Transcript Economía de la empresa: Estrategia y Organización Carlos Guallarte

Economía de la empresa: Estrategia y
Organización
Función empresarial y creación de empresas
Carlos Guallarte
Departamento de Economía de la Empresa. UAB
[email protected]
Introducción:
Función y competencias directivas
Contenido
Función directiva: conocimientos, aptitudes y actitudes (competencias)
Tareas de dirección.
Conclusiones de las investigaciones empíricas.
Cambio de énfasis de la función directiva: nuevas orientaciones.
Las tres herramientas del desarrollo
INFORMACIÓN
Aumenta los
CONOCIMIENTOS
Su modelo es la escuela, los cursos, la lectura
Cambia las
ACTITUDES
Su modelo es la
vida misma, los
premios y castigos
FEEDBACK
Mejora las
APTITUDES
Su modelo es el trabajo,
la experiencia
PRÁCTICA
Las habilidades que requiere el directivo
Conceptuales
Ejecutivas
Alta dirección
Dirección
Liderazgo
Gerencia media
Relaciones
Interpersonales
Supervisión
Técnicas
- Objetivos
- Instrumentos
- Principios y valores
POLITICA
CONDUCCIÓN
HUMANA
- Formar y/o mantener
un equipo de
colaboradores
- Motivar
- Dar instrucciones
- Estimular la
creatividad
- Valorar
comportamiento y
rendimiento
- Fomentar equipos.
- etc.
- Previsión o pronóstico.
- Plan de acción
- Presupuesto
PLANIFICACIÓN
Se disgrega en parte y pasa a órganos especializados
- Estructura organizativa.
- Circuitos administrativos.
ORGANIZACIÓN
Se disgrega en parte y pasa a órganos especializados
-
COORDINACIÓN
Objeto
Persona
Tiempo
Espacio
Se disgrega en parte y pasa a órganos especializados
INFORMACIÓN/COMUNICACIÓN
- Aspectos humano.
- Aspecto técnico-administrativo.
- Aspecto técnico-científico.
Se disgrega en parte y pasa a órganos especializados
CONTROL
-
Término de comparación.
Comprobación.
Desviación.
Análisis de causas.
Medidas correctivas.
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Se disgrega en parte y pasa a órganos especializados
5
DIVISIÓN DEL TRABAJO
ESPECIALIZACIÓN
DIFERENCIACIÓN
INTERDEPENDENCIA
MODELO ESTABLE
MODELO INESTABLE
COORDINACIÓN
POR PLAN
COORDINACIÓN POR
RETROINFORMACIÓN
Objetivos.
Línea jerárquica.
Planes.
Reuniones.
Presupuestos.
Comités
Descripciones puestos
de trabajo.
Normas de actuación.
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Organos coordinadores
(jefes de proyecto, jefes
de Producto, etc.)
6
FRECUENCIA DEL USO DE FORMAS DE COORDINACIÓN
Mucha
Reuniones sobre la marcha
Contactos directos
laterales informales
Planes
Normas
Línea jerárquica
Reuniones programadas
Nula
BAJO
MEDIO
ALTO
GRADO DE INCERTIDUMBRE
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7
Tipos de control
INDIVIDUAL DE CADA
JEFE
AMBITO DEL
CONTROL
ORIGEN
DEL CONTROL
•
•
INTERNO
GLOBAL DE LA
ORGANIZACIÓN
Control de
tareas o funciones.
•
Control del
comportamiento.
•
Control de
objetivos o resultados.
EXTERNO
Control
presupuestario o de
gestión.
•
Control
estratégico.
•
Auditoria
interna.
•
Inspección.
•
Intervención.
•
Control
•indirecto. Censura de
cuentas.
•
Auditoria
general (de marketing, de
la estructura organizativa,
etc.)
Fuente: J.Mª Veciana
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Sistemas de control
GRADO DE
CONOCIMIENTO
DEL PROCESO
ALTO
BAJO
POSIBILIDAD
DE MEDICIÓN
DE RESULTADOS
ALTO
BAJO
•Control de resultados
y/o de comportamiento.
•Control de objetivos /
resultados
Control de:
•
Tareas
•
Comportamie
nto.
•Control indirecto o
cultura organizativa.
Sistemas de control.
Fuente: Veciana, inspirada en Ouchi (1979).
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Resistencias al control
•
Por parte de los directivos
–
–
–
–
–
–
–
Aversión general al control.
Falta de conciencia y hábito de control.
Falta de capacidad de enjuiciamiento.
Miedo a tener que dar "feedback" negativo.
Miedo a perder el aprecio de los colaboradores.
Ámbito de supervisión demasiado grande.
Falta de tiempo.
