Transcript เดี๋ยว : จะอีกซะกี่เดี๋ยว?? QA

๋ ว QA เดีย
๋ ว TQA:
เดีย
๋ ว??
จะอีกซะกีเ่ ดีย
คณะเกษตรศาสตร์
ี งใหม่
มหาวิทยาล ัยเชย
22 เมษายน 2550
พรทิพย์ กาญจนนิยต
คนร ัก QA
ลาด ับการนาเสนอ
่ ณ
• สูค
ุ ภาพอย่างจริงจ ัง
• รูจ
้ ัก TQA
• ต่อยอด QA
• Q&A
ว ัตถุประสงค์
• รูแ
้ ละเข้าใจระด ับต้นเรือ
่ งเกณฑ์ TQA
• เห็น TQA เป็นเรือ
่ งเดียวก ับ QA
• กระตุน
้ ‘ต่อมอยากรู’้ เกณฑ์ TQA เพิม
่
• กระตุกใจให้ทา้ ทายการต่อยอดงาน
QA
่ ารเขียนโครงร่างองค์กร
• ลองขย ับสูก
QA รอบสอง
•‘ย ังไม่พร้อม’
• ทาเพราะ ‘ต้องทา’
• ทาแค่ ‘ผ่าน EQA’
สว ัสดีคะ่
• QA รอบแรก
‘ทาใจ ตงหล
ั้
ัก’
• QA รอบ 2
‘ทาจริง ลงลึก ท้าทาย
ทาทว่ ั องค์กร’
ต่อยอด QA ด้วยเกณฑ์ใหม่
Malcolm Baldrige
National Quality
Award-MBNQA
หรือ
Thailand Quality
Award-TQA
Performance
เมื่อก่อน
JAPAN
? USA
QC
Establishment of
Deming Prize
1950
1960
1970
1980
1990
MBNQA start……
Time
Performance
1980+ กราฟพุง่ พรวด
USA
JAPAN
TQC
QC
Benchmarking
?
Restructuring
Establishment
of TQA
Establishment of JQA
Establishment of MBNQA
1980
1985 1987
1990
1995
2000
MBNQA, Health Care and Education start……
Time
ว ัตถุประสงค์ของ MBNQA/TQA
สูงสุดระด ับโลกของ
1. มาตรฐาน
การดาเนินงานภาพรวมอย่างมี
คุณภาพและแข่งข ันได้
2. กรอบทีเ่ ป็นไปตามระบบและ
กระบวนการทีจ
่ ะให้เกิดการปร ับปรุง
คุณภาพ
3. ประเมินมาตรฐานคุณภาพ ความ
ื่ สาร
่ ยให้เกิดการสอ
คาดหว ัง และ ชว
และการแลกเปลีย
่ นเรียนรู ้
พัฒนาต่ อเนื่อง
ประเมินองค์ กร
ข้ อมูลย้ อนกลับ
ผลการดาเนินงาน
ที่เป็ นเลิศ
ประเมินตนไปทาไม
• ตอบร ับก ับปัจจ ัยภายนอก
• ร ักษาความเป็นผูน
้ า
• ปร ับปรุงผลการดาเนินงาน
คิด ทา พ ัฒนาอย่างเป็นระบบ
ทว่ ั ทงองค์
ั้
กร
(1) Reacting to Problems
Strategic
And Operational
Goals
(3) Aligned Approaches
Strategic and
Operational
Goals
(2) Early Systematic Approaches
Strategic and
Operational
Goals
(4) Integrated Approaches
Strategic and
Operational
Goals
้ ฐานของเกณฑ์
พืน
ค่านิยมหล ักและแนวคิด
1. การนาองค์กรอย่างมี
ั ัศน์
วิสยท
2. ความเป็นเลิศทีม
่ ง
ุ่ เน้น
ลูกค้า
3. การเรียนรูข
้ ององค์กร
และของแต่ละบุคคล
4. การเห็นคุณค่าของ
พน ักงานและคูค
่ า้
5. ความคล่องต ัว
