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Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de
Konflikterkennung und -handhabung
Inhaltsübersicht:
•
Konflikthandhabung: Ablauf im Überblick
•
Konfliktwahrnehmung
•
Konfliktanalyse
•
Konfliktbewältigung
•
Besonderheiten der Kommunikation in Konfliktsituationen
•
Bewältigung von Komplexität in Konflikten
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Konflikte klären und handhaben
- Ablauf A. Konflikt wahrnehmen
D. Konflikt vorbeugen
Scheinkonflikt
Umgehende Konflikt(zwischen-)lösung
B. Konflikt analysieren
C. Konflikt bewältigen
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Konfliktwahrnehmung
Übersicht
•
Was ist ein Konflikt?
•
Konfliktarten, -ebenen und –ursachen
•
Konfliktstadien
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Ein Konflikt ist ...
...eine Spannungssituation,
in der eine oder mehrere Parteien,
die voneinander abhängig sind,
mit Nachdruck versuchen,
scheinbar oder tatsächlich unvereinbare Handlungspläne zu verwirklichen
und sich dabei ihrer gegensätzlichen Position
bewußt sind.
Quelle: NewMark Services GmbH & Co KG
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Konfliktsymptome
Überkonformität
Formalität
Gereiztheit
Agressivität
Körperliche
Symptome
Delegation
nach “oben”
Gerüchte
Unnachsichtigkeit
Ablenkung
Intrigen
Sündenbocksyndrom
Feindseligkeit
Verdrängung
Desinteresse
Ablehnung
Starrheit
Rückzug
Widerstand
Quelle: NewMark Services GmbH & Co KG
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Konfliktarten
1. Individualkonflikt
(Intra-individuell)
2. Paarkonflikte
(Inter-individuell)
4. Gruppenkonflikte
(zwischen Untergruppierungen)
Quelle: NewMark Services GmbH & Co KG
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3. Dreieckskonflikte
(zwischen Paaren und
einem Individuum)
5. Organisationskonflikte
(zw. Gruppen u. Organisationseinheiten)
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Individualkonflikte
• “Zwei Seelen in einer Brust”
• Interessenkollision in einer Person
• Sich nicht entscheiden können
• Sich auf etwas einlassen
Sich von etwas abgrenzen
• Dominieren
Sich fügen
• Aktiv werden
Passiv verhalten
Quelle: NewMark Services GmbH & Co KG
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Paarkonflikte
• Unterschiedliche Interessen durch unterschiedliche Herkunft
(Sozialisation)
• Individuum
Paar
• Bedürfnis nach Nähe
Bedürfnis nach Nähe Distanz
• Bedürfnis nach
Bindung
Bedürfnis nach
Freiheit
Quelle: NewMark Services GmbH & Co KG
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Dreieckskonflikte
• Klassisch: Ehe
Familie
• Jeder kann mit jedem Mitglied im Dreieck eine Beziehung
eingehen
• Jeder muß die eigene Position zwischen den Beziehungen,
in denen er steht, und der Dreiergruppe ausbalancieren
• Gefahr, aus einer Beziehung ausgeschlossen zu werden
• Eifersucht auf die jeweils andere Beziehung
Quelle: NewMark Services GmbH & Co KG
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Gruppenkonflikte
• Hier entscheidet sich, wer zur Gruppe gehört und wer nicht
• Territorialkonflikte
• Konkurrenz- und Rangordnungskonflikte
• Zugehörigkeitskonflikte
• Reifungs- und Ablösungskonflikte
• Verteidigungskonflikte
Quelle: NewMark Services GmbH & Co KG
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Organisationskonflikte
• Konflikte zwischen Abteilungen
• Hierarchien können Gruppen durch Zwang zur
Kooperation bringen
• Das Verhältnis von zentraler Instanz und peripheren Gruppen muß ausbalanciert werden
Quelle: NewMark Services GmbH & Co KG
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Konfliktarten
Bewertungskonflikte:
Uneinigkeit über die Ziele
Beurteilungskonflikte:
Uneinigkeit über Wege
Verteilungskonflikte:
Uneinigkeit über die Verteilung von Ressourcen
Beziehungskonflikte:
Uneinigkeit über die sozialen Beziehungen (die Zusammenarbeit)
A

B

= Übereinstimmung
BW
= Bewertungskonflikt
Ziele
BW
Ziele
BU
= Beurteilungskonflikt
Wege
BU
Wege
V
= Verteilungskonflikt
Ressourcen
V
Ressourcen
BZ
= Beziehungskonflikt
Beziehungen
BZ
Beziehungen
Quelle:
Konflikte als Chance – Konfliktmanagement. Institut Mensch und Arbeit, München 1988
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Typische Konfliktverläufe: 5 Phasenschema
sichtbar
offener Kampf
offene
Auseinandersetzung
Diskussionsphase
Ungutes Gefühl
Phase 1
bewusste, nicht
ausgesprochene
Differenzen
Phase 2
Phase 3
Phase 4
Phase 5
unsichtbar
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Konfliktverläufe
Ausgangspunkt: Phase 1 – ungutes Gefühl
Eskalationsstufe/
Phase
Psychologisches
Klima
2. Der noch verborgene, latente Konflikt
3. Sachliche, rationale Diskussion
• Anspannung, Ungewissheit, Angst
• Vernunft steht im Vordergrund, die
Gefühlsebene im Hintergrund
Wahrnehmung des
Konfliktes/ des
anderen
• Der Konflikt wird von mindestens
einer Partei wahrgenommen. Der
andere bzw. sein Verhalten wird als
konträr zur eigenen Person bzw.
zum eigenen Verhalten empfunden.
