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Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de
Change Management - Von der Kunst, Unternehmen zu
führen oder zu ruinieren
Inhaltsübersicht
• Einführung: Vom Sinn und Unsinn von Veränderung
• Lust und Frust in Veränderungsprozessen
• Kulturmanagement: Die verborgene Führungsdisziplin
• Strategischer Wandel: Visionen und Ziele die verbinden
• Strukturveränderung: Eigenverantwortlich und zu Ende gedacht
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Strukturveränderung: Eigenverantwortlich
und zu Ende gedacht
Übersicht
• Schwerpunkte der Stukturgestaltung: Entwicklung von Aufbau- und
Ablauforganisation
• Die Lernende Organisation - Modell für die Praxis oder Beraterphantasie?
• Organisationsformen der Zukunft
• Strukturkonzepte in der Unternehmenspraxis
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Führen und Verändern - die ganzheitliche Dimension
Kultur
Kunde
Konkurrenz
Welche Verhaltensweisen, welche
Einstellungen und Werte müssen
wir ändern?
Strategie
Was ist unsere
gemeinsame Vision?
Und was ist unsere
gemeinsamen
Strategie?
Umfeldfaktoren (PEST)
Strukturen
Führen &
Verändern
Wie verbessern wir
unserere Aufbauorganisation und unsere
Prozesse?
Geschäftspartner
Quelle: selbst, in Anlehnung an MZSG
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Neue Strukturen - gelebte Kultur
„Restructuring a company to become global
is like designing an aeroplane while flying in it“
Bob Shapiro
„In dem Moment, in dem Du eine Organisation veränderst,
ist sie bereits veraltet“
Percy Barnevik
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Ansatzpunkte zur Strukturveränderung
Aufbauorganisation
Aufgaben- und
Zielstrukturierung verändern:
Organsationsform und Zielsystem
Ablauforganisation
Wertschöpfungsprozesse
verbessern:
Personen für Aufgaben
auswählen + Rollen klären:
Fragen der horizontalen
Kommunikation, Koordination und
Kooperation
Führungskräfte - Ausführende
Einzelpersonen - Gruppen
Führungsprozesse verbessern:
Ressourcenentscheidungen
überarbeiten
zentrale Verantwortung, Budgetverantwortung, Selbständigkeit
Fragen der vertikalen
Kommunikation, Koordination und
Kooperation
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Leitfragen für die Strukturveränderung
Aufbauorganisation
Was wollen/ müssen wir ändern?
Ablauforganisation
Welche Prozesse wollen/ müssen wir
verbessern?
• Wie klar und effektiv ist unser
Organigramm?
• Welches sind unsere wichtigsten
Wertschöpfungsprozesse?
• Welche bestehenden Aufgaben
müssen anders, welche neuen
Aufgaben wollen wir wem zuordnen?
• Welche Prozesse laufen gut? Warum?
• Für welche Aufgaben wollen wir
keine Ressourcen mehr aufbringen?
• Wem übertragen wir
Führungsverantwortung? Wem
Budgetverantwortung?
• Welche Ziele sind von wem zu klären?
• Wer benötigt künftig welche
Kompetenzen/ Qualifikationen?
• Was können wir zur
Prozessverbesserung tun?
• Zwischen welchen Bereichen wollen
wir die Zusammenarbeit verbessern?
• Wie bewerten wir unsere Führungsund Kommunikationsprozesse?
• Welche Führungsprozesse, welche
Kommunikationsprozesse müssen
wir verbessern? Wie?
Mit welchen Veränderungswiderständen müssen wir rechnen und wie gehen wir damit um?
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Strukturveränderung: Eigenverantwortlich
und zu Ende gedacht
Übersicht
• Schwerpunkte der Stukturgestaltung: Entwicklung von Aufbau- und
Ablauforganisation
• Die Lernende Organisation - Modell für die Praxis oder Beraterphantasie?
• Organisationsformen der Zukunft
• Strukturkonzepte in der Unternehmenspraxis
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Praxisbeispiel: Schrittweiser Umbau bei Festo KG
bis
Phase
Organisationsform
2000
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Lernende Organisation
- Selbststeuerung und
- Selbstorganisation in
Corporate Centers
Knowledge Centers und
Business Centers
1992
3
Matrix- und Projektorganisation
1987
2
Matrixorganisation
1974
1
Funktionale Organisation
1925
0
Unternehmensgründung
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Funktionale Einlinien-Organisation
Geschäftsleitung
Vertrieb
Einkauf
F&E
Produktion
Controlling/
Finanzen
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Strukturierung durch Hierarchie
Einliniensystem
Mehrliniensystem
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Objektorientierte Einlinien-Organisation
Geschäftsleitung
Organisiert...
