Transcript *************9

Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de
Teamentwicklung
Inhaltsübersicht:
• Erfassung der Ausgangslage: Das Teamkonzept in
Managementpraxis und Theorie
S. 3
• Teamstrukturen und Teamverhaltensweisen
S. 8
• Lernen als Team
S. 14
• Besonderheiten bei der Führung von Projektteams
S. 18
• Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren der Teamarbeit
S. 28
1
Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de
Literatur
Comelli, G. (1995): Qualifikation für Gruppenarbeit: Teamentwicklung, USW-Schriften für
Führungskräfte, Bd. 20
Francis, D.,
Mehr Erfolg im Team, Hamburg 1998
Kellner, Hedwig,
Die Teamlüge, Frankfurt a.M. 1997
Müller, W.,
Outdoor Training für Fach- und Führungskräfte, 2002
Rahn, H.-J.,
Führung von Gruppen, Heidelberg 1995
Weinert, A.B.,
Organisationspsychologie, Weinheim 1998
2
Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de
Erfassung der Ausgangslage:
Das Teamkonzept in Managementpraxis und Theorie
Übersicht:
• Verwendung des Teambegriffs in Theorie Managementpraxis
• Abgrenzung ‚Gruppe‘ und ‚Team‘
3
Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de
SIND SIE EINSAM?
Sind Sie es leid, alleine zu arbeiten?
Hassen Sie es, Entscheidungen zu treffen?
GEHEN SIE ZU EINEM TEAM-MEETING!!!
Sie können dort ...
... Leute treffen
... Flipcharts kreieren
... sich wichtig fühlen
... Ihre Kollegen beeindrucken
... Dampf ablassen
... Kaffee trinken
All dies WÄHREND der Arbeitszeit
TEAM-MEETINGS
... die praktische Alternative zur Arbeit
In Anlehnung an: Lipp, Ulrich,
Will, Hermann: Das große
Worskhsop-Buch - Konzeption,
Inszenierung und Moderation
von Klausuren, Besprechungen
und Seminaren, Beltz Verlag,
Weinheim; Basel 1996, S. 292.
4
Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de
Auf welchen Ebenen im Unternehmen
Führungsleistung verlangt wird
Veränderungsprozesse führen
Sich selbst
führen
5
Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de
6
Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de
Gruppe oder Team?
Eine Gruppe ist ...
ein Bündel/eine Summe
von Personen
Eine Gruppe kann existieren und
doch nicht viel erreichen ...
Ein Team ist ...
eine aktionsorientierte Gruppe mit einem
klaren Ziel, das von den Mitgliedern
geteilt wird.
Ein Team liefert identifizierbare,
spezifische und meßbare ‘high
quality results’.
7
Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de
In welchen Grundstrukturen organisieren sich Teams?
Abteilungsteam
Projektteam
Zeit
dauerhaft
zeitweilig
Qualifikation
funktionsbezogen
breites Wissen
spezielles Wissen
Führung
disziplinarisch und fachlich
Ziel
langfristig am
Unternehmenserfolg
ausgerichtet
bestenfalls fachlich
ohne ‚formale‘ Autorität
an der Projektlaufzeit orientiert
> Zielgrößen: Kosten,
Qualität u. Termine
8
Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de
Teamstrukturen und Teamverhaltensweisen
Übersicht:
• Teamstrukturen: Von der Arbeitsgruppe zu ‚Hochleistungsteam‘
• Teamverhaltensweisen: Die ‚Teamentwicklungsuhr‘ + Teamspielregeln
• Beobachtung und Steuerung von Teamarbeitsprozessen
• Personelle Zusammensetzung von Teams
9
Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de
Von der Arbeitsgruppe zum Hochleistungsteam
5
4
3
2
1
Bei diesem Team ist zusätzlich ein außergewöhnliches Maß an Einsatz
Hochleistungsfür die persönliche Entwicklung und den Erfolg der übrigen Gruppenteam
mitglieder zu beobachten.
Eine kleine Anzahl von Personen (5 - 7) mit sich ergänzendem
Kompetenzenmix. Die Teammitglieder engagieren sich alle
Echtes
- mit wechselseitiger Verantwortung u. gemeinsamer Disziplin
Team
- für gemeinsame sowie übergeordnete Ziele
- mit gemeinsamen Arbeitsansatz.
