Transcript 1 HB/ mai 2004 UTS 03 MRP

UTS 03 MRP
HB/ mai 2004
1
La Gestion de Production
La Gestion de
Production
JAT
UTS 03 MRP
HB/ mai 2004
Sommaire
1.
2.
3.
4.
5.
ORIGINES DU JUSTE A TEMPS
DES GASPILLAGES ET DES STOCKS.
PRINCIPES FONDAMENTAUX
LE CLIENT
LES HUIT COMPOSANTES DU JUSTE A
TEMPS.
6. CONSTRUIRE L'ENVIRONNEMENT DU JAT?
7. EVALUATION DES PERFORMANCES DANS
UN SYSTEME JUSTE A TEMPS
8. RESUME
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Le J A T... Un peu d’histoire...
Les seules pièces
nécessaires, en quantité
nécessaire, au moment
nécessaire
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Des gaspillages et des stocks
Les gaspillages peuvent être définis comme la somme des activités qui
n'apportent pas de valeur ajoutée directe au produit.
Les stocks sont représentés par les produits immobilisés en attente d'être
manufacturés ou livrés au client.
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- Longs délais fournisseurs.
- Non-qualité administrative.
- Transporteur à faible périodicité.
-Des lots de fabrication importants.
- Longs circuits de transport.
- Des équipements partagés
- Lenteur des communications extérieures.
- Des goulets d'étranglement.
- Long délai d'étude de marché.
- Des effectifs insuffisants.
- Long délai de contrôle financier.
- De longs délais de manutention
- Long délai d'étude du produit.
- Des cadences déséquilibrées.
- Délai d'industrialisation.
- Des pannes d'équipement.
- Erreurs de nomenclature, gamme, liste de pièc
- En-cours de sécurité.
- Mauvaise qualité des fournisseurs extérieurs.
- Non-qualité en fabrication
- Des manutentions trop longues et inutiles.
- Non-qualité au montage.
- Des stocks excédentaires.
- Des contrôles réception.
- Des retards d'approvisionnement.
- Lenteur de sortie des magasins.
- Des rebuts.
- Manque de composants.
- Des retouches.
- Faible périodicité des lancements.
- L'absentéisme.
- Erreurs d'informations.
- Les accidents du travail.
- Longs délais administratifs.
- La sous-activité.
- Décomposition des tâches administratives.
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Les stocks
Les stocks sont un moyen de sécuriser le
fonctionnement de l'entreprise.
Les stocks coûtent cher. Il est admis qu'ils coûtent chaque année en
moyenne de 15 à 25 % de leur valeur.
Les stocks existants ne correspondent pas toujours, ni complètement,
à la demande du client.
Les stocks sont lourds à gérer et engendrent un volume administratif
supplémentaire ( inventaire, valorisation, . . . )
•Les stocks encombrent les ateliers et magasins et conduisent à une
viscosité du flux de production difficilement maîtrisable.
•Les stocks ne permettent ni d'économie sur la qualité du produit, ni
sur l'utilisation de l'outil de production.
Les stocks ne permettent pas d'accroître la rapidité de réponse voulue
( ou le délai de livraison ). Les ateliers encombrés par les en-cours
surabondants ne permettent pas de faire exécuter sans problèmes
majeurs et sans perturbations les commandes " urgentes.
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Niveau des stocks
Niveau des stocks
Pannes
des
machines
Longs
changements
d'outils
Qualité
non
maîtrisée
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Mauvaises
implantations
Contraintes
dues aux
fournisseurs
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Le JAT
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But
Le but du Juste à Temps
l'élimination
totale
systématique de tous
gaspillages à tous
stades du processus
fabrication.
est
et
les
les
de
C'est
un
processus
d'améliorations
continues
des
performances
de
l'entreprise . Il s'inscrit dans
un
programme
global
d'amélioration de la qualité
à tous les niveaux.
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Concurrence et performance
Le principe suivant n'est plus
valable :
Coût de production +
Bénéfices = Prix de vente
Le Juste à temps considère
l'entreprise comme un système
ouvert à l'écoute permanente du
marché et des personnes qui
qui la font marcher.
