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Interkulturelle Kommunikation
Übersicht:
Einführung
Kulturebenen und Kulturbegriff
(Cross-)Culturelle Unternehmenspraxis
Theoretische Basis für interkulturelle Effektivität
Entwicklung cross-cultureller Kompetenzen
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Interkulturelle Kommunikation
Hintergrund und Zielsetzung der Veranstaltung:
Im Zuge der Globalisierung werden interkulturelle Kompetenzen immer wichtiger.
Die Zusammenarbeit mit interdisziplinären und interkulturellen Arbeitsgruppen und
Projektteams, der fachliche Dialog zwischen Mitarbeitern verschiedener Kulturen
usw. nimmt an Umfang zu und stellt qualitativ ständig höhere Anforderungen.
Mitarbeiter von ‚Global Playern‘ benötigen für international erfolgreiche
Geschäftsbeziehungen u.a.
• ‚cultural awareness‘
• besondere kommunikative Kompetenzen
• die Fähigkeit, Brücken zu bauen
• eine flexible und offene Einstellung für, sowie
• eine robuste, wertschätzende Grundhaltung gegenüber Menschen anderer
Kulturen
Ziel der Veranstaltung ist es, die Teilnehmer mit diesem Rüstzeug vertraut zu
machen.
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Literaturverzeichnis
Ashridge (O.J.): Cultural Differences, Learning Guide des Learning Resource Centre, Ashridge,
Berkhamsted, UK
Blom, H.; Meier, H. (2002): Interkulturelles Management, NWB, Herne/Berlin
Gesteland, R. (1999): Cross-Cultural Business Behaviour: Marketing and Managing Across
Cultures, Kopenhagen
Hasenstab, M. (1998): Interkulturelles Management, Berlin
Hofstede, G. (2001) : Lokales Denken, globales Handeln, dtv, München
Hofstede, G. (1991): Cultures and Organizations - Software of the Mind, Maidenhead
Kammhuber, S. (2000):Interkulturelles Lernen und Lehren, Wiesbaden
Konradt, U. (2000): Hypermediale Lernsysteme zum Training interkulturellen Managements, in: Götz,
Klaus (Hrsg.): Interkulturelles Lernen / Interkulturelles Training, 2. Verbesserte Auflage,
Rainer Hampp Verlag, München und Mering, S. 81-95
Lewis, R.D. (2000): When Cultures Collide, London, Naperville
Mead, R. (1994): International Management - Cross Cultural Dimensions, Oxford
Thomas, A. (2003): Psychologie interkulturellen Handelns. Göttingen
Michael Stuber (2004): Diversity Das Potenzial von Vielfalt nutzen - Den Erfolg durch Offenheit steigern
Trompenaars, F. (1996): Resolving International Conflict: Culture and Business Strategy, in:
London Business School (Hrsg.), Business Strategy Review, Volume 7
Number 3, S. 51 - 68
Trompenaars, F. (1993): Riding the Waves of Culture - Understanding Cultural Diversity in
Business, London
3
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Links
www.cultureactive.com
www.crossculture.com
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Einführung - Interkulturelle Kommunikation
Übersicht:
Das Phänomen und seine Bedeutung
Globalsierung als Auslöser
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Wie Sie Menschen auch sehen können ... z. B. in Texas, U.S.
•
“No Entry” für < 21jährige
•
Einlaß aber: No alcohol für < 21jährige/mit Markierung
Ausnahmeregel: in Begleitung der Eltern
•
Höherer Eintrittspreis für 18 - 21jährige
•
Auch 40/50/60jährige zeigen Personalausweis
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Wie Sie Menschen auch sehen können ... z. B. in England
“Please adjust temperature of water via taps, and
place shower curtain inside bath before taking a
shower”
“Last Order, 10.45 p. m.”
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Wie Sie Menschen auch sehen können ...
z. B. im römischen Straßenverkehr
•
Rote Ampel ==> Empfehlungscharakter
•
Auf einer “zweispurigen” Fahrbahn haben auch 4 PKW
nebeneinander Platz
•
Ab 5 cm Abstand zum vorausfahrenden Auto wird die
Lücke zu groß
•
Wer sich im Stau in die Kolonne einordnet, ist selbst
schuld
•
Das “Vorfahrtsrecht” gegenüber Linksabbiegern ist
relativ
•
Die Polizei macht munter mit
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Woran lässt sich die Internationalisierung /
Globalisierung feststellen?
