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Manufactura Lean
(Módulos 4 y 5)
P. Reyes / Mayo 2004
1
Contenido

Filosofía Lean en Calidad



APQP, Matriz C-E, AMEF, Plan de Control
Poka Yokes
Filosofía Lean en áreas de apoyo





Recursos humanos
Ingeniería
Proveedores
Transportes
Control de producción
2
Contenido – Modulo 4

Filosofía Lean en Calidad





Planeación avanzada de la calidad
Matriz de causa efecto
AMEF
Plan de control
Control de calidad cero con Poka Yokes
3
Filosofía Lean en la Calidad
Planeación Avanzada de
La Calidad (APQP)
P. Reyes / Mayo 2004
4
PLANEACION AVANZADA DE CALIDAD
DEL PRODUCTO Y PLAN DE CONTROL
Beneficios esperados:
• Reducción en la complejidad de la planeación de calidad del
producto para los clientes y proveedores.
• Un medio para facilitar a las empresas la comunicación de sus
requerimentos de planeación de calidad a los proveedores.
5
CICLO DE PLANEACION DE CALIDAD DEL PRODUCTO
RETROALIMENTACION
DE LA EVALUACION Y
ACCION CORRECTIVA
VALIDACION DE
PLANEAR Y
PRODUCTO Y
DEFINIR
PROCESO
DISEÑO Y DESARROLLO
DEL PRODUCTO
DISEÑO Y DESARROLLO
DEL PROCESO
6
PROGRAMA DE PLANEACIÓN DE LA CALIDAD
INICIACION \ APROBACION
DEL CONCEPTO
APROBACION DEL
PROGRAMA
PROTOTIPO
PILOTO
LANZAMIENTO
PLANEACION
DISEÑO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO
PLANEACION
DISEÑO Y DESARROLLO DEL PROCESO
VALIDACION DE PRODUCTO Y DEL PROCESO
PRODUCCION
RETROALIMENTACION DE EVALUACION Y ACCION CORRECTIVA
7
FUNDAMENTOS DE PLANEACION DE CALIDAD
Método estructurado que define y establece los pasos
necesarios para asegurar que un producto satisfaga al
cliente.
Su meta es facilitar la comunicación con todos los
involucrados para asegurar que todos los pasos requeridos
se completen a tiempo.
8
BENEFICIOS DE LA PLANEACION DE CALIDAD
• Enfoca los recursos para satisfacer al cliente.
• Promueve la identificación temprana de cambios requeridos.
• Evitar cambios posteriores en producción.
• Proporcionar un producto de calidad a tiempo y al menor costo.
ORGANIZAR AL GRUPO
Asignar las responsabilidades a un grupo multifuncional con
representantes de ingeniería, manufactura, control de materiales,
compras, calidad, ventas, servicio, proveedores y clientes.
9
1.0 PLANEACION Y DEFINICION DEL PROGRAMA
ENTRADAS
1.1 Voz del cliente
1.2 Plan de Negocios y
Estrategias de Mercado
1.3 Comparación competitiva
del producto/proceso
1.4 Suposiciones del
producto/proceso
1.5 Estudios de
Confiabilidad del
producto
1.6 Información del
cliente interno
Etapa de
traducción de las
necesidades y
expectativas del
cliente en
especificaciones y
objetivos de
calidad del
producto. Asegura
que las
necesidades y
expectativas del
cliente estén bien
definidas
SALIDAS
1.7 Metas de diseño
1.8 Metas de Confiabilidad y Calidad
1.9 Lista preliminar de Materiales
1.10 Diagrama de flujo
preliminar del Proceso
1.11 Características especiales de
Producto y Proceso
1.12 Plan de Aseguramiento
del Producto
1.13 Soporte de la Dirección
10
2.0 DISEÑO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO
ENTRADAS
1.7 Metas de diseño
1.8 Metas de Fiabilidad y
Calidad
1.9 Lista preliminar de
Materiales
1.10 Diagrama de flujo
preliminar del Proceso
1.11 Características
especiales de Producto y
Proceso
1.12 Plan de Aseguramiento
del Producto
1.13 Soporte de la
Dirección
Etapa de revisión
critica de los
requisitos de
diseño y de la
información
técnica.
SALIDAS
2.1 AMEF de diseño
2.2 Diseño para manufactura y
ensamble
2.3 Verificación del Diseño
2.4 Construcción de Prototipo
Desarrollo y
verificación del
diseño evaluando
los problemas
potenciales del
diseño en la
manufactura.
2.5 Dibujos de Ingeniería
2.6 Especs. de Ingeniería
2.7 Especs. de Materiales
2.8 Cambios a dibujos y
especificaciones
2.9 Reqs. de equipo, herramental
e instalaciones
2.10 Características esp.de
Producto/Proceso
Definición de los
controles
especiales del
producto/proceso
2.11 Plan de control de Prototipo
2.12 Req. de Equipo de Prueba
y gages
2.13 Compromiso de factibilidad del
grupo y Soporte de la Dirección
11
3.0 DISEÑO Y DESARROLLO DEL PROCESO
ENTRADAS
SALIDAS
2.1 AMEF de diseño
2.2 Diseño para
manufactura y ensamble
2.3 Verificación del Diseño
2.4 Construcción de
Prototipo
2.5 Dibujos de Ingeniería
2.6 Especs. de Ingeniería
2.7 Especs. de Materiales
2.8 Cambios a
dibujos y especs.
2.9 Reqs. de equipo,
herr. e instalaciones
2.10 Características
esp.de Producto/Proceso
2.11 Plan de control
de Prototipo
2.12 Req. de Equipo
e instr. de Prueba
2.13 Compromiso
de factibilidad
En esta etapa
se asegura que
el proceso será
efectivo para
cumplir con las
necesidades y
expectativas
del cliente
3.1 Estandares de empaque
3.2 Revisión del
Sistema de Calidad
3.3 Diagrama de
Flujo del Proceso
3.4 Distribución del Planta
3.5 Matriz de carácterísticas
3.6 AMEF de Proceso
3.7 Plan de Control
de Pre-producción
3.8 Instrucciones
de Proceso
3.9 Plan de analisis de los
sistemas de medición
3.10 Estudio preliminar de
habilidad del proceso
3.11 Especificaciones
de empaque
3.12 Soporte de la Dirección
12
4.0 VALIDACION DEL PRODUCTO Y PROCESO
ENTRADAS
Etapa donde el
3.1 Estandares de empaque proceso de
manufactura es
3.2 Revisión del
validado por medio
Sistema de Calidad
3.3 Diagrama de
de la evaluación de
flujo del Proceso
una corrida piloto
3.4 Distribución de planta de prueba.
3.5 Matriz de caracter.
El grupo de APQP
3.6 AMEF de Proceso
debe verificar que
3.7 Plan de Control
el Plan de Control y
de Pre-producción
el Diagrama de
3.8 Instrucciones
Flujo del proceso
de Proceso
3.9 Plan de analisis de los se aplican en piso y
sistemas de medición
aseguran el
3.10 Estudio preliminar cumplimiento de
de habilidad del proceso los requisitos del
3.11 Especificaciones de cliente.
empaque
3.12 Soporte Gerencial
SALIDAS (PPAP)
4.1 Corrida de Prueba
de Producción
4.2 Evaluación del
Sistema de Medición
4.3 Estudio Preliminar de
Capacidad del Proceso
4.4 Aprobación de
Partes de Producción
4.5 Pruebas de Validación de
Producción
4.6 Evaluación de Empaque
4.7 Plan de Control para
Producción
4.8 Cierre de la Planeación de
Calidad y Soporte de la Dirección
13
5.0 RETROALIMENTACION, EVALUACION Y
ACCION CORRECTIVA
ENTRADAS:
-Las salidas de la fase anterior.
SALIDAS:
•Variación reducida.
• Satisfacción de cliente.
• Entrega y servicio.
14
QFD abreviado
Matriz de Causa Efecto
15
Objetivos




Unir la matriz de Causa y Efecto (C-E) con el
Diagrama del Proceso.
Revisar los pasos para hacer la matriz de Causa y
Efecto.
Unir la matriz (C-E) con otros pasos adicionales del
proceso de mejoramiento continuo.
Desarrollar un ejercicio para crear una matriz (C-E).
16
Matriz de Causa y Efecto



QFD abreviado (Quality Function Deployment) para
enfatizar la importancia de los requerimientos del
cliente.
Relaciona las entradas claves a los CTQs y el
diagrama de flujo del proceso como su principal
fuente.
Los CTQs se clasifican de acuerdo a la importancia
que le da el cliente
17
Matriz de Causa y Efecto



Las entradas claves se registran en relación con los
CTQs.
Resultado: Pareto de las entradas clave a usar en
AMEFs y Planes de Control del proceso.
Resultado: Entrada para los Estudios de Capacidad
en la Fase de Medición.
18
Pasos para elaborar la Matriz C-E



Identificar los requerimientos (salidas) clave del
cliente en el Diagrama de flujo del Proceso.
Ordenar por categorías y asignar el factor de
prioridad a cada salida (en escala del 1 al 10).
Identificar todos los pasos del proceso y los
materiales (entradas) del diagrama de flujo del
proceso.
19
Pasos para elaborar la Matriz C-E

Evalúar la relación de cada entrada con cada salida.