• Definition der Situation als Spiel (mit
Gewinnchancen für beide Seiten),
Verhandlung oder Problemlösungssituation.
• Der andere als Gegenspieler, im
günstigsten Fall wird er zum Partner.
Merkmale der
Kommunikation
• Verschweigen (Konflikt wird nicht
offen thematisiert)
• Vage Andeutungen/Anspielungen
• Körpersprache/nonverbales Verhalten als Konfliktausdruck
• Direkte Interaktion der Konfliktparteien,
Verhandlungen
Interventionsmöglichkeiten
• Direkte Thematisierung des
Konfliktes
• Metakommunikation (d. h. die
Kommunikationsstörung selbst zum
Thema werden lassen)
• Ziel: Überleitung in ein konstruktives
Konfliktgespräch
• Selbstmoderation des Konfliktes
• Falls der Prozess sich festzufahren
droht, kann ein Dritter als Moderator eingeschaltet werden.
Quelle: konflikt.ppt
Höher, P./Höher, F.: (2000), S. 72
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Konfliktverläufe
Eskalationsstufe/ Phase 4. Emotionalisierte Auseinandersetzung
Psychologisches
Klima
• Die Beziehungsebene überlagert zunehmend die Sachebene, Gefühle kommen
zum Vorschein
5. Destruktiver Kampf
• Rationalität dient dem Angriff auf den
anderen als Person und nicht der Problemlösung
• Definition der Situation als ein Nullsummen- • „Er-oder-Ich“-Situation, Motto: „Auge um
spiel (Gewinn-Verlust-Situation) mit einem
Auge, Zahn um Zahn“
hohen Prestigewert
• Ziel = Sieg = möglichst weitreichende
• Der andere als Gegner
Schwächung des anderen, hierfür werden
selbst eigene Verluste in Kauf genommen
(Verlust-Verlust-Spiel)
• Niederlage = massivster Gesichtsverlust
• Der andere als Feind
• Zunehmend gereizter Unterton in den
Merkmale der
• Wenn noch eine direkte verbale Interaktion
Äußerungen
Kommunikation
besteht, ist diese geprägt durch massive
• Erste Drohungen werden eingesetzt (zuoffene Drohungen und Beleidigungen
nächst noch verdeckt)
• Oftmals Interaktionsabbruch und „indirekte
• Vorwürfe und Aufrechnen
Kriegsführung“ (mit allen Mitteln)
• Eventuell droht schon ein Gesprächsabbruch
Interventionsmöglich- • Einsatz eines (externen) Dritten in
• Schiedsverfahren
der Rolle eines
keiten
• Machteingriff durch Außenstehenden
1) Moderators
(auch gegen den Willen der Konfliktgegner)
2) Prozessbegleiters
3) Mediators (Vermittler)
Wahrnehmung des
Konfliktes/ des
Anderen
Quelle: konflikt.ppt
Höher, P./Höher, F.: (2000), S. 73
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Konfliktanalyse
Übersicht
•
Analyse des Konfliktpotentials und der Ursachen
•
Fragen zur Entstehung aktueller Konflikte
•
Diagnose akuter Konflikte
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Konfliktfelder und Konfliktursachen
1.
Die Kommunikation ist unzureichend
2.
Gegenseitige Abhängigkeit
3.
Gefühl, ungerecht behandelt zu
werden
4.
Verantwortlichkeiten sind nicht klar
geregelt
5.
Wenig Gebrauch von konstruktiver
Kritik
6.
Misstrauen
7.
Unvereinbare Persönlichkeiten
8.
Kämpfe um Macht und Einfluss
9.
Groll, Ärger, Empfindlichkeit
10.
Mitgliedschaft in unterschiedlichen
Einheiten
11.
Auseinandersetzungen über die
Zuständigkeiten
12.
Belohnungssysteme
13.
Gesichtsverlust
14.
Wettbewerb um knappe Ressourcen
überwiegend die Verantwortung der
Führungskraft
Quelle: konflikt.ppt
Höher, Peter/Höher, Friederike, (2000): Konfliktmanagement, S. 12
eher persönliche Faktoren
eher sachliche Faktoren
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Fragen zur Konfliktentstehung
Wie äußert sich der Konflikt?
• Verschoben oder „echt“?
• Offen ausgetragen oder unterschwellig?
• Chronifiziert oder punktuell?
• Lateral oder zwischen verschiedenen Ebenen?
• Zwischen einzelnen Personen oder zwischen Gruppen?
Was sind die Ursachen?
• Persönlichkeitsvariablen, Verhalten
• Kommunikationsdefizite
• Unterschiede in Zielen, Einstellungen, Werten
• Sachzwänge, knappe Güter
• Organisation, System, Struktur
Handelt es sich um einen... • Bewertungskonflikt?
• Beurteilungskonflikt?
• Verteilungskonflikt?
• Beziehungskonflikt?
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Checkliste: Konfliktdiagnose
Welche Erscheinungsform hat der Konflikt?
• Handelt es sich um einen Sach- oder Beziehungskonflikt?
• Glauben die Beteiligten noch, dass sie zu einer Übereinstimmung kommen können?
• Welche Rolle spielen die Emotionen im Konflikt?
• Ist es ein „heißer“ oder ein „kalter“ Konflikt?
• Ist der Konflikt formlos oder gibt es Regeln und Instanzen zur Konfliktbearbeitung? Werden sie
genutzt?
Quelle: konflikt.ppt
Höher, Peter/Höher, Friederike (2000): Konfliktmanagement, S. 187-190
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Checkliste: Konfliktdiagnose
Was ist das Thema?