Die Gruppen streben übergeordnete Ziele, Gruppenleistungsziele und
Potentielles
einen gemeinsamen Arbeitsansatz an; Die entscheidenden
Team
Ausprägungen auf den Dimensionen Engagement, gemeinsame
Disziplin und wechselseitige Verantwortung sind noch nicht erreicht.
Hier ist zwar ein gemeinsames Leistungsziel zu finden, aber es fehlt die
Pseudogruppenspezifische Umsetzung; es kommt nie zu einem einheitlichen
team
Gruppenarbeitsansatz.
Die Teilnehmer suchen sich in der Gruppe neue Informationen,
ArbeitsAnregungen und Beispiele, besprechen Entscheidungen, um dann im
gruppe
individuellen Arbeitsbereich gestärkt zu agieren. Es werden keine
Gruppenleistungsziele und kein gemeinsamer Arbeitsansatz angestrebt.
Quelle: Katzenbach/Smith; McKinsey & Company Inc.; Teams; 1993
10
Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de
Das ‚Echte Team‘ in der Ritterzeit
„Gleiches Ziel und gleiches Streben,
Immer nur das Beste geben,
Gegenseitig Achtung wahren,
So nur kann sich offenbaren,
Was uns nottut alle Zeit:
‚Friede und Zufriedenheit‘“
Inschrift im Rittersaal des Privathotel Rothstein, Gummersbach
11
Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de
Teamverhaltensweisen: Die ‘Teamentwicklungs-Uhr’
12
0,5
11
Phase 4
1
Phase 1
Verschmelzungs-phase Testphase
(“Performing”)
(“Forming”)
10
9
8
Phase 3
ideenreich
flexibel
offen
leistungsfähig
solidarisch und
hilfsbereit
höflich
unpersönlich
gespannt
vorsichtig
Organisierungsphase
(“Norming”)
Nahkampfphase
(“Storming”)
Entwicklung neuer
Umgangsformen
Entwicklung neuer
Verhaltensweisen
Feedback
Konfrontation der
Standpunkte
unterschwellige Konflikte
Konfrontation d. Personen
Cliquenbildung
Mühsames Vorwärtskommen
Gefühl der Auswegslosigkeit
3
4
Phase 2
5
7
Quelle: Francis/Young, 1982, S. 175
2
6
12
Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de
Beobachtungskriterien: Effizienz von Team-Meetings
• Organisatorische Vorbereitung
- z. B. Einladung, Protokoll, Raumeinrichtung
mit Medien etc.
• Arbeitsplan
- Gibt es eine zeitliche Struktur?
- Gibt es einen Ablaufplan?
- Arbeitsteilung im Team
• Kommunikationsstruktur
- Wie sind die Redebeiträge?
- Gibt es Vielredner, Schweiger?
- Wie wird mit Kommunikationsstörungen
umgegangen?
- Sind die Redebeiträge hauptsächlich sachlich o.
emotional gefärbt?
- Wie wird mit Einwänden umgegangen?
• Rollenbeobachtung
- Welche Rollen innerhalb der Teams werden
eingenommen?
- Wie wird die Leitungsrolle angefragt?
- Sind Rollendiffusionen erkennbar?
• Visualisierung
- Welche Medien werden benutzt?
- Wird in der Besprechung für alle visualisiert?
- Ist der Raum für Visualisierung vorbereitet?
• Beteiligung der Teammitglieder
- Welche Mitglieder im Team sind wie beteiligt?
- Wie werden Mitgl. in d. Diskuss. eingebunden?
• Entscheidungsfindung
- Gibt es besondere Regeln für die Entscheidungsfindung?
- Werden Entscheidungen getroffen?
- Wer im wesentlichen trifft die Entscheidungen?
• Störungen
- Wie sehen die Störungen aus?
- Werden Störungen aktiv eleminiert?
- Wie gehen d.Teamleiter m.den Störungen um?
• Teamleitung
- Wie gestaltet der Teamleiter Sitzungen
- Wie geht er mit Störungen um?
- Wie bindet er Teammitglieder ein?
- Wie steuert er die Gespräche?
