวนกำร
ดำเนินธุรกิจของเรำเองว่ำ เรำควรจะทำอะไรให้ดีข้ ึนกว่ำเดิมโดยมีคำถำมที่
จะต้องตอบหลำยข้อเช่นกัน อำทิ
• ธุรกิจควรจะมีโครงสร้ำงอย่ำงไร ?
• กระบวนกำรทำงำนไหนบ้ำงที่ควรจะต้องปรับปรุ งให้ดีข้ ึน ?
• ควำมสำมำรถหลักของพนักงำน (Core Competencies) ที่มีอยูแ่ ล้วในองค์กร และ
อะไรที่ยงั ไม่มีจะต้องได้รับกำรพัฒนำขึ้นมำใหม่ ?
28
• ตำมปกติแล้วในองค์กรทัว่ ไป มักจะมีระบบกำรประเมินผลที่ครอบคลุม
มุมมองที่หนึ่งถึงสำมอยูแ่ ล้ว ปัญหำส่ วนใหญ่ขององค์กรก็คือ มีตวั แปร
ในกำรวัดผลมำกเกินไป ข้อดีของ Balanced Scorecard อย่ำงหนึ่งคือ ใน
มุมมองแต่ละด้ำนต้องกำรตัวแปรที่ใช้ในกำรวัดผลเพียง 3-5 ตัวแปร
เท่ำนั้นหรื อเท่ำกับว่ำเมื่อรวมทุกๆ ด้ำนแล้วมำกที่สุดไม่ควรจะมีตวั แปร
เกิน 20 ตัวนัน่ เอง ดังนั้นจึงเป็ นหน้ำที่ของผูจ้ ดั กำรในกำรเลือกตัวแปรที่
จะนำมำใช้ในกำรวัดผลงำนว่ำจะต้องสอด คล้องและสำคัญที่สุดต่อกำร
ดำเนินธุรกิจขององค์กร
29
• มุมมองสุ ดท้ำยของ Balanced Scorecard หรื อมุมมองด้ำนวิวฒั นำกำร
และกำรเรี ยนรู ้น้ นั เป็ นเรื่ องที่ค่อนข้ำงยำกที่สุดในกำรหำตัวแปรที่จะมำ
วัดผล เพรำะผูบ้ ริ หำรจำเป็ นจะต้องมีวิสยั ทัศน์คำดคะเนทิศทำงใน
อนำคตได้อย่ำงถูก ต้องถึงจะสำมำรถพัฒนำควำมรู ้และเตรี ยมบุคลำกร
ให้ไปในทิศทำงเดียวกันได้
• กำรมีวิสยั ทัศน์ที่ถูกต้องนั้นไม่ง่ำยนัก แม้แต่องค์กรขนำดใหญ่มีเงินทุน
จำนวนมหำศำลก็ใช่วำ่ จะคำดคะเนทิศทำงของวิวฒั นำกำรและ
เทคโนโลยีใหม่ๆ ได้อย่ำงถูกต้อง ด้วยเหตุน้ ีเรำจึงได้เห็นบริ ษทั หน้ำ
ใหม่กำ้ วขึ้นมำอย่ำงรวดเร็ ว แทนที่บริ ษทั เก่ำๆ มีเศรษฐีหน้ำใหม่กนั เป็ น
ว่ำเล่น
30
ตัวอย่ ำงของกำรเอำ Balanced Scorecard ไปใช้ ในอุตสำหกรรม
อิเลคทรอนิคส์
• อย่ำงที่บอกไว้ตอนต้นว่ำ Balanced Scorecard แรกเริ่ มที่พฒั นำขึ้นมำนั้น
เพื่อเอำไปใช้ในภำคอุตสำหกรรมเป็ นหลัก เช่นตัวอย่ำงที่นำมำให้ดูน้ ีก็
เป็ นของ ElectronicCircuits Inc. ซึ่งจะเห็นได้วำ่ หน้ำตำส่ วนใหญ่ก็
เหมือนกับที่เรำเคยเห็นกันมำ โดยมีมุมมองทั้ง 4 ด้ำน ตั้งแต่กำรเงิน
ลูกค้ำ กำรจัดกำรภำยใน และวิวฒั นำกำรและกำรเรี ยนรู ้ แต่ที่ตำ่ งออกไป
บ้ำงก็คือ เขำแยกออกมำเป็ นเป้ำหมำยและตัวชี้วดั ไว้อย่ำงชัดเจนในแต่
ละด้ำน
31