• Was sind die zentralen Konfliktthemen, Konfliktinhalte und –gegenstände (Issues)?
• Welche Themen bringen die unterschiedlichen Parteien vor? Welche werden von allen gleichermaßen als Konfliktthema angesehen?
• Welche Themen haben für welche Parteien starke oder weniger starke Bedeutung?
• Wie weit kennen die Beteiligten die Konfliktinhalte der Gegenseite?
• Gibt es unterschiedliche Sichtweisen, Überschneidungen?
• Welche Schlussfolgerungen ziehen die Beteiligten aus ihrer Sicht der Ursachen?
• Welche Veränderungsschritte halten sie für notwendig?
Quelle: konflikt.ppt
Höher, Peter/Höher, Friederike (2000): Konfliktmanagement, S. 187-190
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Checkliste: Konfliktdiagnose
Was wurde schon unternommen, um den Konflikt zu lösen?
• Welche Strategien werden von wem wann eingesetzt?
• Wer greift wann auf Regeln oder Instanzen zur Konfliktbearbeitung zurück?
• Welche Lösungsversuche hat es bisher schon gegeben, mit welchen Auswirkungen?
• Wer hat sie initiiert, wer blockiert, wer hielt sich heraus?
• Gab es in der Vergangenheit schon Strategien, die eher lösungsfördernd waren? Warum wurden
sie nicht weiter verfolgt?
• Welche Erklärungen haben die Beteiligten für den Abbruch bzw. das Scheitern?
• Wie häufig flammen dieselben Konflikte wieder neu auf, wenn sie auf geschilderte Weise angegangen werden?
Quelle: konflikt.ppt
Höher, Peter/Höher, Friederike (2000): Konfliktmanagement, S. 187-190
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Checkliste: Konfliktdiagnose
Wie hat sich der Konflikt entwickelt?
• Was hat den Konflikt ausgelöst? Welche „kritischen“ Ereignisse haben ihn verschärft?
• Welche Eskalationsstufe hat der Konflikt erreicht? Worin bestehen die eventuellen Hemmschwellen,
damit der Konflikt nicht auf die nächste Stufe gerät?
• Reden die Parteien noch miteinander, reagieren sie inzwischen heftig aufeinander oder kämpfen
sie bereits gegeneinander?
• Welche Verhaltensmuster treten zwischen ihnen immer wieder auf?
• Wie versucht die eine Partei die andere dazu zu bringen, auf ihre Anliegen einzugehen?
• Was erleben die Konfliktparteien als positive oder als negative Wendepunkte im Konfliktverlauf
(„kritische Momente“)?
• Was ist geeignet, den Konflikt zu intensivieren, was schwächt ihn?
• Gibt es Situationen oder Anlässe, in denen eine Distanzierung vom Konflikt möglich ist? Wann
mehr, wann weniger?
• Was versprechen sich die Parteien von einer Fortsetzung des Konfliktes?
Quelle: konflikt.ppt
Höher, Peter/Höher, Friederike (2000): Konfliktmanagement, S. 187-190
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Checkliste: Konfliktdiagnose
Wer ist am Konflikt beteiligt?
• Wer ist eigentlich betroffen? Personen? Gruppen? Abteilungen?
• Ist die Zugehörigkeit zu einer der Konfliktparteien eindeutig?
• Wer sind die Schlüsselpersonen der Konfliktparteien?
• Welchen inneren Zusammenhalt haben die Parteien?
• Was sind die drei größten Stärken, was die drei größten Schwächen jeder Konfliktpartei?
• Wie ist die Abhängigkeit der Parteien voneinander? Welche Forderungen kann eine Partei auf
Grund ihrer Position an die andere stellen?
• Welche Verbündete stehen hinter den Parteien?
• Gibt es am Konflikt interessierte Dritte?
• Wie verhält man sich gegenüber indifferenten Personen?
• Wie sehen die Parteien sich wechselseitig?
• Welche Grundeinstellungen und Werte vertreten die Parteien?
• Welche Interessen?
• Über welche persönlichen Ressourcen verfügen sie (s.im folgenden)?
Quelle: konflikt.ppt
Höher, Peter/Höher, Friederike (2000): Konfliktmanagement, S. 187-190
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Checkliste: Konfliktdiagnose
Welche Ressourcen stehen zur Verfügung?
Ideell-kulturell
• Welche Verfahren oder Strategien der Konfliktbewältigung sind in der Organisation bereits bekannt?
• Behindern unklare, widersprüchliche Normen, Gesetze, Regeln oder mangelnde Informationen den
Einsatz konstruktiver Strategien?
• Welche Umgangsweisen werden von Vorgesetzten oder von Kollegen oder Kolleginnen positiv verstärkt, welche blockiert (formell oder informell)?
• Sind die bei der Personenwahl eingesetzten Verfahren geeignet, Kommunikations- und Konfliktfähigkeit zu überprüfen?
• Spielen Kommunikations- und Konfliktfähigkeit im Rahmen von Personalentwicklung eine Rolle?
Für welche Personen oder Personengruppen?
• Inwiefern behindert oder fördert die gelebte Unternehmenskultur (Normen, Sitten, Gebräuche) tragfähige, kostengünstige Konfliktlösungen?
Quelle: konflikt.ppt
Höher, Peter/Höher, Friederike (2000): Konfliktmanagement, S. 187-190
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Checkliste: Konfliktdiagnose
Persönliche Ressourcen
• Sind die Parteien und Personen mit sachbezogener und interessenorientierter Verhandlung
vertraut?
• Wie gut können sie einander zuhören und nach kreativen Lösungen suchen?
• Welche Erfahrungen haben Mitarbeiter und Vorgesetzte mit solchen Strategien gemacht?