13
Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de
Teambildung durch Setzung von Team Performance Standards
Bitte diskutieren Sie und treffen Sie Vereinbarungen, wie Sie künftig miteinander
zusammenarbeiten möchten. Dies kann folgende Aspekte einschließen:
-
Ihre Werte
-
Ihr Verhalten
-
Was Sie irritiert
-
Wie Sie mit sensiblen Dingen umgehen wollen
-
Worüber Sie Feedback bzw. kein Feedback haben wollen
-
Wie sie mit internen Konflikten umgehen möchten
-
Wie Sie Fortschritt in Ihrem Team identifizieren wollen.
Bitte dokumentieren Sie das Teamergebnis in geeigneter Form!
14
Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de
Teamspielregeln
Spontaneität und Offenheit vor
Höflichkeit und Taktik
Nichts (Vertrauliches) verlässt den Raum
Wir müssen uns nicht immer einig werden
Störungen haben Vorrang
Gemeinsame Verantwortungsübernahme für
den Arbeitsprozess und das -ergebnis
15
Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de
T ea m ty p e n
(nac h H edw ig Kellner)
3
Stratege
2
Ideenschleuder
4
Prototype
r
1
Sammler
5
Kraftmotor
6
Arbeitspferd
8
Helfer
7
Detaillist
16
Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de
Lernen als Team
• Teamfeedback zur Qualitätssicherung
• Methoden des Teamfeedbacks
• Aufbau der Lernkurve im Team
• Teamerlebnisse schaffen
17
Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de
Feedback zur Teamsitzung
•
Das Feedback wird als abschließender Punkt der Projektsitzung
vom Moderator durchgeführt
•
Jeder Teilnehmer gibt je 1 kurzes Statement zu den Fragen
--> Was fand ich im Verlauf der Besprechung besonders positiv?
--> Was hätte im Verlauf der Besprechung anders laufen sollen?
•
Der Moderator hält die Statements auf Flip/Metaplan nach
folgendem Schema fest:
+
-
-
-
-
-
-
-
-
-
18
Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de
Methoden des Teamfeedbacks
Eins zu eins - Feedback
Spontane Metakommunikation
Strukturiertes
Gruppenfeedback (I)
Teamfeedback
Strukturiertes
Gruppenfeedback (II)
+
+
-
-
Inhalt
-
-
-
-
Verfahren
-
-
-
-
Verhalten
-
-
-
19
Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de
Aufbau einer Lernkurve im Team
+
Inhalt
Verfahren
Verhalten
+
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
3. Meeting
2. Meeting
1. Meeting
20
Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de
Teamwerte: Lernen durch Erleben
21
Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de
Besonderheiten bei der Führung von Projektteams
Übersicht:
• Führung ohne formale Autorität (Influencing)
• Ganzheitliche, phasengerechte Steuerung
• Führung nach oben
22
Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de
Führungsinstrumente im Projektteammanagement
Kreativitäts- und
Problemlösetechniken
Konfliktmanagement in
und zwischen Gruppen
Gruppenmoderation
Teamführung und Teamentwicklung
Führung ohne formale
Autorität (Influencing)
Führung nach oben
Ganzheitliche,
phasengerechte Führung
23
Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de
Influence
“This new kind of business hero ... must learn to operate
without the might of the hierarchy behind him. The cruch of
authority must be thrown away and replaced by their own
ability to make relationships, use influence and work with
others to achieve results.”
Rosabeth Moss Kanter
from ‘When Giants Learn to Dance’
24
Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de
Beeinflussen/Influencing
Beeinflussen ist ein aktiver Prozess, bei dem eine Person oder eine
Gruppe die
Einstellungen oder Verhaltensweisen
von anderen Personen oder Gruppen beeinflussen, indem sie ihre
Verhaltensweisen und ihren Kommunikationsstil anpassen, um
Zustimmung zu und Unterstützung für
eigene Ideen und Aktionen
zu gewinnen.
