Transcript Reingeniería de Procesos Cambio Organizacional: Profesor Manuel Bernales Pacheco

Cambio Organizacional:
Reingeniería de Procesos
Profesor Manuel
Bernales Pacheco
Psicólogo
Organizacional
Tipos de Cambio
Drástico
Moderado
Michael Hammer & James Champy
“La reingeniería de negocios significa volver
a empezar, arrancar de cero.”
Publicación de su libro
Inicio de su trabajo en los
1993
80´s
Definición de Reingeniería
Reingeniería es la revisión fundamental y el
rediseño radical del procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas críticas
y contemporáneas de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicio y rapidez.
Radical
•
•
•
•
Descartar lo anterior.
De raíz.
NO MEJORAR NI MODIFICAR.
“Botar a la basura lo anterior”.
Espectacular
• En cualquiera de los casos que este la
compañía:
– Herida de muerte.
– Viendo un futuro incierto.
– Ventaja (ampliar dramáticamente esta ventaja).
No es Proceso
GG
G1
G3
G2
Tareas
Oficios
Personas
Estructuras
Procesos
Ejemplo:
Financiar un
servicio
G1
GG
G2
G3
¡Otros elementos claves!
• Infracción de reglas.
– Recordar que no interesa lo que hay antes.
• Uso creativo de la informática.
• Es de vital importancia el soporte
informático.
– Tip personal: es necesario, en la mayoría de los
casos, incorporar a una persona de sistemas en
el equipo.
Características del Rediseño
• Varios oficios se combinan en uno
(trabajador de caso).
• ¿Y qué pasa cuando un proceso es
imposible de centralizarlo en una persona?
¿Y qué pasa cuando un proceso es imposible
de centralizarlo en una persona?
• Se trabaja en Equipo:
–Equipo de caso.
Características del Rediseño
• Los trabajadores toman decisiones.
• Compresión horizontal y vertical del
organigrama.
• Se reducen verificaciones y controles.
• Combinación de centralización descentralización.
Cambios que ocurrirán
• De Departamentos Funcionales a Equipos
de Procesos.
• De Tareas Simples a Trabajo
Multidimensional.
• De Trabajador Controlado a Trabajador
Facultado.
• De Entrenamiento a Educación.
• De Actividad a Resultados.
Cambios que ocurrirán
• De Gerentes Supervisores a Gerentes
Entrenadores.
• De Estructuras Jerárquicas a Estructuras
Planas.
• De Ejecutivos Anotadores a Ejecutivos
Líderes.
La Tecnología
La tecnología servirá para enterrar los
antiguos modelos de operar en las empresas.
Sobre el uso de la Tecnología
• Regla Antigua: Sólo los expertos pueden
realizar el trabajo complejo.
• Tecnología Destructiva: Sistemas Expertos.
• Nueva Regla: Un generalista puede hacer el
trabajo de un experto.
Ejemplo: Diagnóstico en empresa de
Centrales Telefónicas antes sólo lo hacía un
especialista.
Sobre el uso de la Tecnología
• Regla Antigua: Los planes se revisan
periódicamente.
• Tecnología Destructiva: Computadoras de
Alto rendimiento.
• Regla Nueva: ? ? ? ?
Sobre el uso de la Tecnología
• Regla Antigua: Los planes se revisan
periódicamente.
• Tecnología Destructiva: Computadoras de
Alto rendimiento.
• Regla Nueva: Los planes se revisan
instantáneamente.
¿Quién va a
rediseñar?
Integrantes
•
•
•
•
•
Líder.
Dueño del Proceso.
Equipo de Reingeniería (5 a 10 per. máx)
Comité Directivo (estrategas generales)
El Zar: Desarrolla técnicas e instrumentos
de reingeniería y logra sinergia entre los
distintos proyectos de reingeniería en la cia.
¿Cómo trabajan los integrantes?
El líder nombra al dueño del proceso, quién
reúne el equipo de reingeniería para
rediseñar el proceso con ayuda del Zar y
bajo los auspicios del Comité Directivo.
Ejercicio de Grupo
1. Reunidos en grupo escojan una
organización que conozcan muy bien y
seleccionen un proceso clave a rediseñar.
2. Solo determine quiénes serían los
integrantes del proceso de reingeniería.
Justifiquen.
• Nota: Si se les hace difícil seleccionar una
organización y un proceso tomen como ejemplo el
proceso de prematrícula y matrícula.
¿Cuál es la
metodología?
¿Cómo se
trabaja?
Herramientas base
• La burbuja indica una
persona o equipo.
• Las flechas hacia fuera
indican acción (usar
verbo en infinitivo).
• Las flechas pueden
conectarse con otras
personas o equipo o
con un Sistema.
Diagrama de Burbujas
• El objetivo es
visualizar el proceso
para poder trabajarlo.
• Lo importante es tener
una forma clara de
graficar el proceso
para que no hayan
confusiones.
... hasta completar el proceso.
¿Y luego qué?
Dependiendo del
proceso podemos
utilizar otras
herramientas para
detallar algunas
partes del proceso.
Como por ejemplo
los flujogramas.
Debemos de crear todo el resto
de documentos y el soporte
• Desarrollar los sistemas que se requieran.
• ¿Que más se necesita?
–
–
–
–
Manual de procedimientos.
Normas y Reglas.
Capacitaciones del Personal.
Programas de inducción.
– ... hasta ASEGURAR EL NUEVO PROCESO.
Ejercicio de Grupo
1. Rediseñen el proceso clave seleccionado
utilizando el diagrama de burbujas.
– De modo genérico (ojo que no esperamos hacer un
rediseño real en 20 minutos).
2. Listen de modo general los demás aspectos
necesarios para asegurar el proceso.
El objetivo del ejercicio es vivenciar las dificultades
de un rediseño, no es el objetivo concluir un
rediseño.
Esquema cronológico del Proceso
de Reingeniería
Feedback
Etapa de Diseño
Etapa de Ejecución
Ejecución en corto plazo.
Importancia de la Gerenciar la implementación.
El feedback como elemento clave.
¿Cómo asegurar el éxito?: ¡Errores!
• Tratar de corregir un proceso en vez de
cambiarlo.
• No olvidarse de todo lo que no es
reingeniería de procesos.
• No hacer caso de los valores y las creencias
de los empleados (nuevos valores...).
• Conformarse con resultados de poca
importancia.
¿Cómo asegurar el éxito?: ¡Errores!
• Abandonar el esfuerzo antes de tiempo.
• Tratar de que la reingeniería se haga de
abajo hacia arriba.
• Confiarle el liderazgo a una persona que no
entiende de reingeniería.
• Enterrar la reingeniería en medio de la
agenda corporativa.
¿Cómo asegurar el éxito?: ¡Errores!
• No distinguir la reingeniería del
mejoramiento.
• Concentrarse sólo en el diseño (hay que
cambiar la realidad).
• Tratar de hacer reingeniería sin volver a
alguien desdichado.
• Prolongar demasiado el esfuerzo.
F I N
Reingeniería de Procesos
Manuel Bernales Pacheco
Psicólogo Organizacional