• เป้ำหมำยคือ Goal ขององค์กรนั้น เอำมำจำกกลยุทธ์ขององค์กรนัน่ เองที่
แปลมำให้สอดคล้องกับมุมมองกำรวัดผลในแต่ละด้ำน ซึ่งเป็ นอย่ำงที่
เคยเล่ำให้ฟังมำแล้วว่ำ กำรวัดผลในยุคใหม่จะเน้นกำรนำเอำกลยุทธ์ของ
องค์กรมำรวมอยูใ่ นกระบวนกำรวัดผลด้วย ส่ วนตัววัดหรื อ Measures
นัน่ เพื่อวัดผลกำรดำเนินงำนของแต่ละเป้ำหมำยนัน่ เอง กำรประยุกต์ใช้
แบบนี้ช่วยให้มีกำรนำเอำกลยุทธ์ขององค์กรมำถ่ำยทอดหรื อสื่อสำรให้
เป็ นที่รับรู ้กนั ทั้งองค์กรด้วย Kaplan และ Norton บอกว่ำ ยิง่ มีกำรทำตัว
ที่ใช้วดั ผลให้เห็นชัดเจนเท่ำไหร่ กจ็ ะช่วยให้ผจู ้ ดั กำรระดับกลำงที่มี
หน้ำที่รับนโยบำยหรื อกลยุทธ์จำกเบื้องบนมำแปลงให้เกิดผลในทำง
ปฏิบตั ิสำหรับฝ่ ำยงำนระดับล่ำงได้ง่ำยขึ้นเท่ำนั้น
33
ผลงำนและตัวกำหนด (Results and Determinants Framework)
ของ Brignall
• นัน่ เอง ในโมเดลของ Balanced Scorecard นั้นมีมุมมองหรื อตัวแปร
เพียง 4 ด้ำน แต่ของBrignal มี 6 ด้ำนโดยด้ำนหนึ่งที่ Kaplan และ
Norton ไม่ได้พดู ถึงมำกนักก็คือ กำรแข่งขันในตลำด นอกนั้นแล้วดูแบบ
รวมๆ ทั้งสองโมเดลมีส่วนที่คล้ำยกันอย่ำงมำก ต่ำงกันแค่คำที่ใช้เท่ำนั้น
เช่น Kaplan และ Norton ใช้คำว่ำ Goals และ Measures ในขณะที่
Brignall ใช้ Dimensions of Performance และ Types of Measures แทน
เท่ำนั้นเอง
34
กำรออกแบบตัวชี้วดั ใน Balanced Scorecard Model
• จำกสองโมเดลที่ยกมำเป็ นตัวอย่ำง จะเห็นได้วำ่ มีแนวคิดที่คล้ำย ๆ กัน
กล่ำวคือเป็ นโมเดล ที่รวมกำรวัดผลกำรดำเนินงำนในทุกด้ำนไม่เน้น
เฉพำะด้ำนกำรเงินเหมือนในอดีต และให้น้ ำหนัก ในแต่ละด้ำนสมดุลกัน
แต่ควำมแตกต่ำงอำจมีอยูบ่ ำ้ ง เช่น Kaplan& Norton ใช้ตวั แปรใน 4 ด้ำน
ส่ วนใน Framework ของ Brignall ใช้ตวั แปรถึง 6 ด้ำนในกำรออกแบบ
โมเดลกำรวัดผล กำรดำเนิน งำนของแต่ละองค์กรไม่จำเป็ นว่ำจะต้องมี
เพียง 4 หรื อ 6 ด้ำนตำมตัวอย่ำงที่วำ่ มำ จะมีกี่ดำ้ นก็ไม่วำ่ กัน ถ้ำคิดว่ำมัน
เหมำะสมหรื อเป็ นประโยชน์ อย่ำงเช่นของ General Electric มีถึง 8 ด้ำน
เสี ยด้วยซ้ ำ ไป เพรำะฉนั้นจะใช้ตวั แปรกี่มำกน้อยไม่ใช่เป็ นเรื่ องสำคัญซัก
เท่ำไหร่
36
• ในกำรออกแบบโมเดลกำรวัดผลว่ำควรจะมีหน้ำตำอย่ำงไรนั้น ควรจะมีวตั ถุประสงค์
อย่ำงน้อย 3 ประกำรดังต่อไปนี้
