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Digital Business Case
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CEMEX
Introduction
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사업현황
 세계 30개국에서 시멘트를 생산/판매, 60여개국에서 각종 사업활동
 2만 1천명의 직원
 연매출 : 6조 3천 억여원(산업 3위) : 세계 시장의 4.5%
산업 1위: 스위스의 홀더방크 / 산업 2위: 프랑스의 라파지에
 수익성, 성장성 및 현금흐름 : 산업 1위
직원 1인당 순이익: 6천 1백만원 (업계 평균의 4배)
경상이익률: 37% (홀더방크, 라파지에의 1.6배)
연평균 매출액 신장률 12% 이상 (홀더방크, 라파지에 각 5%)
현금흐름: 매출액의 31% (홀더방크, 라파지에보다 10% 이상 높은
수준)
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사업현황
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사업현황
 지난 15년간 20개의 시멘트 관련 사업체 인수
 생산 능력 : 1985년 당시 1천만톤 → 2001년 6천 5백만톤 (약 7배 성장)
한국 최대 시멘트 제조업체인 쌍용양회의 4.3배 규모
멕시코, 베네쥬엘라, 스페인, 파나마 등에서 관련업계 1위
필리핀, 콜롬비아, 인도네시아에서 관련업계 2위
미국 관련업계 7위
 2001년 1분기에 시멕스의 순 매출은 지난해 동기간 대비 19% 성장
→ 16억 달러
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사업보고
2001
2000
% Change
순매출 (Net Sales)
6,923
5,621
23
EBITDA (이자, 세금 및 감가상각 차감 전 이익)
2,256
2,030
11
총순이익 (Consolidated Net Income)
1,331
1,077
24
잉여 현금흐름 (Free Cash Flow)
1,145
0.73
29
Cash Earning (현금수입)
1,540
886
20
총자산 (Total Assets)
16,230
1,287
3
순부채 (Net Debt)
6,094
15,759
(14)
자본총계 (Total Stockholder’s Equity)
8,152
7,112
7
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미션과 전략
 미션: 세계에서 가장 능률적이며 이익지향적인 기업이 됨으로써 고객
의 건축 요구사항을 만족시키며 주주의 가치를 창출
 전략
1. 글로벌 시장을 대상으로 핵심능력인 시멘트와 레미콘에 초점을 맞
춤
2. 전세계에서 건축, 토목, 인프라에 대한 수요가 많은 지역에 능력을
집중
3. 현금을 가장 투자효과가 높은 지역에 집중해서 투자
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구조조정
 1984년 멕시코의 평범한 지역회사(중소기업) / 설립 100년
서로 거의 통신을 하지 않는 자주권을 가진 6개의 공장
 1985년: CEO 로렌조 잠브라노 (Lorenzo Zambrano) 부임
창업주의 손자, 스탠퍼드 대학에서 경영학 석사 학위 받음
 사업체 변화 시도
사업 주축인 시멘트외에 호텔, 정유, 탄광 등 여러 산업에 걸쳐 사업
주력 사업체를 제외한 사업부문 매각
매각 대금으로 시멘트 기업들을 인수: 시멘트를 핵심역량으로 선정
 1987년 디지털 경영을 시도하기 위해 겔라시오 이니구에즈(Gelacio
Iniguez)를 CIO로 임명
워튼 스쿨 경영학 석사
정보 시스템 취약: 회계용 컴퓨터 2대 보유
 레미콘의 공급사슬 구조 패러다임 변경
 글로벌라이제이션 추구
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디지털 경영의 기반 구축
 회장과 CIO의 강력한 파트너십
회장은 정보를 전략적으로 활용하는 데 관심
CIO는 사업의 독특한 특성을 이해
 회장은 정보기술의 활용이 중요함을 계속적으로 강조
임직원에게 직접 전자우편을 보냄
로터스 노츠와 IBM 노트북을 갖고 여행하면서 회사의 운영상태를
점검
 종업원은 정보기술에 대한 지식을 습득하던지 회사를 사직하던지 양자
택일을 해야 함을 분명히 인식