Aujourd'hui, c'est le marché qui
décide du prix de vente et la relation
devient :
Coût de production = Prix
de vente - Bénéfices
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Les quatre piliers de l'organisation JAT
Les hommes et les femmes
La technique
L'organisation
La qualité
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Les quatre règles de la réussite du
Juste à Temps
Faire participer le personnel
La qualité avant tout
Maîtriser l'ordonnancement
Améliorer les performances des fournisseurs
Convaincre le service
commercial
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Les huit composantes du JAT
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Le JAT, une méthode miracle?
Nomenclatures correctes et à
jour précises à 100%.
Gammes de fabrication précises
à 100%
Relevés de stocks à jour précis à
100%.
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Construire
l’environnement
du JAT
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Spirale du progrès
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La méthode KAIZEN
C’est où?
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Définition
KAISEN est un mot japonais qui peut se traduire
par « Amélioration continue ». C’est une
accumulation
progressive
de
petites
améliorations et innovations successives faites
par l’ensemble des collaborateurs d’une
entreprise. C’est un complément à l’innovation.
Ces améliorations peuvent être aussi simples
que disposer les outils de travail à la bonne
hauteur, aménager un dispositif anti-erreurs,
simplifier un usinage, améliorer l’éclairage . . .
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Objectifs
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Rendre le travail plus facile.
Eliminer la pénibilité.
Eliminer les nuisances.
Accroître la sécurité.
Rendre la tâche plus productive.
Améliorer la qualité du produit.
Economiser du temps et de l’argent.
Processus
Le fonctionnement est simple:
1.
On expose le problème,
2.
On le résout,
3.
On implante la nouvelle solution,
4.
On la standardise.
5.
On recommence le cycle.
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5S : La méthode
Action «5 S»
SEIRI Débarrasser
SEITON Ranger
SEISO Nettoyer
SEIKKTSU Tenir propre
SHITSUKE Respecter les règles
Gain de temps
Gain d’espace
Amélioration de la qualité des produits
Amélioration de la qualité du travil
Vision claire
Augmentaion de l’implication du personnel
Augmentation de la sécurité
Augmentation de l’hygiène
Diminution des en-cours
Plus grande diponibilité des équipements
...
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Résultat
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SEIRI : DEBARASSER
Vise à trier, sur le poste de
travail, le strict nécessaire
et à se débarrasser du
reste.
Eviter les accumulations
de documents ou d’objets
inutiles.
Ranger ou débarrasser les
outils non nécessaires, les
machines inutilisées, les
produits défectueux.
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EEPS
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SEITON : RANGER
Consiste à aménager au
mieux les moyens nécessaires
en réduisant les gestes inutiles,
les pertes de temps et les
fatigues inutiles.
Les choses doivent être
tenues en ordre afin d’être
prêtes à l’usage quand on en a
besoin.
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SEISO : NETTOYER
Assure la propreté du poste de
travail en éliminant les causes de
salissures ou de désordre ( chute
de matériaux ou fuite de liquide par
exemple). C’est un bon moyen pour
inspecter
régulièrement
les
machines et détecter les anomalies.
Tenir propre le lieu de travail
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SEIKETSU : TENIR PROPRE STANDARDISER - ORDRE
Définit les règles par
lesquelles le poste de
travail
restera
débarrassé des objets
inutiles,
rangé
et
nettoyé.
Précise les moyens
d’élimination des causes
de salissures ou de
désordre
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SHITSUKE : RESPECTER LES
REGLES - IMLIQUER - RIGUEUR
A pour objectif le
maintien des bonnes
habitudes
en
encourageant et en
soutenant
le
personnel à adhérer
aux règles.
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Le SMED
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Méthodologie SMED
Etape 1 :
Les réglages internes et
externes ne sont pas séparés
Etape 4 :
Rationalisation de tous les aspects
des opérations de réglage
Etape 2 :
Séparation des réglages internes
et des réglages externes
Etape 3 :
Transformation des réglages
internes en réglages externes
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Comprendre la méthode KANBAN
«Le stock est l’ombre du temps»
Robert Hall
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La méthode KANBAN Définition
Kanban est un mot japonais qui
signifie " Trace écrite " . Il est
traduit par " Etiquette ". C'est le
principe du supermarché. On ne
remplace sur les rayons que ce qui
a été vendu.
Le Kanban est la matérialisation
des flux de matière et des flux
d'informations de l'atelier. Pour
tirer le flux, il remplace les fiches
suiveuses utilisées pour pousser la
production.