Puntuación baja: Los cambios en las variables de entrada
(cantidad, calidad, etc.) tienen un efecto pequeño en la
variable de salida.
Puntuación alta: Los cambios en la variable de entrada
pueden afectar drásticamente la variable de salida.
Multiplicar los valores de relación por los factores de
prioridad y sumar el total para cada entrada.
20
Ejemplo
1. Anote los
Requerimientos
Clave del Cliente
4
5
6
Requisito
3
Resistencia
Requisito
2
Tierra
Corto
Rango de
Importancia
Del Cliente
Salidas, Req. 1
o CTQ’s
Entradas
del Proceso
Requisito
Matriz de
Causa y Efecto
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Total
1
2
3
4
5
6
7
Estos datos se toman del
Diagrama de Flujo del Proceso
21
2. Clasificar
requerimientos
en orden de
importancia para
el cliente
Ejemplo
Matriz de
Causa y Efecto
4
5
6
7
8
9
Resistencia
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Entradas
del Proceso
1 2 3
Tierra
Salidas o CTQ’s
10 9 8
Corto
Rango de
Importancia
al Ciente
10
11
12
13
14
15
Total
1
2
3
4
5
6
7
8
Deben participar: Mercadotecnia, Desarrollo del Producto,
Manufactura y de ser posible el usuario.
22
Ejemplo
Matriz de
Causa y Efecto
3. Anotar
entradas
clave
1
2
3
4
5
6
7
9
10
11
12
13
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
8
Requisito
7
Requisito
6
Requisito
5
Requisito
Entradas
del Proceso
4
Requisito
Tierra
Salidas o CTQ’s
3
Requisito
2
Resistencia
1
Corto
Rango de
Importancia
al Ciente
14
Total
Ensamble A
Operación B
Ensamble C
Ensamble D
Ensamble E
Prueba Final
8
9
10
Las entradas del Proceso siguen el Diagrama de Flujo paso a paso.
23
Ejemplo
Requisito
Entradas
del Proceso
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Ensamble de A
Operación B
Ensamble de C
Ensambled de D
Ensamble de E
Prueba Final
7
8
9
10
11
12
13
14
Requisito
Requisito
Salidas o CTQ’s
6
Requisito
5
Requisito
4
Requisito
3
Requisito
2
Requisito
1
Requisito
8
Requisito
9
Requisito
10
Resistencia
Rango de
Importancia
al Ciente
Tierra
4. Relacionar
las Entradas
con los
requerimientos
Corto
Matriz de
Causa y Efecto
Total
10
9
10
6
4
4
10
10
6
7
8
0
9
9
8
6
7
8
Hacer una estimación subjetiva de qué tanto influyen las variables de
entrada en los requerimientos o salidas CTQs
24
Ejemplo
Matriz de
Causa y Efecto
4
5
6
7
8
9
Tierra
Resistencia
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Entradas
del Proceso
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Ensamble A
Operación B
Ensamble C
Ensamble D
Ensamble E
Prueba Final
10
11
12
13
14
Requisito
3
Requisito
2
Requisito
1
Salidas o CTQ’s
Requisito
8
Requisito
10 9
Corto
Rango de
Importancia
al Ciente
5. Multiplicar
e identificar
prioridad
Total
10 10 9
9
9
10
6
4
4
10
6
7
8
0
8
6
7
8
10x10+9x10+8x9 = 262
262
252
218
171
168
104
Se identifican las variables que más influyen en la variación de las salidas
25
Ejemplo - Pareto de operaciones clave
Lista para el
Pareto
3
4
5
6
7
8
9
Resistencia
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Salidas o CTQ’s
Entradas
del Proceso
Ensamble A
Operación B
Ensamble C
1
2
3
5 Ensamble D
10 Ensamble E
9 Prueba Final
11
13
15
12
14
4
7
8
6
10
11
12
13
14
Requisito
2
Requisito
1
Requisito
8
Requisito
9
Requisito
10
Tierra
Rango de
Importancia
al Ciente
Corto
Causa y Efecto
Matriz
Ordenando los
números
resultantes se
observa que:
Total
10
9
10
6
4
4
10
10
6
7
8
0
9
9
8
6
7
8
262
252
218
171
168
104
El ensamble A,
Operación B y
Ensamble de C
son importantes.
Ahora se evalúan
los planes de
control para sus
variables clave
(KPIV’s)
26
Uniendo la Matriz de C-E con otras herramientas
Matriz de C-E
8
9
6
8
9
10
11
12
13
14
15
Solids
7
2
7
Temperature
6
3
6
Digets Time
5
9
5
Consistency
4
10
4
Homogeneity
3
10
3
Color
2
7
2
Cleanliness
1
Scales
Accuracy
Preheating
DICY TK
DMF Load
Accuracy
DMF
Cleanliness
DMF Raw
Materials
DICY Load
Accuracy
DICY Envir.
Factors
DICY Raw
Materials
DICY Mixer
Speecd
9
1
Viscosity
Process Inputs
9
Gel Time
Rating of
Importance to
Customer
9
8
2
1
1
9
1
1
8
1
1
1
1
1
1
1
1
1
65
3
8
1
1
1
8
1
3
8
255
1
1
4
2
1
2
1
1
1
105
1
1
1
1
1
2
1
1
1
74
9
7
1
1
1
9
1
1
2
269
8
5
3
1
1
8
1
1
2
247
8
5
1
1
1
9
1
1
2
242
1
1
1
1
7
1
1
1
1
125
Total
321
Capacidad
Plan de Control
Customer Requirement
(Output Variable)
Measurement
Technique
%R&R or P/T
Ratio
Upper
Spec
Limit
Target
Lower
Spec
Limit
Operational Excellence
Control Plan
AMEF
Key Process Output Variable
Capability Status Sheet
Cp
Cpk
Sample
Size
Product:
Key Contact:
Phone:
Process
Date
Core Team:
Date (Rev):
Process Step
Input
Actions
Gel Time
Viscosity
Cleanliness
Color
Homogeneity
Consistency
Digets Time
Temperature
Solids
Las salidas claves se
anotan y evalúan.
DICY
Process/Product
Failure Modes and Effects Analysis
(FMEA)
Process or
Product Name:
Prepared by:
Responsible:
FMEA Date (Orig) ______________ (Rev) _____________
Process
Step/Part
Number
Spin Draw
Process
Potential Failure Mode
Fiber Breakouts
Potential Failure Effects
Undersized package, High SD
panel-hours lost
S
E
V
Potential Causes
Dirty Spinneret
2
O
C
C
8
Filament motion
5
R
P
N
9
144
Cpk /Date
Measurement
Technique
%R&R
P/T
Sample
Size
Sample
Frequency
Control
Method
Reaction Plan
Turn Steam on Scales
Accuracy
DMF
Load DMF
DMF Load
Accuracy
DMF
Load DMF
DMF
Cleanliness
DICY
Load DICY
DICY Envir.
Factors
DICY
Load DICY
DICY Load
Accuracy
DICY
Load DICY
DICY Raw
Materials
DICY
Load DICY
DICY Mixer
Speecd
DMF
Load DMF
DMF Raw
Materials
DICY
Output
Process
Specification (LSL,
USL, Target)
Turn Steam on Preheating
DICY TK
Visual Sight-glass
2
Polymer defects
8
Current Controls
Visual Detection of Wraps and
broken Filaments
D
E
T
Date (Orig):
8
80
9
144
Fuzzball Light
2
0
Las entradas claves
se evalúan
27
Histograma
•Permite ver la distribución que tienen los procesos de
manufactura y administrativos vs. especificaciones
•Permiten ver la frecuencia con la que ocurren las cosas.
La variabilidad del proceso se representa por el ancho
del histograma, se mide en desviaciones estándar o .
Un rango de ± 3 cubre el 99.73%.