•
Unternehmenskäufe, -verkäufe und -beteiligungen werden immer
internationaler
•
die Rechnungslegung der Unternehmen orientiert sich immer mehr an den
Erfordernissen des internationalen Kapitalmarktes
•
Umstrukturierungen, Rationalisierungen, Investitionen im Unternehmen
müssen dem Wettbewerb mit Niedriglohnländern standhalten
•
neue Produktentwicklungen und Produktionsverfahren müssen internationalen
Standards entsprechen
•
neue Produkte und Dienstleistungen müssen international vermarktbar sein
•
Mitarbeiter müssen Fremdsprachen beherrschen, fremde Kulturen verstehen
und international mobil sein
Quelle: Blom, H.; Meier, H.: Interkulturelles Management, NWB, Herne/Berlin 2002, S. 2
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Einige Beispiele aus Unternehmen:
•
Zur Zeit arbeiten 600 Mitarbeiter aus 53 Ländern bei HP in Böblingen
•
Der VW Polo wird zwar in Wolfsburg montiert, fast die Hälfte der Teile kommt
aber aus dem Ausland. Die Liste der Lieferländer reicht von Tschechien über
Italien, Spanien, Frankreich bis hin zu Mexiko und den USA
•
Das schwedische Unternehmen „Electrolux“ hat bereits um 1990 bei der
Entwicklung eines neuen Kühlschranks das Design in Italien entwerfen lassen,
die Technik und der Prototyp kamen aus Finnland, der Marketingplan wurde in
Großbritannien entwickelt, und das erfolgreiche Endprodukt wurde in den USA
für den dortigen Markt hergestellt
•
Phillips Electronics NV, ein über 100 Jahre altes, ursprünglich niederländisches
Unternehmen ist weltweit in 49 Ländern mit Niederlassungen oder
Tochtergesellschaften vertreten
In Anlehnung an: Blom, H.; Meier, H.: Interkulturelles Management, NWB, Herne/Berlin 2002, S. 5f
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Gründe für den Bedeutungszuwachs
des interkulturellen Managements
•
Zunehmende Globalisierung der Märkte und Unternehmen:
interkulturelle Kommunikationsfähigkeit
Führungsfähigkeit, interpersonale Skills und
Anpassungsfähigkeit/Flexibilität
Funktionale/technische Fähigkeiten
•
Überproportionale Kosten der Fehlbesetzung bei internationalen
Managementeinsätzen (ca. $ 250.000 - $ 1 Mio)
•
Überproportionaler persönlicher Frust und familiäre Probleme bei
Mißerfolg einer Entsendung
Quelle: Mead, R. (1994), S. 4 ff. und selbst
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Kulturebenen und Begriff
Übersicht:
Die Kultur, in der wir agieren
Zum verwendeten Kulturbegriff
Interkulturelles Management
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Kulturen, in denen wir agieren und kommunizieren
Nationale Kulturen/Länderkulturen
Unternehmenskultur
Funktionale Kultur
Teamkultur
Individuum
Familie
Quelle: Jean Vanhoegaerden, Ashridge, Berkhamsted, U.K.13
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Der Kulturbegriff - Kulturbegriffe
“Culture or civilisation, taken in its wide ethnographic sense, is that complex
whole which includes
knowledge, belief, art, morals, law, and any other capabilities
and
habits acquired by man as a member of society”
Quelle: Taylor (1913), S. 1, zitiert nach Hasenstab (1998), S. 45 f.
Culture
= the collective mental programming of a group of
people.
Mental programs
= patterns of thinking, feeling and acting
Quelle: Hofstede (1991), S. 4 ff.
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Der Kulturbegriff - Kulturbegriffe
Das Kulturverständnis i. S. von Trompenaars und der Vereinten Nationen
A Model Of Culture
Behaviour, Artefacts & Products
Explicit
culture
Implicit
culture
Norms & Values
Basic
Assumptions
Originalquelle: Trompenaars (1993) S. 23
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Individuumsspezifisch
Gruppenoder
kategoriespezifisch
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Erlebt und
erlernt
Persönlichkeit
Erlernt
Kultur
Universell
Ererbt
Menschliche Natur
Quelle: Hofstede, Geert: Lokales Denken, globales Handeln, dtv, München 2001, S.5
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Was ist unter „Interkulturellem Management“ zu verstehen?
Es geht um Kultur.
Aber was ist Kultur?
„Kultur ist für Menschen wie
das Wasser für die Fische“.
Es geht hier um mehrere
Kulturen und das, was sich
zwischen unterschiedlichen
Kulturen abspielt.
(Interkulturell)
Es geht um Management.
Was meint Management?
Management kann als
Institution und als Funktion
verstanden werden.
Als Funktion ist es ein
Komplex von Steuerungsaufgaben der Planung,
Organisation und Kontrolle.
Es geht um das Management von Kulturunterschieden in
Unternehmen, um internationales Managementhandeln.
Kompendium: Cross cultural Competencies, Diversity Management etc.
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Diversity in der Unternehmenspraxis
Übersicht:
Internationale Unternehmensstrategien und Managerwerte
Der Einfluss der Kultur auf die Unternehmensorganisation
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Die ‚Group Diversity Vision‘ von Shell:
Within 5 years, the Group will be widely perceived by both internal and
external stakeholders as a company that values diversity, and as a
company of choice for men and women of all ethno-cultural
backgrounds.
The Group will bebefit from diversity through better relationships with
customers, suppliers, partners, employees, government and other
stakeholders, with positive impact on th bottom line.
Quelle: Leslie L. Brook, Shell Manager of Global Diversity, 2002 und Diversity Value Creation
Team, September 1997/2000
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Internationale Strategien der Unternehmenspolitik
Ethnozentrisch
Polyzentrisch
Geozentrisch
Übertragung der
Inlandsunternehmenspolitik
auf die Auslandsaktivitäten
Anpassung der
Unternehmenspolitik
an die im Gastland
üblichen Sichtweisen
In multinationalen
Unternehmen wird
eine eigene
konzernorientierte
weltweite Sichtweise
gestaltet
Vgl. Blom, H.; Meier, H.: Interkulturelles Management, NWB, Herne/Berlin 2002, S. 105
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Typologie der Werthaltungen von Managern
Ethnozentrisch
•
Sieht die
fremden
Kulturen als
minderwertig an
•
Dominante
Haltung
Polyzentrisch
•
•
Ist für kulturelle
Unterschiede
sensibilisiert,
kann sie jedoch
nicht überwinden
Einheimisches
Personal wird
eingesetzt
Geozentrisch
•
Hat sich
kulturelle
Unterschiede
angeeignet
•
Ist geprägt durch
eine aktive,
vermittelnde
Haltung
Quelle: Konradt, Udo: Hypermediale Lernsysteme zum Training interkulturellen Managements, in: Götz, Klaus (Hrsg.): Interkulturelles Lernen / Interkulturelles Training, 2.
Verbesserte Auflage, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2000, S. 81-95, hier: S.85
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Wie Deutsche ihre Unternehmen organisieren ...
Chemiker-Guru
Chemie-Pabst I Chemie-Pabst II Chemie-Pabst III
Nicht-Chemiker
- Vertrieb
- Finanzen
- Marketing
- Controlling
- etc.
Hauptchemiker
Oberchemiker
Abteilungschemiker
Chemielaboranten
Quelle: selbst
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Wie Deutsche ihre Unternehmen organisieren ...