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Exemple de KANBAN (1)
KANBAN «Contact»
N° d’article :
Description :
Matière :
PQ01.281
KANBAN sous-traitance
rév. 6 Fournisseur :
Contact :
Douille
Fax :
Quantité :
2000 pièces
Acheteur :
Contact :
Condit. :
sachets de 20 pièces
cartons de 100 pièces
vibreuse 3/4h.
Délai :
U
10 jours
Nous
M. Toto
Tél. :
Fax :
N° d’article :
Nécessite un traitement U Description :
supplémentaire
Fournisseur : Tartempion
«Contact»
Tél. :
acier 231
Seuil kanban :1000
Trowal :
Tartempion
Traitement :
Quantité :
PQ01.281
rév. 6
Douille
Bidule
2000 pièces
Réparties en 20 boîtes de 100 pce
délai 10 jours (dès réception de la marchandise)
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Exemple de KANBAN (2)
KANBAN EXTERNE
Fournisseur :
Contact :
Tél. :
Fax :
Acheteur :
Contact :
Tél. :
Fax :
N° d’article :
Description :
Quantité :
KANBAN EXTERNE
Machin
M. Truc
Fournisseur :
Contact :
Tél. :
Fax :
Acheteur :
Contact :
Tél. :
Nous
M. Toto
PQ01.281
Fax :
rév. 5 N° d’article :
Description :
Quantité :
Douille
1000 pièces
Tartempion
M. Tchoum
Nous
M. Toto
PQ01.281
Douille
1000 pièces
Réparties en 10 boîtes de 100 pce
Réparties en 10 boîtes de 100 pce
Délai :
Délai :
U
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5 jours
OPERATION 1/2
U
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U
rév. 5
10 jours (à réception)
OPERATION 2/2
U
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Exemple de KANBAN (3)
KANBAN EXTERNE
Fournisseur : Machin
Contact :
M. Truc
Tél. :
Fax :
Acheteur :
Contact :
Tél. :
Fax :
Nous
M. Toto
N° d’article :
PQ01.281
Description :
Douille
rév. 5
Quantité
2000 pièces
Réparties en 2 boîtes de 1000 pce
délai 5 jours
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La production à flux tiré
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Schéma de fonctionnement
1.- Au point de consommation final , l'opérateur prélève un conteneur sur son stock.
2.- Dès qu'il consomme la première pièce , l'opérateur retourne le Kanban au poste fournisseur.
3.- Au poste fournisseur le Kanban devient un bon de commande pour un nouveau conteneur
qui doit remplacer celui pris sur le stock.
4.- L'opérateur du poste fournisseur traite le Kanban en fonction des priorités affichées sur son
tableau.
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Calcul du nombre de KANBANS
P
: Consommation moyenne par jour.
TP
: Temps de fabrication pour réaliser une pièce exprimé en
fraction de jour
TA
: Temps d'attente pour 1 pièce correspondant au délai de
livraison du fournisseur exprimé en fraction de jour.
C
: Capacité du conteneur. Elle tendra si possible vers 1 ou
représentera 1 jour de consommation.
X
: Variable correspondant aux aléas rencontrés en production.
Ce coefficient est déterminé en fonction de l'expérience de l'entreprise.
Il est exprimé en % .
Nombre total de Kanbans = P ( TP + TA ) ( 1 + X )
C
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La Gestion de Production
KANBAN Catégories
Une zone rouge :
Zone rouge
Correspond au temps de Zone de fabrication urgente
fabrication : Zone brûlante.
Dès la consommation des
Zone orange
pièces aux postes clients
Zone de fabrication
vous allez être en rupture de
pièces.
Une zone orange :
Correspond
au
temps
d'attente ou zone de travail
Zone verte
sans risque de rupture d'en- Zone de non-fabrication ou
fabrication pour en-cours
cours.
Une zone verte :
Correspond
aux
aléas
pouvant
arriver
en
fabrication.
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Résumé
CE QUE VOUS DEVEZ RETENIR :
L’amélioration d’une méthode de production est un
processus continu et chacun peut (doit) y participer.
La solution efficace doit venir de vous .
Coûts financiers
Coûts d’inertie
Les stocks, ça coûte...
Entrée
?
Sortie
Coûts dus a la méconnaissance
des problèmes
Coûts de manutention
Face au problème, la production doit s’arrêter.