•
Por parte de los colaboradores
–
Hacer del control una cuestión de confianza o desconfianza.
Creen que se reduce su libertad de actuación.
Miedo a que se descubran ineficiencias.
–
–
.
Fuente: Veciana
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10
La investigación de Mintzberg
1.
2.
3.
4.
5.
(1973)
El trabajo de los directivos es muy similar.
La mayor parte del trabajo es retador y no programado (no estructurado),
caracterizado por: rapidez, superficialidad, variedad, fragmentación y
discontinuidad.
El directivo es tanto un generalista como un especialista.
•
Generalista en la organización: como tal es el eje central del flujo de
la información y el tratamiento de perturbaciones (problemas,
conflictos)
•
Especialista como directivo: tiene que saber hacer determinadas
cosas (roles y aptitudes)
El poder del directivo deriva de su información (poder de experto) y de su
posibilidad de tomar mejores decisiones que sus colaboradores.
El principal riesgo del directivo es la superficialidad.
La investigación de Barlett y Ghoshal
•
(1997)
Directivo de nivel operativo:
– El rol de estos directivos ha cambiado, ya que ha pasado de ser el de un
«ejecutor de planes operativos» al propio de un «empresario».
– Las principales tareas o actividades de este directivo son:
• Crear y perseguir nuevas oportunidades de crecimiento para el negocio.
• Atraer y desarrollar nuevos recursos y capacidades para sus operaciones.
• Gestionar la mejora continua de los resultados de su unidad.
•
– Las actitudes o rasgos de personalidad que se requieren son: creativo,
intuitivo, persuasivo, comprometido y perseverante.
Director general:
– Crear un entorno interno que estimule la iniciativa empresarial más que la
ejecución sumisa de planes.
– Configurar un contexto organizativo necesario para soportar la estructura
radicalmente descentralizada y la filosofía de la delegación. Los valores basados
en el control tienen que ser sustituidos por normas de confianza y apoyo.
– Proporcionar a la organización un sentido de objetivo de la empresa que
estabilice y motive.
Comportamientos de un buen jefe
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
(Veciana)
Fija objetivos concretos y razonados.
Define y delega tareas, atribuciones y responsabilidades.
Controla y sabe valorar el trabajo de sus colaboradores.
Mantiene informados a sus colaboradores.
Deja participar a sus colaboradores en el análisis de
problemas y toma de decisiones.
Hace reuniones periódicas con sus colaboradores y
fomenta el trabajo en equipo.
Aborda los problemas y conflictos.
Busca la retroinformación y está abierto a la comunicación.
Sabe escuchar.
Expresa reconocimiento.
Razona sus decisiones.
Dedica tiempo a sus colaboradores.
Comportamientos de un buen colaborador
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
(Veciana)
Toma decisiones (actúa y decide con autonomía)
Desarrolla iniciativa y creatividad.
Participa activamente en las reuniones de grupo.
Asume la responsabilidad de sus objetivos.
Sabe comunicarse (dar feedback) y exponer circunstancias
buenas y malas.
Solicita información y ayuda cuando las necesita.
Saber escuchar.
Tiene interés en su perfeccionamiento profesional
continuado.
Muestra lealtad.
Actúa con compañerismo.
T1: Identificar oportunidades, amenazas,
cambios, tendencias y problemas
Aptitud:
•
Capacidad creativa, intuición, imaginación,
capacidad de relacionar.
Actitud:
•
Orientación y apertura al entorno, talante
cosmopolita
•
Técnicas de análisis del entorno (escenarios,
análisis de vulnerabilidad, análisis de
impactos cruzados, etc.), técnicas de
creatividad, técnicas de análisis de la
estrategia.
Conocimientos:
T2: Analizar problemas
Aptitud:
•
Capacidad analítica
Actitud:
•
Investigadora (científica)
•
Análisis económico-financiero, contabilidad
de costes, análisis de inversiones, marketing,
etc.
Conocimientos:
T3: Coordinar/integrar
Aptitud:
•
Habilidad de tratamiento de conflictos.
Capacidad de integrar
Actitud:
•
Orientación equilibrada, flexibilidad.
•
Teoría de la organización (tipos de estructura,
organización matricial, por proyectos,
patologías de las organizaciones, desarrollo y
cambio organizativo, etc.).
Conocimientos:
T4: Dirigir procesos en el pluralismo
Aptitud:
•
Capacidad interpersonal.
Actitud:
•
Orientación a la persona. Tolerancia.
•
Proceso y dinámica de grupos, proceso de
comunicación, conducción de reuniones,
psicología de la personalidad, técnicas de
negociación, etc.
Conocimientos:
T5: Tomar decisiones en la ambigüedad e
incertidumbre
Aptitud:
•
Capacidad emocional.