6. การมุง
่ เน้นอนาคต
7. การจ ัดการเพือ
่
นว ัตกรรม
8. การจ ัดการโดยใช ้
ข้อมูลจริง
9. ความร ับผิดชอบต่อ
ั
สงคม
10. การมุง
่ เน้นทีผ
่ ลล ัพธ์
และการสร้างคุณค่า
11. มุมมองในเชงิ ระบบ
้ ฐาน
สว่ นประกอบพืน
1.โครงร่างองค์กร
ั ันธ์ก ับกลุม
้ ฐานด้านสภาพแวดล้อมขององค์กร ความสมพ
พืน
่
ต่างๆในระด ับองค์กร สภาพการแข่งข ันและความท้าทาย
2. ระบบปฏิบ ัติการ
่ นคือ การนาองค์กร การ
ระบบการปฏิบ ัติการทงั้ 6 สว
วางแผนกลยุทธ์ การมุง
่ เน้นลูกค้า ผมสดสส และตลาด การ
มุง
่ เน้นworkforce การจ ัดการกระบวนการ และผลล ัพธ์
3. ระบบสน ับสนุน
ระบบการจ ัดการข้อมูล การวิเคราะห์ และการจ ัดการความรู ้
มุมมองในเชิงระบบ
โครงร่ างองค์ กร
สภาพแวดล้ อม ความสัมพันธ์ และความท้ าทาย
2. การวางแผน
เชิงกลยุทธ์
1 การนา
องค์ กร
3.
มุ่งเน้ นลูกค้ า
ผมสดสส&ตลาด
5 เน้ น
workforce
6 การจัดการ
กระบวนการ
4 การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้
7 ผลลัพธ์
แนวทางการให้คะแนนกระบวนการ
• ประกอบด้วย 4 มิตย
ิ อ
่ ยคือ
้ ธ
- การเลือกใชว
ิ ก
ี าร (Approach)
- การนาไปปฏิบ ัติ (Deployment)
A-D-L-I
- การเรียนรู ้ (Learning)
- การบูรณาการ (Integration)
DEPLOYMENT
APPROACH
LEARNING
INTEGRATION
แนวทางการให้คะแนนผลลัพธ์
ประกอบด้วย 4
มิติยอ่ ยคือ
– LEVEL
– TREND
– COMPARISON
– LINKAGE
คะแนนในแต่ละหมวด
คะแนน
หมวด 1
หมวด 2
หมวด 3
หมวด 4
หมวด 5
หมวด 6
หมวด 7
การนาองค์กร
การวางแผนเชงิ กลยุทธ์
การให ้ความสาคัญกับลูกค ้า ผมสดสส และตลาด
การวัด การวิเคราะห์และการจัดการความรู ้
การให ้ความสาคัญกับคณาจารย์และบุคลากร
การจัดการกระบวนการ
ผลลัพธ์ในการดาเนินงานขององค์กร
คะแนนรวม
120
80
110
80
100
110
400
1000
ทาไมต้อง TQA
ื่ มโยง
• มองภาพรวมอย่างเชอ
• คานึงถึงบริบทองค์กร
• องค์กรเลือกเครือ
่ งมือตามทีเ่ ห็ น
เหมาะ
่ ลล ัพธ์
• เน้นกระบวนการทีม
่ รี ะบบสูผ
ั
ชดเจน
้ ล้วเชอ
ื่ ว่าใชไ้ ด้ด ี
• นานาชาติใชแ
โครงร่างองค์กร Org’al Profile
(OP)
• มองต ัวเองโดยรอบให้ได้ลาด ับ
ความสาค ัญ
ั ันธ์/ความท้าทาย
• ดูตน/ความสมพ
• คือบริบททีเ่ ป็นเอกล ักษณ์
โครงร่างองค์กร
Organizational Profile
P.1
ล ักษณะองค์กร
a. สภาพแวดล้อม
b.
ั ันธ์
ความสมพ
P.2
ความท้าทายขององค์กร
a. สภาพการแข่งข ัน
ิ กลยุทธ์
b. ความท้าทายเชง
c.