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Le Juste-à-Temps
Éric L’Heureux
[email protected]
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Plan de la présentation
• Introduction & notions de base
• Les éléments du JAT
–
–
–
–
Conception du processus
Conception du produit
Éléments de gestion des ressources humaines
Planification et contrôle de la production
• Système Kanban
• Conditions nécessaires au succès du JAT
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Le juste-à-temps à travers
l’organisation
•
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Le juste-à-temps est important pour :
– Comptabilité, qui doit ajuster ses politiques de paiement et ses
modes de comptabilisation des coûts pour s’ajuster au JAT.
– Ingénierie, qui doit accroître la standardisation des pièces afin de
réduire les temps de production.
– Ressources humaines, qui doivent embaucher et former des
employés ayant les aptitudes requises pour réaliser la production
en JAT.
– Système d’information de gestion, qui doit s’assurer de
l’efficacité des systèmes d’information pour supporter la production
en JAT.
– Marketing, qui compte sur le JAT pour offrir aux clients des
produits de haute qualité dans les meilleurs délais à des coûts
raisonnables.
– Opérations, qui sont responsables du bon fonctionnement de la
production en JAT.
– Achats, qui doivent établir des contrats avec des fournisseurs
impliqués dans le JAT.
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Le JAT – Définition
• Définition:
– Système de gestion de la production en flux
tendu visant la fabrication et le stockage des
bonnes quantités au bon moment, à chaque
étape du processus.
• Principes de base:
– Élimination du gaspillage;
– Respect de la personne.
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Les objectifs du JAT
• Le but premier de l’implantation du J-À-T est d’obtenir un
système équilibré, c’est-à-dire un système qui procure
un flux régulier et rapide de matériaux dans la chaîne de
production.
• Sous-objectifs qui supportent ce principe:
– Éliminer les perturbations
– Rendre le système flexible
– Réduire les temps de mise en route
– Réduire les stocks au minimum
– Éliminer les pertes et les rejets
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Plan de la présentation
• Introduction & notions de base
• Les éléments du JAT
– Conception du processus
– Conception du produit
– Éléments de gestion des ressources humaines
– Planification et contrôle de la production
• Système Kanban
• Conditions nécessaires au succès du JAT
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Les éléments du JAT – Exigences
minimales
• Une conception adéquate du produit.
• Une conception du processus en
conséquence.
• Une gestion adaptative des ressources
humaines.
• Une planification et un contrôle de la
production flexible.
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Les éléments du JAT :
Conception du produit
• Standardisation des composants et des matières:
– Limiter le nombre de pièces différentes;
– Simplifier les opérations et la formation.
• Conception modulaire:
– Simplification des opérations de production et
d’assemblage;
– Augmente le temps réponse aux demandes
personnalisées.
• Qualité:
– Pour assurer un flux régulier;
– Dès le niveau de la conception (produit & processus).
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Les éléments du JAT :
Conception du processus
• Lots de petite taille:
– Meilleurs délais – plus court;
– Améliore la flexibilité;
– Espaces de stockage diminués.
• Réduction des temps de mise en route (SMED):
– Diminue la taille des lots;
– Diminue les stocks;
– Améliore la capacité;
– Meilleure flexibilité.
• Cellules de fabrication:
– Focalise sur les familles de produits;
– Interdépendance des travailleurs.
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Les éléments du JAT :
Conception du processus (2)
• Amélioration de la qualité:
– Petites séries de production;
– Détection automatique des défauts (Poka Yoke,
Jidoka).
• Flexibilité:
– Assurer la flexibilité des opérations;
– Maintenance préventive;
– Ordre et propreté des lieux de travail.
• Réduction du niveau des stocks:
– Stocks = gaspillage;
– Réduction progressive via la résolution de problèmes.
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Réduire la taille des lots
Est-ce que ça ne contrevient pas au principe du
lot économique?