Soziale Unterstützung
• Gibt es Personen, die (in oder außerhalb der Einrichtung/des Unternehmens) von den Konfliktparteien um Unterstützung gebeten werden können?
• Wer bittet sie um Hilfe? Mit welchem Ergebnis oder Erfolg?
• Welche Rolle spielen die Führungskräfte beim Umgang mit Konflikten?
• Welche Verbündeten haben die Konfliktparteien?
Materiell
• Reichen Geld- und Sachmittel für die zu bewältigenden Aufgaben aus?
• Welche Rolle spielt der Mangel an Geld und Sachmitteln? Welche Konfliktfälle entstehen daraus?
• Welche Rolle spielt der Mangel an Personal?
• Welche Rolle spielt der Zeitdruck?
Quelle: konflikt.ppt
Höher, Peter/Höher, Friederike (2000): Konfliktmanagement, S. 187-190
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Beschreiben Sie eine Konfliktsituation aus Ihrer Praxis:
•
Wer ist beteiligt? Welche Ebenen sind durch den Konflikt angesprochen?
•
Welche Art von Konflikt liegt vor?
•
Welche Ursachen sehen Sie?
•
Wie ist der K. entstanden? Seit wann besteht der K.?
•
In welcher Phase befindet sich der Konflikt?
•
Wie zufrieden sind Sie mit der gegenwärtigen Situation?
konflikt.ppt
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Konfliktbewältigung
Übersicht
•
Der eigene Stil zur Konflikthabung
•
Entscheidung für eine Strategie zur Konkliktbearbeitung
•
Möglichkeiten kooperativer Konfliktregelung
konflikt.ppt
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Konflikthandhabungsstile
Orientierung an den Zielen und
Belangen der Gegenpartei
9
9/9
Nachgeben, sich unterwerfen, auf eigene Ziele
verzichten, Meinungsverschiedenheiten nicht
hoch-spielen, glätten,
harmoni-sieren
Gemeinsames Problemlösen,
kreative Zusammenarbeit, Bemühen
um eine optimale Lösung
Gewinner – Gewinner - Strategie
5/5
Kompromiss, jeder rückt
von seinen Maximalforderungen ab
1/1
Flucht, Vermeidung,
Rückzug, gar nichts tun,
Konflikte ja nicht
aufrühren
1
1
konflikt.ppt
1/9
9/1
Durchsetzen, Erzwingen
Drohungen und Macht einsetzen,
die Pokerstrategie verwirklichen
Orientierung an meinen Zielen und Belangen
9
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Strategien der Konfliktbearbeitung
Die Vorteile von Konflikten zu nutzen erfordert, daß man sich mit ihrer Lösung auseinandersetzt.
Diese Bearbeitungsstrategien lassen sich danach einteilen, inwieweit sie die unterschiedlichen
Interessen der Konfliktbeteiligten berücksichtigen und zufriedenstellen können:
•
Flucht:
Die Beteiligten gehen dem Konflikt aus dem Wege und meiden ihn. Eine Konfliktlösung
wird so unmöglich.
•
Unterdrückung:
Die Beteiligten ignorieren das Vorhandensein eines Konfliktes. Dieses Verhalten kann die
Interessen eines Konfliktbeteiligten fördern, beim anderen, der dabei seine Interessen
nicht befriedigt sieht, entsteht Unzufriedenheit und eine insgesamt angespannte
Situation.
•
Kampf:
Die Kontrahenten nehmen beide den Konflikt wahr und „in Angriff“. Sie setzen in einer
direkten Konfrontation alle Machtressourcen ein (bis hin zu Bestrafung oder Gewalt).
Es gewinnt, wer über mehr Macht verfügt. Langfristig können für beide die negativen
Folgen (z. B. schlechtes Klima, Sabotage durch den Verlierer) größer sein als der zunächst erreichte Gewinn des einen.
konflikt.ppt
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Strategien der Konfliktbearbeitung
•
Kompromiß:
Die Kontrahenten einigen sich gemeinsam auf eine für alle annehmbare „mittlere“
Lösung. Es gibt zwar keine Verlierer, aber auch keine Gewinner, da alle etwas von ihren
Interessen nicht befriedigen konnten .
•
Integration:
Die Beteiligten suchen ebenfalls nach einer für alle annehmbaren Lösung, allerdings
sucht man gemeinsam nach einer neuen Lösung, die für alle Vorteile bringt. Beide
Seiten werden so zu Gewinnern.
Die Integrationslösung ist damit die Strategie, die langfristig für alle Beteiligten die beste Konfliktlösungsstrategie darstellt. (s. a. kooperative Konfliktlösung)
konflikt.ppt
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METHODENSET ZUR KONFLIKTHANDHABUNG
Gewinner- Gewinner-Strategie/1
Was man mit dieser Strategie erreichen kann
• Es gibt bei dieser Strategie für keinen Beteiligten eine
Niederlage
• Wir zeigen dem anderen Menschen, daß er angenommen
und akzeptiert wird
• So können Sie aus Konfliktparteien Kooperationspartner
machen
• Sie verhindern, daß die zwischenmenschlichen Beziehungen Schaden erleiden
• Sie erreichen bessere Lösungen
Worin besteht die Gewinner-Gewinner-Strategie?
Bei dieser Methode gewinnt jeder Beteiligte. Sie schafft eine
Konfliktlösung, die zu einer beiderseitigen Bedürfnisbefriedigung führt. Die Konfliktparteien verzichten auf den Gebrauch
von Machtausübung.