Actitud:
•
Espíritu emprendedor
Preferencia por la acción.
Aceptación del riesgo.
Tolerancia de la ambigüedad
Optimismo.
•
?
Conocimientos:
Análisis y formulación de la
estrategia
CONTENIDO
 El concepto de estrategia
 El proceso de formulación de la estrategia
 Diagnóstico externo: análisis del sector y de la
competencia.
 Diagnóstico interno: análisis de recursos y
capacidades.
 Estrategia de negocio: naturaleza y fuentes de la
ventaja competitiva.
 Estrategia corporativa: ámbito de la empresa.
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Elementos de éxito
MADONNA
GIAP & EJERCITO DE
VIETNAM DEL NORTE
OBJETIVOS
Ser una estrella.
Alcanzar la fama mundial
Reunificar Vietnam bajo
las normas del comunismo
CONOCIMIENTO DEL
ENTORNO
Detecta tendencias
emergentes en la cultura
popular
Profundo conocimiento del
terreno.
Debilidades de la
política de EE.UU.
VALORACION DE
RECURSOS
Límites de su talento
natural.
Confia en sus fortalezas
(relaciones públicas,
contactos y recursos
externos)
Debilidades económicas y
militares.
Fortaleza política.
IMPLANTACION
Trabajo duro. Control.
Liderazgo, atención al
detalle
Control estricto.
Compromiso con el largo
plazo. Propaganda eficaz.
Liderazgo.
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21
¿Qué es la estrategia?
Es el modelo, diseño o formulación de los
principales objetivos, metas o propósitos y los
planes, medidas o cursos de acción (medios o
instrumentos) esenciales para conseguir dichos
objetivos, establecidos de tal manera que definan
en que clase de negocio está o quiere estar y la
clase de empresa que es o quiere ser (Andrews).
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Fuentes de rentabilidad superior
Atractivo del sector
Tasa de beneficios
sobre el nivel
¿En qué sectores
deberíamos estar?
Estrategia
corporativa
competitivo
¿Cómo hacer
dinero?
Ventaja competitiva
¿Cómo debemos
competir?
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Estrategia
de negocio
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Niveles de estrategia y estructura
de la organización
Estrategia
corporativa
Estrategia de
negocio
Estrategias
funcionales
Sede Central
de la
Corporación
División A
División B
I+D
I+D
Recursos
Humanos
Recursos
Humanos
Finanzas
Finanazas
Producción
Producción
Marketing
Marketing
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El proceso de formulación de la
estrategia
Diagnóstico interno
Diagnóstico externo
Oportunidades y amenazas
Fortalezas y debilidades
Factores clave de éxito
Competencias distintivas
Alternativas
estratégicas
Responsabilidad
social
Evaluación y selección
de estrategia
Valores
dirección
Implementación
de la estrategia
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El papel del análisis
• El análisis estratégico mejora el proceso de
decisión, pero no da respuestas
• El análisis ayuda a identificar y comprender los
temas principales
• El análisis facilita la superación de la complejidad
• El análisis puede estimular la flexibilidad y la
innovación apoyando el aprendizaje
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Diagnóstico externo
Contenido
 Delimitación del entorno específico
 Análisis de la estructura del sector
 Forma del mercado
 Fuerzas competitivas (de Porter)
 Ciclo de vida del sector
 Segmentación:
 Segmentación de demanda
 Segmentación de oferta ( grupos estratégicos)
 Análisis de competidores
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Objetivos del análisis sectorial
• Comprender que la estructura del sector influye en
la competencia, la cual determina el nivel de
rentabilidad
• Valorar el atractivo del sector
• Utilizar las tendencias para predecir la rentabilidad
futura
• Identificar oportunidades de cambio sectorial para
mejorar la rentabilidad
• Identificar los factores clave de éxito
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Del análisis del entorno al análisis
sectorial
Economía nacional/
internacional
Tecnología
Gobierno
Entorno natural
ENTORNO
SECTORIAL
Proveedores
Competidores
Clientes
Demografía
Estructura social
• El entorno sectorial es el núcleo del macroentorno
• El macroentorno impacta en la empresa mediante
sus efectos en el entorno sectorial
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Las cinco fuerzas competitivas de
Porter
PROVEEDORES
Poder de negociación
Amenaza
ENTRANTES
POTENCIALES
COMPETIDORES
EN EL SECTOR
Amenaza
SUBSTITUTIVOS
de nuevos
entrantes
Rivalidad entre
las empresas
de sustitución
Poder de negociación
CLIENTES
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Amenaza de sustitución
El aumento de la presión competitiva por
productos substitutivos depende de:
– La propensión de los compradores hacia los
productos substitutivos
– La relación precio-prestaciones de los
productos substitutivos
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Amenaza de entrada
Depende de la fortaleza de las barreras
Fuentes de barrera de entrada:
– Inversión necesaria
– Economías de escala
– Economías de experiencia
– Ventajas absolutas en coste
– Diferenciación del producto
– Acceso a canales de distribución
– Barreras legales y administrativas
– Represalias
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Economías de escala: curva de costes a
largo plazo en una fábrica
Coste unitario de
Fuentes de economías de escala:
producción
• Relaciones técnicas input/output
•Indivisibilidades
•Especialización
Tamaño mínimo
eficiente de planta
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Unidades de
producción por
período
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Economías de escala en publicidad:
bebidas no alcohólicas en EE.UU.