25
Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de
Drei Basisstrategien zur Verstärkung des eigenen Einflusses
Erleuchtende Einfälle
Konsultation
Rationale Überzeugung
+
26
Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de
Einfluß gewinnen durch rationale Überzeugung
+
•
Erläutern Sie den (Hinter-)Grund z. B. für eine Anfrage, einen
Vorschlag oder eine Bitte
•
Erläutern Sie, wie die betreffende Person von Ihrem Vorschlag
profitieren würde
•
Liefern Sie Belege, daß Ihr Vorschlag machbar und durchführbar
ist
•
Erläutern Sie, warum Ihr Vorschlag besser ist als andere
•
Erklären Sie, wie Sie mit Problemen oder mit Bedenken umgehen würden
27
Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de
Einfluß nehmen durch Konsultation
•
Fragen Sie nach Vorschlägen, wie ein vorläufiger Vorschlag verbessert
werden kann
•
Zeigen Sie Ihr Ziel auf und fragen Sie die Person, die Ihnen helfen kann,
dieses zu erreichen
•
Beziehen Sie die Person in die Planung der Zielerreichung ein
•
Nehmen Sie die Bedenken und Vorschläge der Person ernst
28
Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de
Einfluß nehmen durch erleuchtende Einfälle
•
Appellieren Sie an die Ideale und Werte der Personen
•
Beziehen Sie die Anfrage auf das Selbstbild der Personen
•
Beziehen Sie die Anfrage auf eine klare und ansprechende Vision
•
Benutzen Sie einen dramatischen, ausdrucksvollen Gesprächsstil
•
Benutzen Sie eine positive, optimistische Sprache
29
Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de
4 Phasen eines erfolgreichen Projektteammanagements
A: Projektinitialisierung
- Klärung der Ausgangslage
- Erarbeitung der Projektziele
- Gruppenführung + Teammanagm.
B: Projektplanung
- Projektstruktur erarbeiten
- Erfolgs- u. Mißerfolgsfaktoren analys.
- Projektbeschluß herbeiführen
- Durchführungsplanung
C: Projektdurchführg.
- Projektsteuerung und Kontrolle
- Änderungsmanagement
D: Projektabschluß
- Soll-Ist-Vergleich
- Dokumentation
30
Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de
Führung von unten
Die “zehn Gebote” des intrapreneurischen Mitarbeiters
1.
Komme jeden Tag mit der Bereitschaft zur Arbeit, gefeuert zu werden.
2.
Umgehe alle Anordnungen, die deinen Traum stoppen können.
3.
Misstraue allem, was als ‚dringend‘ an Dich herangetragen wird, und
frage deinen Boss, wie lange das dringende schon in der Schublade lag.
4.
Denke daran, es ist leichter, um Verzeihung zu bitten als um Erlaubnis:
5.
Halte ‚Plan B‘ immer in Deiner Tasche bereit.
6.
Arbeite solange es geht im Untergrund - eine zu frühe Publizität könnte das
Immunsystem des Unternehmens mobilisieren.
7.
Wette nie in einem Rennen, wenn du nicht selbst darin mitläufst.
8.
Finde Leute, die dir helfen.
9.
Bleibe deinen Zielen treu, aber sei realistisch in bezug auf die Möglichkeiten,
diese zu erreichen.
10.
Halte deine Sponsoren in Ehren
Quelle: Pinchot, G. (1995): Intrapreneurship: Why don’t you have to leave the corporation to become an intrapreneur. New York,
und selbst, 2001
31
Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de
Gefahren in der Teamarbeit:
Warum Teamarbeit scheitern kann/1
(1)
Gruppendruck
Es besteht die Tendenz, sich der Mehrheit anzupassen, die keineswegs immer Recht hat. Fehlentscheidungen treten
empirischen Analysen zufolge insbesondere dann auf, wenn auf Einigkeit in der Gruppe geachtet wird und die Meinung
“andersdenkender” Gruppenmitglieder unterdrückt und nicht ernsthaft diskutiert wird. Minderheitenpositionen sollten
demnach strengstens beachtet werden. Zu schnelle Entscheidungen der Gruppe sollten problematisiert werden.
(2)
Problemblindheit
Eingefahrene Lösungsstrategien werden bei vorherigem Erfolg in ähnlichen Situationen wieder angewandt, obwohl sich
beispielsweise die Rahmenbedingungen geändert haben. Hier ist besonders eine intensive Alternativensuche von der Gruppe
anzustreben, so daß ein Mehr an Entscheidungsalternativen ein generalisiertes Entscheidungsverhalten hinterfragen hilft.
(3)
Prestige- und Kompetenzzuschreibungen
Die Argumente statushoher Personen sind besonders einflußreich im Bereich des Gruppenentscheidungsprozesses. Dies ist
selbst dann gegeben, wenn der Status mit der fachlichen Kompetenz nicht positiv korreliert. Das Team kann sich hiergegen
wehren, indem zunächst die Lösungsvorschläge und Alternativen “fach”fremder Gruppenmitglieder durchgesprochen
werden.
