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Anti-Racisme and Anti-Discrimination
Une enquête auprès d’employeurs et
de syndicats de la région de Montréal
Hélène Cardu, Ph.D. Université Laval
Annick Lenoir, Ph.D. Université de Sherbrooke
Ottawa, 29 septembre 2009
 Contexte
 Au Québec, le Centre de recherche-action sur les
relations raciales (CARR), signale à Montréal, un
taux de chômage de 29 % chez les Maghrébins
et 17 % chez les Noirs, contre un taux de
chômage de 8 % en moyenne chez les Québécois
‘de souche’ (Lynhiavu, 2009).
 Selon un document d’orientation stratégique pour
une politique gouvernementale d’intégration au
travail des immigrants au Québec, le taux de
chômage, en 2006, des minorités visibles est
établi à 13 % comparativement à 7% pour
l’ensemble de la population.
 Cependant, il existe des disparités
importantes entre les divers groupes
composant les minorités visibles. Le taux
d’emploi est de 75% pour les Philippins,
de 68% pour les noirs et de 66% pour les
Arabes. Les femmes des minorités
visibles chôment dans une répartition de
14% par rapport à 7% pour l’ensemble
des femmes québécoises. En général, les
membres des minorités visibles, femmes et
hommes, sont plus scolarisés que
l’ensemble de la population québécoise
(26% contre 17 %) (Gouvernement du
Québec, 2008).
 « La discrimination à l’emploi est une
attitude par laquelle un employeur potentiel,
lors d’opérations d’embauche ou préalables
à l’embauche : exprime de manière explicite
ou implicite, éventuellement par sousentendu de manière écrite ou orale, au
moyen de mots de tous les jours ou de
codes, à un candidat ou un tiers médiateur,
une volonté de sélection en fonction d’une
appartenance culturelle ou supposée ou de
caractères phénotypiques (la couleur),
éléments éventuellement renforcés par le
lieu d’habitat ; ne retient pas a priori une
candidature potentielle qui lui est présentée
en fonction de ces éléments. » (Barthelémé,
1997)
Définition de la discrimination de Marie-Thérèse
Chicha-Pontbriand (1989)
 Structurelle: inclut les liens interactifs existant
entre les règles d’accès à l’emploi, les pratiques de
gestion des emplois et du personnel ainsi que les
décisions prises par les principaux acteurs sociaux
membres des entreprises publiques et privées
québécoises.
 Évolutive: orientée sur les effets préjudiciables des
discriminations en emploi.
 ‘la discrimination, systémique ou érigée en
système, est une situation d’inégalité cumulative et
dynamique résultant de l’interaction de pratiques,
de décisions ou de comportements individuels ou
institutionnels, ayant des effets préjudiciables,
voulus ou non, sur les membres de groupes visés
par l’article 10 de la Charte des droits et libertés
de la personne du Québec’.
 Au Canada, le sénateur canadien Donald H. Oliver,
a fait, en mars 2009, une allocution sur le rôle de la
diversité culturelle dans la fonction publique
fédérale, devant le Conseil national des minorités
visibles, section de Toronto. Le sénateur fait
mention de statistiques canadiennes sur la
discrimination raciale. Ainsi, en 2006-2007, la
Commission de la fonction publique fédérale
indique qu’elle a observé une baisse du taux de
recrutement des membres des minorités visibles, un
taux qui a chuté de 9,8% à 8,7 % en une année
seulement; tandis que leur taux de demande
d’emploi est 2 fois plus haut que leur taux de
disponibilité sur le marché du travail. (Oliver,
2009).
 Parmi les déterminants socioéconomiques de la
santé des populations au Québec, l’accès à un
revenu d’emploi stable rendant possible la
possibilité du choix d’un endroit où habiter et la
définition de projets répondant aux besoins et
aspirations des individus est un facteur
d’intégration sociale.
 Au-delà du revenu, l’emploi demeure un facteur
d’intégration sociale par le statut qu’il octroie et
par les réseaux collectifs auquel il donne accès.
 Cependant, des conditions de travail «délétères» ou
néfastes pour la santé physique et psychologique
des personnes annulent l’effet protecteur et
socialement intégrateur de l’emploi. Songeons aux
ghettos des emplois à statut précaire et sous-payés
contribuant à une exclusion socioéconomique. (De
Koninck, Pampalon et coll., 2008).
 Selon les Actes du 61e Congrès en relations
industrielles de l'Université Laval, (2006), au Québec,
l’intégration des groupes discriminés au travail est
encore une problématique et ce, plusieurs décennies
après l’application des chartes canadienne (1985) et
québécoise (1976) des droits et libertés de la personne.