A pesar de la gran competencia entre marcas líderes
(Coca Cola y Pepsi Cola) son las marcas más pequeñas
las que asumen los costes más altos por unidad de venta
0,2
Schweppes
0,10
0,08
Tab
Gasto en publicidad
($por caja)
0,06
Diet Pepsi
0,05
0,04
0,03
Seven Up
Coca Cola
Sprite
0,02
10
20
50
100
Pepsi
200
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CGN
500
1000
34
LEYES ECONÓMICAS NUEVA ECONOMÍA
• Economías de escala en la oferta:
– Coste fijo producir información alto y hundido.
– Coste variable o de reproducción muy bajo.
– La política de precios no puede estar orientada a costes
marginales, sino a la disponibilidad a pagar de los
clientes potenciales.
• Economías de red (Economías de escala por el lado de
la demanda):
– Son tanto más atractivos cuantos más usuarios los
utilizan.
– Costes de sustitución y barreras de entrada. Fuerte
tendencia a la concentración (winner takes most).
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35
LEYES ECONÓMICAS NUEVA ECONOMÍA
• Economías de alcance en complementos:
– La tecnología permite ampliar la oferta de servicios que
complementan a la propia transacción comercial
original: Empaquetamiento a coste marginal casi
despreciable, pero generan gran valor para el cliente y
diferencian.
• Costes de transacción:
– Reducidos.
– Transparencias de los mercados.
– Coordinación a gran escala de consumidores comienza
a ser posible.
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Rivalidad entre competidores
establecidos
Factores que determinan la naturaleza e
intensidad de la competencia:
•
•
•
•
•
Concentración
Diversidad de competidores
Diferenciación del producto
Exceso de capacidad y barreras de salida
Condiciones de costes
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37
Poder de negociación de los
compradores
Sensibilidad al precio
– Coste del componente
sobre el coste total
– Grado de
diferenciación
– Intensidad de la
competencia entre
compradores
– Importancia de la
calidad
Poder relativo de
negociación
– Tamaño y
concentración relativa
compradores/
/suministradores
– Información de los
compradores
– Posibilidad de
integración hacia atrás
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Aplicación del análisis sectorial
• Predicción de la rentabilidad sectorial
• La rentabilidad del pasado, un indicador insuficiente de
la rentabilidad futura
• Si podemos predecir los cambios en la estructura del
sector, podemos predecir los impactos probables en la
competencia y rentabilidad
• Estrategias para mejorar la rentabilidad sectorial
• ¿Qué factores hacen descender la rentabilidad?
• ¿Cuáles son susceptibles de cambio?
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Identificación de los factores clave de
éxito
¿Qué desean
los clientes?
Requisitos previos
Análisis de la demanda
¿Quiénes son nuestros
clientes?
¿Cómo eligen entre ofertas
distintas?
•
•
•
•
Habilidad para
sobrevivir a la
competencia
Análisis de
la competencia
Factores que la dirigen
Tamaño de los competidores
Intensidad
¿Cómo mejorar la posición?
FACTORES CLAVES
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40
Segmentación: etapas
Variables de segmentación
•Identificar variables
y categorías clave
Seleccionar 2 o 3 más
significativas
Identificar categorías x variables
•Construir matriz de segmentación
•Analizar atractivo de los segmentos
•Factores Clave de Éxito (FCE)x segmentos
•Atractivo del alcance
amplio o reducido
Economías de alcance
FCE similares
Ventajas diferenciación
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41
Criterios de segmentación:
características de clientes y productos
Industriales
COMPRADORES
Domésticos
Canales de distribución
Zona geográfica
PRODUCTOS
Tamaño
Sector
Sofisticación técnica
Fabricante de originales/reposición
Demografía
Nivel de vida
Oportunidad de compra
Tamaño
Distribución / agente
Exclusivo / no exclusivo
Generalista / especialista
Tamaño físico
Nivel de precio
Características
Tecnología / diseño
Materia prima
Prestaciones
Servicios pre y post venta
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Modelo de análisis de la competencia
OBJETIVOS:
• ¿Cuales son las metas de los
competidores actuales?