(4)
Einfluß des “Vielredners”
Auch Kompetenz und Redehäufigkeit korrelieren nicht zwangsläufig positiv miteinander, obwohl das viele Reden einer
einzelnen Person von den anderen Gruppenmitgliedern subjektiv als Indikator für großes Wissen angesehen wird. Der Effekt
schwächt sich ab, je länger die Gruppe zusammenarbeitet. In neuen Gruppen kann als “Spielregel” eine maximale
Redezeitvorgabe sehr hilfreich sein, um alle ausreichend zu Wort kommen zu lassen.
32
Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de
Gefahren in der Teamarbeit:
Warum Teamarbeit scheitern kann/2
(5)
Zuhörbereitschaft und -verhalten
Neben dem Finden einer gemeinsamen Sprache sollte das Team es sich zur Aufgabe setzen, aktives Zuhören zu fördern. Dies
kann einerseits durch klar strukturiertes Vorgehen und durch eine, auf gegenseitige Rücksichtnahme aufbauende,
Gruppenkommunikation geschehen (Ausschalten von Vielrednern und Quergesprächen). Andererseits kann eine
Visualisierung einzelner Arbeitsschritte bzw. -ergebnisse durch die Kombination von Auge- und Ohr-Übermittlung eine
vergrößerte Aufmerksamkeit und damit eine erhöhte Zuhörbereitschaft erreichen. Das einzelne Teammitglied ist
aufgefordert, durch konzentrierte Mitarbeit am Gruppenproblem sein Zuhörverhalten den anderen Teammitgliedern zu
signalisieren.
(6)
Sprachunterschiede
Oftmals herrschen in Gruppen aufgrund der heterogenen Zusammensetzung “Sprachschwierigkeiten”. Spezialisten
unterschiedlichster Bereiche kommunizieren mit Fachwörtern ohne Rücksicht auf die Vorbedingungen der anderen
Teammitglieder. Verständnisschwierigkeiten, Rückfragen oder “geistiges Abschalten” aus dem Gruppenprozeß sind oftmals
die Folge. Das Team sollte sich von vornherein das Finden einer gemeinsamen Sprache zum Ziel setzen. Der Fachmann muß
lernen, auch komplizierte Probleme fachfremden Personen durchsichtig zu machen.
(7)
Spannungen zwischen Sach- und Beziehungsebene
Werden innerhalb der Gruppe emotionale Spannungen aus der Beziehungsebene auf der Sachebene und sachliche
Gegensätze auf der emotionalen Ebene ausgetragen, so leidet nicht nur die fachliche Effizienz der Gruppe, sondern auch die
emotionale Belastbarkeit einzelner Gruppenmitglieder. Die Entscheidungsfindung gestaltet sich problematisch, da mit
“gezinkten” Karten gespielt wird. Erkennt ein Gruppenmitglied diesen Zwiespalt, so könnte es, unabhängig vom aktuellen
Gruppengeschehen, mit einer “Störmeldung” um sofortige Aufklärung seines empfundenen Zwiespalts zwischen Sach- und
Beziehungsbene bitten. Es sollte die Störung in Form einer sogenannten “Ich--Botschaft” formulieren, d. h. sich nicht hinter
eine “Man”-Formulierung verstecken. Es ist zu bedenken, daß sich Gefühle und Denken gegenseitig beeinflussen und somit
die Qualität der Sachbeiträge empfindlich gestört werden kann.
33
Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de
Gefahren in der Teamarbeit:
Warum Teamarbeit scheitern kann/3
(8)
Risikoschub
Gruppen wählen bei Entscheidungen meist ein höheres Risikoniveau als Einzelpersonen, da die Verantwortung der
Entscheidung bei “der Gruppe” liegt. Die Einzelperson fühlt sich entlastet und reagiert risikofreudig. Jedes Gruppenmitglied
sollte sich folglich vor der endgültigen Verabschiedung der Gruppenentscheidung fragen, ob es diese Problemlösung auch
alleine getroffen hätte bzw. alleine die Verantwortung übernehmen könnte.