DEFINICION
Un Histograma es la organización de un número de
datos muestra que nos permite visualizar al proceso
de manera objetiva.
28
Histograma de Frecuencia
Media
TAMAÑO
TAMAÑO
TAMAÑO
M
E
D
I
C
I
O
N
E
S
En un proceso estable las mediciones se distribuyen normalmente, a la
derecha y a la izquierda de la media adoptando la forma de una
campana.
M
E
D
I
C
I
O
N
E
S
TAMAÑO
TAMAÑO
29
Control, Capacidad y
centrado del proceso
Existen tres condiciones estadísticas que un proceso
debe
satisfacer:
Control,
Capacidad
y
Centrado.
Si los datos forman una distribución normal, están
estadísticamente bajo control.
Ahora determinaríamos si el proceso es capaz y si
está centrado.
30
Teoría del camión y el túnel
•El túnel tiene 9' de ancho (especificación). El camión tiene 10’ y el chofer es perfecto
(variación del proceso). ¿Pasará el camión? NO, la variabilidad del proceso es mayor
que la especificación.
•Centrado es cuando la el promedio del proceso está alineado al centro de la
especificación. Si el camión tiene 8 pies de ancho ¿pasará el camión?, Si. Si
el chofer puede mantener el centro del camión en el centro del túnel.Pero si
el chofer tiene sueño y no puede mantener centrado el camión podría chocar
con las paredes del túnel.
Ancho 9´
Nigel´s Trucking Co.
31
La Distribución Normal Estándar
La desviación estándar
sigma representa la
distancia de la media al
punto de inflexión de la
curva normal
X
x-3
x-2
x-
x
x+
x+2
x+3
z
-3
-2
-1
0
1
2
3
32
Características de la Distribución Normal
68%
34% 34%
+1s
95%
+2s
99.73%
+3s
33
El valor de Z
Determina el número de desviaciones estándar
entre algún valor x y la media de la población, mu
Donde sigma es la desviación estándar de la
población.
En Excel usar Fx, ESTADISTICAS, NORMALIZACIÓN,
para calcular el valor de Z
z= x-m

34
Capacidad del proceso – Fracción defectiva
La capacidad en función de la fracción defectiva del Proceso se calcula
En función de la fracción defectiva para cada lado del rango de Especificación.
Rango medio
Desv. Est. =
Constante d2 de acuerdo al tamaño de subgrupo en X-R
Los valores de Z inferior y Z superior se calculan de acuerdo a las fórmulas
Siguientes:
Zi
=
LIE - promedio del proceso
Desviación Estandar
Zs
=
LSE - Promedio del proceso
Desviación Estandar
La fracción defectiva se calcula con las tablas de distribución normal
P(Zi) = Área en tabla (-Z)
P(Zs) = 1 – Área corresp. a Zs en tabla (+Z)
Fracción defectiva = P(Zi) + P(Zs)
35
Área bajo la curva normal
¿Que porcentaje de las baterías se espera que duren 80 horas
o menos?
Z = (x-mu) / s
Z = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42
P(Z) = distr.norm.estand(-1.42) = 7.78%
80
-1.42
85.36
0
36
Cálculo de la capacidad del proceso
Habilidad o capacidad potencial
Cp = (LSE - LIE ) / 6 
Debe ser  1
para tener el potencial de
cumplir con especificaciones (LIE, LSE)
Habilidad o capacidad real
El Cpk debe ser  1 para que el
proceso cumpla especificaciones
Cpk = Menor | ZI - ZS | / 3
37
Ejemplo (cont…)
Calculando la media y la desviación estándar se tiene:
X-media = 264.06
s = 32.02
La variabilidad del proceso se encuentra en 6  = 192.12
Si las especificaciones fueran LIE = 200 y LSE = 330
Cp = (330 - 200 ) / 192.2 < 1 no es hábil el proceso
Zi = (330 - 264.06) / 32.02
Zs = (200 - 264.06) / 32.02
Cpk = menor de Zi y Zs < 1 el proceso no cumple especificaciones
38
Control Estadístico del Proceso


El Control estadístico del proceso permite
identificar situaciones anormales en el
proceso y tomar acciones, no previene
defectos en el 100% de los productos
LAS CARTAS DE CONTROL : Permiten diferenciar la
Variabilidad normal del proceso (del sistema) y la
Variabilidad por causas asignables ( Fuera de LCS o
LCI o patrones anormales – causados por las 5
M’s)
39
Métodos de Calidad para
Manufactura Lean – C.E.P.
15
LCS
Promedio
LCI
Perfil
10
5
0
4-35
40
LEAN
MANUFACTURING
Patrones de anormalidad
en la carta de control
“Escuche la Voz del Proceso”
M
E
D
I
D
A
S
C
A
L
I
D
A
D
Región de control,
captura la variación
natural del proceso
original
LSC
LIC
Tendencia del proceso
Causa Especial
El proceso ha cambiado
identifcada
TIEMPO
41
Desviación Estándar del proceso
= R
d2
Donde,
= Desviación estándar de la población
d2 = Factor en base al tamaño del subgrupo en carta X – R
NOTA: En una carta por individuales, d2 se toma para n = 2 y
RangoMedio=Suma rangos / (n -1)
42
Capacidad del proceso
en base a la carta X - R
De una carta de control X - R (con subgrupo n = 5) se obtuvo lo
siguiente, después de que el proceso se estabilizó quedando sólo con
causas comunes:
Xmedia de medias = 264.06
Rmedio = 77.3
Por tanto estimando los parámetros del proceso se tiene:
m = X media de medias
33.23
 = Rmedio / d2 =77.3 / 2.326 =
[ d2 para n = 5 tiene el valor 2.326]
Si el límite de especificación es: LIE = 200.
El Cpk = (200 - 264.06) / (77.3) (3) = 0.64 por tanto el proceso no
cumple con las especificaciones
43
PROCEDIMIENTO DE LAS 8 DISCIPLINAS
El
responsable del área DESCRIBE LA NO
CONFORMIDAD
Se
toman ACCIONES INTERINAS DE
CONTENCIÓN
Se
identifican las causas potenciales, se
prueban las teorías y se verifican para identificar
la CAUSA(S) RAIZ
Se
análizan las diferentes ACCIONES
CORRECTIVAS, su impacto, consecuencias y
recursos, seleccionado la óptima
Se
implanta y VERIFICA LA ACCIÓN
CORRECTIVA para asegurar su efectividad
Se
VALIDA la acción correctiva y se
documentan los cambios
ENTERESE DEL
PROBLEMA
USE ENFOQUE DE
EQUIPO
DESCRIBA EL
PROBLEMA
IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
IDENTIFIQUE CAUSAS
POTENCIALES
SELECCIONE CAUSAS
PROBABLES
No
¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
Sí
IDENTIFIQUE
SOLUCIONES
ALTERNATIVAS
VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTE
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES
PREVENGA
RECURRENCIAS
¡FELICITE A SU
EQUIPO!
44
Análisis del Modo y
Efecto de Falla (AMEF)
45
¿ Qué es el AMEF?

El Análisis de del Modo y Efectos de Falla es un
grupo sistematizado de actividades para:

Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos.

Identificar acciones que reduzcan o eliminen las
probabilidades de falla.

Documentar los hallazgos del análisis.
46
El AMEF es un procedimiento disciplinado para identificar
las formas en que un producto o proceso puede fallar, y
planear la prevención de tales fallas. Se tienen los sig.:
• AMEF de Diseño: Se usa para analizar componentes de
diseños. Se enfoca hacia los Modos de Falla asociados con
la funcionalidad de un componente, causados por el
diseño.
• AMEF de Proceso: Se usa para analizar los procesos de
manufactura y ensamble. Se enfoca a la incapacidad para
producir el requerimiento que se pretende, un defecto. Los
Modos de Falla pueden derivar de Causas identificadas en
el AMEF de Diseño.
• Otros: Seguridad, Servicio, Ensamble.
47
DEFINICIONES
Modo de Falla
- La forma en que un producto o proceso puede fallar para
cumplir con las especificaciones.
- Normalmente se asocia con un Defecto o falla.
ejemplos:
Diseño
roto
fracturado
Flojo
Proceso
Flojo
de mayor tamaño
equivocado
48
Efecto
- El impacto en el Cliente cuando el Modo de Falla no se
previene ni corrige.
- El cliente o el siguiente proceso puede ser afectado.
Ejemplos: Diseño
Proceso
ruidoso
Deterioro prematuro
operación errática Claridad insuficiente
Causa
- Una deficiencia que genera el Modo de Falla.
- Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con
variables de Entrada Claves
Ejemplos:
Diseño
material incorrecto
demasiado esfuerzo
Proceso
.
error en ensamble
no cumple las
especificaciones
49
Preparación del AMEF


Se recomienda que sea un equipo multidisciplinario
El ingeniero responsable del sistema, producto o
proceso de manufactura/ ensamble se incluye en el
equipo, así como representantes de las áreas de
Diseño, Manufactura, Ensamble, Calidad, Confiabilidad,
Servicio, Compras, Pruebas, Proveedores y otros
expertos en la materia que sea conveniente.
50
¿Cuando iniciar un FMEA?