Man kann sagen, daß diese Methode eine spezielle Form der
Problemlösung darstellt. Sie beruht auf der Suche nach einer
von beiden Seiten akzeptierten Lösung
Wie Sie vorgehen (1-3)
1. Das Problem (der Konflikt) wird erkannt und
definiert
Hierbei eignen sich die sog. Ich-Botschaften zur
Beschreibung des Konflikts
2. Alternative Lösungen werden entwickelt
Hier muß jede Konfliktpartei die Möglichkeit
haben, ihre Lösungsvorschläge einzubringen.
Verwenden Sie die Techniken des aktiven
Zuhörens. Finden Sie Gemeinsamkeiten
3. Die alternativen Lösungen werden bewertet
Die Interessen beider Konfliktparteien sollen
berücksichtigt werden
Quelle: NewMark Services GmbH & Co KG
konflikt.ppt
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Gewinner- Gewinner-Strategie (2)
Wie Sie vorgehen (4-6):
Wie Sie vorgehen (4-6)
4. Die Entscheidung wird getroffen
Es ist von entscheidender Bedeutung, daß sich
beide Seiten zu einer Lösung bekennen
5. Die Entscheidung wird ausgeführt
Klären Sie gemeinsam, wer was bis wann tut?
Es sollte auch kontrolliert werden, daß sich beide
Seiten an die Vereinbarungen halten
6. Anschließende Bewertung der Lösungen
Nicht alle Lösungen nach dieser Methode stellen
sich als ideal heraus. Sie sollten davon ausgehen,
daß Entscheidungen immer revidiert werden können.
Es darf aber keiner eine Entscheidung einseitig
abändern
Weiterführende Literatur:
Folgendes ist zur effektiven Problemlösung
nach dieser Methode Voraussetzung
• Aktives zuhören
• Offene und ehrliche Kommunikation
• Achtung vor den Bedürfnissen des anderen
• Vertrauen, Offenheit für neue Informationen
• Beharrlichkeit
• Die Weigerung, Macht über den anderen auszuüben
Thomas Gordon: “Managerkonferenz”;
W. Heyne Verlag, München
Quelle: NewMark Services GmbH & Co KG
konflikt.ppt
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Kooperative Konfliktregelung
Eine kooperative Konfliktregelung, bei der es weder Sieg noch Niederlage gibt, verzichtet auf die
einseitige Machtausübung. Sie besteht aus sechs aufeinanderfolgenden Schritten. Dabei sollte
kein Schritt ausgelassen, und jeder Schritt sollte gründlich+gemeinsam bearbeitet werden.
Sechs Stufen kooperativer Konfliktregelung
Stufe 1
Den Konflikt identifizieren und definieren, d. h. abgrenzen gegen andere Probleme
(sich Zeit nehmen, den Konflikt klar aussprechen, Ich-Aussagen senden, Kooperation anbieten,
auf niederlagenlose Methode der Regelung verweisen).
„Wo genau liegen die Probleme?“
Stufe 2
Mögliche Lösungen entwickeln
(Keine Lösungen bewerten, zu möglichst vielen Vorschlägen anregen, alle Beteiligten
einbeziehen, Angst vor Inkompetenz bei der Lösungssuche abbauen).
„Welche unterschiedlichen Lösungen sehen die Konfliktpartner?“
konflikt.ppt
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Kooperative Konfliktregelung
Stufe 3
Lösungsmöglichkeiten kritisch bewerten
(Streichung der für den einzelnen unangenehmen Lösungen, Gefühle der Beteiligten bei einzelnen
Vorschlägen erfahrbar machen, Ich-Aussagen senden).
„Was spricht für/gegen die einzelnen Lösungen?“
Stufe 4
Sich für die beste annehmbare Lösung entscheiden
(Die Lösung genau beschreiben, die Lösung nicht als endgültig, sondern als wandelbar ansehen,
abfragen, ob alle Beteiligten sie akzeptieren, Angst abbauen, gegen die Lösung zu opponieren).
„Wie sieht die beste Lösung aus?“
Stufe 5
Wege zur Ausführung der Entscheidung ausarbeiten (klare Handlungsgrenzen bestimmen/genau
festlegen, wer was macht).
„Wie wird die Lösung realisiert?“
Stufe 6
Spätere Untersuchung über die Funktionsfähigkeit der Lösung und Einhaltung der getroffenen
Absprachen
(Prozeßanalyse, Ergebnisanalyse, evtl. Korrekturen, wenn bestimmte Situationen falsch
eingeschätzt wurden).
„War die getroffene Entscheidung zur Regelung des Konflikts richtig?“
Nach:
Das Zielgespräch, NCA 1985
konflikt.ppt
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Zirkuläres Fragen
Beispiel:
“Wenn Sie ihre Kollegen zu dem Problem befragen würden, was würden sie sagen?”
Die grundsätzliche Fragekonstruktion besteht darin, eine Voraussetzung zu formulieren und auf dieser dann die Frage
zu stellen. Die Frage zielt dann darauf ab, zu fragen, wie die Antwort wäre, wenn diese Voraussetzung gilt. In unserem
Beispiel besteht die Voraussetzung darin, daß sich die Antwort auf die Kollegen bezieht. Der Befragte wird nicht gefragt, was er als Person zu dem Problem meint, sondern seine Kollegen.
Möglichkeiten
Gefahren
Beispiele
• Zirkuläre Fragen ermöglichen, daß
der Befragte nicht sofort als Person
im Mittelpunkt steht, sondern Distanz zur Situation bekommt. Dadurch ist es oft leichter, sich mit der
Frage/dem Problem auseinanderzusetzen, weil die persönliche Betroffenheit etwas zurückgenommen
wird
• Diese Art von Fragen eignet sich
besonders in schwierigen Situationen
• Zirkuläre Fragen sind Fragen für
Profis. Sie erfordern viel Übung
• Falsch eingesetzte Fragen können
zu Spekulationen über unreale
Dinge führen und vom eigentlichen
Problem ablenken
• Was tut Herr X, wenn das Problem
auftritt?