 Ainsi, à peine plus de dix (10) ans après l’entrée en
vigueur des lois québécoises comme la Loi sur l’équité
salariale (1997) et la Loi sur l’accès à l’égalité en
emploi dans les organismes publics (2001), même si
des courants de pensée et de pratique en organisation
du travail renvoient à la notion de la «gestion de la
diversité», la représentativité des groupes
discriminés demeure une problématique puisque
cette représentativité n’est pas encore effective ou
statistiquement réelle dans le monde industriel
québécois.
Les obstacles rencontrés par les
minorités visibles et par les immigrants
• Ces obstacles peuvent être regroupés en fonction des
obstacles identifiés par Ledoyen (2003):
 •
Les obstacles fonctionnels
•
la langue (méconnaissance du français et/ou
de l’anglais).
•
la reconnaissance des acquis et compétences :
•
les obstacles politiques
 •
Les obstacles relationnels
•
les barrières culturelles
•
les obstacles systémiques
•
la discrimination et le racisme

Selon la personne
qui subit la discrimination
• Six facteurs sont associés au choc discriminatoire
(c’est-à-dire « se sentir discriminé ») :
 • être né à l’étranger,
 • être différent physiquement (ex : couleur de la
peau),
 • posséder un accent différent,
 • consonance du patronyme,
 • différence de religion,
 • ne pas avoir d’ancêtres québécois (Drudi,
2003).
La recherche auprès
d’entreprises et de syndicats de
Montréal
•
Pour cette étude, ce sont les personnes des
minorités visibles, (natives et non-natives
du Canada) qui sont objets d’attention.
• certaines sont issues de la culture
canadienne,
• d’autres sont en processus de participation
à la
culture de la société d’accueil.
• Dix entreprises soumises à la Loi sur l’équité
en emploi et et syndicats de Montréal ont été
rencontré au cours du mois de janvier 2006.
• La plupart des répondants (80%) n’ont pas
reçu de formation spécifique, mais ont eu des
cours en gestion de la diversité et de
formation à la Loi sur l’équité en emploi et
ses conséquences.
Les cultures organisationnelles
• Dans les secteurs financiers, du transport,
des médias
•
•
•
•
•
•
hétérogénéité
innovation
rapidité, dynamisme
changements et adaptation
politiques claires et précises
axée sur la performance
Quelques descriptions
 ‘On a 23 nationalités différentes qui travaillent
ici’. ‘Notre clientèle est diversifiée, notre main
d’œuvre est diversifiée et exerce différents
métiers’.
 ‘Milieu propice à toutes sortes de diversité,
entre autres, religieuse’
 ‘Plus value’, diversité des points de vue, des
interactions.
La main d’œuvre –
• Les relations intergroupes (équipes de travail)
• profite de l’innovation associée aux différents points
de vue des employés d’origines diverses.
• les façons de faire évoluent aussi et les marchés
potentiels sont exponentiels.
• les employés peuvent référer à des gestionnaires
dans différents parties du monde (grande variabilité
des dimensions internationales ou régionales en
cause)
‘Les minorités visibles sont en progression, les
personnes des communautés culturelles aussi;
c’est une sorte de Nation Unies présentement’.
Stratégies spécifiques d’intégration et reflet sur les structures
organisationnelles
• Formation, information et sensibilisation aux droits
de la personnes et à la Loi sont les outils mentionnés.
• Mise sur pied de comités favorisant l’embauche;
questionnaire d’auto identification adapté. Initiative de
sensibilisation intranet.
• Programme de relève (formation plus rapide, ciblée,
adapté aux compétences, permettant un
développement de carrière accru): critère: faire partie
d’un des 4 groupes désignés
• Stratégies spécifiquement liées à la progression de
carrière des personnes membres des minorités visibles
dans l’entreprise (ex: gestion planifiée, mentorat,
formation, réseautage de recrutement)
• Cependant: constat quant à la déqualification
Défis
• Les personnes issues des minorités visibles étant plus éparses
en régions, le recrutement est plus difficile (filiales régionales).
•
on dit que la culture de l’entreprise doit refléter la culture
régionale (médias) ce qui crée une difficulté
supplémentaire dans le processus de recrutement
(accent).
•
le fait d’être installé dans un quartier spécifique (ex: Ville
Saint-Laurent, Côte des Neiges) a un impact sur le bassin
de main d’œuvre potentielle à recruter. Défi: recruter les
plus qualifiés.
• Les obstacles:
•
savoir pour certains employeurs où recruter; dans quel
type de journaux, avec quel type d’organismes.