Al diseñar los sistemas, productos y procesos nuevos.
Al cambiar los diseños o procesos existentes o que serán usados en
aplicaciones o ambientes nuevos.
Después de completar la Solución de Problemas (con el fin de evitar la
incidencia del problema).
El AMEF de sistema, después de que las funciones del sistema se
definen, aunque antes de seleccionar el hardware específico.
El AMEF de diseño, después de que las funciones del producto son
definidas, aunque antes de que el diseño sea aprobado y entregado
para su manufactura.
El AMEF de proceso, cuando los dibujos preliminares del producto y
sus especificaciones están disponibles.
51
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Diseño
Componente ______________________
Responsable del Diseño ____________
AMEF Número _________________
Ensamble ________________
Pagina _______de _______
Preparó _______________
Equipo de Trabajo ___________
FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Resultados de Acción
Modo
Efecto (s)
Artículo / Potencial Potencial
Función de Falla
(es)
de falla
S
e
v
.
C
Causa(s)
l
Potencial(es) /
a
Mecanismos
s
de la falla
e
O Controles Controles de
c de Diseño
Diseño
c Actuales
Actuales
u Prevención Detección
r
D
e R Acción (es) Responsable
t P Recomenda y fecha objetivo
da (s)
de Terminación
e N
c
Acciones
Tomadas
S O D R
e c e P
v c t N
52
Identificar Funciones del Diseño
Propósito - Determinar las funciones que serán evaluadas en el
AMEFD; describir la función relacionada con los Artículos del
Diseño.
Proceso
 Desarrollar lista de Entradas, Salidas y Características/Artículos diagrama de bloque de referencia, Matriz de Causa Efecto.
 Evaluar entradas y características de la función requerida para
producir la salida.
 Evaluar Interfaz entre las funciones para verificar que todos los
Posibles Efectos sean analizados.
 Asumir que las partes se manufacturan de acuerdo con la intención
del diseño.
53
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Diseño
Componente ______________________
Responsable del Diseño ____________
AMEF Número _________________
Ensamble ________________
Pagina _______de _______
Preparó _______________
Equipo de Trabajo ___________
FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Resultados de Acción
Modo
Efecto (s)
Artículo / Potencial Potencial
Función de Falla
(es)
de falla
Abertura de
engrane
proporciona
claro de
aire entre
dientes
C
S
Causa(s)
l
e
Potencial(es) /
a
v
Mecanismos
s
.
de la falla
e
O Controles Controles de
c de Diseño
Diseño
c Actuales
Actuales
u Prevención Detección
r
D
e R Acción (es) Responsable
t P Recomenda y fecha objetivo
da (s)
de Terminación
e N
c
Acciones
Tomadas
S O D R
e c e P
v c t N
Relacione las
funciones del
diseño de la
parte o ensamble
54
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Diseño
Componente ______________________
Responsable del Diseño ____________
AMEF Número _________________
Ensamble ________________
Pagina _______de _______
Preparó _______________
Equipo de Trabajo ___________
FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Resultados de Acción
Modo
Efecto (s)
Artículo / Potencial Potencial
Función de Falla
(es)
de falla
C
S
Causa(s)
l
e
Potencial(es) /
a
v
Mecanismos
s
.
de la falla
e
O Controles Controles de
c de Diseño
Diseño
c Actuales
Actuales
u Prevención Detección
r
Abertura deLa abertura
engrane no es
proporciona
s uficiente
claro de
aire entre
dientes
Identifica modos de
falla tipo I
inherentes al
diseño
D
e R Acción (es) Responsable
t P Recomenda y fecha objetivo
da (s)
de Terminación
e N
c
Acciones
Tomadas
S O D R
e c e P
v c t N
55
Determine Efecto(s) Potencial(es) de falla
Evaluar 3 (tres) niveles de Efectos del Modo
de Falla
• Efectos Locales
– Efectos en el Area Local
– Impactos Inmediatos
• Efectos Mayores Subsecuentes
– Entre Efectos Locales y Usuario Final
•
Efectos Finales
– Efecto en el Usuario Final del producto
56
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Diseño
Componente ______________________
Responsable del Diseño ____________
AMEF Número _________________
Ensamble ________________
Pagina _______de _______
Preparó _______________
Equipo de Trabajo ___________
FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Resultados de Acción
Modo
Efecto (s)
Artículo / Potencial Potencial
Función de Falla
(es)
de falla
C
S
Causa(s)
l
e
Potencial(es) /
a
v
Mecanismos
s
.
de la falla
e
Abertura deLa aberturaLOCAL:
engrane no es
Daño a sensor
proporciona
s uficiente de velocidad y
claro de
engrane
aire entre
dientes
MAXIMO PROXIMO
Falla en eje
O Controles Controles de
c de Diseño
Diseño
c Actuales
Actuales
u Prevención Detección
r
D
e R Acción (es) Responsable
t P Recomenda y fecha objetivo
da (s)
de Terminación
e N
c
Acciones
Tomadas
S O D R
e c e P
v c t N
Describir los efectos
de modo de falla en:
LOCAL
El mayor subsecuente
Y Usuario final
CON CLIENTE
Equipo
parado
57
Rangos de Severidad (AMEFD)
Efecto
Rango
Criterio
No
1
Sin efecto
Muy poco
2
Cliente no molesto. Poco efecto en el desempeño del artículo o
sistema.
Poco
3
Menor
desempeño
4
Cliente algo molesto. Poco efecto en el desempeño del artículo o
sistema.
El cliente se siente un poco fastidiado. Efecto menor en el
del artículo o sistema.
Moderado
5
El cliente se siente algo insatisfecho. Efecto moderado en el
desempeño del artículo o sistema.
Significativo
6
El cliente se siente algo inconforme. El desempeño del artículo se ve
afectado, pero es operable y está a salvo. Falla parcial, pero
operable.
Mayor
seriamente
7
El cliente está insatisfecho. El desempeño del artículo se ve
afectado, pero es funcional y está a salvo. Sistema afectado.
Extremo
inoperable.
8
El cliente muy insatisfecho. Artículo inoperable, pero a salvo. Sistema
Serio
tiempo,
materia de
9
Efecto de peligro potencial. Capaz de descontinuar el uso sin perder
dependiendo de la falla. Se cumple con el reglamento del gobierno en
riesgo.
Peligro
10
Efecto peligroso. Seguridad relacionada - falla repentina.
Incumplimiento con reglamento del gobierno.
(Stamatis 1995)
58
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Diseño
Componente ______________________
Responsable del Diseño ____________
AMEF Número _________________
Ensamble ________________
Pagina _______de _______
Preparó _______________
Equipo de Trabajo ___________
FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Resultados de Acción
Modo
Efecto (s)
Artículo / Potencial Potencial
Función de Falla
(es)
de falla
C
S
Causa(s)
l
e
Potencial(es) /
a
v
Mecanismos
s
.
de la falla
e
O Controles Controles de
c de Diseño
Diseño
c Actuales
Actuales
u Prevención Detección
r
D
e R Acción (es) Responsable
t P Recomenda y fecha objetivo
da (s)
de Terminación
e N
c
Acciones
Tomadas
S O D R
e c e P
v c t N
Abertura deLa aberturaLOCAL:
engrane no es
Daño a sensor
proporciona
s uficiente de velocidad y
claro de
engrane
aire entre
dientes
MAXIMO PROXIMO
Falla en eje
CON CLIENTE
Equipo
7
parado
Usar tabla para
determinar la
severidad
59
Identificar Causa(s) Potencial(es) de la Falla
• Causas relacionadas con el diseño Características de la Parte
–
–
–
–
Selección de Material
Tolerancias/Valores objetivo
Configuración
Componente de Modos de Falla a nivel de Componente
• Causas que no pueden ser Entradas de Diseño,
tales como:
– Ambiente, Vibración, Aspecto Térmico
• Mecanismos de Falla
– Rendimiento, Fatiga, Corrosión, Desgaste
60
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Diseño
Componente ______________________
Responsable del Diseño ____________
AMEF Número _________________
Ensamble ________________
Pagina _______de _______
Preparó _______________
Equipo de Trabajo ___________
FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Resultados de Acción
Modo
Efecto (s)
Artículo / Potencial Potencial
Función de Falla
(es)
de falla
C
S
Causa(s)
l
e
Potencial(es) /
a
v
Mecanismos
s
.
de la falla
e
Abertura deLa aberturaLOCAL:
engrane no es
Daño a sensor
proporciona
s uficiente de velocidad y
claro de
engrane
aire entre
dientes
MAXIMO PROXIMO
Falla en eje
CON CLIENTE
Equipo
7
parado
O Controles Controles de
c de Diseño
Diseño
c Actuales
Actuales
u Prevención Detección
r
D
e R Acción (es) Responsable
t P Recomenda y fecha objetivo
da (s)
de Terminación
e N
c
Acciones
Tomadas
S O D R
e c e P
v c t N
Identificar causas de
diseño de causas, y
mecanismos de falla
que pueden ser
señalados para los
modos de falla
identificada.
61
Rangos de Ocurrencia (AMEFD)
Ocurrencia
Criterios
Remota
Falla improbable. No existen fallas
asociadas con este producto o con
un producto casi idéntico
1
<1 en 1,500,000
Zlt > 5
Muy Poca
Sólo fallas aisladas asociadas con
este producto o con un producto
casi idéntico
2
1 en 150,000
Zlt > 4.5
Poca
Fallas aisladas asociadas con
productos similares
3
1 en 30,000
Zlt > 4
Moderada
Este producto o uno similar ha
tenido fallas ocasionales
4
5
6
1 en 4,500
1 en 800
1 en 150
Zlt > 3.5
Zlt > 3
Zlt > 2.5
7
8
1 en 50
1 en 15
Zlt > 2
Zlt > 1.5
9
10
1 en 6
>1 en 3
Zlt > 1
Zlt < 1
Alta
Este producto o uno similar han
fallado a menudo
Muy alta
La falla es casi inevitable
Nota:
Rango Probabilidad de Falla
El criterio se basa en la probabilidad de que la causa/mecanismo ocurrirá. Se puede
basar en el desempeño de un diseño similar en una aplicación similar.
62
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Diseño
Componente ______________________
Responsable del Diseño ____________
AMEF Número _________________
Ensamble ________________
Pagina _______de _______
Preparó _______________
Equipo de Trabajo ___________
FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Resultados de Acción
Modo
Efecto (s)
Artículo / Potencial Potencial
Función de Falla
(es)
de falla
C
S
Causa(s)
l
e
Potencial(es) /
a
v
Mecanismos
s
.
de la falla
e
O Controles Controles de
c de Diseño
Diseño
c Actuales
Actuales
u Prevención Detección
r
D
e R Acción (es) Responsable
t P Recomenda y fecha objetivo
da (s)
de Terminación
e N
c
Acciones
Tomadas
S O D R
e c e P
v c t N
Abertura deLa aberturaLOCAL:
engrane no es
Daño a sensor
proporciona
s uficiente de velocidad y
claro de
engrane
aire entre
dientes
MAXIMO PROXIMO
Falla en eje
CON CLIENTE
Equipo
7
parado
3
Rango de
probabilidades en que
la causa identificada
ocurra
63
Identificar Controles Actuales de Diseño
Diseño de Verificación/ Validación de actividades
usadas para evitar la causa, detectar falla
anticipadamente, y/o reducir impacto:
Cálculos
Análisis de Elementos finitos
Revisiones de Diseño
Prototipo de Prueba
Prueba Acelerada
•
•
•
Primera Línea de Defensa - Evitar o eliminar causas de falla
Segunda Línea de Defensa - Identificar o detectar falla
Anticipadamente
Tercera Línea de Defensa - Reducir impactos/consecuencias de falla
64
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Diseño
Componente ______________________
Responsable del Diseño ____________
AMEF Número _________________
Ensamble ________________
Pagina _______de _______
Preparó _______________
Equipo de Trabajo ___________
FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Resultados de Acción
Modo
Efecto (s)
Artículo / Potencial Potencial
Función de Falla
(es)
de falla
C
S
Causa(s)
l
e
Potencial(es) /
a
v
Mecanismos
s
.
de la falla
e
O Controles Controles de
c de Diseño
Diseño
c Actuales
Actuales
u Prevención Detección
r
Abertura deLa aberturaLOCAL:
engrane no es
Daño a sensor
proporciona
s uficiente de velocidad y
claro de
engrane
aire entre
dientes
MAXIMO PROXIMO
Falla en eje
CON CLIENTE
Equipo
7
parado
D
e R Acción (es) Responsable
t P Recomenda y fecha objetivo
da (s)
de Terminación
e N
c
Acciones
Tomadas
S O D R
e c e P
v c t N
¿Cuál es el método de
control actual que usa
ingeniería para
prevenir y detectar el
modo de falla?
3
65
Rangos de Detección (AMEFD)
Rango de Probabilidad de Detección basado en la efectividad
del Sistema de Control Actual; basado en el cumplimiento
oportuno con el Plazo Fijado
1
Detectado antes de la ingeniería prototipo
2-3
Detectado antes de entregar el diseño
4-5
Detectado antes de producción masiva
6-7
Detectado antes del embarque
8
Detectado después del embarque pero antes de que el
cliente lo reciba
9
Detectado en campo, pero antes de que ocurra la falla
10
No detectable hasta que ocurra la falla en campo
66
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Diseño
Componente ______________________
Responsable del Diseño ____________
AMEF Número _________________
Ensamble ________________
Pagina _______de _______
Preparó _______________
Equipo de Trabajo ___________
FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Resultados de Acción
Modo
Efecto (s)
Artículo / Potencial Potencial
Función de Falla
(es)
de falla
C
S
Causa(s)
l
e
Potencial(es) /
a
v
Mecanismos
s
.
de la falla
e
O Controles Controles de
c de Diseño
Diseño
c Actuales
Actuales
u Prevención Detección
r
D
e R Acción (es) Responsable
t P Recomenda y fecha objetivo
da (s)
de Terminación
e N
c
Abertura deLa aberturaLOCAL:
engrane no es
Daño a sensor
proporciona
s uficiente de velocidad y
claro de
engrane
aire entre
dientes
MAXIMO PROXIMO
Falla en eje
Acciones
Tomadas
S O D R
e c e P
v c t N
¿Cuál es la
probabilidad de
detectar la causa?
CON CLIENTE
Equipo
parado
7
3
5
67
Calcular RPN (Número de Prioridad de Riesgo)
Producto de Severidad, Ocurrencia, y Detección
RPN / Gravedad usada para identificar CTQs
Severidad mayor o igual a 8
RPN mayor a 150
68
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Diseño
Componente ______________________
Responsable del Diseño ____________
AMEF Número _________________
Ensamble ________________
Pagina _______de _______
Preparó _______________
Equipo de Trabajo ___________
FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Resultados de Acción
Modo
Efecto (s)
Artículo / Potencial Potencial
Función de Falla
(es)
de falla
C
S
Causa(s)
l
e
Potencial(es) /
a
v
Mecanismos
s
.
de la falla
e
O Controles Controles de
c de Diseño
Diseño
c Actuales
Actuales
u Prevención Detección
r
D
e
t
e
c
R
P
N
Abertura deLa aberturaLOCAL:
engrane no es
Daño a sensor
proporciona
s uficiente de velocidad y
claro de
engrane
aire entre
dientes
MAXIMO PROXIMO
Falla en eje
Acción (es) Responsable
Recomenda y fecha objetivo
da (s)
de Terminación
Acciones
Tomadas
S O D R
e c e P
v c t N
Riesgo = Severidad x
Ocurrencia x
Detección
CON CLIENTE
Equipo
parado
7
3
5 105
69
Planear Acciones
Requeridas para todos los CTQs