Techniker-Guru
Technik-Pabst I Technik-Pabst II Technik-Pabst III
Nicht-Techniker
- Vertrieb
- Finanzen
- Marketing
- Controlling
- etc.
Haupttechniker
Obertechniker
Abteilungstechniker
Technische Assistenten/Meister
Quelle: selbst
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Wie Franzosen ihre Unternehmen organisieren ...
Le Patron
Quelle: selbst
Bester Freund
des Patrons
Alumi Grande
Ecole
Les cadres = le
reste
Les cadres = le
reste
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Wie Italiener ihre Unternehmen organisieren ...
Formell:
Quelle: selbst
Realität:
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Wie Japaner ihre Unternehmen organisieren ...
President (75/60)
Board (65/50)
Board (68/53)
Board (67/52)
Potentials/Nachwuchskräfte
> 55/40
> 55/40
> 55/40
Legende:
(Alter/Betriebszugehörigkeit)
Quelle: selbst
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Wie Angelsachsen ihre Unternehmen organisieren ...
GOD
Mr Big
Mr Important
Other People With Reserved Parking Places
P o l i c i n g
Them The The Worms Plebs
Hoi
Rabble
Polloi
P o l i c i n g
Women Shop Operators
Wage
Floor
Drones earners
Quelle: Martin Scott, More Time, Less Stress, London 1998
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Theoretische Basis für interkulturelle Effektivität
Übersicht:
Typische Kulturmerkmale und die Gefahr der
Stereotypenbildung
Das Modell unterschiedlicher Basisannahmen und Werte
(Trompenaars)
Die 4 Dimensionen von Kulturunterschieden (Hofstede)
Der Kulturschock
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Kultur als eine Normalverteilung
Italienische
Kultur
Britische
Kultur
Normen und Werte
affektiv
neutral
Quelle: In Anlehnung an Trompenaars (1993), S. 25 ff.
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Einige typische Merkmale in ...
1.
Großbritannien
•
Die Briten lieben ihre eigenen vier Wände und ihren Garten
•
Sie schätzen ihr Privatleben, sind Individualisten und Tradition wird
bei ihnen groß geschrieben
•
In ihrer Sozialstruktur bestehen noch immer große
Klassenunterschiede
•
Gepflegte Umgangsformen, Rücksichtnahme und ein gewisses
Understatement sind Verhaltensnormen
•
Geschäftlich gelten Fairness, Respekt, Pünktlichkeit als oberste
Gebote
Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 21
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Einige typische Merkmale in ...
1.
Großbritannien
•
Das Privatleben wird aus dem Geschäftsleben herausgehalten
•
Wichtige geschäftliche Termine finden erst nach 9:00 Uhr (a.m.) statt
•
Unser beliebtes Händeschütteln ist nur unter guten Freunden üblich
•
Konservative Kleidung ist im Berufsleben erwünscht
Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 21
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Einige typische Merkmale in ...
2.
Frankreich
•
•
•
•
•
Frankreich hat sich zu einer modernen Industrienation entwickelt
Dennoch sind die Franzosen Genießer, Lebenskünstler und
Liebhaber kultivierten Lebens geblieben
Wesentliche Elemente des französischen Lebensstils sind Farben,
Sinnenfreude, die Liebe zur Freiheit und Individualität
Die Schönheit der Wohnung und die Unversehrtheit des Autos haben
für Franzosen keine Bedeutung
Sie lieben stattdessen ein gemütliches Beisammensein in einem
kleinen Bistro oder pflegen eine ausgefeilte Tischkultur
Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 22f
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Einige typische Merkmale in ...
2.
Frankreich
•
•
•
•
Takt und Höflichkeit und Diplomatie sind im Umgang oberstes
Gebot
„Monsieur“ und „Madame“ drücken die Hochachtung vor einem
Menschen aus
Respekt vor Titeln, aber Pünktlichkeit ist nicht so bedeutend wie bei
uns
Die Privatsphäre ist eine uneinnehmbare Festung
Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 22f
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Einige typische Merkmale in ...
3.
Italien
•
Für die Italiener scheint das Leben eine Bühne zu sein, auf der es
gilt, sich als tüchtig, angesehen, geistreich, kontaktstark, modisch
und elegant zu erweisen
•
Im Umgang mit Italienern sind Witz und bestechende Komplimente
wichtig
•
Das Ansehen in der Öffentlichkeit ist den Italienern sehr wichtig
•
Alle Italiener,die studiert haben, sind kraft ihrer Stellung „Dottore“
oder „Dottoressa“, den Titel „Professore“ haben alle Lehrer, gleich
an welcher Schule
Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 23f
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3.
Italien
•
Ordenstitel wie „Commendatore“ oder „Cavaliere“ sind besonders
wichtig
•
Für die Italiener ist die Familie das Wichtigste
•
Italiener sind stolz auf ihre große Geschichte, ihre Kunst und Kultur
und auf das italienische Wirtschaftswunder
•
In Verhandlungen sind Italiener geschliffene, zielbewusste,
ausdauernde Partner, die sich auch nicht unter Druck setzen lassen
Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 23f
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Einige typische Merkmale in ...
4.
Spanien
•
Spanier nennen sich oft „de la Peninsula“ (die von der Halbinsel), sie
unterscheiden sich noch in vielen Bereichen von anderen Europäern
•
Sie sind weniger zweck- und leistungsorientiert, lehnen Stress und
Hektik ab
•
Auch im modernen, wettbewerbsorientierten Spanien spielen
Tradition und Nationalstolz eine große Rolle, ebenso wie die
Verinnerlichung der katholischen Religion
•
Pünktlichkeit wird nicht groß geschrieben, Verabredungen zum
Abendessen liegen selten vor 22:00 Uhr und die Siesta zwischen
13:00 und 16:00 Uhr ist heilig
Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 24f
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4.
Spanien
•
Höflichkeit und Zuverlässigkeit sind in Spanien oberstes Gebot
•
Im Geschäftsleben bevorzugen Spanier eine konservative Kleidung
•
In allen Gesellschaftsschichten zählt der Status
•
Der Spanier zeigt nach außen, was er ist, nicht was er besitzt
Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 24f
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5.
