Transcript 第十章 顧客價值與供應鏈管理 Customer Value and Supply Chain Management Supply Chain Management

供 應 鏈 管 理
Supply Chain Management
第十章 顧客價值與供應鏈管理
Customer Value and Supply Chain Management
簡介（1）
在今日顧客導向的市場，重要的將不再是產品或服務本
身，而是顧客與公司接觸時所感受到的價值
公司評量其產品或服務品質的方法：
內部品質保證 → 顧客滿意度 → 顧客價值
過去供給導向的時代，內部品質的評量在公司目標中佔有主要
的地位
顧客滿意度則關注公司現有的顧客，以及他們對使用公司的產
品及服務的印象
而現在顧客價值的重心，則更近一步著重建立一些因素，讓顧
客選擇我們的產品，而非其他公司的；並將包括產品、服務，
與塑造公司產品和形象的無形因素整體納入考量
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簡介（2）
過去將物流（Logistics）視為後援功能（Back-Office Function）
，現在已演變成具高能見度的供應鏈管理，部分原因在於顧客價
值觀點的改變
供應鏈管理可大量降低成本，也影響極重要的顧客價值 — 價格
顧客價值驅動了供應鏈中的變化和改善 — 有些力量來自於苛求的
顧客、競爭者的活動、其它則來自於為獲取競爭優勢的活動
此外，大製造商、配銷商、或零售商提出某些要求給供應商，而
促使供應商去採用符合這些要求的供應鏈
供應鏈必須根據產品及銷售的策略作調整，而其本身也可以成為
主導增加顧客價值的競爭優勢
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顧客價值的構面
依顧客的感受可分為以下數個構面：
對顧客要求的遵循
產品選擇
價格與品牌
加值服務
關係與經驗
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遵循顧客要求
藉由創造供應力與產品選擇，來滿足顧客的需要與要求的能力，稱之為供應鏈
的市場調節（Market Mediation）功能
如果產品的需求是可以預測的，就像功能性產品（Functional Items），市場調
節將不是一個主要的議題
有效率的功能性產品供應鏈，能夠專注在降低存貨、運輸、及其他成本
但對於流行性產品或其他高變異性產品而言，需求的本質可能產生很大的成本，因
為喪失的銷售與超額的存貨兩種現象
顧客入口（Customer Access）指的是讓顧客可以很容易找到並購買公司產品的
能力
如麥當勞、星巴克、 Walgreens（美國大型連鎖藥局）等公司，他們的顧客入口就涉
及到一些精華地段的不動產的取得
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產品選擇（Product Selection）
我們難以分析與了解產品擴張對顧客價值的貢獻。但有三個成功
的商業趨勢存在：
Specialty stores：專精於提供特定產品，如星巴克（Starbucks）與Subway
Megastores：大型商場提供大量多樣性的產品，讓消費者一次購足，如WalMart
Specialised Megastores：專精於一種產品類型的大型商場，如Home Depot（
家庭用品）
對公司而言，這可能暗示了，有必要透過多種的管道銷售其產品
，以接觸到最多數的顧客
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解決大量多樣性組合與
產品存貨問題的存貨控制方法
Build-to-Order（BTO，接單後生產）模式：產品的組裝是等到訂單
接到時才進行的
例子：Amazon.com、Dell
Centralised Inventories：適合有較長製造前置時間的產品
如汽車，其將較多的存貨儲存於主要的配銷中心（Distribution Centre）
這些配銷中心利用風險共擔的觀念，讓製造商得以降低存貨水準，並快速
地將車輛運送給顧客
A Fixed Set of Options（固定選擇/簡單化）：提供一組固定、但包含
大多數顧客的要求的選擇
例如，本田汽車（Honda）提供有限的車款選擇
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價格與品牌（Price and Brand）
產品價格與服務水準是顧客價值基本組成要素的一部分
當一項物品成為大眾化商品時， 即便像個人電腦這樣精密的
物品也逐漸成為一種大眾化商品，其價格彈性將很小
因此，企業必須透過供應鏈中的創新來獲得成本優勢
影響價格的另一個因素是產品的品牌
Brand works hand in hand with price
 As the number of salespeople decreases, the value of brand increases
 This is particularly true on the internet
此類產品的高利潤需要業者把焦點放在服務上，因此供應鏈必
須更具回應力，而在供應鏈上所花下的成本，終將在高利潤率
上獲得回報
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加值服務（Value Added Services）
It is hard to compete on price alone
提供加值的產品，使其和競爭者有所區隔，並且提供一個更具
獲利性的定價結構
更多的公司提供產品的相關服務，部分原因如下：
Commoditisation of products：產品的大眾化，其中只有價格最重
要，其它產品因素都相差不多
 單單銷售產品將會降低獲利性和競爭優勢
The need to get closer to the customer：更接近顧客的需求
Improving information technology：快速增加的資訊科技使得完整的
服務成為可能
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資訊存取
資訊存取是一個很重要的加值服務
允許顧客使用它們自己的資料 ─ 如決定的訂單、付款紀錄、
及特別訂單 ─ 加深他們與公司間的互動經驗
提供顧客資訊存取的能力，已經成為供應鏈管理的基本
要求，因為資訊透明度是許多顧客所期待的
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關係與經驗
透過關係的開展，將公司與顧客間連結得更緊密
這使得顧客更難轉換供應商，因為關係的建立需要顧客與供應商投入許多的時間
另一種型式的關係是學習性的關係：公司建立特別的使用者資料，並利用這些資訊
以提高銷售量並留住顧客
一對一企業（One-to-One Enterprise）
在一個一對一企業的觀念之下，公司透過資料庫與互動式的溝通來學習了解顧客，
並在顧客光顧的時間裡，儘可能銷售給顧客越多的產品與服務
學習程序需要時間，但會使競爭者很難模仿公司的策略。
此外它會確保一個想轉換供應商的顧客，必須將投資於學習程序的時間和成本納入
考量
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給予顧客全面完美經驗的步驟
可依下列八步驟給顧客全面、完美的經驗：
創造一個鮮明的品牌個性
確定顧客的經驗和資訊不因管道不同管道有差異
關心顧客消費後結果
評量顧客真正重視的事物
精進公司作業的完美程度
重視顧客的時間
將顧客對資訊的要求何需要視為核心
具備依顧客要求改變實務做法的能力
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策略性定價
戴爾的定價模式
Same product is sold at a different price to different consumers (private/small or
large business/government/academia/health care)
同樣的商品，會因為購買者的不同而有不同的價格：