Listar todas las acciones sugeridas, qué persona es la
responsable y fecha de terminación.
Describir la acción adoptada y sus resultados.
Recalcular número de prioridad de riesgo .
Reducir el riesgo general del diseño
70
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Diseño
Componente ______________________
Responsable del Diseño ____________
AMEF Número _________________
Ensamble ________________
Pagina _______de _______
Preparó _______________
Equipo de Trabajo ___________
FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Resultados de Acción
C
Modo
Efecto (s) S
Causa(s)
l
Artículo / Potencial Potencial e
Potencial(es) /
a
Función de Falla
(es)
v
Mecanismos
s
de falla
.
de la falla
e
Abertura deLa aberturaLOCAL:
engrane no es
Daño a sensor
proporciona
s uficiente de velocidad y
claro de
engrane
aire entre
dientes
MAXIMO PROXIMO
Falla en eje
O Controles Controles de
c de Diseño
Diseño
c Actuales
Actuales
u Prevención Detección
r
D
e
t
e
c
3
5 105
R
P
N
Acción (es) Responsable
Recomenda y fecha objetivo
da (s)
de Terminación
Acciones
Tomadas
S O D R
e c e P
v c t N
CON CLIENTE
Equipo
parado
7
Usar RPN para identificar
acciones futuras. Una vez
que se lleva a cabo la
acción, recalcular el RPN.
71
AMEFP o AMEF de Proceso
Su estructura es básicamente la misma, el enfoque diferente
Fecha límite:
Concepto
Prototipo
Pre-producción /Producción
FMEAD
FMEAP
FMEAD
FMEAP
Artículo
Falla
Característica de Diseño
Forma en que el
producto falla
Paso de Proceso
Forma en que el proceso falla
al producir el requerimiento
que se pretende
Controles
Técnicas de Diseño de
Verificación/Validación
Controles de Proceso
72
CRITERIO DE EVALUACIÓN DE SEVERIDAD SUGERIDO PARA AMEFP
Esta calificación resulta cuando un modo de falla potencial resulta en un defecto con un cliente final y/o una planta de manufactura
/ ensamble. El cliente final debe ser siempre considerado primero. Si ocurren ambos, use la mayor de las dos severidades
Efecto
Efecto en el cliente
Efecto en Manufactura /Ensamble
Peligroso
sin aviso
Calificación de severidad muy alta cuando un modo potencial de
falla afecta la operación segura del producto y/o involucra un no
cumplimiento con nalguna regulación gubernamental, sin aviso
Puede exponer al peligro al operador (màquina o ensamble)
sin aviso
10
Peligroso
con aviso
Calificación de severidad muy alta cuando un modo potencial de
falla afecta la operación segura del producto y/o involucra un no
cumplimiento con nalguna regulación gubernamental, con aviso
Puede exponer al peligro al operador (màquina o ensamble)
sin aviso
9
Muy alto
El producto / item es inoperable ( pèrdida de la función
primaria)
El 100% del producto puede tener que ser desechado op
reparado con un tiempo o costo infinitamente mayor
8
Alto
El producto / item es operable pero con un reducido nivel de
desempeño. Cliente muy insatisfecho
El producto tiene que ser seleccionado y un parte
desechada o reparada en un tiempo y costo muy alto
7
Moderad
o
Producto / item operable, pero un item de confort/cenvenienia
es inoperable. Cliente insatisfecho
Una parte del producto puede tener que ser desechado sin
selección o reparado con un tiempo y costo alto
6
Bajo
Producto / item operable, pero un item de confort/conveniencia
son operables a niveles de desempeño bajos
El 100% del producto puede tener que ser retrabajado o
reparado fuera de línea pero no necesariamente va al àrea
de retrabajo .
5
Muy bajo
No se cumple con el ajuste, acabdo o presenta ruidos y
rechinidos. Defecto notado por el 75% de los clientes
El producto puede tener que ser seleccionado, sin desecho,
y una parte retrabajada
4
Menor
No se cumple con el ajuste, acabado o presenta ruidos y
rechinidos. Defcto notado por el 50% de los clientes
El producto puede tener que ser retrabajada, sin desecho,
en línea, pero fuera de la estación
3
Muy
menor
No se cumple con el ajuste, acabdo o presenta ruidos, y
rechinidos. Defecto notado por clientes muy crìticos (menos del
25%)
El producto puede tener que ser retrabajado, sin desecho
en la línea, en la estaciòn
2
Ninguno
Sin efecto perceptible
Ligero inconveniente para la operación u operador, o sin
efecto
1
Calif.
73
CRITERIO DE EVALUACIÓN DE OCURRENCIA SUGERIDO PARA AMEFP
Probabilidad
Muy alta: Fallas
persistentes
Indices Posibles de
falla
Calif.
< 0.55
10
50 por mil piezas
> 0.55
9
20 por mil piezas
> 0.78
8
10 por mil piezas
> 0.86
7
5 por mil piezas
> 0.94
6
2 por mil piezas
> 1.00
5
1 por mil piezas
> 1.10
4
0.5 por mil piezas
> 1.20
3
0.1 por mil piezas
> 1.30
2
0.01 por mil piezas
> 1.67
1
100 por mil piezas
Alta: Fallas frecuentes
Moderada: Fallas
ocasionales
Baja : Relativamente pocas
fallas
Remota: La falla es
improbable
ppk
<
74
CRITERIO DE EVALUACIÓN DE DETECCION SUGERIDO PARA AMEFP
Detecciòn
Criterio
Tipos de
Inspecciòn
A
B
Métodos de seguridad de Rangos de
Detecciòn
Calif
10
C
Casi
imposible
Certeza absoluta de no detecciòn
X
No se puede detectar o no es verificada
Muy
remota
Los controles probablemente no
detectaràn
X
9
Remota
Los controles tienen poca
oportunidad de detecciòn
X
Muy baja
Los controles tienen poca
oportunidad de detecciòn
X
El control es logrado solamente con
verificaciones indirectas o al azar
El control es logrado solamente con
inspección visual
El control es logrado solamente con
doble inspección visual
Baja
Los controles pueden detectar
X
El control es logrado con métodos gráficos con
el CEP
6
Moderada
Los controles pueden detectar
X
El control se basa en mediciones por variables después de que las
partes dejan la estación, o en dispositivos Pasa NO pasa realizado en
el 100% de las partes después de que las partes han dejado la
estación
5
Moderada
mente
Alta
Alta
Los controles tienen una buena
oportunidad para detectar
X
X
Detección de error en operaciones subsiguientes, o mediciòn
realizada en el ejuste y verificación de primera pieza ( solo para
causas de ajuste)
4
Los controles tienen una buena
oportunidad para detectar
X
X
Detección del error en la estación o detección del error en
operaciones subsiguientes por filtros mùltiples de aceptación:
suministro, instalación, verificación. No puede aceptar parte
discrepante
3
Muy Alta
Controles casi seguros para
detectar
X
X
Detección del error en la estación (mediciòn automática
con dispositivo de paro automático). No puede pasar la
parte discrepante
2
Muy Alta
Controles seguros para detectar
X
No se pueden hacer partes discrepantes porque el item ha
pasado a prueba de errores dado el diseño del
proceso/producto
1
Tipos de inspección: A) A prueba de error
X
8
7
75
B) Mediciòn automatizada C) Inspección visual/manual
El Plan de Control
76
CONTROL PLAN
of
Page
Prototype
Pre- launc h
Produc tion
Key Contac /Phone
Date (Orig.)
Date (Rev.)
Core Team
Customer Engineering Approval/Date (if Req'd.)
Supplier/Plant Approval/Date
Customer Quality Approval/Date (if Req'd.)
Other Approval/Date (if Req'd.)
Other Approval/Date (if Req'd.)
Control Plan Number
Part Number/Latest Change Level
Part Name/Desc ription
Supplier/Plant
Supplier Code
Part /
Proc ess Name /
Mac hine, Devic e,
Proc ess
Operation
Jig, Tools
Number
Desc ription
For Mfg.
Charac teristic s
Spec ial
Methods
Char.
No.
Produc t
Proc ess
Class.
Produc t/Proc ess
Evaluation/
Spec ific ation/
Measurement
Toleranc e
Tec hnique
Sample
Size
Control Method
Reac tion Plan
Freq.
Todas las áreas
- Todas las Operaciones
- Todas las Máquinas
-
Hoja de Instrucción
No de Producto
Nombre del producto
Caracteristica
Descripción
-
Una Máquina
Un área
Para los Operadores
Operaciones Limitadas
Especificación
& Tolerancia
Dibujo No.
Nivel
Criterio
Operación No.
Instrumento
Maquína
Tamaño Frecuenc. Método de
d´muestra
Registro
Elaboró
calidad
Aprobó
Plan de Reacción
Ayuda Visual
Operador
Instrucciones:
Distribución
77
Plan de Control
¿Cómo se elabora?.
Matriz C-E
Diagrama
de Flujo
Planos / Dibujos
Procedimientos
Plan de Control
AMEF.
R&R
78
Hoja de Instrucción
No de PARTE
Nombre de la parte
Caracteristica
Descripción
Especificación
& Tolerancia
Dibujo No.
Nivel
Criterio
Operación No.
Instrumento
Maquína
Tamaño Frecuenc. Método de
d´muestra
Registro
Elaboró
Aprobó
Plan de Reacción
Ayuda Visual
Operador
Operador
Operador
Instrucciones:
Distribución
79
PLAN DE CONTROL
de
Pag.
Prototipo
Pre-lanzamiento
Produccion
Contacto clave/Teléfono
Fecha (Orig.)
Fecha (Rev.)
No. De parte / Revisión
Equipo de trabajo
Aprobación de ingeniería del cliente (si es requerido)
Descripción del producto
Fecha de aprobación
Aprobación de calidad del cliente (si es requerido)
Otras aprobaciones
Fecha de otras aprobaciones
No. De Plan de Control
Planta
Código del proveedor
No. Parte /