• Wenn Frau X im Büro gestreßt ist,
wie ist sie am Wochenende?
• Wen interessiert das Problem am
wenigsten?
• Nehmen wir an, das Problem wäre
eine Farbe, welche Farbe wäre es?
• Was wäre alles anders, wenn das
Problem plötzlich verschwinden
würde?
• Angenommen, Ihr Chef würde nicht
mehr ins Büro kommen, an wen
würden Sie sich bei Problemen
wenden?
Quelle: NewMark Services GmbH & Co KG
konflikt.ppt
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Besonderheiten der Kommunikation in Konfliktsituationen
Übersicht
•
Umgang mit Einwänden
•
Umgang mit Beziehungsstörungen
•
Das Kritikgespräch
konflikt.ppt
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Umgang mit Einwänden/1
•
Situation:
Die „Gegenseite“ spielt nicht mit, feilscht um Positionen, will „gewinnen“
•
Gefahren:
Teufelskreis von Angriff und Verteidigung, Eskalation
Verlust von Zeit, Energie, Motivation
Was steckt hinter Gegenargumenten?
Hinter vielen Gegenargumenten steckt eine Frage und eine Gefühlsbotschaft,
die jedoch meist nicht klar sind, sondern verschlüsselt ausgedrückt werden.
konflikt.ppt
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Umgang mit Einwänden/2
Einwand
Vorwand
= sachlich nachvollziehbares Gegenargument, gestützt durch
- konkrete Begründung
- Details
- Engagement, einen Punkt
auszudiskutieren
= inhaltlich verwendete Zweifel bzw. Gegenpositionen, die sich weder durch konkrete
Beispiele, noch durch begründete Argumente auszeichnen.
Dahinter stehen z. B.
- persönliche Betroffenheit (ausgelöst
durch Angriffe im Gespräch, unbewältigte Vergangenheit
oder
- mangelnde Handlungsmöglichkeit (keine
Zeit, kein Budget, keine Unterstützung etc.)
- emotionelle Blockaden, Befürchtungen
konflikt.ppt
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Umgang mit Einwänden/3
Vorgehensweise
a)
•
•
•
•
•
•
grundsätzlich
ruhig und sachlich bleiben
den Einwand akzeptieren, für die Sicht des Partners Verständnis aufbringen
den Anderen ausreden lassen
Denkpausen einlegen vor der Entgegnung
Informationslücken durch W-Fragen herausarbeiten
Überlegen, ob der Einwand rational oder emotional ist. Emotionale Einwände sind rational
kaum zu entkräften!
b)
•
gezieltes Vorgehen
Prüfen Sie, ob es sich bei dem Gegenargument um einen Ein- oder um einen Vorwand
handelt. Beispiele:
„Angenommen ... (vorgebrachtes Gegenargument) ..., wäre nicht da, wie würden Sie
zu dem Plan stehen?“
„Was sollen wir Ihrer Meinung nach tun?“
„Wie beurteilen Sie die Zielsetzung aus Ihrer Sicht/aus der Sicht des Kunden?“‘
„Welche Möglichkeiten in Teilbereichen sehen Sie?“
Handelt es sich Ihrer Meinung nach um einen Vorwand, sprechen Sie Ihren Gesprächspartner darauf an, z. B.:
„Falls Sie befürchten, dass ...“
•
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Umgang mit Einwänden/4
•
Handelt es sich um einen Einwand, versuchen Sie den Einwand aufzufangen. Bedenken
Sie: Jeder Gesprächspartner hat das Bedürfnis als Person anerkannt und respektiert zu
werden. Das sollten Sie zum Ausdruck bringen. Z. B. Statt: „Ja, aber ...“ verwenden Sie:
„Dieses Argument leuchtet mir ein, haben Sie jedoch auch Folgendes bedacht?“
•
Eine Empfehlung zum Schluss:
Sehen Sie jeden Einwand als etwas Positives an. Einwände zeigen nur das Interesse des
Gesprächspartners an Ihrem Vorschlag. Schließlich ist der Gesprächspartner noch bereit,
mit Ihnen darüber zu sprechen und zu verhandeln: Die Basis ist noch vorhanden, lediglich ist bis jetzt noch keine Übereinstimmung erzielt!
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Umgang mit Beziehungsstörungen
Beziehungsstörungen gehören gleichsam zu unserem Leben dazu. Die Fähigkeit, mit diesen
Störungen umzugehen, ist bei den meisten Menschen nicht mehr sehr weit entwickelt. Häufig
kommt es gegenüber den Mitmenschen zu
• unausgedrücktem Groll
• verborgener Verletztheit
• vermiedenen Auseinandersetzungen
• feindseligem Zank.
Ein typischer Fehler ist, wenn versucht wird, Beziehungsstörungen auf der Sachebene
auszutragen.
Beispiel:
Herr Meier wird in einer Teamsitzung ständig von Herrn Franzke unterbrochen. Herr Meier teilt
diesem aber nicht mit, dass er sich dadurch verletzt und bevormundet fühlt, sondern er ist
krampfhaft bemüht, ihm auf der Sachebene mangelnde Kompetenz nachzuweisen. Herr Meier
verpasst Herrn Franszke dadurch „Stecknadeln“. Er trägt zur Klärung des Konflikts damit nicht
bei. Im Gegenteil!