ระบบการปร ับปรุง
หมวด 1 การนาองค์กร

ภาวะผูน
้ าของผูน
้ าระด ับสูง
ื่ สาร/สร้าง
- กาหนดทิศทาง/กระตุน
้ การสอ
่ นร่วม
บรรยากาศ/กาก ับดูแลให้ยง่ ั ยืน/มีสว

ธรรมาภิบาลและความร ับผิดชอบต่อ
ั
สงคม
- ต่อสว่ นรวม/อย่างมีจริยธรรม/ชุมชน
เป้าหมาย
หมวด 2 การวางแผนเชงิ กลยุทธ์
•
การจ ัดทากลยุทธ์
- กระบวนการ/ว ัตถุประสงค์
• การนากลยุทธไปปฎิบ ัติ
- แปลงเป็นแผนปฎิบ ัติ/
ผลที่
คาดการณ์/ แผนเปลีย
่ นกะท ันห ัน ทา
ต่อได้ท ันที
หมวด 3 การมุง
่ เน้นลูกค้า ผมสดสสและ
ตลาด

รูอ
้ ะไรเกีย
่ วก ับทงั้
3
กลุม
่
้ อ
ร ับฟัง / ใชข
้ มูล / ท ันความต้องการ

ั ันธ์เป็นอย่างไร
ความสมพ
จูงใจได้ /กลไกให้เข้าถึงข้อมูล / เงือ
่ นไข
ข้อร้องเรียน / ความพึงพอใจ /ความไม่พงึ
พอใจ /ติดตาม /ท ันการ
หมวด 4 การว ัดผล การวิเคราะห์ และการ
จ ัดการความรู ้




เลือก/ รวบรวม/ ใช้ / เปรียบเทียบ
ทบทวนความสามารถองค์ กร/เท่ าทันความ
เปลี่ยนแปลง/ เอือ้ เกิดนวัตกรรม
software/hardware ทันสมัย ใช้ ดี ปลอดภัย
การจัดการความรู้ สะสม/ ถ่ ายทอด/ แบ่ งปั นความรู้
ที่ดี/ เหมาะ
หมวด 5 การมุง
่ เน้น workforce






่ นร่วมของบุคลากร/ ความพึงพอใจ
การมีสว
ว ัฒนธรรมองค์กรให้เกิดผลการดาเนินงานทีด
่ ี
การพ ัฒนาบุคลากรและระบบการเรียนรูท
้ ี่
สะท้อนความต้องการในการเรียนรูแ
้ ละพ ัฒนา
่ นร่วม/ วิธป
การประเมินการมีสว
ี ระเมินทงั้
ื่ มก ับผล
ทางการและไม่ทางการและเชอ
capability และ capacity ของบุคลากร
สภาวะแวดล้อม
หมวด 6 การจ ัดการกระบวนการ




กาหนด core competencies
ออกแบบและวางระบบงานภาพรวม
ระบบงานหลักที่สัมพันธ์ กับ core
competencies
การพร้ อมรั บเหตุฉุกเฉิน
การจัดการ/ การปรั บปรุ งระบบงาน
หมวด 7 ผลล ัพธ์ดา้ นผลการดาเนินงาน
ขององค์กร






ผลลัพธ์ ด้านการผลิตภัณฑ์ และบริการ
ผลลัพธ์ ด้านการมุ่งเน้ นลูกค้ า
ผลลัพธ์ ด้านการเงินและตลาด
ผลลัพธ์ ด้านการมุ่งเน้ นบุคลากร
ผลลัพธ์ ด้านการมุ่งเน้ นประสิทธิผลขององค์ กร
ผลลัพธ์ ด้านการนาองค์ กรและความรั บผิดชอบต่ อสังคม
ื่ มโยง
ความเชอ
• ภาพรวมขององค์กร
• ระหว่างหมวดและห ัวข้อ
ื่ มโยงระหว่างโครงร่างองค์กร
ความเชอ
ก ับเกณฑ์ทงั้ 7 หมวด
1
โครงร่างองค์กร
1. ล ักษณะองค์กร
ก. สภาพแวดล้อมองค์กร
√
ั ันธ์ระด ับองค์กร
ข. ความสมพ
√
2. ความท้าทายต่อองค์กร
ก. สภาพการแข่งข ัน
ข. บริบทเชงิ กลยุทธ์
ค. ระบบการปร ับปรุงผลการดาเนินการ √
2
3
√
√
√
√
√
√
√
√
√
4
หมวด
5 6
7
7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
ื่ มก ับอะไรบ้าง
ผูน
้ าเชอ
• การวางแผนกลยุทธ์ และการทาให้
สอดคล้องก ับทิศทางขององค์กร
• การว ัด วิเคราะห์ และการจ ัดการ
ความรู ้
• ความต้องการของลูกค้า การพ ัฒนา
บุคลากร
• ระบบงาน
ความรูเ้ รือ
่ งลูกค้า ผมสดสส และ
ตลาด
ื่ มก ับ?