• ¿Son sus resultados acorde con
esas metas?
• ¿Es probable que cambien sus metas?
ESTRATEGIA:
¿Cómo compite la empresa ahora?
SUPUESTOS:
Sobre el sector y sobre él mismo
RECURSOS Y CAPACIDADES:
Fortalezas y debilidades
PREVISIONES
• Cambio de estrategia
de los competidores
• Reacciones a las
iniciativas de nuestra
estrategia
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Característica de la previsión y prospectiva
Características
Previsión
Prospectiva
Visión
Parcial (ceteris paribus)
Global (nada es igual)
Variables
Cuantitativas, objetivas y conocidas
Cualitativas, cuantificables o no,
subjetivas, conocidas y ocultas
Relaciones
Estáticas, estructuras constantes
Dinámicas, estructuras evolutivas
Explicación
El pasado explica el futuro
El futuro, razón del presente
Futuro
Único
Múltiple e incierto
Actitud hacia el
futuro
Pasiva y adaptativa
Activa y creativa (futuro deseado)
Técnicas
Estadísticas, econométricas
Escenarios, delphi, impactos cruzados
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DIAGNÓSTICO INTERNO
CONTENIDO
 Objetivos: determinar puntos fuertes y débiles. Competencias
(recursos y capacidades) distintivas.
 Técnicas de análisis y diagnóstico




Análisis funcional
Perfil estratégico de la empresa
La cadena de valor
Análisis de aspectos clave: rentabilidad y estructura financiera;
productividad; satisfacción y motivación del personal; crecimiento.
 Análisis de recursos y capacidades
 Benchmarking
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45
Justificación de la estrategia
basada en los recursos
• En entornos muy cambiantes, los recursos y
capacidades son una base más sólida para la
estrategia que el mercado
• Los recursos y capacidades son la fuente
principal de la rentabilidad
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46
Relación entre Recursos, Capacidades
y Ventaja Competitiva
Ventaja
competitiva
Factores clave de
éxito del sector
ESTRATEGIA
CAPACIDADES
ORGANIZATIVAS
RECURSOS
TANGIBLES
Financieros
Físicos
INTANGIBLES
Tecnológicos
Reputación
Cultura
HUMANOS
Habilidades y
conocimientos
especializados
Comunicación
Motivación
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47
Valoración de los recursos
RECURSOS
CARACTERÍSTICAS
Financieros Capacidad de
endeudamiento
Generación de fondos
Planta y equipos
Físicos
Terrenos, edificios
Materias prima
Formación,
Humanos
experiencia
adaptación, lealtad,
compromiso
Tecnología Patentes, copyrights
Know-how, I+D,
técnicos
Reputación
Marcas, lealtad
clientes y
suministradores
INDICADORES
Pasivo/Capital
Rating financiero
Cash-flow neto
Valor de mercado
Escala
Alternativas
Cualificaciones
Retribuciones
(niveles)
Nº de patentes
Ingresos por
Royalty, gastos
I+D
Reconocimiento de
marca, premio por
marca
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48
Clasificación funcional de las capacidades
organizativas
FUNCION
CAPACIDAD
EJEMPLOS
Dirección
corporativa
Control Estratégico
Control financiero
Motivación y
coordinación de
Unidades de Negocio
MIS
Diseño
Velocidad de
respuesta
Investigación,
Innovación,
Desarrollo
Volumen eficiente,
mejoras continuas,
flexibilidad
Capacidad de diseño
Hanson
Exxon
General
Electric
Shell
ABB
American
Airlines
Merck,
AT&T
Sony, 3M
Marketing
Gestión de marcas
Ventas y
Distribución
Promoción-reputación
Servicio al cliente
I+D
Fabricación
Master Desarrollo Local y Regional
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Nucor,
Motorola
Benetton
Apple,
Swatch
Procter &
Gamble,
Pepsico
American
Express,
Microsoft,
The Gap,
Glaxo
49
Potencial de generación de
beneficios de los rec. y capacidades
ESCASEZ
ALCANCE DE LA VENTAJA
COMPETITIVA ESTABLECIDA
RELEVANCIA
DURACION
POTENCIAL DE
GENERACIÓN DE
BENEFICIOS DE
UN RECURSO O
CAPACIDAD
MANTENIMIENTO DE LA
VENTAJA COMPETITIVA
MOVILIDAD
RÉPLICA
POSIBILIDAD DE
DCHOS. PROPIEDAD
APROPIACIÓN
PODER DE
NEGOCIACIÓN
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GRADO DE
INCORPORACIÓN
RECURSOS
50
Esquema para el análisis de los
recursos y capacidades
4. Seleccionar la estrategia
ESTRATEGIA
3. Evaluar el potencial
de generación de renta
de los
recursos/capacidades
POTENCIAL PARA
MANTENER LA
VENTAJA
COMPETITIVA
2. Identificar
capacidades: ¿qué
puede hacer la empresa?