Der Türkei
•
In der Türkei schreitet die Modernisierung ständig voran
•
Die Körpersprache wird extensiv genutzt:
- Kopf nach hinten neigen = nein
- Mit dem Kopf nach oben und unten nicken = ja
- Den Kopf hin- und her wiegen = Ausdruck der Unsicherheit
- Hand auf´s Herz = danke
•
Die Türken sind ein äußerst nationalbewusstes Volk, das stolz auf die
eigene Geschichte ist
•
Auf Kleidung wird im Geschäftsleben hohen Wert gelegt, zu
Abendveranstaltungen wird nicht selten im Smoking geladen
Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 25f
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5.
Der Türkei
•
Begrüßung im Geschäftsleben durch Händeschütteln, nahe Bekannte
begrüßen sich durch Umarmung mit Wangenkuss
•
Beruflich wie privat muss auf eine Einladung eine Gegeneinladung
erfolgen (auf ausgeglichene Bilanz achten)
•
Höflichkeit, Takt und Diplomatie sind in Geschäftsverhandlungen
sehr wichtig
•
Verhandlungen benötigen Zeit, denn das Schaffen einer
freundschaftlichen Atmosphäre ist für Türken sehr wichtig
•
Die Sprachbrücken sind Deutsch und Englisch
Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 25f
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6.
Griechenland
•
Griechen sind sich ihrer großen Vergangenheit und der Bedeutung
Griechenlands als Wiege der abendländischen Kultur und
Demokratie bewusst
•
Vergleiche mit der Türkei sind sehr unbeliebt
•
Die überlieferte Rollenverteilung von Mann und Frau ist in
Griechenland noch weitgehend verbreitet, in einem „Kafenion“
treffen sich nur Männer auf einen Mokka
•
Kontakte zu Deutschen werden von den Griechen gerne gepflegt
Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 27f
40
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6.
Griechenland
•
Englisch ist für Griechen die Geschäftssprache, allerdings lockern
nur wenige Worte Griechisch das Verhältnis sofort auf
•
Griechen haben eine ausdrucksstarke Körpersprache
-
Wird der Kopf stark in den Nacken geworfen = nein
-
Ein leicht schräges Neigen des Kopfes = ja (das deutsche
Kopfschütteln kann also als Bejahung interpretiert werden)
Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 27f
41
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7.
USA
•
Die USA sind in Politik, Medien, Technologie, Handel und
Wirtschaft richtungweisend
•
Respekt und Höflichkeit vor den Mitmenschen bei gleichzeitiger
Lässigkeit im sprachlichen Umgang bestimmen sowohl das Freizeitals auch das Berufsleben
•
Amerikaner sind höflich, aufgeschlossen und hilfsbereit
(May I help you?)
Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 28
42
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7.
USA
•
Bei aller Lockerheit im persönlichen Umgang werden Regeln der
Höflichkeit, Zuverlässigkeit und Pünktlichkeit auch im
Geschäftsleben gerne gewahrt
•
Lassen Sie Ihren Besuchern die Wahl, lieb gewonnene
Gewohnheiten beizubehalten oder etwas Neues auszuprobieren
(Scotch or Bier?)
Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 28
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Einige typische Merkmale in ...
8.
Japan
•
Die Unterschiede zwischen deutschen und japanischen Verhaltensund Denkmustern sind sehr groß
•
Der Japaner setzt auf Ästhetik, er erlebt Freude aus dem Augenblick
des Glücks heraus
•
Der Deutsche setzt auf Haltbarkeit und Qualität, Logik und Struktur
•
In Japan gilt das Gebot des Kollektivs - privat wie beruflich
•
Eine enge Verbundenheit zum Unternehmen und zur
Unternehmenskultur sowie ein hohes Maß an
Verantwortungsbewusstsein sind charakteristisch für das japanische
Geschäftsleben
Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 29
44
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8.
Japan
•
Neben dem Primat der Gemeinschaft gibt es eine Herrschaft der
Rituale, der Verbeugungen und des Lächelns
•
Titel haben keine Bedeutung, bei offizieller Anrede wird oftmals
dem Namen ein „San“ nachgestellt oder bei wichtigen Personen ein
„Sensei“
•
Mehrfaches Verbeugen gilt als unverzichtbares Begrüßungs- und
Verabschiedungszeremoniell
•
Japaner vermeiden jede Konfrontation, sprachlich schwächen sie
eine gegenteilige Meinung so lange ab, bis ein Konsens für beide
Seiten möglich ist
Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 29
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8.
Japan
•
Bringen Sie viel Geduld mit für lange Entscheidungsgespräche und
Entscheidungswege
•
Nützen Sie selbst die japanische Verhandlungstechnik, den Dissens
langsam auszuhöhlen, bis ein Konsens entstanden ist
Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 29f
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9.
Der Volksrepublik China
•
Die Zeit des „hässlichen Amerikaners bzw. Europäers“ ist lange
vorbei, doch noch immer schwelt in den Köpfen vieler Asiaten die
Erinnerung an die Arroganz des Westens
•
Bemühen Sie sich, die einheimische Kultur zu verstehen, akzeptieren
Sie ortsübliche Geschäftssitten, stellen Sie keine ungünstigen
Vergleiche zwischen den ortsüblichen und den westlichen Methoden
•
Zielstrebigkeit und Geduld sind Voraussetzungen für jeden, der mit
Chinesen in´s Geschäft kommen will
•
Dringen Sie rasch wie möglich zu den wirklichen
Entscheidungsträgern vor
Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S.30f
47
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9.