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고객의 요구사항
 기후, 공급업체의 능력, 교통, 주문착오 등으로 주문처리가 정확하지 않았음
 통제하기 힘든 고객의 요구사항
고객들이 중도에 주문을 변경: 시멕스 주문량 전체의 절반
예정 배달 시간을 단 몇 시간 남겨놓은 상태에서 주문취소 비일비재
 고객 의식
콘크리트를 배달하는 레미콘 트럭의 회전통 안에 콘크리트가 90분 이상 담겨 있을 수
없다는 기초적인 사실도 무시
 시멕스의 대응은 배달시간을 연기하거나 벌금을 부가하는 식
 배달 시점을 3시간 단위로 제시: 업계의 표준형 서비스이지만 고객에는 커다란 불편사항
 시멕스는 고객의 변경취소와 같은 요구사항을 바꿀 수 없으며, 정확한 배달시간을 약속하
는 것이 필요하다고 간주: 업계관행을 타파하고 고객의 요구사항에 따르는 체제로 패러다
임 전환
 이를 위해서는 공급사슬망을 대폭적으로 전환해야 함
 새로운 시멕스의 표어: ‘양질의 시멘트를 언제 어디서나’
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벤치마킹




배송 담당자는 8,000여가지 콘크리트 등급에 대한 주문을 받아 지역의 혼합공장에 전달
각 지역 공장은 공장 소유의 트럭이 있으므로 이 트럭을 이용해서 고객에게 배달
교통체증, 도로사정, 약속을 지키지 않는 건설현장때문에 정시 배달률이 낮았음
마땅한 동업계 벤치마킹이 어려웠음
 FedEx
고객의 수요가 언제 발생할지 전혀 예측 불허, 그러나 완벽성 유지
완벽성에 대해 학습
 EXXON
석유의 트럭배송에 세계 선진 시스템 보유: 일정, 배달경로 재구성
세계 곳곳에서 유류운반선들은 해상의날씨, 현지국의 정치적 및 군사적 소요사태, 급변하는 시장
상황 등에도 불구하고 효율적으로 경영관리되고 전세계의 목표 지점을 향해 중단없이 배송
트럭운영에 대해 학습
 휴스턴 911
예측불허, 생명 위험의 긴급상황: 수 백 개의 구급차, 소방차, 경찰차의 조화롭게 운영
매일매일 달라지는 교통량, 불완전한 정보, 부정확한 주소 등 여러 상황에의해 크게 영향을 받지
만 이런 영향 요소 극복
정보시스템을 통해 필요한 자원을 신속히 파악하고 전화받는 사람이 권한을 갖고 대응
매니저에게 보고하는 것이 아니라 담당자가 해결해야 함
위기상황이 매일 발생하며, 이런 상황에서 대응하는 방법을 학습
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벤치마킹 시사점
정보 공유 시스템 보유
고객의 요구 응대
신속, 정확
자산의 대체
아톰 대신 비트를 채용
트럭, 선박, 인력
※ Being Digital : 아톰(실물자산)에 투자하지 말고 비트(정보자산)에 투자하라!!
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디지털 경영
 유형자산에 투자하는 것이 아니라 정보에 투자하기로 결정
고객, 시멘트 공장, 배달 트럭사이에 원할하게 정보가 흐르고, 즉각
적인 의사소통을 통해 담당자가 현장에서 의사결정을 내릴 수 있도
록 시스템을 개발하는 것을 목표로 선정
시멕스는 내부비용을 축소하는 것보다 외부에서 발생하는 일에 초
점을 맞추기로 하고 고객의 요구사항을 만족시키는 정보시스템을
개발하는 데 역량을 집중
 고객을 만족시키기 위해 레미콘을 피자보다 빨리 배달하겠다고 약속
이를 위해 공급사슬망에 대한 기본 개념을 변화시킴
 신속하고 신뢰할 수 있는 배달은 특징이 없는 레미콘 사업에서 차별화를
이룩
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디지털 혁신의 3가지 구성요소
DSO
CEMEXNET
(Dynamic
Synchronization
of Operation)
제품 생산
디지털 경영
Digital Global Program
시장의 다각화
고객
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디지털 경영. CEMEXNET: 정보공유시스템
 의사소통을 위한 인프라를 구축
 핵심 이슈
고객, 시멘트 공장, 배달 트럭 사이에 원활한 정보 흐름
즉각적인 의사소통이 이뤄질 수 있게 하는 시스템 창출
 1987년~1989년 : 시멕스넷(CEMEXNET) 도입
인공위성까지 이용
멕시코 내에 있는 시멕스 산하 11개 생산설비를 전자적으로 연결
중앙의 운영센터에서 통합/운영
과거 다른 곳의 수요공급 여건 파악 미비로 인해 지역간 독립 운영