CAPACIDADES
1. Identificar recursos y
fortalezas y debilidades
relativas de la empresa
5. Identificar y cubrir las
carencias de recursos
RECURSOS
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51
La cadena de valor: Mckinsey
“Business System”
Tecnología
Producto
Diseño
Fabricación
Marketing
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Distribución
Servicio
52
Actividades
de apoyo
La Cadena de Valor de Porter
Actividades de infraestructura. Servicios generales
Gestión de los Recursos Humanos
Desarrollo tecnológico
Aprovisionamiento
Logística
Interna
Producción
Logística
Externa
Marketing
y Ventas
Servicios
Post
Ventas
Actividades primarias
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Cadena de valor (restaurante franquiciado)
• Actividades principales:
– Ventas y atención al cliente.
– Producción: cocina.
– Almacén y recepción de mercancías.
• Actividades de apoyo:
–
–
–
–
–
–
Compras.
Recursos humanos.
Marketing.
Gestión económico-financiera.
I+D
Calidad
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CGN
54
Concepto
de
negocio
Determinación de
necesidades
estructurales
Exigencias legales/ingeniería
Definición de
Áreas operativas
Área de servicio
Área de producción
Área de mercancías
Diseño zona servicio:
Diseño zona producción:
-Sala principal y anexos.
-Distribución de partidas
y central de la cocina.
Diseño zona almacén y
recepción:
-Tipología mesas y sillas.
-Distribución de espacios
-Ubicación de centros
operativos: office,
armarios, mesas
auxiliares, etc
H. Ezcurra de la Vega
-Ubicación maquinaria de
cada zona
-Ubicación almacén.
-Cámaras frigoríficas.
-Zona de recepción y
control entradas.
Operativa y organización de
servicio/cocina/recepción mercancías
Dimensionamiento
plantilla
Master
Desarrollo Local y Regional
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55
Estrategia de negocio
 Fuentes genéricas de ventaja competitiva:
 Liderazgo en costes
 Diferenciación
 En situaciones especiales:
 Según fase del ciclo de vida
 Según sectores o industrias:
 Porter (fragmentados, nuevos o emergentes, maduros, declive)
 2ª BCG (fragmentados, especializados, estancados, volumen)
 En relación a los competidores: colusiva, cooperación,
liderazgo, seguidor
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56
Fuentes de ventajas competitivas
Ventaja en costes
Ventaja
Competitiva
Ventaja en
diferenciación
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57
Reducción de costes: nuevos enfoques
REESTRUCTURACION Cambios drásticos (estratégicos y
organizativos) para adaptarnos a los
CORPORATIVA
condiciones de los años 90
Clave:
- Reducir capacidad
- Outsourcing
- Reducir staff administrativos
REINGENIERIA DE
PROCESOS
Replanteamiento y redisño de los procesos
Ejemplos:
-Agrupación de puestos de trabajo
- Orden natural del proceso
- Minimizar etapas
- Crear responsables de proyectos
- Operaciones centralizadas y
descentralizadas a la vez
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58
Naturaleza de la Diferenciación
Algo único valorado por los compradores como más que una
oferta a bajo precio. ( M.Porter )
CLAVE : CREAR VALOR PARA LOS CLIENTES
DIFERENCIACION
INTANGIBLE
DIFERENCIACION
TANGIBLE
Características observables
Características no observables y
tamaño, color, materiales, etc..
 funcionamiento
 embalaje
 servicios complementarios
subjetivas relacionadas con la
imagen, status, exclusividad,
individualidad

RESPUESTA TOTAL AL CLIENTE
La diferenciación no acaba en el producto, sino que abarca
también a la relación entre la empresa y el cliente.
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59
Diferenciación y Segmentación
DIFERENCIACION cómo compite la empresa en el mercado.
SEGMENTACION mercado dónde compite la empresa
¿ La
diferenciación implica segmentación ?
No necesariamente, depende de la estrategia de diferenciación :
EN MERCADOS MASIVOS
Atributos comunes entre los
diferentes clientes
(McDonald’s, Honda)
EN MERCADOS SELECTIVOS
Atributos que distinguen a los
diferentes grupos de
consumidores ( BMW, Harley Davidson )
Master Desarrollo Local y Regional
CGN
60
Identificación del potencial de
Diferenciación: óptica de la Demanda
EL PRODUCTO
¿ Qué necesidades
satisface el producto ?