• 1) ต้องหำตัวชี้วดั ผลกำรดำเนินงำนที่สำมำรถสื่ อควำมหมำยถึงกลยุทธ์องค์กรได้ดี
ที่สุด เรื่ องนี้เป็ นเรื่ องที่สำคัญมำกเพรำะหลำยองค์กรมีตวั ชี้วดั ยุบยับไปหมด แต่พอถำม
ว่ำมันสะท้อนถึงกลยุทธ์องค์กรข้อไหนหรื อ เผลอ ๆ อำจไม่มีใครตอบได้เพรำะไม่เคย
รู ้เลยว่ำองค์กรของตัวเองมีกลยุทธ์กบั เค้ำด้วยเหมือนกัน
• 2) จะต้องทำควำมคิดริ เริ่ มในระดับบุคคล ระดับฝ่ ำยงำน และระดับองค์กรในทิศทำง
เดียวกัน ไม่ควรจะให้ไปคนละทิศคนละทำงกันโดยอันขำด
• 3) พยำยำมหำกระบวนกำรทำงำนใหม่ เพื่อสนองต่อวัตถุประสงค์ของลูกค้ำ อย่ำงเช่น
ผูถ้ ือหุ น้ ต้องกำรกำไร ในขณะที่ลูกค้ำต้องกำรสิ นค้ำดีมีรำคำถูก หน้ำที่ของฝ่ ำยจัดกำร
ก็คือหำวิธีกำรที่จะสนองต่อควำมต้องกำรดังกล่ำวให้ได้ ซึ่ งอำจจะเป็ นกำรลดต้นทุน
ลดกำรสู ญเสี ย หรื อเปลี่ยนกระบวนกำรทำงำนใหม่เป็ นต้น
37
• แต่กำรที่จะทำให้ได้ตำมวัตถุประสงค์ที่วำ่ มำนั้นจะทำอย่ำงไรล่ะ หลำย ๆ ท่ำนก็
แนะนำให้ทำตำมแนวทำง (Approach)ดังนี้
• 1) ทำรำยกำรก่อนว่ำในแต่ละมุมมองที่จะนำมำวัดผลกำรดำเนิ นงำนขององค์กรเรำนั้น
มีวตั ถุประสงค์อย่ำงไรบ้ำง
• 2) วัตถุประสงค์ของมุมมองนั้นเรำจะวัดกันด้วยอะไร
• 3) ตัวแปรที่เรำใช้วดั นั้สำมำรถวัดออกมำเป็ นตัวเลขได้หรื อเปล่ำ
• 4) ตัวแปรที่เรำเลือกมำนั้นมีควำมเชื่อมโยงกันหรื อไม่ ถ้ำมีกต็ ดั ออกเสี ยบ้ำงเพรำะถึง
• อย่ำงไรผลก็จะออกไปในทำงเดียวกัน
• เพื่อให้เข้ำใจได้ง่ำย ขอให้ดูจำกผังของกระบวนกำรออกแบบโมเดลที่ใช้วดั ผลกำร
ดำเนินงำนดังนี้
38
39
คำวิพำกษ์ วจิ ำรณ์ ทมี่ ตี ่ อ Balance Scorecard
• จุดอ่อนอันแรกของ Balance Scorecard ก็คือกำรเน้นที่ตวั ลูกค้ำมำก
จนเกินไปและไม่ให้ควำมสนใจโดยเฉพำะสภำวะของตลำดโดยรวม
มำกนัก เพรำะประเด็นมันอยูท่ ี่วำ่ แม้เรำจะมองลูกค้ำหรื อให้ควำมสนใจ
แก่ลูกค้ำมำกขึ้น ก็ไม่ได้หมำยควำมว่ำลูกค้ำจะมำซื้อสิ นค้ำหรื อใช้
บริ กำรของเรำมำกขึ้น เพรำะคู่แข่งเรำอำจจะเสนออะไรต่อลูกค้ำทีด่ ีกว่ำ
ของเรำก็ได้ เพรำะฉนั้นเรำจะสน ใจแต่ตวั ลูกค้ำอย่ำงเดียวไม่ได้ ต้อง
สนใจสภำวะกำรแข่งขันในตลำดด้วยว่ำเป็ นอย่ำงไร
40
• จุดอ่อนอีกข้อหนึ่งของ Balanced Scorecard คือไม่ได้ให้ควำมสนใจใน Suppliers มำก