Der Volksrepublik China
•
Bei der Ausführung eines Projektes müssen Sie mit den
Arbeitskräften an vorderster Front in Kontakt treten
•
Die chinesische Gesellschaft zeichnet sich durch einen hohen Grad
an Konformismus aus, doch gibt es viele, die nur darauf warten,
ihren Individualismus und ihre Kreativität zu entfalten
•
Als westlicher Fachmann wird man oft bei einem Fraktionskampf
zwischen Behörden und Ministerien zur Unterstützung der einen
oder anderen Seite herangezogen, Chinesen haben oft größeres
Vertrauen in die Sachkompetenz eines westlichen Geschäftsmannes
als in ihre eigenen Mitarbeiter
Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S.30f
48
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Einige typische Merkmale in ...
9.
Der Volksrepublik China
•
Stärken Sie, so oft es geht, die Position Ihres chinesischen Partners in
den Augen seiner Kollegen, er wird sich wahrscheinlich dafür
revanchieren, indem er Ihr Anliegen fördert
•
Ein westliches Unternehmen, das in China ein Joint Venture
eingehen will, sollte sorgfältig prüfen, ob es eine Erfolgschance hat
und ob es nicht später durch die Abtretung der Projektleitung an die
Chinesen zunichte gemacht wird
Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S.31
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Bildung von Stereotypen
Wie die Briten die
Italiener sehen
Wie die Italiener die
Briten sehen
großspurig
gefühlskalt
emotional
dominant
Italienische
Kultur
Stereotypen
affektiv
Britische
Kultur
Normen und Werte
Quelle: In Anlehnung an Trompenaars (1993), S. 25 ff.
Stereotypen
neutral
50
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Konfliktfeld Universalität versus Partikularismus
Universalität
Partikularismus
Allgemeingültige Regeln sind wichtiger
als Beziehungen
Beziehungen sind wichtiger als
allgemeingültige Regeln
Verträge werden ohne weiteres
geschrieben
Verträge werden ohne weiteres
geändert
Eine vertrauenswürdige Person ist
derjenige, der sein Wort hält bzw.
Verträge einhält
Eine vertrauenswürdige Person ist
jemand, der sich ändernden Rahmenbedingungen Rechnung trägt
Es gibt nur eine Wahrheit oder
Wirklichkeit: Diejenige, die vereinbart
wurde
Es gibt mehrere Sichtweisen der
Wirklichkeit, die personenspezifisch
sind
51
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Konfliktfelder durch unterschiedliche Basisannahmen
und Werte: Ein Überblick
•
Universalität versus Partikularismus
•
Individualismus versus Kollektivismus
•
Neutral versus gefühlsbetont
•
Spezifisch versus diffus
•
Leistungsorientiert versus Zuschreibung
•
Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft
•
Interne versus externe Kontrolle
Quelle: Trompenaars (1996), S. 52 ff.
52
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Universalität versus Partikularismus:
Beispiel und empirisches Ergebnis (1)
Sie fahren in einem Auto mit, das von Ihrem Freund gesteuert wird. Er fährt einen
Fußgänger an. Sie wissen, daß er mindestens 55 km/h gefahren ist, obwohl nur 30
km/h als Höchstgeschwindigkeit erlaubt sind Es gibt keine Zeugen.
Sein Anwalt sagt, es würde Ihren Freund vor schwerwiegenden Konsequenzen
schützen, wenn Sie unter Eid aussagten, er sei nur 30 km/h gefahren.
Welches Recht hat Ihr Freund, von Ihnen zu erwarten, daß Sie ihn schützen?
a.
Mein Freund hat ein absolutes Recht, als Freund von mir zu erwarten, daß ich
die niedrigere Zahl bezeuge.
b.
Er hat ein gewisses Recht von mir zu erwarten, daß ich die niedrigere Zahl
bezeuge
c.
Er hat kein Recht von mir zu erwarten, daß ich die niedrigere Zahl bezeuge
Würden Sie Ihrem Freund helfen, im Lichte Ihrer Verpflichtungen, die Sie gegenüber
der Gesellschaft haben?
d.
e.
ja
nein
53
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Universalität versus Partikularismus:
Beispiel und empirisches Ergebnis (2)
Der Freund hat kein Recht/ich würde ihm nicht helfen.
100
97
96
93
92
91
91
90
90
89
87
85
77
80
75
72
68
64
58
60
56
53
48
50
LÄNDERERGEBNIS IN %
40
32
30
25
20
KOR
V EN
C HI
IN D
SI N
FR A
MEX
JPN
FR A
SPA
MA L
I TA
G ER
NL
AUS
UK
D EN
SWE
U SA
0
SWI
10
NOR
U n iver salität
70
Lan d
Quelle: Trompenaars (1996) S. 53
54
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Universalität und Partikularismus:
Reduktion des Konfliktpotentials
Universalität
Wende Regeln und
Prozeduren universell an, um Konsistenz sicherzustellen,
obwohl ...
Wir wollen nicht
unseren Sinn für die
gemeinsame Richtung
verlieren.
Also müssen wir ...
Zentrale Leitlinien
mit lokalen Anpassungen und Veränderungen
Wir wollen nicht zu
Rigidität und Bürokratie degenerieren.
Also müssen wir ...
Flexibilität durch
situative Anpassung
ermöglichen
aber ...
Partikularismus
55
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Konfliktfeld: Individualismus versus Kollektivismus
Individualismus
Kollektivismus
Unsere Beziehung zu anderen ist
dadurch bestimmt, daß wir zunächst
ergründen, was jeder von uns will und
dann verhandeln wir unterschiedliche
Positionen.
Unsere Beziehung ist dadurch
bestimmt, daß wir zunächst von einem
öffentlichen, kollektiven Gut
ausgehen, daß uns beiden gehört.
Die primäre Orientierung gilt dem
Individuum.
Die primäre Orientierung gilt den
gemeinsamen Zielen.
Häufiger Gebrauch der Ich-Form.
Häufiger Gebrauch der Wir-Form.
Entscheidungen werden auf der Stelle
von Vertretern der Organisation
gemacht.
Entscheidungen werden auf die
Organisation rückbezogen.