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디지털 경영. CEMEXNET
 시멕스넷 도입 후 변화
후방업무 기능이 점진적으로 자동화
재무정보와 경영정보의 확산이 간소화
의사결정의 정확도가 높아짐
음성처리에 대한 단점 보안
필요 원자재 구매를 위해 재고 파악에서 발주까지 2시간 이내에 처
리
사내 통신의 90% 이상은 시멕스넷을 통한 전자우편으로 처리
인터넷의 성장으로 월드와이드 웹이 시멕스 넷으로 편입됨
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디지털 경영. DSO (Dynamic Synchronization of Operation): 추적/스
케줄링/경로지정 시스템
 1990년대 전반기 : DSO (Dynamic Synchronization of Operation) 개발
고객 주문을 완벽하게 처리하는 시스템
GPS, 전문가시스템 등을 공급사슬망에 통합
공장생산을 통제하고, 배달트럭의 움직임을 추적하고, 자동적으로 루트를 적정화하
는 시스템
고객의 위치, 주문 요구사항, 혼합공장 용량, 교통패턴, 트럭위치, 스피드, 방향정보
를 이용해서 중앙의 운영센터에서 주문충족을 적정화
 생산공장마다 종래 대여섯 개로 나눠져 있던 트럭 군단을 모두 중앙의 운영센터 기반으로
통합: 과달라하라, 멕시코시티, 몬데레이에 설치
 배송 담당자들은 이 곳에서 완벽한 정보를 바탕으로 최적의 트럭 및 배합공장의 위치를 선
택
콘크리트에 대한 주문이 들어오면 배송경로의 교통 여건과 재고 상황, 고객의 위치,
다른 조건을 모두 고려해 배합공장 결정
 모든 배달 트럭에 GPS 내장 단말기 설치
주문 시멘트의 종류에 따른 가장 적합한 위치의 트럭을 선택
멕시코시티 또는 과달라하라의 교통지옥 때문에 배달업무의 지연이 발생되면 경로를 즉각 재구
성해서 새로운 지침 제공
배달 마지막 순간에 고객의 주문 변경 요청이 발생되면 배달 행선지를 즉각 다른 곳으로 변경
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디지털 경영. DSO (Dynamic Synchronization of Operation)
 동적운영동기화(DSO) 정보시스템 도입의 효과
3시간의 배달 여유 시간을 20분으로 축소
가격을 경쟁사에 비해 다소 높게 책정
약속과 달리 지각 사태가 빚어지면 5%의 가격 할인
배달 약속은 98% 확률로 지켜짐
통화품질 불량으로 인해서 일감을 놓치는 사례도 축소
필요한 트럭 수가 종래의 비(非) 디지털 체제 당시의 65%로 축소
재고량 감소
트럭 수의 감소로 인해서 운송 도중의 재고량도 축소
폐기처분 되던 재고량도 축소
트럭 운전기사 인력의 감소 및 업무 만족도와 생산성 크게 증진
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디지털 경영. DSO (Dynamic Synchronization of Operation)
 운영 센터
베송 담당자는 지역의 지도를 보여주는 5개의 화면이 설치된 운영
센터에서 주문 수령
바로 그 주문을 담당할 트럭을 GPS를 통해 결정
고객의 신용도를 검토하고 그 트럭에 배송을 무선으로 통보
트럭은 고객의 위치로 출발
주문 도착시간이 30분 남았는 데 고객의 확인이 없으면 컴퓨터가
배송 담당자에게 통보
고객과 통화해서 원하지 않으면 공장에 통보해서 생산을 중지시킴
주문수령 시스템, 고객의 신용상태 검사시스템, 추적 소프트웨어 개
발
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디지털 경영. Digital Global Program
 전세계적인 운영을 위해 시멕스 관련부문을 통신, 위성, 인터넷 등으로
연결하려는 목표
 이 작업의 목표는 페더랄 익스프레스 처럼 주문과 지불추적을 할 수 있
게 만드는 것
 1999년 6월 : 고객, 유통업체, 공급업체와 인터넷으로 시멕스에 연결
 고객 서비스 담당자와 연결이 없이도 배송물량의 도착일정 파악 및 대금
지불 기록을 열람, 다양한 자료 수집 가능
 정시배달을 더 강화해서 10분 이하로 축소, 배달이 지연되는 경우 모든
대금을 면제하려고 함
 추가비용 없이 마지막 순간까지 주문변경을 허용하는 능력을 육성할 예
정
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경영관리
 규모는 작지만 세계에서 가장 강한 조직을 구축하기 위해 인력구조를 다운사이
징
 스페인 자회사가 운영하던 19개의 사무실을 하나로 축소