¿ Cuáles son sus criterios
de elección ?
¿ Cuáles son sus
principales atributos?
Modelos de
preferencia de los
clientes en relación
con los atributos
¿ Qué sobreprecio se
puede cargar por cada
atributo ?
LOS
CLIENTES
¿ Cuáles son los factores
de motivación ?
¿Cuáles son los factores
demográficos,
socioeconómicos y
psicosociales que se
correlacionan con el
comportamiento del
consumidor
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FORMULACION DE LA
ESTRATEGIA DE
DIFERENCIACION
Seleccionar la posición
del producto en relación
con los atributos del
mismo
 Seleccionar el grupo
objetivo de clientes
 Asegurar la
compatibilidad entre
cliente / producto
Evaluar los costes y
beneficios de la
diferenciación

61
Cadena de Valor y Diferenciación
MIS que apoya las
capacidades de
respuesta rápida
Formación para ofrecer un
servicio de excelencia al
cliente
Características
únicas del producto.
Rápido desarrollo de
nuevos productos.
ACTIVIDADES DE INFRAESTRUCTURA
DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLOGICO
ENTRADAS
SALIDAS
MARKETING SERVICIOS
LOGISTICAS PRODUCCION LOGISTICAS Y VENTAS
Calidad de
componentes
y materiales
Producción sin Entrega rápida.
Proceso
defectos.
eficiente de los
Variedad
Construcción de
la reputación de
la marca
pedidos
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Apoyo técnico
al cliente.
Créditos a los
clientes.
Disponibilidad
de repuestos.
62
Modelo del ciclo de vida
Madurez
Declive
Ventas del sector
Introducción Crecimiento
Tiempo
Factores de la evolución sectorial :
 Crecimiento de la demanda
 Creación y difusión del conocimiento
¿ Es el Ciclo de Vida un Modelo Universal ?
 Algunos sectores - especialmente los intensivos en tecnología - mantienen las
características de los sectores emergentes ( farmacéuticos , semiconductores,
ordenadores ).
 Otros --- especialmente aquellos que atienden necesidades básicas --- alcanzan
el ciclo de madurez aunque no el de declive ( comida preparada, construcción,
confección).
 Otros regeneran su ciclo de vida.
Ventas
Ventas
HDTV
Portátil
Color
?
B&N
1900
`30 ` 50 `70 ´90
Motocicletas
1930
´50
´70
´90
Televisores
El modelo del ciclo de vida puede ayudar a anticiparnos --- pero es peligroso
creer que estos ciclos de vida estan pre - establecidos

Evolución de la estructura del sector y la competencia
durante el ciclo de vida
INTRODUCIÓN
DEMANDA
Compradores de mayor
poder adquisitivo
No estandar. Rápida
TECNOLOGIAinnovación en productos
PRODUCTOS
Amplia variedad.
PRODUCCION Series cortas, mano
de obra especializada
COMERCIO
CRECIMIENTO
Aumento de la
penetración
Desaparecen
algunas
tecnologías
Estandarizados
Falta de capacidad,
producción masiva
MADUREZ
DECLIVE
Mercados de masas por
reposición
Compradores
selectivos
I nnovación incremental
Difusión del
conocimiento
técnico
Productos “ commodity”
Descualificación
Exceso de
capacidad
La fabriación va pasando de los países avanzados a los más pobres
COMPETENCIA Pocas empresas
Entrada
Innovación de
FACTORES
CLAVE DE EXITO productos
Procesos
tecnologicos, diseño a
gran escala
Reestructuración y
consolidación
Eficiencia en
costes
Guerras de
precios, salidas
Redución de costes
generales.
Racionalización. Costes
más bajos
SECTORES FRAGMENTADOS




Bajas barreras de entrada
Ausencia de economías de escala o aprendizaje
Costes de transporte elevados
Costes inventarios elevados o fluctuaciones erráticas de las ventas




No ventajas de tamaño al tratar con compradores o proveedores
Costes de indirectos bajos
Importancia de la imagen local o contactos locales
Etc.
Cómo competir:
1. Concentración: reescribir las reglas del juego
introduciendo cambios estructurales en el sector:
 Crear economías de escala o experiencia
 Estandarizar diversas necesidades del mercado
2. Intrínsecamente fragmentado:
 Créetelo. No cometer errores estratégicos pretendiendo
introducir ventajas competitivas no sotenibles.