เชอ
• การวางแผนกลยุทธ์
• การจ ัดกระบวนการให้ผเู ้ รียนเป็น
ศูนย์กลางและกระบวนการสน ับสนุน
• การนาองค์กร
• การว ัดผล การวิเคราะห์ และการ
จ ัดการความรู ้
้ หาของเกณฑ์ประกอบด้วย
เนือ
คาถาม
ในประเด็นต่างๆทีเ่ กีย
่ วข้อง
ก ับกระบวนการทางานภายในองค์กร
่ วามเป็นเลิศ
ทีม
่ ง
ุ่ เน้นไปสูค
้ อ
กระบวนการเหล่านีต
้ งมี
ล ักษณะการดาเนินการที่
เป็นระบบ(Systematic)
่ ลล ัพธ์
และนาไปสูผ
การดาเนินการทีด
่ เี ลิศ
ตามบริบทขององค์กร
QA
&
TQA
ั &
QA เริม
่ สร้างนิสย
ก่อร่างวางฐาน
TQA
ต่อยอด ให้กา้ วกระโดด
ด้วยจินตนาการ
ระวัง!!
เจ้ าหนู
ชินจัง
ิ จ ังชอบอะไรเหรอ
ชน
ั ๆ
• มีการกาหนดต ัวชวี้ ัด.....ขอชด
พร้อมจานวน
• Check-list ทีถ
่ าม ‘มี’ ‘ไม่ม’ี
ิ .....ลืมเชอ
ื่ มโยง
• ทาตามความชน
...ถอย 1 ก้าว มองว่า ทาไป
ทาไม....
จุดเด่น TQA
ื่ มโยง
ครบวงจรอย่างเชอ
ื่ สารเรียนรูส
เน้นการสอ
้ น
ู่ ว ัตกรรม
PDCA
คานึงถึงความสาค ัญของ
ผูน
้ า ลูกค้า และผมสดสส
ผลล ัพธ์
มีการกาหนด
ปร ัชญา
ปณิธาน
Yes++!
Yes!
How?
ื่ ถึงบริบทของ
ปร ัชญา ปณิธานสอ
องค์กร ทิศทางองค์กรอย่างไร
ั
่ นร่วมของบุคลากรทีซ
ึ ซบความ
การมีสว
่ ม
เข้าใจและพึงพอใจมากกว่าการร ับรู ้
มีระบบการปร ับปรุง
วิธ ี
การเรียนการสอนและ
พ ัฒนา
ผูเ้ รียนอย่างต่อเนือ
่ ง
Yes++!
Yes!
How?
ได้ระบบมาอย่างไร แน่ใจว่าระบบ
้ อดคล้องก ับความต้องการ
นีส
ของผูเ้ รียนแต่ละกลุม
่ ได้
อย่างไร
มีการ
จ ัดบริการแก่
ึ ษาและ
น ักศก
ิ ย์เก่า
ศษ
Yes++!
Yes!