... nach Produkten
Sommerreifen
Winterreifen
Ganzjahresreifen
Geschäftsleitung
...nach regionalen Märkten
Europa
USA
Asien
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Mehrlinien-Organisation: Die Matrix
Geschäftsleitung
Einkauf
Produktion
Controlling/
Finanzen
Europa
USA
Asien
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Die Projektorganisation
Geschäftsleitung
Einkauf
Produktion
Controlling/
Finanzen
PLA
Europa
PL
USA
PL
Asien
Legende:
PLA = Projektlenkungsausschuss
PL = Projektleiter
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Die Projektorganisation
Quelle: Fischer, H.: Führung durch innovative
Unternehmenskultur bei Hewlett-Packard,
in: Simon, H.: Herausforderung Unternehmenskultur,
Stuttgart 1990, S. 74 ff.
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Hierarchiefreie, flexible Strukturen
Die Lernende Organisation?
Legende:
= Corporate Centers
= Business Centers
= Knowledge Centers
= intensive Arbeitsbeziehung
= häufige Arbeitsbeziehung
= fallweise Arbeitsbeziehung
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Die lernende Organisation
This then is the basic meaning of a “learning organisation” - an organisation that is
continually expanding its capacity to create its future. For such an organisation it is
not enough merely to survive. “Survival learning” or what is more often termed
“adaptive learning” is important - indeed it is necessary. But for a learning
organisation, “adaptive learning” must be joint by “generative learning”, learning
that enhances our capacity to create.
Peter Senge
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Zitiert in: Arvedson, L., Coming to the Grips with Learing (in) Organisations, efmd quarterly review, 1/93
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Die fünfte Disziplin: Der Aufbau der lernenden Organisation
Gemeinsame Vision entwickeln
Personal Mastery - die Disziplin
der Selbstführung und
Persönlickeitsentwicklung
Team-Lernen
Quelle: Peter Senge, Die Fünfte Disziplin, Stuttgart 1999
Mentale Modelle
Die fünfte Disziplin: Systemdenken
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Control- oder Coaching-Kultur?
Mentales Modell:
Die Führungskraft als
Kontrolleur/ Die
Führungskraft verfügt über
das größte Wissen
CEO
Manager
Auf wen schauen die Mitarbeiter?
... und wem wenden die
Mitarbeiter den Rücken zu?
Mitarbeiter
Kunde
Mitarbeiter
Manager
CEO
Mentales Modell:
Die Führungskraft als Coach
- der Mitarbeiter trägt das
Problemlösungspotential in
sich
Quelle: Novartis Leadership Explorer Programm
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Strukturierung in lernenden Organisationen
Merkmale
z. B.
• Bewusster Verzicht auf klare Aufgabenabgrenzung
• Häufiger Aufgabenwechsel (kontinuierliche Veränderung)
• Mehrere Aufgaben pro Person (Multi-Tasking)
• Flexible Budgets, flexible Zusammenstellung von Mitarbeiterteams
• Informationsmanagement + professionelle Kommunikationskultur
• Gleichordnung statt Über-/ Unterordnung
• Zeitliche Befristung oder zeitlich unbegrenzte Auflösung von Hierarchien
• Integration an Schnittstellen, überlappende Verantwortungsbereiche
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Klärung der Rolle des ...
Aufgaben
Verantwortung
• Klärung der Zielvorgaben und
• Erreichen aller vorgegebenen Projekt-
Rahmenbedingungen
ziele
• Planung, Steuerung und Kontrolle der Projektaktivitäten
• Einhalten des Vertrages
• Ordnunsgemäße Beendigung des
Projekts
• Sicherstellung des Informationsflusses zwischen Auftraggeber
und Projektteam
• Führung und Motivation der Teammitglieder
• Koordination der Beteiligten
• usw.
Kompetenz i. S. von Befugnissen/Rechten

• usw.
... Projektleiters
Kompetenz i. S. von Qualifikation
• Projektsteuernde Entscheidungen
• Fachkompetenz
• Auswahl, Planung und Einsatz der
Mitarbeiter
• Managementkompetenz
• Vergabe von Prioritäten innerhalb des Projekts
• Überspringen von Instanzen im Berichtsweg
• usw.