 Eficiencia en costes: en la ejecución de la estrategia, forma
 Franquicia
de hacer superior, coordinación más ajustada, un esfuerzo
 Adquisiciones para alcanzar masa crítica
constante por reducir costes en aspectos aparentemente
 No razones estructurales: las empresas existentes
poco importantes.
carecen de recursos, son miopes o complacientes;
 Buscar un pequeño plus (Ej. 3%).
falta de atención por parte de empresas externas.
 Flexible para adecuarse a los ciclos.
 Cuidado con la tentación de crecer.
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66
Estrategia Corporativa
Ámbito de la empresa: tendencias
•  Ámbito Geográfico: Globalización.
•  Concentraciones: Fusiones y adquisiciones.
• Simultáneamente, búsqueda de las ventajas del tamaño reducido:
flexibilidad y velocidad de respuesta
–  Tamaño: donwsizing
• Rediseño incremental: Reducción de personal.
• Rediseño radical: Cambios de estrategia, estructura y sistemas.
– Reenfoque: refocusing.
•  Ámbito de producto: desinversión en negocios periféricos y
concentración en las competencias esenciales.
•  Ámbito vertical: outsourcing (org. virtual o en red ).
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67
Estrategia corporativa

Producto-mercado: Penetración, desarrollo de productos, desarrollo de
mercados, diversificación y desinversión (gestión de cartera):
 Horizontal (mismo tipo de producto):
 Ambito geográficoInternacionalización
 Grupos de clientes Segmentación
 Amplitud de la línea de productos  Especialización
 Vertical (fabricar o comprar)
 Hacia delante
 Hacia atrás
 Diversificación
 Relacionada
 No relacionada


Crecimiento interno-externo (integración de sociedades, participación en
sociedades, cooperación-alianza de empresas)
Estrategias para entrar y para salir
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68
Tendencias recientes I.V.
• Modalidades intermedias entre mercado e internalización:
– Diseño de relaciones verticales: contratos a largo plazo e “integración
casi vertical”
– Redefinición de relaciones con proveedores (más cooperación)
– Más subcontratación (outsourcing), no sólo de componentes (+
distribución, servicios)
– Difusión de la franquicia
– Tendencia al outsourcing estratégico, con relación estrecha y a largo
plazo (partnership)
– Cooperación tecnológica
– Redes de empresas (networks) y corporación virtual
Los límites entre la empresa y el mercado se
difuminan
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69
Formas diferentes de relación vertical
Bajo
Grado de compromiso
Formalización
Bajo
Alto
Relación
informal
proveedor
cliente
Asociación
Integración
vertical
proveedor/
cliente
Pedidos y
ventas
puntuales
Joint
Venture
Acuerdos
de agencia
Contratos a
largo plazo
Franquicias
Alto
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70
DIVERSIFICACIÓN
 Grandes opciones estratégicas:
 Especialización: Economías de experiencia y de
escala
– “Zapatero a tus zapatos” porque “quien mucho
abarca, poco aprieta”
 Diversificación: Economías de alcance y de escala
– “No pongas todos los huevos en la misma cesta”
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71
DIVERSIFICACIÓN
 Motivos de la diversificación:
 Reducir el riesgo (variabilidad de resultados, riesgo
de insolvencia). ¿De quién?
 Mantener elevadas tasas de crecimiento
 Mantener el roi o el crecimiento cuando se está en
un sector poco prometedor
 Colocar excedentes financieros
 Aumentar el poder de mercado (lucha de precios,
mantenimiento de espacios reservados)
 Otros motivos: diversificación ventana (presente
nuevas áreas, tecnologías), diversificación imagen.
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DIVERSIFICACIÓN
 Motivo central:
 Reforzar la ventaja competitiva en los sectores en los
que está o en los que pretende estar
 Sinergias, economías de alcance, interrelaciones
entre los distintos negocios de la empresa, compartir
actividades de la cadena de valor.
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DIVERSIFICACIÓN
 Sinergias:
 De ventas: marca, canal distribución, publicidad,
conocimiento de los clientes, mercado geográfico
común, red de servicio compartida, etc.
 Operativa: utilización de activos tangibles
infrautilizados, compras concentradas, proceso de
fabricación similar, etc.
 Financiera y de inversiones: utilización conjunta de
plantas de producción, I+D, etc.
 De dirección
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DIVERSIFICACIÓN
 Opciones para materializar estas economías de alcance:
 Venta en el mercado
 Acuerdos de cooperación
 Diversificación
 Criterios básicos:
 Costes de transacción
 Creación de un mercado interno de capital
 Control e información a través de la estructura corporativa
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DIVERSIFICACIÓN
3 test esenciales (Porter):
 Test de atractividad del sector
 Test de costes de entrada
 Test de posibilidades de mejora de
ventaja competitiva
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