นัก ทั้งนี้เพรำะมีสมมุติฐำนว่ำ ถ้ำกระบวนกำรทำงำนภำยในดี อย่ำงอื่นก็น่ำจะดีตำมไป
ด้วย อันนี้เป็ นสมมุติฐำนที่ไม่ค่อยจะถูกต้องเท่ำไหร่ นกั เพรำะกำรบริ หำรธุรกิจ
สมัยใหม่ไม่นิยมทำอะไรเสี ยทุกอย่ำงในองค์กรเดียวแบบ Vertical Integration แต่เน้น
กำรจัดซื้ อจำกภำยนอกมำกขึ้นเพรำะกับเปิ ดโอกำสให้ Suppliers แข่งขันกันผลิต
ชิ้นส่ วนและอุปกรณ์ให้มีประสิ ทธิ ภำพมำกที่สุด และเรำก็สำมำถซื้ อสิ นค้ำที่มีคุณภำพ
ในรำคำที่ถูกลงด้วยนัน่ เอง ด้วยเหตุน้ ีองค์กรอย่ำง General Motor จึงขำยหุ น้ ในบริ ษทั
ผลิตชิ้นส่ วนและอุปกรณ์ของตัวเองทิ้งไป และซื้ อจำกภำนนอกแทน โตโยต้ำเอง ก็
พัฒนำระบบ JIT ขึ้นมำ เพื่อให้กำรจัดซื้ อชิ้นส่ วนอุปกรณ์ในกำรผลิตรถยนต์เป็ นไป
อย่ำงมีประสิ ทธิ ภำพมำกที่สุด มีตน้ ทุนในกำรซื้ อมำกองไว้ในคลังสิ นค้ำได้นอ้ ยที่สุด
เป็ นต้น แม้วำ่ เรื่ องนี้จะมีควำมสำคัญถึงปำนนี้ แต่ Balanced Scorecard ฉบับดั้งเดิมของ
Kaplan & Norton ก็ไม่ได้ให้ ควำมสำคัญมำกนัก
41
• อีกเรื่ องนึงที่มีคนบ่นมำกก็คือ เมื่อนำเอำระบบกำรวัดผลแบบ Integrated
และ Balanced มำใช้ มันจำเป็ นต้องใช้ตวั แปรในกำรวัดผลมำกมำยกว่ำ
ระบบเดิมแน่นอน โดยเฉพำะในองค์กรที่มีกำรกระจำยหน่วยงำน
ออกไปมำกและระบบข้อมูลไม่ดี ก็อำจจะมีภำระเพิม่ ขึ้นบ้ำง แต่คำบ่น
ข้อนี้บำงคนเห็นว่ำไม่น่ำมีปัญหำอะไรมำกนัก เพรำะรำยงำนสรุปของ
ตัวแปรที่ใช้ในกำรวัดกำรดำเนินงำนที่สรุ ปผลแต่ละเดือนนั้น ก็ไม่ต่ำง
อะไรจำกรำยงำนสรุ ปรำยเดือนที่ทำกันอยูเ่ ดิมและน่ำจะมีประโยชน์ใน
กำรบริ หำรองค์กรมำกกว่ำเดิมเสี ยด้วยซ้ ำ อันนี้กแ็ ล้วแต่จะว่ำกันไปก็
แล้วกัน
42
• ประกำรสุ ดท้ำยมีคนเห็นว่ำองค์กรที่นำเอำ Balanced Scorecard มีแนวโน้มที่จะ
บริ หำรในแบบ Centralize มำกขึ้นกว่ำเดิม อันนี้กอ็ ำจจะจริ งเพรำะระบบข้อมูลที่
ทันสมัยและระบบกำรประเมินผลในจุดที่สำคัญ ๆ ในกำรปฏิบตั ิงำนขององค์กรมัน
ทำให้ขอ้ มูลเข้ำมำอยูใ่ นมือผูบ้ ริ หำรระดับสู งมำกกว่ำเดิม เลยมีคนกลัวไปในทำนอง
นั้นได้ แต่ควำมจริ งก็ไม่ได้หมำยควำมว่ำบริ หำรระดับสู งจะเข้ำไปทำหน้ำที่แทนไป
เสี ยทุกเรื่ องแบบที่มีใครกล่ำวเอำไว้วำ่ “เป็ นผูจ้ ดั กำรแต่สันดำนเสมียน”
นอกจำกนั้นในองค์กรขนำดใหญ่ที่มีสำขำมำกมำย หรื อองค์กรที่ทำธุรกิจไปทัว่ โลก