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Das Kritikgespräch im Phasenverlauf
1.
Kontaktbrücken zum Mitarbeiter herstellen
2.
Tatbestände klären
3.
Entscheidungsbeteiligungen des Mitarbeiters entgegen nehmen
4.
Die Folgen des Fehlverhaltens verdeutlichen
5.
Festgestellten Sachverhalt beurteilen und das Urteil dem Mitarbeiter mitteilen.
Vgl. U. Stopp, 1986 in „Der Betriebsleiter“
Das Kritikgespräch
Achtung!
1.
Sachbezogen und nicht personenbezogen kritisieren
2.
Keine Kritik in Abwesenheit des MA und/oder Gegenwart von Kollegen
3.
Übertriebene und/oder entmutigende Kritik (infolge eigener Emotionalität) vermeiden
4.
Nicht frühere Fehler zum Gegenstand der aktuellen Kritik machen. Unbeteiligte Dritte nicht
mit der Überbringung der Kritik beauftragen
5.
Keine telefonische Kritikübermittlung
6.
Nonverbale Kritik (Körpersprache) und Isolierung des Mitarbeiters vermeiden
Vgl. U. Stopp, 1986 in „Der Betriebsleiter“ 1-2
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Bewältigung von Komplexität in Konflikten
Übersicht
•
Konfliktebenen
•
Konklikte in Organisationen - Intergruppenkonflikte
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Intergruppenkonflikte
Was passiert
A
zwischen den Gruppen?
innerhalb der Gruppen?
• Zusammenhalt der Gruppenloyalität steigt
• Arbeits- und Aufgabenorientierung steigt
• direktiver Führungsstil nimmt zu
• Strukturierung der Gruppe wird erhöht
in der siegreichen Gruppe?
Was passiert
B
in der unterlegenen Gruppe?
(bei Gewinn-Verlust-Situation)
• Zusammenhalt bleibt erhalten, evtl. Steigerung
• entspannte Atmosphäre
• geringe Arbeitsmotivation
• hohe Personenorientierung
• geringe Arbeitsorientierung
• hoher Selbstbestätigungseffekt
• Vorurteile werden bekräftigt
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• Feindbild über die andere Gruppe aufbauen
• eigene Gruppe wird gelobt (selektive
Wahrnehmung)
• Interaktion und Kommunikation zwischen den
Gruppen nimmt ab
• Äußerungen der anderen werden verzerrt
wahrgenommen
• Verdrängung der Fakten
• Rationalisierung der Niederlage
• Projektion auf Dritte
• latente Konflikte brechen auf
• Suche nach dem Schuldigen
• angespannte Atmosphäre
• hohe Aufgabenorientierung, geringe Personenorientierung
• geringe Kooperation
• Selbstkritik leitet Lernprozesse ein
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Widerstand – 4 Grundsätze
3.
Nichtbeachtung von Widerstand führt zu Blockaden!
Widerstand zeigt an, dass die Voraussetzungen für ein reibungsloses Vorgehen im geplanten Sinne nicht bzw. noch nicht gegeben sind. Verstärkter Druck führt lediglich zu
verstärktem Gegendruck.
- Denkpausen einschalten – noch einmal über die Bücher gehen!
4.
Mit dem Widerstand, nicht gegen ihn gehen!
Die unterschwellige emotionale Energie muss aufgenommen – d. h. zunächst einmal
ernst genommen – und sinnvoll kanalisiert werden. Die Kunst im Umgang mit Widerstand
heißt „Judo“!
- Druck wegnehmen (dem Widerstand Raum gegen)
- Antennen ausfahren (in Dialog treten, Ursachen erforschen)
- Gemeinsame Absprachen (Vorgaben neu festlegen)
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Widerstand – 4 Grundsätze
1.
Es gibt keine Veränderungen ohne Widerstand!
Widerstand gegen Veränderungen ist etwas ganz Normales und Alltägliches. Wenn bei
einer Veränderung keine Widerstände auftreten, bedeutet dies, dass von vornherein niemand an ihre Realisierung glaubt.
- Nicht das Auftreten von Widerständen, sondern deren Ausbleiben ist Anlass zur Beunruhigung!
2.
Widerstand enthält immer eine „verschlüsselte Botschaft“!
Wenn Menschen sich gegen etwas sinnvoll oder sogar notwendig Erscheinendes sträuben,
haben sie irgendwelche Bedenken, Befürchtungen oder Angst.
- Die Ursachen für den Widerstand liegen im emotionalen Bereich!
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Führung nach oben
Übersicht:
•
Begriff, Bedeutung im Führungsalltag
•
Einflussfaktoren auf das Verhalten von Vorgesetzten
•
Analyse der Führungssituation
•
Ansatzpunkte zur Führung nach oben
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In welche Richtungen Führung verlangt wird
Boss 1
Boss 2
Führung nach oben/ Führung von unten
Kunde
Führung
der
eigenen
Person
Laterale
Führung
Laterale
Führung
Kollege
Führung von Mitarbeitern
MA
MA
MA
konflikt.ppt
MA
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Führung nach oben - eine legitime
Führungsaufgabe?
Diskutieren Sie folgende These:
Das Verhalten von Führer und Geführten ist ein Ergebnis Ihrer Interaktion,
d.h. das Verhalten der Vorgesetzten prägt das Verhalten der Geführten und das
Verhalten der Geführten prägt das Verhalten der Vorgesetzten.
Führung nach oben ist also eine legitime Führungsaufgabe.