56
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Individualismus versus Kollektivismus:
Wie Sie Ihre Lebensqualität verbessern können
100
80
74
69 68 68
66 65
70
62 62 61
60
60
53 52
50
50
43 42 41
40 40
40
LÄNDER ERGEBNIS IN %
38 37
32
30
20
10
MEX
IND
JAP
PHI
FRA
INA
SIN
KOR
ITA
GER
VEN
SWE
UK
SPA
AUS
NL
SWI
DEN
CZE
USA
0
NIG
INDIVIDUALISMUS
90
LAND
Quelle: Trompenaars (1996), S. 56
57
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Individualismus versus Kollektivismus:
Reduktion des Konfliktpotential
Individualismus
Unterstütze die persönliche Freiheit und
individuelle Verantwortung, aber ...
Wir müssen
Konformismus und
langsame Entscheidungsfindung vermeiden, folglich ...
Gebe klare Teamziele vor, die individuelle Initiative benötigen zur erfolgreichen Verwirklichung
Wir wollen nicht zur
Selbstbezogenheit
degenerieren,
also müssen wir ...
Individualisten anhalten, im Interesse
der Gruppe zu
arbeiten, wobei ...
Kollektivismus
58
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Konfliktfeld neutral versus gefühlsbetont
neutral
gefühlsbetont (affektiv)
Gibt nicht zu erkennen, was er denkt
und fühlt
Gibt seine Gedanken und Gefühle
verbal und nonverbal preis
Verdrängte Gefühle ‘explodieren’
gelegentlich
Gefühle fließen leicht,
überschwenglich, vehement,
hemmungslos
Nüchternes und selbstbeherrschtes
Benehmen wird geschätzt
Warme, vitale, angeregte
Ausdrucksweise wird geschätzt
Körperlicher Kontakt, Gestikulieren,
ausgeprägte Mimik sind tabu
Berühren, gestikulieren und starke
Mimik sind akzeptiert/erwünscht
Statements werden oft monoton
verlesen
Statements werden gewandt und
dramatisch abgegeben
59
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Würden Sie Ihre Gefühle offen zeigen?
Wenn Sie sich bei der Arbeit über etwas ärgern, würden Sie Ihre Gefühle offen zeigen?
100
90
85
80
62
60
46
43 42
40
Län dererg eb nis in %
39
35 35 34
30
31 30 29
27
25
21 20
20
18 17
14 13
10
9
8
IRA
50
SPA
NE UT RAL
70
BA H
FRA
SW I
GE R
MEX
ITA
NL
MAL
US A
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UK
SW E
IND
INA
SIN
JAP
CH I
NZ L
ETH
KO R
0
LAND
Quelle: Trompenaars (1996), S. 56
60
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Neutral versus gefühlsbetont:
Reduktion des Konfliktpotentials
neutral
Kontrolliere den Ausdruck von Gefühlen,
so daß Dinge objektiv betrachtet werden können, aber ...
Wir müssen sicherstellen, daß Gefühlsausbrüche uns nicht
davon ableiten, unsere
Ziele zu erreichen,
also müssen wir ...
Halte Dich zurück
mit Urteilen, die auf
wahrgenommenen
Gefühlen oder auf
dem Fehlen von
Gefühlen beruhen
Wir sollen nicht
gehemmt sein, uns
selbst auszudrücken,
also müssen wir ...
... fähig sein, offen
und frei auszudrücken, was wir
denken oder fühlen,
aber ...
gefühlsbetont
61
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Konfliktfeld Leistungsorientierung versus Zuschreibung
leistungsorientiert
zuschreibungsorientiert
Benutzung von Titeln nur, wenn diese
die Kompetenz für eine Aufgabe stärkt
Extensive Nutzung von Titeln,
insbesondere wenn diese den Status
in der Organisation klarstellen
Der Respekt für Vorgesetzte gründet
da-rauf, wie effektiv diese Ihren Job
machen
Der Respekt für Vorgesetzte wird als
ein Maß für Ihr Commitment für die
Organisation und ihre Mission
angesehen
Das obere Management ist gemischt
bezüglich Alter und Geschlecht und hat
sein Können in spezifischen Jobs
gezeigt
Das obere Management ist männlich,
mittleren Alters und fachlich qualifiziert
62
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Handele wie es Deiner Art entspricht, ...
Das wichtigste im Leben ist, in der Art und Weise zu denken und zu handeln, die Ihrer eigenen
Art und Weise am besten entspricht, selbst wenn Sie damit nichts zustande bringt.
100
90
80
LEISTUNG
70
69 68
60
55 55
% der je nige n, die der
obigen Aussa ge
wider sprec hen
47 46 46
50
39
40
32 30
29
30
20
26 25 25
23 21
19
15 13
7
10
7
2
EGY
CZE
SPA
INA
KOR
JAP
BEL
NL
IND
FRA
MEX
GER
ITA
SIN
SWE
DEN
NIG
UK
AUS
CAN
NOR
USA
0
LAND
Quelle: Trompenaars (1996), S. 56
63
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Leistungsorientierung und Zuschreibung:
Reduktion des Konfliktpotentials
Leistungsorientierung
Wir sollten die Dinge
belohnen, die unsere
Mitarbeiter tun und mittels ihrer Fähigkeiten
erreichen, aber ...
Wir wollen nicht in
unserer Leistungsfähigkeit eingeschränkt
werden, indem wir den
Status quo nicht hinterfragen, also...
Respektiere, was
Menschen sind, so
können wir
besseren Nutzen
ziehen aus dem,
was sie tun
Aber wir wollen Instabilität vermeiden, die
entsteht, wenn wir nur
die jüngste Leistung
wertschätzen,
also müssen wir ...
respektieren, ‘wer’
von unseren Mitarbeitern größere Erfahrung haben,
gleichwohl ...