 단순하게 인력을 축소하는 것만으로는 부족하므로 종업원에 대한 가치창조를
꾀함
1. 임직원의 능력개발제도와 성과에 따른 인센티브 도입
2. 업무에 필요한 정보를 쉽게 얻을 수 있도록 함: 한달씩 걸리던 재무자료와 운영
자료를 24시간 내에 다운로드 받을 수 있음
3. 지식경영을 추구
종업원 중 누군가가 전에 겪어보지 못한 생소한 문제에 봉착할 경우, 이 문제는
다른 동료가 이미 겪은 일이고, 해결책이 마련되어 있을 확률이 60%
다른 동료에게 해결책을 얻기 쉽게 만듬
4. 종업원에게 경영에 대한 기본교육과 디지털 교육을 중점적으로 제공: 벽촌까지
교육을 제공하기 위해 인공위성 이용
5. 종업원에게 융통성 부여: 운전자 스스로 배달시간을 결정
6. 거래처로 부터 신뢰받는 종업원: 우월감을 느낌
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글로벌라이제이션
 개발 도상국은 건설 프로젝트가 많으며 시멘트 관련 제품의 수요가 높음
 M&A 팀을 만들고 실적이 부진한 외국 시멘트 기업을 인수
 15년 사이에 20개 기업을 인수
 멕시코가 어려울 때 이 전략은 효과적이었음
 시멕스의 멕시코 매출이 40%이하로 떨어졌으나 매출의 60%가 유럽, 캐러비안, 남
미에서 얻어져 위기를 타파
 도로가 완전하지 않은 지역, 전화시설이 미비한 지역에서 큰 성공 이룩
 신뢰성 있는 정보가 필요하나 미비된 지역에서 자사의 팀을 파견해서 수개월 이내
에 자사의 핵심역량인 데이터 네트워크를 구축해서 공장, 사무실, 트럭을 온라인으
로 연결
 규모의 경제성을 활용할 수 있도록 시멕스는 디지털 경영을 인수기업에 접목시켜 생산성
을 배가시킴
 인수된 기업의 전 직원은 디지털 경영을 인수일 60일 이내에 전부 학습해야 함
 멕시코 본사에서 개발한 지식경영시스템을 해외공장에 그대로 적용
 미국공장에서는 결품률을 20%에서 6%로 축소
 스페인 공장은 2년만에 영업이익이 7%에서 21%로 상승, 노동력을 25% 이상 축소
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CEMEX USA
사내 정보 공유
DSO 채널
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디지털 비즈니스 디자인
고객집단의 선정
모든 고객을 상대로 할 수 없다
고객에 대한 독특한 가치 제안
특정고객에게 뭘 줄 수 있나?
직원에 대한 독특한 가치 제안
우수한 직원을 통한 경영효율
가치 포착 / 수익모델
어떻게 수익을 낼 수 있나?
전략적 통제력 / 차별화
어떻게 계속 거래하도록 할까?
건설 프로젝트 / 하도급 업체들
새로이 출현하여 고성장하는 시장에 초점을 맞춘다
신뢰도 높은 정시 배달 / 업계에서 가장 짧은 배달 여유 시간
기술 및 사업 훈련 / 어제까지의 최신 현황을 보여주는 정보
최저 비용, 최저 유형자산 / 프리미엄 가격 정책
전통적인 시멘트 업체를 인수해 반전시킨다
독특한 시스템 / 해당 시장 내 선두 지위 / 유명 브랜드로의 부상
현지 수요 패턴에 대한 자기만의 독특한 지식
사업의 범위
시멘트 생산과 유통 / 신뢰도와 효율을 높이는 물류 시스템
조직 시스템
인수 기업을 성공적으로 통합하는 능력
비트 엔진
중추 네트워크: GPS 트럭들을 통한 최적 배송 시스템
CEMEX
CEMEX
e-Enabling
 We are transforming CEMEX into a digital enterprise
 An open corporate information structure
내·외부 직원들, 공급자, 고객에 CEMEX의 정보의 접근성을 높임
인터넷을 통한 구매 및 전사적인 자원 활용
CEMEX
CEMEX Value Chain의 단일화 채널
CEMEX
CxNetwork의 창립: 시멕스가
생산하지 않는 제품도 건설현장
에 배달
CEMEX
Next Business Issues
 세계 시멘트 시장 점유율 4.5%
긍정 : 시장점유율 성장 가능성
부정 : 시멕스의 비즈니스 모델은 여전히 너무나 유형자산 집약형
1달러 매출액 증가를 위해서 2.50달러의 자산 투입
 향후…
실물자산의 비중을 더욱 줄여라
전략적 통제력은 시멕스가 보유한 트럭, 시멘트 공장이 아니라 정보경영
(Information Management)에서 발생
공급네트워크의 통제력을 보유하면서 실물자산의 보유를 낮추는 노력
고객의 정보시스템 활용을 높이는 노력 : 정보의 부가가치화 노력
사업 다각화 모색 : 건설자재