• Sozialkompetenz
• Persönliche Kompetenz
• usw.
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Strukturen in der Lernenden Organisation
Aufgabe ...
... was ist in der Lernenden Organisation anders als in der funktionalen bzw. Matrixorganisation?
Aufbauorganisation
Ablauforganisation
Aufgaben- und Zielstrukturierung:
Wertschöpfungsprozesse:
Organsationsform und Zielsystem
Fragen der horizontalen
Kommunikation, Koordination und
Kooperation
Aufgabenträger:
Führungskräfte - Ausführende
Einzelpersonen - Gruppen
Auswahl, Kompetenz der Akteure
Ressourcen
zentrale Verantwortung, Budgetverantwortung, Selbständigkeit
Führungsprozesse:
Fragen der vertikalen
Kommunikation, Koordination
und Kooperation
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Strukturveränderung: Eigenverantwortlich
und zu Ende gedacht
Übersicht
• Schwerpunkte der Stukturgestaltung: Entwicklung von Aufbau- und
Ablauforganisation
• Die Lernende Organisation - Modell für die Praxis oder Beraterphantasie?
• Organisationsformen der Zukunft
• Strukturkonzepte in der Unternehmenspraxis
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Organisationsformen der Zukunft
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Das virtuelle Unternehmen/1
Die Sicht des Kunden:
UNTERNEHMENSINFRASTRUKTUR
Untern. A
PERSONALWIRTSCHAFT
Untern. B
TECHNOLOGIEENTWICKLUNG
Untern. C
BESCHAFFUNG
Untern. D
EINGANGSLOGISTIK
Untern. E
OPERATIONEN
Untern. F
MARKETING AUSGANGS- KUNDEN& VERTRIEB LOGISTIK
DIENST
Untern. G
Untern. H
Untern. I
Virtuell bedeutet eine Sache, die zwar nicht real, aber doch in ihrer
Leistungsfähigkeit existiert.
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Das virtuelle Unternehmen/2
Die Sicht des Unternehmens:
UNTERNEHMENSINFRASTRUKTUR Untern. A
PERSONALWIRTSCHAFT
Untern. B
TECHNOLOGIEENTWICKLUNG
Untern. C
BESCHAFFUNG
EINGANGSLOGISTIK
OPERATIONEN
Untern. E
Untern. F
Quelle: Prof. Dr. C. Scholz, Universität des Saarlandes
Untern. D
MARKETING AUSGANGS& VERTRIEB LOGISTIK
Untern. G
Untern. H
KUNDENDIENST
Untern. I
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Veränderung der Anteile der Kategorien von
Kapital in vernetzten/ intelligenten Unternehmen
Wissenskapital
Wissenskapital
Produktionskapital
Finanzkapital
1. Industrielle
Revolution
Dampfmaschine
Wissenskapital
Produktionskapital
Wissenskapital
Produktionskapital
Finanzkapital
Finanzkapital
2. Industrielle
Revolution
Elektromotor
3. Industrielle
Revolution
Logikchip
Quelle, Prof. Dr. H. Wilke, Universität Bielefeld (2/1999)
Produktionskapital
Finanzkapital
4. Industrielle
Revolution
Expertensysteme
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Organisationsformen der Wissensarbeit
im vernetzten/ intelligenten Unternehmen
Niveau des
personalen/organisationalen
Wissens
Individuelle
Expertise
Personales Wissen
Personen-IQ
Experten
organisationales Wissen
Organisations-IQ
Systemische
Expertise
Expertengruppe
Projektteam
Erprobung
Dialog
klassische
Professionen
Quelle: Prof. Dr. H. Wilke, Universität Bielefeld, (2/1999)
Diskurs
moderne
Organisationen
Manufaktur
Facharbeiter
Laien
intelligente
Organisation
Markt
klassische
Institutionen
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Rolle des Wissens im intelligenten Unternehmen
Wettbewerbsfähigkeit
strategisch
Kompetenz
Handeln
operativ
Können
+ Richtung
+ verbreitern
+ Training
Wissen + Training
Information
Daten
+ Verbreitung
+ Bedeutung
Zeichen + Syntax
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Wissenskapital im intelligenten Unternehmen
Strukturkapital
(Wissenskapital, das trotz Weggang
von Human Capital in der
Organisation vorhanden ist)
Kundenkapital
• Hardware
• Beziehungen
• Marke
Wissenskapital
• Organisatorisches
Gedächtnis
• Loyalität
Humankapital
(Wissenskapital in den Menschen))
• Wissen
• Skills
• Einstellungen
• Loyalität
Quelle: T. Sattelberger, Deutsche Lufthansa (2/1999)
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Strukturveränderung: Eigenverantwortlich
und zu Ende gedacht
Übersicht
• Schwerpunkte der Stukturgestaltung: Entwicklung von Aufbau- und
Ablauforganisation
• Die Lernende Organisation - Modell für die Praxis oder Beraterphantasie?