Zuschreibung
64
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Konfliktfeld: Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft
Kulturunterschiede durch unterschiedliche Zeitorientierung:
Vergangenheit
Gegenwart
Zukunft
Sprechen über Geschichte,
Aktivitäten des ‘Hier und Jetzt’
Herkunft der Familie, Ursprünge sind die, die zählen (nicht die
des Unternehmens
von gestern oder die von
morgen)
Es wird viel über Zukunftsaussichten, Potentiale, Streben
nach Erfolg, Perspektiven gesprochen
Neigen dazu, ein ‘golden age’
zu kreieren
Planen und ‘strategisieren’
enthusiastisch
Pläne werden zwar nicht
abgelehnt, aber selten
ausgeführt
Zeigen Respekt für Vorfahren,
Zeigen intensives Interesse an
Vorgänger und ältere Menschen gegenwärtigen Beziehungen
Zeigen großes Interesse in
jugendlichen und zukünftigen
Potentialen
Alles wird im Kontext von
Tradition oder Geschichte
gesehen
Gegenwart und Vergangenheit
wird für zukünftige Vorteile
genutzt
Alles wird bezüglich seiner
gegenwärtigen Wirkung
gesehen
65
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Unterschiedliche Zeitorientierung in Landeskulturen
USA
FRA
JPN
SPA
UK
NL
Quelle: Trompenaars (1996), S. 64
66
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Hofstede’s 4 Dimensionen zur Positionierung
von Länderkulturen
•
Machtdistanz (“Power Distance”, PDI)
•
Unsicherheits-Vermeidung (“Uncertainty Avoidance”, UAI)
•
Individualismus/Kollektivismus (IND)
•
Maskulin/Feminin (MAS)
Quelle: Ashridge (O.J.) und Hofstede (1991)
67
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Dimension 1: Machtdistanz (Power Distance, PDI)
Geringe Machtdistanz
Große Machtdistanz
• Menschen versuchen, Machtunterschiede zu minimieren. Jeder bestehende Machtunterschied ist zu
rechtfertigen
• Menschen akzeptien hierarchische Ordnung in der Gesellschaft, in der jeder seinen
‘richtigen’ Platz hat
• Hierarchien existieren nur aus
Zweckmäßigkeit
• Hierarchien spiegeln aktuelle
Ungleichheiten wider
• Alle sollten gleiche Rechte haben
• Der Machtinhaber hat ein Recht
auf Privilegien
68
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Einfluß der Dimension Machtdistanz auf Unternehmen
geringe
Machtdistanz
Phänomen
große Machtdistanz
geringer
Zentralisation
ausgeprägter
flacher
Strukturen
tiefer
geringer
Lohn- u.
Gehaltsunterschiede
größer
weniger
Status Symbole
mehr
konsultativ
Führungsstil
patriarchalisch
69
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Dimension 2: Unsicherheits-Vermeidung (UAI)
schwach ausgeprägt
stark ausgeprägt
• Unsicherheit im Leben über die
Zukunft wird leicht akzeptiert
• Unsicherheit wird als Bedrohung
empfunden
• Hohe Risikobereitschaft
• Mehr mit Sicherheit und
Stabilität beschäftigt
• So wenig Regeln wie möglich
• Bedürfnis für geschriebene
Regeln ist groß
• Urteile/Einschätzungen basieren
mehr auf Zweckmäßigkeit denn
auf Prinzipien
• Brauchen Institutionen, die
Sicherheit versprechen und
Konformität schützen
• Geringe Toleranz gegenüber
“Abweichlern” und abweichenden Ideen u. Verhaltensweisen
70
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Der Einfluß der Dimension Unsicherheits-Vermeidung
auf Unternehmen
schwache RisikoVermeidung
Phänomen
starke RisikoVermeidung
weniger
Strukturen, Regeln
mehr
Generalist
Wertschätzung von
Erfahrung
Spezialist
groß
Risikobereitschaft
gering
verborgen
Gefühle
offen gezeigt
groß
Toleranz
gering
geringer
Präzision, Pünktlichkeit
größer
71
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Dimension 3: Individualismus (IND)
gering ausgeprägt (kollektivistisch)
stark ausgeprägt
• Gruppen schützen Individuen
• Kümmern sich vorrangig um
sich selbst und nur die engste
Familie
• Wir-Bewußtsein
• Ich-Bewußtsein
• Emotionale Verbindung mit
Organisationen
• Kalkulierte Zugehörigkeit zu
Organisationen
• Privatleben wird durch
Organisation beeinflußt
• Recht auf eigenes Leben und
eigene Meinung
• Gruppenentscheidung
• individuelle Entscheidungen
72
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Der Einfluß der Dimensionen Individualismus
auf Unternehmen
gering ausgeprägt
Phänomen
stark ausgeprägt
bei der Organisation
Karriereverantwortung
beim Individuum
durch Gruppenerfolg
Motivation
selbst
beeinflußt durch
Beziehungen
Politiken, Regeln
gelten für alle gleich
Beziehung
Priorität
Aufgabe
Gesicht wahren,
Harmonie
Kommunikation
offen, direkt
Vermeidung
Konfliktverhalten
Konfrontation
73
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Dimension 4: Maskulinität
gering (feminin)
stark (maskulin)
• Gleichheit der Geschlechter
• Männer sollen dominieren
• Männer können auch “sorgende”
Rollen übernehmen
• Männer setzen sich durch;
Frauen sorgen sich/kümmern
sich
• Menschen und Umwelt
• Geld und Dinge
• Sympathie für den Glücklosen
• Bewunderung/Anerkennung für
den erfolgreichen Macher
• Klein ..., langsam ...
Lebensqualität
• Groß ..., schnell ...
Leistung, Erfolg
74
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Der Einfluß der Dimension Maskulinität auf Unternehmen
gering (feminin)
Phänomen
hoch (maskulin)
unterstützend
Beziehungen
kompetitiv
kompromißbereit
Konflikt
Gewinner-Verliererorientiert
nicht bei allen
Bedürfnis nach Karriere
hoch
Bedürfnis
Belohnung gemäß
Leistung
Team
Job Enrichment
individuell
flexibel
Geschlechterrollen
rigide
75
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FAZIT: Interkulturelle Konsequenzen (1)
• Länderkulturen haben einen direkten Einfluß
auf fast alle Aspekte, mit denen Manager
konfrontiert sind.