一般消費者
小型企業、中型企業、大型企業
政府機關
教育單位或醫療服務提供者
這些公司試著利用營收管理（Revenue Management）的技術來使利
潤增加
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營收管理（Revenue Management）
營收管理技術整合定價和存貨策略，試圖去影響市場需
求，使企業獲得控制權，進而提高企業的獲利
營收管理：
Allocating the right type of capacity to the right kind of customer at the
right price so as to maximise revenue or yield
在正確的時間，以適當的價格，將適當的存貨（產品）賣給正
確的顧客
營收管理最大的挑戰是，如何讓願意付高價的顧客不去
買低價的商品
這必須靠企業如何去建立各價位之間的高牆，讓某一價位層級
的顧客很難轉換到低價位層級
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Revenue Management: Example
Price
Money on the Table = 160,000
P0=1200
Revenue: 1,200*400 = 480,000
C=400
No. Seats
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Revenue Management: Example (cont)
Price
Revenue: 1600*200 + 1200*(400-200) = 560,000
P2=1600
P1=1200
Q2=200
Q1 =400
No. Seats
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Revenue Management: Example (cont)
Price
P3=1800
Revenue: 1,800*100 + 1,600*(200-100) +
1,200*(400-200) = 580,000
P2=1600
P1=1200
Q3=100 Q2=200
Q1 =400
No. Seats
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營收管理：航空業例子
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Airlines: Traditional Requirements
Perishable Inventory
Limited Capacity
Ability to Segment Markets
Early-bird booking
Over the weekend
Product Sold in Advance
Fluctuating Demand
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Airlines Revenue Management
Two components of airline revenue maximisation:
Customised Pricing：
 Various ‘fare products’ offered at different prices for travel in the
same O-D market
Yield Management（YM）：
 Determines the number of seats available to each ‘fare class’ on a
flight, by setting booking limits on low fare seats
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Revenue Management: Capacity Allocation
There are only two price classes
Leisure: (f2) $100 per ticket
Business: (f1) $250 per ticket
Total available capacity = 80 seats
Distribution of demand for business class is known
Enough demand for the leisure class
Objective:
How many seats to allocate to the business class to
maximise expected revenue
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Benefits of Revenue Management
in the Airline Industry
Evidence of airline revenue increases of 4 to 6 percent:
With effectively no increase in flight operating costs
RM allows for tactical matching of demand vs supply:
Booking limits can help channel low-fare demand to empty
flights
Protect seats for highest fare passengers on forecast full
flights
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智慧定價（Smart Pricing）（1）
公司把價格視為一個影響顧客需求的工具，並使用兩個
不同但互補的定價方式， 以追求利潤最大化之機會
客製化定價（Customised Pricing）：將其顧客，依其對價格的
敏感度作市場區隔
 Revenue Management Techniques
 Distinguish between customers according to their price sensitivity
 Influence retailer pricing strategies
 Move supply chain partners toward global optimisation
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智慧定價（Smart Pricing）（2）
動態定價（Dynamic Pricing）：隨著時間過去而調整價格，而並
不刻意去區分顧客的市場區隔
 Changing prices over time without necessarily distinguishing
between different customers
 Find the optimal trade-off between
 high price and low demand versus low price and high demand
 Dynamic Pricing: Trade-Offs
 Allocation of capacity to current or future demand
 High price and low demand versus low price and high demand
 Balance between production cost and inventory holding cost
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動態定價（Dynamic Pricing）（1）
實施動態定價策略時的最大挑戰是：在什麼情況下實施
動態定價，可獲得比固定定價策略來得高許多的利潤？
可用產能（Available Capacity）