Descripción de
Máquina o
Proceso
la operación o
equipo de
proceso
manufactura
Características
Clase
Métodos
especial
No.
Producto
Proceso
de caract.
Especificaciones del
Técnicas de
producto o
medición y
proceso
evaluación
Muestra
Tamaño
Frecuencia
Método de
Plan de reacción
control
80
Calidad Cero con Poka Yokes
(A Prueba de Error)
“Es bueno hacer las cosas bien la primera vez.
Es aún mejor hacer que sea imposible hacerlas mal
desde la primera vez.”
81
Poka Yoke o A Prueba de Error
• Hacer que sea imposible el cometer errores
• En Japón: Poka - Yoke de Shigeo Shingo
Yokeru (evitar) Poka (errores inadvertidos)
• Una técnica para eliminar los errores humanos y de
operación
• Técnicas simples y efectivas para eliminar o al menos reducir
los defectos y los errores que los producen para alcanzar
calidad cero defectos
• Mecanismo usado para evitar la ocurrencia de defectos o
errores
82
Algunos tipos de errores humanos
• Olvidos: A veces olvidamos las cosas
• Falta de entendimiento: Se concluye algo
erróneamente antes de conocer la situación
• Errores en identificación: A veces nos confundimos
cuando vemos algo muy rápido (monedas de $1 y 2$)
• Falta de experiencia: Nos equivocamos por que no
conocemos bien la situación
83
Algunos tipos de errores humanos
• Errores voluntarios: Ocurren errores cuando creemos
que podemos ignorar las reglas
• Errores inadvertidos: Nos equivocamos sin darnos
cuenta
• Errores por lentitud: Acciones lentas por retrasos en
juzgar algo
84
Algunos tipos de errores humanos
• Falta de estándares: Algunos errores ocurren cuando
no hay instrucciones o estándares adecuados
• Errores por sorpresa: El equipo opera en forma
diferente a lo esperado
• Errores intencionales: Intentos de sabotaje.
• Las equivocaciones humanas pueden evitarse si nos
tomamos el tiempo de analizar cuándo y porqué pasan y se
usan métodos Poka Yoke para prevenirlos
85
El Control de Calidad Cero (ZQC)
• Tiene tres componentes para la eliminación de defectos
• Inspección
en la fuente. Checa los factores que causan
errores, no los defectos resultantes
•Inspección al 100%. Uso de Poka Yokes para inspección
automática de errores o condiciones operativas
defectuosas, bajo costo y sin esfuerzo
•Acción inmediata. Las operaciones de paran cuando se
comete un error y sólo se continua hasta que se
restablece
86
El Control de Calidad Cero (ZQC)
• Inspección de juicio. Descubre defectos a través de
inspecciones 100% o por muestreo, comete errores
• Inspección informativa. Reduce los defectos a través de
Control estadístico de proceso (CEP), verificaciones
sucesivas y auto verificaciones
• La inspección sucesiva se refiere a la inspección de una
operación por el siguiente operador dando
retroalimentación.
87
El Control de Calidad Cero (ZQC)
• La autoinspección o autoverificación física con Poka
Yokes, tomando acciones correctivas.
• Inspección en la fuente. Descubre los errores que
generarían defectos y dispara la toma de acciones
antes de producir defectos.
88
El Control de Calidad Cero (ZQC)
• Inspección en la fuente - Vertical. Control de los primeros
procesos en los casos donde generen las causas de los
defectos.
Por ejemplo: el control de agua en la mezcla para evitar
productos defectivos.
• Inspección en la fuente - Horizontal. Se refiere a detectar
fuentes de defectos dentro de los procesos y realizar
inspecciones que prevengan que estos se generen.
89
El Control de Calidad Cero (ZQC)
• Manejo tradicional de las fallas.
• Se genera un error, ocurre un defecto como resultado al final
• La información es retroalimentada y se toma la acción
correctiva
• Manejo de fallas en inspección en la fuente
• Ocurre un error o causa, se retroalimenta al paso que generó
el error antes de que el error se transforme en defecto
• Se toma una acción correctiva
90
Una Nueva Actitud para Evitar Errores
• Los errores son una parte inevitable de la vida diaria
• Un diseño adecuado elimina las causas de algunos errores,
minimiza la posibilidad de que ocurran y ayudan a que se
puedan descubrir una vez que se han cometido.
• Hacer que las acciones equivocadas sean más difíciles de
cometerse
• Facilitar que se descubran los errores cometidos
• Hacer que las acciones incorrectas se vuelvan correctas
91
Principios de A Prueba de Errores
• Respetar la inteligencia de los trabajadores (taller,
ingenieros, empleados)
• Encargarse de tareas repetitivas o acciones que dependan
de la memoria o de estar constantemente alerta (vigilancia)
• Liberar el tiempo y la mente de los trabajadores para
perseguir actividades más creativas y de mayor valor
agregado
• No es aceptable producir siquiera un número reducido de
defectos o productos defectuosos
• El objetivo es cero defectos
92
Ejemplos Cotidianos
Hogar:
• Auto apagado de cafeteras automáticas
• Frascos de pastillas con tapas a prueba de niños
• Despertador, Tapa contactos eléctricos
Automóvil:
• Cinturones de Seguridad, Bolsas de Aire
• Seguros de puertas a prueba de niños
• Luces de aviso/advertencia de falla del motor del automóvil
Trabajo:
• Alarmas y luces de advertencia,
• Revisión de ortografía de procesadores de palabras
93
Causas de los errores
• Procedimientos incorrectos
• Variación excesiva en el proceso y Materias primas
• Dispositivos de medición inexactos
• Procesos no claros o no documentados
• Especificaciones o procedimientos no claras
• Errores humanos mal intencionados
• Cansancio, distracción, etc.
• Falla de memoria o confianza
94
Diferentes tipos de Errores
ERRORES
Acción
Intencional
Acción No
Intencional
Tipos de Error Básicos
Violación
Equivocación
Olvido
En las reglas
• No se siguen
• Aplicación equivocada
En el conocimiento
• Diferentes formas
A la Rutina
• A la excepciones
• Actos de sabotaje
•
Distracción
Falta de atención
• Omisión
• En el Orden
• En el tiempo
Fallas en la memoria
• Omisión de planes
• Intenciones olvidadas
Fuente: Human Error (Errores Humanos), James Reason, 1990 Cambridge Univ. Press
95
Detección de Errores
Enfoque tradicional . . .
RETROALIMENTACIÓN
Paso 1
Paso 2
Paso 3
Paso 4
Inspección
A Prueba de Errores proporciona retroalimentación inmediata, de tal
forma que se pueden tomar acciones
RETROALIMENTACIÓN
Paso 1
RETROALIMENTACIÓN
Paso 2
Paso 3
RETROALIMENTACIÓN
Paso 4
96
Técnicas Poka Yoke - A Prueba de Errores
¿Cuándo podemos encontrar los errores?
• Antes de que ocurran: PREDICCIÓN o PREVENCIÓN
• Después de que ocurran: DETECCIÓN
Técnica
CESE O
SUSPENSIÓN
DE ACTIVIDADES
CONTROL
ADVERTENCIA
Predicción
Detección
Cuando un error está
por ocurrir
Cuando un error o defecto
ya ha ocurrido
Los errores son
imposibles
Cuando algo está a
punto de fallar
Los artículos defectuosos
no pueden moverse a la
siguiente operación
Inmediatamente cuando
algo está fallando
97
Cese o Suspensión de Actividades:
Prevención y Detección
Prevención:
Algunas cámaras no funcionan cuando
no hay luz suficiente para tomar fotos
Detección:
Algunas lavadoras de ropa, se
apagan cuando se sobrecalientan
98
Control: Prevención y Detección
Prevención:
La boquilla de la bomba de gasolina sin plomo y el
orificio para el tanque de gasolina eran más pequeños
que aquellos para la gasolina con plomo
Detección:
Sólo las partes dentro de especificaciones se embarca a
los clientes (gage pasa no pasa).
99
Advertencia: Prevención y Detección
Prevención:
Muchos autos tienen un sistema de alarma para alertar al
conductor de que no se ha abrochado el cinturón de
seguridad.
Detección:
Los detectores de humo alertan cuando se detecta
humo y es posible que se haya iniciado un fuego.
100
Método del Contacto Eléctrico
Contactos eléctricos a prueba de errores,
para asegurar una polaridad apropiada.
Pasadores Guía
Cada guía tiene su propio pasador guía único.
101
Funciones básicas de un Poka Yoke
Paro (Tipo A):
Cuando ocurren anormalidades mayores, evitan
cierre de la máquina, interrumpen la operación.
En algunos casos el operador tiene disponibles
interruptores que paran el proceso total, si detecta
errores mayores
102
Funciones básicas de un Poka Yoke
Advertencia (Tipo B):
Cuando ocurren anormalidades menores. Indican
con luces o alarmas para llamar la atención del
personal.
Es necesario regular intensidad, tono y volumen.
Los defectos continúan ocurriendo hasta que se
atienden. Algunos separan el producto defectuoso.
103
Mecanismos de detección usados en Poka
Yokes o A Prueba de Error
Métodos de contacto o sin contacto:
Estos métodos incluyen dispositivos sensores para
detectar normalidades en forma o dimensión del
producto. El contacto puede ser físico (microswitches) o
no físico (sensores).
Ver ejemplos anexos.
104
Mecanismos de detección usados en Poka