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Führung nach oben
Analyse der Führungssituation
Interaktiver Führungsstil
partizipativer Führungsstil
Weisungs- und Kontrollspielraum des Vorgesetzten
Entscheidungs- und Selbstkontrollspielraum der Mitarbeiter
Vorgesetzter
trifft
Entschei-dungen und
gibt sie
bekannt
konflikt.ppt
Vorgesetzter
„verkauft“
die schon
getroffene
Entscheidung
Vorgesetzter
teilt seine
Gedanken
mit und
fordert zu
Fragen auf
Vorgesetzter
gibt eine
vorläufige
Entscheidung
bekannt, die
noch
abgeändert
werden
kann
Vorgesetzter
beschreibt
das
Problem,
sammelt
Vorschläge,
trifft die
Entscheidung
Vorgesetzter
umschreibt
die Grenzen,
fordert die
Gruppen auf
zu
entscheiden
Modifiziert nach Tannenbaum, R. und Schmidt, W.H.: How to chose a Leadership pattern, Harald Business Review, 1973
Vorgesetzter
gestattet den
Mitarbeitern, sich in
den zuvor
abgesteckten Grenzen
frei zu
bewegen
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Führung nach oben
Sieben Einflussfaktoren auf das Verhalten des Chefs
1. Reason:
rationale, sachliche Argumentation und Vorlagen
2. Friendliness:
freundliches, unterstützendes Verhalten
3. Assertiveness:
Bestimmtheit, Nachhaken, Konsequenz
4. Bargaining:
Verhandeln, Tauschgeschäfte, Wechselseitigkeit
5. Coalition:
Koalitionen bilden
6. Higher Authority:
höheres Management einschalten
7. Sanctions
Quelle: Kipnis, D.; Schmidt, S. M. (1988): Upwordinfluence styles: relationship with performance evaluations, salary and stress. In: Administrative Science Quarterly, 33, S. 528 ff.
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Führung nach oben
Populäre und unpopuläre Strategien der Führung
Führung „nach oben“
Populär
Kipnis et al.
Wunderer
Führung „von oben“
Kipnis et al.
Wunderer
Begründung
Begründung
Begründung
Begründung
Koalition
Freundlichkeit
Bestimmtheit
Freundlichkeit
Freundlichkeit
Bestimmtheit
Freundlichkeit
Bestimmtheit
Verhandlung
Koalition
Koalition
Koalition
Bestimmtheit
Höhere Autorität
Verhandlung
Verhandlung
Höhere Autorität
Verhandlung
Höhere Autorität
Höhere Autorität
-
-
Sanktionen
Sanktionen
Unpopulär
Quelle: Empirische Untersuchungen von Kipnis, D.; Schmidt, S.M., Swaffin-Smith, C.; Wilkinson, I. (1984): Patterns of managerial influence: shotgun managers, tacticious, and bystanders. In:
Organizational Dynamics, 12‘ winters, 1984. S. 58 ff.
Wunderer, R. (1992). Vom Autor zum Herausgeber? - Vom Dirigenten zum Impresario - Unternehmenskultur und Unternehmensführung im Wandel. In: F. Infold & W. Wunderlich (Hrsg.): Fragen nach
dem Autor, S. 223 ff., Konstanz 1992
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Praktische Ansatzpunkte zur Führung nach oben
1. Informationsselektion
2. Beeinflussung des Führungsverhaltens durch die Erwartungen der Geführten
These: Die Akzeptanz eines Vorgesetzten steigt, wenn er Mitarbeitererwartungen entspricht.
Mitarbeiter können dadurch, dass sie Erwartungen deutlich werden lassen, das Verhalten von Vorgesetzten steuern.
3. Verstärkungsbedingungen nutzen
These: Mitarbeiter können - indem sie gezielt auf erwünschtes Verhalten des Vorgesetzten
reagieren - angestrebte Verhaltensweise ihres Chefs verstärken oder stabilisieren.
4. Feedback zur Verhaltenssteuerung
These: Vorgesetzte wissen oft nicht, wie sie auf ihre Mitarbeiter wirken. Lässt sich Feedback
herstellen, so hat dies Einfluss auf ihr Verhalten.
5. Kognitive Strukturierung der Situation
These: Vorgesetzte sind im Problem- und Zeitstress. Wenn Mitarbeiter loyal zu erwartende
Probleme vorstrukturieren (z.B. durch begründete Lösungsvorschläge) gewinnen sie Einfluss auf
die Entscheidung ihrer Vorgesetzten.
6. Verfahrensvereinbarungen (Kontrakting)
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Führung nach oben
Die „zehn Gebote“ des intrapeneurischen Mitarbeiters
1. Komme jeden Tag mit der Bereitschaft zur Arbeit, gefeuert zu werden.
2. Umgehe alle Anordnungen, die deinen Traum stoppen können.
3. Mach alles, was zur Realisierung deines Ziels erforderlich ist - unabhängig davon,
wie deine eigentliche Aufgabenbeschreibung aussieht.
4. Finde Leute, die dir helfen.
5. Folge bei der Auswahl von Mitarbeitern deiner Intuition und arbeite nur mit den
besten zusammen.
6. Arbeite solange es geht im Untergrund - eine zu frühe Publizität könnte das Immunsystem des Unternehmens mobilisieren.
7. Wette nie in einem Rennen, wenn du nicht selbst darin mitläufst.
8. Denke daran, es ist leichter, um Verzeihung zu bitten als um Erlaubnis.
9. Bleibe deinen Zielen treu, aber sei realistisch in Bezug auf die Möglichkeiten, diese
zu erreichen.
10. Halte deine Sponsoren in Ehren.
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Quelle:Pinchot, G., 1985 Intrapreneurship: Whydon‘t you have to leave the corporation to become an intrapreneur. New York
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