National Cultural Differences:Impact on Management
Management Bereich
Deutlich beeinflußt durch:
PDI
UAI
IND
MAS
Organisation/Struktur
Management/Führungsstil
Motivation
Konflikt
Offenheit
Risikobereitschaft
Change Management
Beurteilung
Job Enrichment
• Systeme, Handwerkszeug, Techniken, Prozeduren, die in unserer Kultur gut, in anderen weniger
gut funktionieren - zumindest, wenn sie nicht sorgfältig an andere Werte und kulturelle
Basisannahmen angepaßt werden.
• Eine wachsame Sensibilität für andere Kulturen und noch wichtiger: ein Bewußtsein für unsere
eigene Kultur ist essentiell für Manager.
76
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FAZIT: Interkulturelle Konsequenzen (2)
•
Kulturelle Unterschiede bestehen und sollten als Quelle für
Produktivität, nicht als Problem angesehen werden.
•
Das Verständnis für kulturelle Unterschiede sollte breit
entwickelt werden. Die Reproduktion von kulturellen
Stereotypen ist ein beträchtlicher Rückschritt.
77
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Entwicklung cross-cultureller Kompetenzen
Übersicht:
Voraussetzungen und Strategie zur Entwicklung interkultureller
Kompetenzen
Die Vier Bereiche cross-cultureller Kompetenz
Besonderheiten der persönlichen Kommunikation im Diversity
Context
78
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Grundvoraussetzung für effektives interkulturelles Handeln
Kennen und vertraut sein mit der eigenen Identität
Verständnis und Sensibilität entwickeln für grundsätzliche
kulturelle Unterschiede
Entwickeln interkultureller Kompetenzen
Umgang mit dem Kulturschock
79
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Die Entwicklungsleiter interkulturereller Kompetenz
+
A
+
A
+
B
+
B
A
B
• Kulturelle Bildung: Mit Kultur A können wir
diesen Weg überbrücken; mit Kultur B einen
anderen.
• Kulturelle Flexibilität: Wir können Unterschiede durch
Anpassung unseres Verhaltens überbrücken
• Kulturelle Synergie: Wir können von ihnen und
sie von uns lernen.
A
• Beide Wege haben Stärken und Schwächen
• Unser Weg ist A, ihr Weg ist B: Beobachtung
ohne Bewertung
A
+
+
B
B
• Ihr Weg ist unterschiedlich, er ist falsch:
Wahrnehmung des Unterschiedes, Bewertung
• Unser Weg ist ihr Weg: Ignoranz
der Unterschiede von unserer
eigenen Kultur
A
B
A(B)
Quelle: selbst, in Anlehnung an Ashridge Management College (O.J.), S. 18
80
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Interkulturelle Kompetenzen/Crosscultural Skills
Kognitive Skills
Kenntnis der Geschichte,
Besonderheiten anderer Kulturen
Sprachkenntnisse
Verständnis für andere
Kulturen und selbst
Konzeptionelle Skills
Ideen für die Verbindung von
scheinbar Gegensätzlichem
Konflikterkennung,
-vermeidung,
-lösungsansätze
Verhaltensskills
Interkulturelle Kompetenzen
Crosscultural Skills
Ambiguitätstoleranz
Umgang mit Frustration
Praktische Ideen für das
Miteinander
Kulturadäquate Interaktion
Respekt vor dem ‘Andersartigen’
Einfühlungsvermögen
emotionale Skills, Werte
Feedback
Akzeptanz des ‘Andersartigen/Fremden’
Angstfreiheit
81
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Interkulturelle Kommunikation (IKK)
als praktische Handlungshilfe
•
IKK heißt ...
... Bewußtsein/Sensibilität für Mißverständnisse und
... Kompetenz zur Vermeidung von Mißverständnissen und unangebrachtem Verhalten
entwickeln
Kommunikation zwischen Individuen
verschiedener (Länder-)kulturen
•
IKK ist gerichtet auf
Kommunikation in Organisationen
(z. B. Informationssysteme, Gruppendynamik etc.)
sprachliche
•
Quellen für Missverständnisse
konzeptionelle
82
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Kommunikation zwischen Individuen verschiedener
(Länder-)Kulturen
Kultur A
Kultur B
83
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Konzeptionelle Mißverständnisse und
unangebrachtes Verhalten
Kommunikationsebene
Verbale Kommunikation
Entscheidungskriterium
Ausprägung/Beispiele
Direkt - indirekt
offen - zurückhaltend
Empfänger-SenderBeziehung
Tabus
Nonverbale
Kommunikation
Situative Faktoren
und Hilfsmittel
Blickkontakt
Gestik, Mimik,
Körperhaltung
Körperliche Nähe
Ort
Zeit
Medien
Pannenvermeidung
Stereotypenbildung/
sprachliche
Missverständnisse
84
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IKM: Quellen für sprachliche Missverständnisse
Erstes und fundamentales Mißverständnis:
Sprachliche Ignoranz und sprachliche Predominanz
Semantische Unterschiede
Kulturbedingte Kommunikationsverzerrungen
Veränderung der Verbindlichkeit
Unterschiede im Sprachstil und Sprachmelodie
85
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Kulturelle Unterschiede in Sprachstil und
in der Sprachmelodie
Unterschiede im Sprachstil
A
Angelsächsisch
B
Romanisch
Orientalisch
A
B
A
Unterschiede in der
Sprachmelodie
Angelsächsisch
Romanisch
Orientalisch
B
Quelle: Trompenaars (1993), S. 68 f.
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Shaking hands
Gesture
Status symbols
Dress and
appearance
Touching
Non-verbal
communication
Body
language
Proximity
Position
Eye contact
Facial
Making noises expression
Quelle: verändert entnommen aus: Viney, Peter; Viney, Karen: Handshake - a course in communication,Student´s book, Oxford University Press, Oxford 1998, S. 29 ff
87
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