How?
พิจารณาให้บริการอย่างไร แน่ใจว่า
สนองความต้องการของแต่ละ
ิ ย์เก่ารุน
กลุม
่ (ตรี/ บ ัณฑิตศกึ ษา, ศษ
่
เดอะ/ รุน
่ เด็ก.....)
ผูบ
้ ริหารดาเนินการบริหาร
ด้วยหล ักธรรมาภิบาลและ
้ กยภาพภาวะผู
ั
ใชศ
น
้ าทีม
่ ี
อยูโ่ ดยคานึงถึงสถาบ ัน
และผมสดสส
Yes++!
Yes++!
How?
ั าบริหารด้วย
ื่ ให้ชดว่
ท้าทายการคิดทีต
่ อ
้ งสอ
หล ักธรรมาภิบาลได้อย่างไร ผมสดสส คือ
ใครบ้าง กระบวนการประเมินมาอย่างไร ผล
่ ให้เกิดการพ ัฒนาระบบการนาองค์กร
จะสง
อย่างไร
มีแผนการบริหาร
ทร ัพยากรบุคคล
ทีเ่ ป็นรูปธรรม
Yes++!
Yes
How?
แผนสอดคล้องก ับความท้าทาย
ขององค์กรอย่างไร สมดุลก ับความ
ต้องการของบุคลากร รูไ้ ด้ย ังไงว่า
หล ักสูตรตรงความต้องการของบุคลากร
่ ากล สากล
และองค์กร (ถ้าต้องการไปสูส
คือระด ับ??)
ผลล ัพธ์
• Level- เทียบเป้า
• Trend-3 ปี
• Comparison-benchmarks
• Li- ครอบคลุมกระบวนการหล ัก
ทุก segments
ผลงานวิจ ัยที่
ยอมร ับได้ใน
ระด ับสากล
Yes++!
Yes
How
่ นหนึง่ ของแผนกลยุทธ์?
• ถือว่าเป็นสว
• เลือกกระบวนการอย่างไรให้ไปถึงเป้า
ทีต
่ งั้
• ผลดีตอ
่ เนือ
่ งอย่างน้อย 3 ปี ทีแ
่ สดง
แนวโน้มทีด
่ ี
• เทียบก ับผลงานวิจ ัยสากลจากไหน
(คูแ
่ ข่ง????)
คณะเกษตรฯ
มช. จะขย ับ
ย ังไงต่อดี
ประเมินตนจริงจ ัง??
• ตอบร ับก ับปัจจ ัยภายนอก
• ร ักษาความเป็นผูน
้ า
• ปร ับปรุงผลการดาเนินงาน
= อย่างมีระบบ
เพราะรูว้ า
่ เราอยูจ
่ ด
ุ ไหน ขาดอะไร
จะไปถึงไหน
ั ัศน์
ย้อนดูวส
ิ ยท
คณะเกษตรศาสตร์มง
ุ่ มน
่ ั ผลิต
บ ัณฑิต
ด้านวิทยาศาสตร์การเกษตร
ทีม
่ ค
ี ณ
ุ ภาพ คุณธรรม และ
มีความเป็นเลิศทางวิชาการ
ทบทวนการมุง
่ ไปในทางเดียวก ัน
ั ัศน์ของ มช
ก ับวิสยท
ี งใหม่เป็น
มหาวิทยาล ัยเชย
มหาวิทยาล ัยทีม
่ ง
ุ่ เน้นการ
วิจ ัย การมีคณ
ุ ภาพ
ความเป็นเลิศทางวิชาการ
และ
พึง่ พาตนเองได้
ประเมินให้รอบ
ว่ามีอะไรอยูแ
่ ล้วบ้าง
เรารูจ
้ ักต ัวเองดีพอแค่ไหน--ลาด ับ
ความสาค ัญ
- บริการหล ัก กลุม
่ ‘ลูกค้า’ ผมสดสส
ั ันธ์ของการบริหาร
- ระบบความสมพ
- ความท้าทายเชงิ กลยุทธ์ การแข่งข ัน การ
ปร ับปรุงผลการดาเนินงาน
เป็น priority ขององค์กร
•สภาสถาบ ันใช ้
หล ักธรรมาภิบาล/
แข่งข ัน สกอ.