Yokes o A Prueba de Error
• Métodos de valor fijo:
Con estos métodos las anormalidades son detectadas
verificando un determinado número de movimientos
para el caso de que las operaciones sean repetidas un
número determinado de veces.
Ver ejemplos anexos.
105
Mecanismos de detección usados en Poka
Yokes o A Prueba de Error
• Métodos de movimientos predeterminados:
Estos métodos incluyen dispositivos sensores para
detectar anormalidades en los movimientos estándar
en casos donde las operaciones deban realizarse de
acuerdo a movimientos predeterminados.
Ver ejemplos anexos
106
Métodos de detección de contacto
Switches límitadores. Confirman la presencia y
posición de los objetos para detectar herramental
roto, etc. Muchos incluyen luces indicadoras para
facilidad de mantenimiento.
Switches de toque. Son activados por luz o su
antena para detectar presencia de objetos, posición,
dimensión, etc. Tienen alta sensibilidad.
107
Métodos de detección de contacto
Transformadores diferenciales. Cuando se
posiciona un producto frente a estos, detectan
cambios en las líneas de fuerza magnética, para
detectar objetos con gran precisión.
Indicadores de carátula. Se ajustan a cero y sus
dos límites inferior y superior de aceptación.
Detectores de nivel. Detectan niveles de líquidos
sin flotador
108
Métodos de detección sin contacto
Switches de proximidad. Son activados por
cambios en distancia de objetos a cambios en fuerza
magnética o capacitiva.
Switches fotoeléctricos. Se aplican para artículos
no ferrosos, pudiendo calificar diferencias de color
en soldaduras. Incluyen los tipos siguientes:
De transmisión en los cuales un haz de luz entre
dos entre dos switches fotoeléctricos se interrumpe.
109
Métodos de detección sin contacto
Tipos de reflexión, que utiliza haces de luz reflejados.
Sensores de dimensión. Son sensores que detectan
si las dimensiones son correctas.
Sensores de corriente. Detectan el paso de corriente
eléctrica.
110
Métodos de detección sin contacto
Sensores de desplazamiento. Son sensores que
detectan giro, espesor y nivel de alturas.
Sensores de paso de metal. Verifican paso de
metales o contaminaciones metálicas
Sensores de marcas de color. Detectan marcas o
diferencias de color.
111
Métodos de detección sin contacto
Sensores de vibración. Detectan el paso de
artículos, posición de soldaduras, etc.
Sensores de alimentación doble. Detectan doble
alimentación de productos o materiales.
Sensores de posición de soldadura. Detectan
cambios en la composición metálica sin contacto con
el objeto.
112
Métodos de detección sin contacto
Sensores de cuerda. Son sensores que detectan si
la cuerda esta completa.
Sensores de presión. Son sensores que detectan
interrupción de flujo de aceite.
Sensores de paso de fluido. Verifican paso de aire
a través de perforaciones, para detectar las tapadas.
113
Métodos de detección sin contacto
Sensores de temperatura. Detectan cambios de
temperatura en superficies o equipo. Pueden ser
termostatos, termistores, bimetales, etc.
Contadores. Detectan conteo de eventos anormal.
Pueden ser contadores de pasos, sensores de fibra
óptica, etc.
Temporizadores. Detectan duración en tiempo.
Pueden ser Timers, retardadores, switches de
tiempo, etc.
114
Cuando no se pueda realizar
A Prueba de Errores;
• Use colores y códigos de color
Vouchers de tarjeta de crédito (el cliente retiene la copia
amarilla, el comerciante la blanca)
• Use formas
Guarde diferentes tipos de partes en diferentes recipientes
de moldes
115
Cuando no se pueda realizar
A Prueba de Errores;
• Autodetección
Revisador de ortografía de la computadora
• Haga que sea más fácil hacer bien las cosas
Listas de verificación
Formatos efectivos para recopilación de datos
Símbolos
116
Jerarquía en la Prueba de Error
Diseño
Eliminar la posibilidad de
errores
1
2
Hacer obvio que un error
ocurrirá
Hacer obvio que un error ha
ocurrido
INSPECCION
3
117
Relación entre dispositivos Poka Yoke, Sistemas
Poka Yoke y Sistemas de Inspección
• Dispositivos Poka Yoke:
Tienen capacidad de inspección 100% a bajo costo.
• Sistemas Poka Yoke:
En los sistemas de control las operaciones son
detenidas y deben tomarse acciones antes de
continuar el proceso
En los sistemas de aviso preventivo. La necesidad
de acción es indicada`por timbres, alarmas y luces.
118
Relación entre dispositivos Poka Yoke, Sistemas
Poka Yoke y Sistemas de Inspección
• Combinación con sistemas de inspección
Combinados con inspecciones en la fuente, hacen
posible lograr cero defectos
Combinados con inspecciones informativas, reducen
los defectos a un mínimo. Ya sea con auto verificación o
verificación sucesiva.
119
Aplicaciones de los Poka Yoke
• Inspección en la fuente:
Métodos de contacto - Tipo de control A
Métodos de contacto - Tipo de advertencia B.
Métodos de valor fijo - Tipo de control A
Métodos de valor fijo - Tipo de advertencia B.
Métodos de pasos y movimientos - Tipo de control A
Métodos de pasos y movimientos - Tipo de advertencia B.
• Inspección informativa (Auto verificación y
verificación sucesiva)
Con todas las combinaciones anteriores
120
Metodología de desarrollo de Poka Yokes
1.Describir el defecto
Mostrar la tasa de defectos; Formar un equipo de
trabajo
2. Identificar el lugar donde:
Se descubren los defectos; Se producen los
defectos
3. Detalle de los procedimientos y estándares de la
operación donde se producen los defectos
121
Metodología de desarrollo de Poka Yokes
4. Identificar los errores o desviaciones de los
estándares en la operación donde se producen los
defectos
5. Identificar las condiciones donde se ocurren los
defectos (investigar)
6. Identificar el tipo de dispositivo Poka Yoke requerido
para prevenir el error o defecto
7. Desarrollar un dispositivo Poka Yoke
122
Proceso de A Prueba de Error
Hacer un AMEF de
proceso para
Manufactura
Identificar todos los
errores potenciales
Rediseñar para
eliminar la posibilidad
de error
Identificar
características de
diseño que pueden
eliminar el error
1
o
2
Rediseñar para hacer
obvio que ocurrirá un
error
Revisar el diseño para
detectar errores potenciales
en Manufactura y Ensamble
o
3
Rediseñar para hacer
obvio que ha ocurrido
un error
123
Principios de Diseño
• ¿El diseño hace que algunas acciones equivocadas
sean más difíciles de ocurrir?
• ¿El diseño hace que las acciones incorrectas se vuelvan
correctas?
• ¿El diseño explota el poder de las restricciones, sean
naturales o artificiales?
124
Principios de Diseño
• ¿El diseño asume la presencia de errores?
- Plan de recuperación
- Hace posible revertir las acciones - o hace
más difícil hacer lo que no podemos revertir.
• ¿Facilita el descubrimiento de los errores que ya
han ocurrido?
125
Reglas de Diseño para Ensamble Manual
• Reducir el número y tipos de partes
• Eliminar o reducir ajustes
• Diseñar partes que sean de colocación o alineación
automática
• Asegurar acceso adecuado y visión no restringida
• Asegurar que sea fácil el manejo de partes a granel
126
Reglas de Diseño para Ensamble Manual
• Minimizar la necesidad de reorientación durante el
ensamble
• Diseñar partes que no puedan ser instaladas
incorrectamente
• Maximizar la simetría de la parte siempre que sea
posible, o hacer que las partes sean asimétricas
obviamente
127
Filosofía Lean en
Recursos Humanos
128
Organización tradicional
 Buscar culpables, Burocracia
 Prioridad a procedimientos y reglas
 Olvido al cliente
 Alto desperdicio en tiempo,
materiales, papel, etc.
 Poca atención al empleado,
poca seguridad
 Comunicación sólo
en sentido vertical
129
Organización tradicional
 Mantenimiento deficiente
 Poco involucramiento y compromiso
 Feudos/Revanchas/Política negativa
 Autoridad jerárquica, sin equipos
 Alta rotación / Alto ausentismo
 Bajo desempeño, apatía
130
Organización para Mfra. Lean
 El cliente es la máxima prioridad
 Operación limpia (ISO 14000)
 Competitividad y finanzas sanas
 Sistemas visuales simples y Operación estable
 Entrega oportuna y Trabajo en equipos
 Ambiente de trabajo seguro y agradable
131
Organización para Mfra. Lean
 Desarrollo de empleados con multihabilidades
 Comunicación alta, horizontal y abierta
 Desarrollo de personal, decisiones participativas
 Productividad y mejora continua, reconocimientos
 Empowerement a empleados / Personal motivado / Sugerencias
 Alta Calidad, enfoque a la gente, ISO 9000, PNC
132
Trabajo en equipo para Mfra. Lean
Team
Gerencial
Costos
Producción R Humanos Materiales Champion
Patrocinadores
Facilitador de
Procesos /
Proyectos
Facilitador de
Mantenimiento /
Proyectos
Facilitador de
Procesos de
Recursos Humanos
p. 93
Tácticas de tiempo en RH