(9)
Externe Faktoren
Laufende Umstrukturierung im Unternehmen, fehlende Teamkultur, Unklare Untersnehmensziele und -strategie können sich
als laufende Hemmfaktoren auf die Arbeitseffektivität und negativ auf die Motivation der Gruppenmitglieder auswirken. So
So können z. B. widersprüchliche Informationen über die Bedeutung eines Projektes für das Unternehmen Irrtiation im
betroffenen Projektteam auslösen.
34
Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de
Projekt-Teammanagement/1
Projektaufgabe: Top-Management-Konferenz/1
Sie sind als Projektleiter dafür verantwortlich, eine Management-Konferenz für die 120 Führungskräfte und
High Potentials Ihres Unternehmens zu organisieren. Eine Veranstaltung dieser Art und Größenordnung findet
erstmalig im Unternehmen statt. Die Teilnehmer kommen aus der Zentrale in Deutschland, den europäischen
Niederlassungen und Werken und den Vertriebsgesellschaften in Übersee. Wir haben heute den 31.X., der
Termin für den Kongreß ist der 26., 27. und 28.Y. (in acht Monaten) Als Projektleiter können Sie auf drei-vier
Mitarbeiter zurückgreifen, die Ihnen jedoch nicht ständig zur Verfügung stehen.
Der Vorstand (Personalvorstand, stellvertend für die weiteren vier Vorstände Vorsitzender, Vertrieb, Produktion
und Technik) hat Ihnen die folgenden Vorgaben gemacht:
- Die Veranstaltung findet extern (Hotel) möglichst zentral statt.
- Der Kongreß beginnt am 26.Y.
- Es soll ein Informationsmarkt stattfinden, auf dem sich ausgewählte Unternehmensbereiche
präsentieren. Die Unternehmensbereiche sollen sich wie auf einer Messe präsentieren.
- Am ersten Abend findet ein einführender Vortrag zum Thema des folgenden Tages (“Auswirkungen der
Globalisierung auf die Unternehmensstrategie, Unternehmensorganisation und Unternehmenskultur”) statt.
Dazu soll ein herausragender Referent verpflichtet werden.
- Gemeinsames Abendessen und ‚Socializing‘ (der Vorstand erwartet Vorschläge von Ihnen, insbesondere vor
dem Hintergrund des kulturellen Teilnehmer-Mix: 60 % Deutsche - 40 % Internationale).
/...
35
Professor Dr. Klaus Eckrich - Centrum für excellentes Kulturmanagement (CEK) - www.drklauseckrich.de
Projekt-Teammanagement/2
Projektaufgabe: Kongressorganisation/2
- Am 27.Y. beginnt der inhaltliche Teil des Kongresses
- Es wird erwogen, die Thematik in paralellen Arbeitskreisen zu bearbeiten. Fraglich ist noch, ob und wie und
in welcher Konstellation der Vorstand in den Arbeitskreisen mitwirkt.
- Themenvorschläge werden auch von den Führungskräften vorher eingebracht und zwei Themen vom Vorstand
ausgewählt.
- Die Arbeitskreise werden von Mitarbeitern des Unternehmens moderiert.
- Die Ergebnisse der Arbeitskreise werden dem Plenum präsentiert, ein Abschluß-Statement
des Vorstandsvorsitzenden soll den inhaltlichen Teil des Kongresses abrunden .
- Um 20.00 Uhr gemeinsames Abendessen und Kongressausklang.
- Abreise am 28.Y. nach dem Frühstück bzw. Möglichkeit, sich in Kleingruppen dem Tagesgeschäft zu widmen.
Aufgabe:
Übernehmen Sie die Projektleitung!
Hinweis: Der Personalvorstand lies durchblicken, dass nicht alle Vorstände von der Konferenzidee vollauf
begeistert seien. Auch einige Führungskräfte (insbes. aus Übersee und einige Europäer müssen vom Nutzen
der Konferenz erst noch überzeugt werden). Deshalb müsse die Veranstaltung unbedingt ein voller Erfolg
werden. - Eine Pleite kann man sich nicht leisten.
Der Personalvorstand ist persönlich von dem Konzept der sog. ‚Large Scale Conference‘ angetan und bittet
darum, dieses Format auf Tauglichkeit für die Veranstaltung zu prüfen.
36