ั ว
่ นวุฒอ
•สดส
ิ าจารย์
สาค ัญ
ไม่สาค ัญ
(ย ัง) ไม่เป็น priority ขององค์กร
ประเภท
ตัวบ่งช ี้
ื่ มกับ ข ้อมูลที่
เชอ
ตัวบ่งช ี้ ต ้องรู ้
สาคัญ/เป็ น
priority ของ
องค์กร
สภาสถาบันใช ้ •ปรัชญา
หลักธรรมาภิ
ปณิธาณ
บาล/แข่งขันสู่
•ภาวะผู ้นา
สากล
•ตัววัด
เป้ าหมายของ
องค์กร/สู่
บุคคล
•ระบบ/กลไก
HR
ั สว่ นวุฒ ิ
•สด
อาจารย์ (เรือ
่ ง
ทีเ่ กีย
่ วกับ
อจ.?)
ึ ษา
•นั กศก
•ปรัชญา
ปณิธาณ
ั ทัศน์
•วิสย
•ข ้อมูล/ระเบียบ
•โครงสร ้างการ
บริหาร/
ั พันธ์
ความสม
ื่ สาร
•ระบบการสอ
•การ
เปรียบเทียบ/
แข่งขัน/position
ผลที่
ต ้องการ
กระบวนการ
/เครือ
่ งมือ
?
?
ประเภท
ตัวบ่งช ี้
ื่ มกับ ข ้อมูลที่
เชอ
ตัวบ่งช ี้ ต ้องรู ้
ผลที่
ต ้องการ
กระบวนการ
/เครือ
่ งมือ
สาคัญ/เป็ น
priority ของ
องค์กร
ั สว่ นวุฒ ิ
สด
อาจารย์
•ปรัชญา
ปณิธาณ
•จานวน อจ./วุฒ ิ
ในปั จจุบน
ั
?
?
•ภาวะผู ้นา
•ปรัชญา
ปณิธาณ
•ตัววัด
เป้ าหมายของ
องค์กร/สู่
บุคคล
•ระบบ/กลไก
HR
•สภาสถาบัน
้ กธรรใชหลั
มาภิบาลสู่
สากล
ึ ษา
•นั กศก
ั ทัศน์
•วิสย
•ระเบียบ
•โครงสร ้างการ
บริหาร/
ั พันธ์
ความสม
ื่ สาร
•ระบบการสอ
•การ
เปรียบเทียบ/
แข่งขัน/position
เป็น priority ขององค์กร
•สภาสถาบ ันใช ้
หล ักธรรมาภิบาล/
แข่งข ัน สกอ.
ั ว
่ นวุฒอ
•สดส
ิ าจารย์
สาค ัญ
OP บริบท
ขององค์กร
(ย ัง) ไม่เป็น priority ขององค์กร
ไม่สาค ัญ
โครงร่างองค์กร Org’al Profile
(OP)
• มองต ัวเองโดยรอบให้ได้ลาด ับ
ความสาค ัญ
ั ันธ์/ความท้าทาย
• ดูตน/ความสมพ
• คือบริบททีเ่ ป็นเอกล ักษณ์
• สอดร ับก ับมหาวิทยาล ัย
ท้าทายพลัง
ความคิด/สามัคคี
ลองและสนุก
คุณภาพที่
แท้ จริง
ว ัตถุประสงค์
• รูแ
้ ละเข้าใจระด ับต้นเรือ
่ งเกณฑ์ TQA
• เห็น TQA เป็นเรือ
่ งเดียวก ับ QA
• กระตุน
้ ‘ต่อมอยากรู’้ เกณฑ์ TQA เพิม
่
• กระตุกใจให้ทา้ ทายการต่อยอดงาน
QA
่ ารเขียนโครงร่างองค์กร
• ลองขย ับสูก