กำรนำเอำ Balanced Scorecard มำใช้กเ็ ป็ นสิ่ งที่จำเป็ น ไม่อย่ำงนั้นถ้ำไม่มีเกณฑ์ใน
กำรวัดผลกำรดำเนินงำนให้ไปในทิศทำงเดียวกันมีหวังเละเทะแน่
43
• แม้วำ่ จะมีขอ้ บกพร่ องอยูบ่ ำ้ งแต่ Balance Scorecard ก็เป็ นระบบกำร
วัดผลกำรดำเนินงำนที่มีคนนิยมมำกที่สุดของสหรัฐอเมริ กำในปัจจุบนั
อย่ำงที่เคยกล่ำวมำแล้วว่ำร้อยละ 65 ของบริ ษทั ที่สำรวจใช้โมเดลนี้ใน
กำรวัดผลกำรดำเนินงำนของตัวเอง หลำยแห่งเมื่อเอำไปใช้แล้วก็
ปรับปรุ งให้ดีข้ ึนเพื่อให้สอดคล้องกับกำรดำเนินงำนของตัวเองเช่นเพื่ม
มุมมองทำงด้ำน Suppliers หรื อกำรแข่งขันเข้ำมำเป็ นต้น มันก็คล้ำยกับ
OS ของคอมพิวเตอร์อย่ำง Linux คือช่วยกันปรับปรุ งช่วยกันพัฒนำให้ดี
ขึ้นเรื่ อย ๆ
44
สรุปสำระสำคัญ
• เรื่ องโมเดลในกำรวัดผลกำรดำเนินงำนแบบองค์รวม (Integration) และสมดุล
(Balance) ซึ่ งมีอยู่ 2 โมเดลที่หน้ำตำคล้ำย ๆ กันคือ Balanced scorecard ของ Kaplan
& Norton และ Results & Determinants Framework ของ Brignall ทั้งสองโมเดลเป็ น
กำรนำเอำกำรวัดผลกำรดำเนิ นงำนแบบเดิมที่พยำยำมวัดในด้ำนต่ำง ๆ เพิม่ ขึ้น
เฉพำะจด้ำนกำรเงิน แต่กว็ ดั กันแบบต่ำงคนต่ำงวัดมำเป็ นกำรวัดแบบที่เป็ นระบบ
มำกขึ้นจัดตัวแปรที่ใช้ในกำรวัดเป็ นมุมมองด้ำนต่ำง ๆ ให้ชดั เจนมำกขึ้น เช่น
Balance Scorecard มีมุมมอง 4 ด้ำนนับตั้งแต่ ลูกค้ำ กำรเงิน กระบวนกำรทำงำน
ภำยใน และวิวฒั นำกำรและกำรเรี ยนรู ้ เป็ นต้น โมเดลอื่น ๆ อำจจะเพิ่มมุมมองมำก
ขึ้น เช่นด้ำน Suppliers หรื อกำรแข่งขันในตลำดแต่โดยรวมแล้วหลักกำรเหมือนกัน
ทุกประกำร
45
• อย่ำงไรก็ดีองค์กรที่คิดจะเอำ Balanced Scorecard ไปใช้ควรเข้ำใจ
เสี ยก่อนว่ำไม่จำเป็ นต้องเอำต้นตำรับของ Kaplan & Norton ไปใช้
ทั้งหมด แต่ละองค์กรควรมองหำหรื อพัฒนำ Balance Scorecard ของ
ตัวเองขึ้นมำให้สอดคล้องต่อกำรดำเนินธุรกิจ กลยุทธ์ และรูปแบบ
ตลอดจนวัฒนธรรมของตัวเอง เอำแค่หลักกำรคิดและรู ้วำ่ เป้ำหมำยของ
เรำอยูต่ รงไหนเท่ำนั้นก็พอแล้วแต่กเ็ หมือนกำรนำเอำอะไรใหม่ ๆ มำใช้
ในองค์กร ผูน้ ำองค์กรต้องเอำด้วย รวมทั้งต้องจูงใจให้ผบู ้ ริ หำร
ระดับกลำง และระดับล่ำงเล่นด้วย ไม่อย่ำงนั้นมันก็จะ Just another
technique เหมือนเดิม
46
จบหัวข้อ
• มีคำถำมมัย๊ ครับ…….
47