Profit Potential from Delayed Pricing tends to increase as capacity becomes
tighter
 在其他條件不變下，相對於平均需求量的產能愈小，從動態定價策略
中獲得的利益就愈大
需求變異性（Demand Variability）
 需求不確定性愈高，從動態定價策略中獲得的利益就愈大
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動態定價（Dynamic Pricing）（2）
需求型態的季節性（Seasonality in Demand Pattern）

Profit Potential from dynamic pricing tends to increase as seasonality increases

需求型態的季節性愈明顯，從動態定價策略中獲得的利益就愈大
規劃期間的長短（Short Planning Horizon）

規劃期間愈長，從動態定價策略中獲得的利益就愈小
Others



Delayed Pricing is usually more effective than Delayed Production
Profit Potential tends to increase as production cost increases or holding cost
decreases
Profit Potential may vary based on the type of product characteristics
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網際網路的崛起與智慧定價（1）
網際網路的崛起，讓以下的發展變為可能：
選單成本（Low Menu Cost）
 選單成本是指當零售商要改變公告價格時的成本
 在網路世界裡，選單成本要比現實世界小得多
買方搜尋產品的成本降低（Low Buyer Search Cost）
 網路的興起，讓買方搜尋產品的成本降低，使供應商之間的競爭愈激
烈
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網際網路的崛起與智慧定價（2）
供應鏈能見度（Visibility）

To the back-end of the supply chain allows to coordinate pricing, production
and distribution
 對供應鏈後端的能見度要高，使其可以以整體觀來做定價、存貨及生
產決策
顧客區隔（Customer Segmentation）

Difficult in conventional stores and easier on the Internet
 網路上可以很容易依照顧客的交易歷史資料來作區隔
測試能力（Testing Capability）
 由於選單成本極低，網路可以用來即時測試定價策略
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資訊科技與顧客價值（1）
從三方面審視這些資訊科技為顧客創造的效益：
顧客的效益
 顧客服務在許多因素影響下改變，其中最大的改變是公司、政府、教
育用的資料庫開放顧客使用
 這些新科技的效果是增加了顧客價值，同時降低資訊供應者的成本
 其他較不明顯的效應：
 無形的資產日漸重要
 漸增的連結與分離能力
 漸增的顧客期望
 量身訂做的經驗
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資訊科技與顧客價值（2）
企業效益

提高顧客價值的其中一種方法，是使用在供應鏈中截取的資訊，創造新的產
品或服務給顧客

這些可得的資訊讓公司得以「感受並回應」顧客的慾望，而並不只單純地製
造和銷售商品或服務
企業對企業的效益

改善供應商與服務提供商的績效
 如Dell的私有市集，利用網際網路將需求資訊和生產資料提供給供應商，改善其供應鏈協作的
績效

企業共享資訊
 如製造商和配銷商的協作，其共享存貨的資訊而獲得成本的降低
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