Ct
$
Cts
Ctc
Q
QEC
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Réduire la taille des lots
La clé : réduire les coûts de commande
Ct
$
Cts
Ctc
Q
QEC’ QEC
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Réduire la taille des lots
• Donc, pour réduire la taille des lots, il faut être capable
de réduire le coût de commande…
• Commandes d’achat :
– Réduire la paperasse (EDI, contrats à long terme,
paiement à période fixe)
– Réduire les frais fixes de transport (proximité des
fournisseurs, réduction du nombre de fournisseurs)
– Certification des fournisseurs (élimination de
l’inspection à la livraison)
– Évaluer dans quelle mesure chaque commande
entraîne vraiment un coût
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Réduire la taille des lots
• Donc, pour réduire la taille des lots, il faut
être capable de réduire le coût de
commande…
• Commandes de fabrication :
– Réduire les temps de mise en route par
l’approche SMED
– Réduire les coûts de commande interne
(kanban)
– Évaluer dans quelle mesure chaque mise en
route entraîne vraiment un coût
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Lots de petite taille : Avantages
•
•
•
•
•
•
Réduction des stocks
Les problèmes sont plus apparents
Moins d’espace d’entreposage
Plus grande flexibilité de la production
Moins de ré usinage en cas de défectuosités
Équilibrage des opérations facilité
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Réduction du niveau des stocks
• Les stocks «au cas où» :
Niveau
de stock
pannes
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retards
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unités
défectueuses
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Réduction du niveau des stocks
• Les stocks «au cas où» :
pannes
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retards
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unités
défectueuses
Niveau
de stock
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Réduction du niveau des stocks
• Les stocks «au cas où» :
Niveau
de stock
pannes
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retards
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unités défectueuses
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Donc, pour réduire la taille des lots, il faut aussi…
• Réduire les retards
– Faire de la fiabilité des livraisons un critère de
sélection des fournisseurs et des transporteurs.
• Réduire les risques d’unités défectueuses:
– Assurance qualité, à l’interne et à l’externe;
– Amélioration des procédés et approche six-sigma;
– Poka-yoke;
– Jidoka;
– Faire de la qualité un objectif opérationnel prioritaire
et mettre en place les moyens de l’atteindre.
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Donc, pour réduire la taille des lots, il faut aussi…
• Réduire les pannes:
– Entretien préventif;
– Faire de la fiabilité un critère de sélection de l’équipement;
– Les cinq S :
– Seiri : Débarras
– Seiton : Rangement
– Seiso : Nettoyage
– Seiketsu : Ordre
– Shitsuke : Rigueur
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Les éléments du JAT : Éléments de Gestion des
Ressources Humaines
•
•
•
•
•
Les travailleurs sont des actifs:
– Par opposition à une dépense comptable.
La polyvalence des compétences:
– Formation croisée;
– Viser la flexibilité, interdépendance.
L’amélioration continue:
– Responsable de la qualité et de la résolution de problèmes.
La comptabilité des coûts de revient:
– Vise une meilleure compréhension et allocation des coûts;
– Comptabilité par activités.
Le leadership et la gestion de projet:
– Communication et facilitation.
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Les éléments du JAT : Éléments de Gestion des
Ressources Humaines (2)
Le travailleur devient plus polyvalent, car il est
appelé à faire fonctionner simultanément
plusieurs machines. Il apprend à travailler en
équipe, car il doit résoudre les problèmes que ses
coéquipiers et lui-même auront détectés; il
s’assure de l’entretien des machines; il planifie et
contrôle la qualité et les quantités, et il participe à
l’amélioration continue des activités…
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Les éléments du JAT :
Planification et contrôle de la production
•
•
•
Programme quotidien nivelé:
– PDP visant le nivellement du taux de production;
– Facilite l’équilibrage de la demande et des ressources;
– Nécessite une production régulière.
Systèmes de production à flux tiré (système pull):
– Système tiré par l’aval et non poussé par l’amont;
– Un système de JAT – le travail à un poste est activé par l’épuisement du
stock au poste suivant;
– Système à double casier.
Systèmes visuels – Kanban:
– Cartes de contrôle (production, transfert);
– Système d’information;
– Peut fonctionner avec un système PBM.
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Les éléments du JAT : Planification et
contrôle de la production (2)
• Relations étroites avec les fournisseurs:
– Achat de lots de petite taille;
– Recours à un petit nombre de fournisseurs;
– Relations stratégiques;
– Coût total de possession;
– Intégration du réseau de fournisseurs.
• Réduction du nombre de transactions administratives:
– Élimination des activités sans valeur ajoutées;
– Focalisation sur les transactions:
• Logistique;
• D’équilibrage;
• Due aux modifications.