• Organisationsformen der Zukunft
• Strukturkonzepte in der Unternehmenspraxis
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Strukturkonzepte in der Praxis - Beispiele
 ‚Restrukturierung‘
 etc.
 ‚Prozessoptimierung‘
Geschäftsprozessoptimierung
Business Process Reengineering
Time based Management,
Betriebliches Vorschlagswesen,
etc.
Matrix
Fusion
Regionalisierung
Lean Management, etc.
 ‚Qualitätsmanagement‘
Total Quality Management (TQM)
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)
KAIZEN, etc.
 etc.
 ‚Projektorganisation‘
Projektmanagement
Multiprojektmanagement
Programmmanagement, etc.
 etc.
 ‚Führungskonzepte‘
Führen mit Zielen (MBO)
Management. by ...
Mitarbeitergespräch
Beurteilungsgespräch
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Strategie
Kultur
Ablauforgnisation
ProjektSteuerungsKomitee
Projektteam management
Projektmanagment
Projektleitung
Strukturierte
Projektphasensteuerung
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Phasen eines erfolgreichen Projektmanagements
A: Projektinitialisierung
Erfahrungen der Praxis
belegen: Projektgruppen, die die
Phasen A und B sorgfältig
durcharbeiten, haben > 50 % des
Projekterfolgs in der Tasche
- Klärung der Ausgangslage
- Erarbeitung der Projektziele
- Gruppenführung + Teammanagm.
B: Projektplanung
- Projektstruktur erarbeiten
- Erfolgs- u. Mißerfolgsfaktoren analys.
- Projektbeschluß herbeiführen
- Durchführungsplanung
C: Projektdurchführg.
Aber: Aus Zeitmangel oder
Erfolgsdruck starten viele
Projektgruppen mit Phase C
“durch” und erhöhen somit das
Risiko des Scheiterns ihres
Projektss!
- Projektsteuerung und Kontrolle
- Änderungsmanagement
D: Projektabschluß
- Soll-Ist-Vergleich
- Dokumentation
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Von der Arbeitsgruppe zum Hochleistungsteam
5
4
3
2
1
Bei diesem Team ist zusätzlich ein außergewöhnliches Maß an Einsatz
Hochleistungsfür die persönliche Entwicklung und den Erfolg der übrigen Gruppenteam
mitglieder zu beobachten.
Eine kleine Anzahl von Personen (5 - 7) mit sich ergänzendem
Kompetenzenmix. Die Teammitglieder engagieren sich alle
Echtes
- mit wechselseitiger Verantwortung u. gemeinsamer Disziplin
Team
- für eine gemeinsame sowie übergeordnete Ziele
- mit einem gemeinsamen Arbeitsansatz.
Die Gruppen streben übergeordnete Ziele, Gruppenleistungsziele und
Potentielles
einen gemeinsamen Arbeitsansatz an; Die entscheidenden AuspräTeam
gungen auf den Dimensionen Engagement, gemeinsame Disziplin und
wechselseitige Verantwortung sind noch nicht erreicht.
Hier ist zwar ein gemeinsames Leistungsziel zu finden, aber es fehlt die
Pseudogruppenspezifische Umsetzung; es kommt nie zu einem einheitlichen
team
Gruppenarbeitsansatz.
Die Teilnehmer suchen sich in der Gruppe neue Informationen,
ArbeitsAnregungen und Beispiele, besprechen Entscheidungen, um dann im
gruppe
individuellen Arbeitsbereich gestärkt zu agieren. Es werden keine
Gruppenleistungsziele und kein gemeinsamer Arbeitsansatz angestrebt.
Quelle: Katzenbach/Smith; McKinsey & Company Inc.; Teams; 1993
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Strategie
Vision
Kultur
Ablauforgnisation
Unternehmensziele
Bereichsziele
Funktion
Aufgabe
Zielfeld
Konkr. Einzelziel
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Führen mit Zielen - Management by Objectivs
Zielfindung
Zielvereinbarung
Zielumsetzung
Zielkontrolle
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