•
Tracas administratif (rapport)
•
Communiquer les directives
•
Coercition gouvernementale (‘ce n’est pas parce que je ne
veux pas, mais ils n’ont pas appliqué…’ (tel groupe)
Sélection
• Recrutement via les groupes communautaires
• Recrutement par système de référence
• Recrutement par prime auprès des employés
(ce qui favorise aussi la performance et
l’engagement)
• Recrutement via les sites, Job boom, etc.)
Les répondants disent reconnaître les diplômes
de façon générale, mais mentionnent de façon
quasi unanime l’importance seule de
l’expérience (au Canada, au Québec ou
ailleurs) pour pouvoir accéder à différents
postes dans l’entreprise.
Type de structure à développer
• Accueil et intégration
• Recrutement à l’étranger
• Les stages en entreprises
• Le recrutement via organismes locaux d’employabilité
ou communautaires spécifiquement voués à
l’intégration des personnes issues de l’immigration.
• Méthodes de travail adaptées, au niveau du
recrutement, afin de cibler le personnel des quatre
groupes désignés, à compétences égales.
Accompagnement
• Pour la plupart des répondants, l’intégration de la main
d’œuvre faisant partie des minorités visibles se fait
exactement de la même façon que pour les employés issus
du groupe majoritaire. Il n’y a pas d’accompagnement
particulier. C’est le modèle du ‘one fits all’. .
• Lorsque les entreprises mettent sur pied différents
programmes de gestion de la main d’œuvre et de bien être
psychologique en milieu de travail, elles le font avec
l’objectif de rejoindre tout le monde (ex: politique contre le
harcèlement, etc.)
• Certaines formations d’ordre interculturel peuvent être
présentes et données de façon sporadique aux employés,
dans un but de sensibilisation interculturelle (10 à 20%).
Changements GRH suite à l'embauche de
personnel faisant partie des minorités visibles ?
• Diversité et ouverture
• Beaucoup d’interactions, richesse des expériences
(comités)
• Des accommodements pour certains mentionnés par
presque tous les répondants concernent les congés
religieux
• Encouragement et formation en cours sur
l’intervention visant à prévenir les conflits
• Formation à la sélection et aux relations
interculturelles des gestionnaires en partenariat avec
universités
• Sensibilisation des employés
Irritants de nature relationnelle
• Des plaintes sont mentionnées par les syndicats: selon eux, les
conflits à caractère raciste devraient être ciblés et une
intervention menées beaucoup plus tôt afin d’éviter que ces
situations ne dégénèrent.
• Les personnes de différentes langues peuvent se parler dans leur
langue maternelle en petits groupes dans l’entreprise lors du
travail et cela est habituellement intégré comme normal par les
personnes qui décrivent ce contexte de travail. La communication
se fait de façon harmonieuse.
• Aucun irritant de nature relationnelle n’est spécifié; au contraire,
l’intégration de personnes membres des minorités visibles semble
une valeur ajoutée; cependant, on constate aussi du côté
syndical l’existence de nombreuses plaintes qui sont
fondées..
Différentes mesures :
1. groupe de travail sur la diversité, comités formés de
personnes issues de différents pays (syndicats)
2. sondages annuels auprès des employés,
3. politiques sur l’harmonisation entre la vie personnelle
et professionnelle
et
4. Développement d’un modèle d’équité et de diversité en
milieu de travail avec mesures réussies couvrent le
leadership, la défense des droits, la responsabilisation, le
soutien à l’égard du perfectionnement et de la
promotion des femmes, des personnes handicapées, des
employés autochtones et des minorités visibles. Leur
représentation, dans l’entreprise, (à divers échelons
hiérarchiques)
5. ‘Sélectionner sans discriminer a un effet d’entrainement sur
l’embauche (plus de personnes faisant partie des minorités
visibles à tous les échelons). Ajustement aux pratiques
religieuses côté GRH.’
 Actions sous jacentes:
• Renforcer les actions après embauche
permettant aux employés de réaliser leur
potentiel
• Reconnaître et rehausser l’impact des différences
culturelles au sein de groupes de travail
• Reconnaître la nécessité de changements au
niveau de la culture organisationnelle
• Valoriser la diversité culturelle à l’aide
d’arguments économiques
• Voir la diversité culturelle comme une chance
plutôt qu’un problème potentiel
• Chercher à enrichir les connaissances en
diversité culturelle et identifier ses impacts sur la
performance organisationnelle
• Les entreprises ayant atteint leurs buts en
matière d’équité en emploi mentionnent que
certains facteurs ont favorisé l’atteinte des
objectifs fixés dont :
• les lois sur l’équité en emploi et leurs
exigences
• l’évolution de la culture d’entreprise
• l’analyse de rentabilité de la diversité.
• l’investissement dans les outils de suivi (dont
échanges entre intervenants),
• création de réseaux interentreprises visant à
faciliter l’insertion des groupes désignés sur
le marché du travail.