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Passer d’un système « push »
à un système « pull »
F
o
u
r
n
i
s
s
e
u
r
s
UTS 03 MRP
• Un système de gestion poussé par
l’amont (« push »)
Entreprise
HB/ mai 2004
C
l
i
e
n
t
s
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Passer d’un système « push »
à un système « pull »
F
o
u
r
n
i
s
s
e
u
r
s
UTS 03 MRP
• Un système de gestion tiré par l’aval
«JAT» (« pull »)
Entreprise
HB/ mai 2004
C
l
i
e
n
t
s
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Passer d’un système « push »
à un système « pull »
• Flux poussés (push) :
– Chaque étape travaille en fonction de son programme
de fabrication, sans égard au besoin réel;
– La production est «poussée» vers l’étape en aval et
s’accumule éventuellement sous forme de produits en
cours.
• Flux tendus (pull) :
– Chaque étape ne travaille que si le poste en aval a
besoin de composants ou produits;
– La production est «tirée» de l’aval vers l’amont.
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Plan de la présentation
• Introduction & notions de base
• Les éléments du JAT
– Conception du processus
– Conception du produit
– Éléments de gestion des ressources humaines
– Planification et contrôle de la production
• Système Kanban
• Conditions nécessaires au succès du JAT
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Le système Kanban
• Kanban signifie «carte visible».
• Le kanban sert de signal aux postes en amont qu’il faut
produire pour alimenter les postes en aval.
• Le principe du kanban est similaire à celui des doubles casiers
: un signal visible qu’il faut commander / fabriquer.
• Le kanban spécifie un certain nombre d’unités à fabriquer:
– Le kanban indique signale donc combien et quand produire
/ commander.
• Deux types de kanban :
– kanban de production : signale un besoin de production;
– kanban de transfert : signale un besoin de déplacement des
stocks.
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Une carte kanban :
Identification de la pièce : BZV 4216
Catégorie : BTR
Quantité : 6
Origine : poste 17
Destination : poste 24
Minimum : 6 Maximum : 18
Temps de cycle :
25 minutes
Les industries HEC Inc. 3000 Chemin de la Côte Ste-Catherine, Montréal
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Le système Kanban
Kanban de
transfert
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Kanban de
production
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Plan de la présentation
• Introduction & notions de base
• Les éléments du JAT
– Conception du processus
– Conception du produit
– Éléments de gestion des ressources humaines
– Planification et contrôle de la production
• Système Kanban
• Conditions nécessaires au succès du JAT
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Les implications du JAT concernant le
système GOP
Gestion des
approvisionnements
Conception
produit - processus
Maintenance
JAT
Gestion
des stocks
Aménagement
Gestion
de la qualité
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Mobilisation
de la main-d'œuvre
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Avantages et inconvénients
• Avantages:
– Réduction du temps cyclique de production;
– Réduction des stocks;
– Réduction des coûts de MOD;
– Meilleures relations avec les clients et les
fournisseurs;
– Amélioration de la qualité.
• Inconvénients:
– Stress du à la vitesse, la réduction des stocks; la
réduction du temps de mise en route…
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Conditions nécessaires au succès du JAT
• Appui ferme de la haute direction de
l’entreprise;
• Participation active de tous les employés;
• Définition claire des objectifs, de l’échéancier
des activités et des responsabilités de chacun;
• Formation d’un groupe responsable du projet;
• Trouver ou développer à proximité de
l’entreprise des fournisseurs prêts à livrer en
JAT;
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Conditions nécessaires au succès du JAT (2)
• Trouver des clients intéressés à commander
régulièrement de petites quantités de produits;
• Adapter le système opérationnel et le système de
pilotage au JAT;
• Gérer la demande pour la stabiliser;
• Se doter d’un système d’information rapide et
efficace (ex. Kanban);
• Rechercher la qualité totale.
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Les avantages du système JAT
AMÉLIORATION
Pourcentage
pour la période
(3 - 5 ans)
 RÉDUCTION DU DÉLAI DE FABRICATION
 RÉDUCTION DES STOCKS
MATIÈRES PREMIÈRES
•
EN COURS
•
DES PRODUITS FINIS
 RÉDUCTION DES COÛTS DE MAIN-D'OEUVRE
•
DIRECT
•
INDIRECT
 RÉDUCTION DES COÛTS DE LA QUALITÉ
 RÉDUCTION DES COÛTS EN MATIÈRES
•
Pourcentage
annuel
80-90
35-70
80-90
60-90
10-50
30-40
10-30
30-50
25-60
3-20
20-60
40-80
25-60
5-25
3-20
25-50
10-30
2-10
Source : Plossl G.W., « Just-in-time : A special Roundtable », (1985)
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