Eliminar continuamente actividades que no agrega
valor
Reducir el número de categorías ampliando
alcance de los puestos
Proporcionar recomendaciones a la Alta Dirección
sobre métodos para aplanar la organización
134
p. 93
Tácticas de tiempo en RH



Crear oportunidades e incentivos para la rotación
normal de puestos y capacitación cruzada.
Invertir en el desarrollo de Multihabilidades de los
empleados
Incluir planes de desarrollo de personal que estén
en línea con las metas y objetivos
135
Filosofía Lean con Proveedores,
compras y transporte de matls.
136
Filosofía Lean con Proveedores
Abastecimiento de materiales
y servicios de proveedores en
forma rápida, flexible, competitiva y
con alta calidad
137
Cadenas de valor ligadas
Analizar cada elemento de las cadenas de valor en
términos de costo y valor agregado, optimizando
para mejorar la calidad, servicio al cliente y / o
competitividad en precio.
Logística
De salida
Proveedor
Logística
de
entrada
Opera
ciones
Logística
de
salida
Logística
De entrada
Cliente
Actividades primarias
138
Actividades sin valor agregado

Manejo de documentos entre proveedores y
clientes. Proceso de firmas

Viajes muy largos para entregar productos

Búsqueda de insumos por teléfono

Abastecimiento en grandes lotes sin uso
inmediato y tiempos de retrazo en entregas
139
Filosofía Lean con Proveedores



Asociaciones a largo plazo, pocos y
cercanos, participan en el diseño y mejoras
Proveedores certificados con niveles de
calidad del orden de ppm (surten partes
directamente a las lineas por Kanban)
Reducción de precios, flexibilidad,
operación JIT, penalizaciones calidad y
entrega
140
Comunicación B2B
electrónica con Proveedores



Transacciones electrónicas por EDI o XML
(pedidos, facturas, pagos, 7 x 24 x 365)
Acceso por Extranet a bases de datos ERP
para abastecimiento oportuno en lugar de uso
(Kanban electrónico)
Participación en ambientes de Internet (ORM,
Market Places, Portales)
141
Papel de la TIC
Subproveedores
2° Nivel
SCM
Proveedores
Primer Nivel
Distribuidores y
Minoristas
EDI XML B2C
Web eCRM Call
Center
EDI XML
Administración
Red de
Valor Agregado
VAN B2B
de recursos
Intranet ERP
Mfra. Distrib.
MRP II Web
eCRM B2C
Call Center
Internet
Web
Teléfono
Cliente
142
7 Reglas de la Administración
efectiva de Proveedores
 Reducir el número de los proveedores y evaluar el
desempeño de los Clave
 Calificar y aprobar a los Proveedores Clave
 Prioridad a proveedores cercanos geográficamente
 Conocer los costos del Proveedor
 Reducir continuamente todos los costos relacionados
con el proveedor
 Certificar a los mejores Proveedores
 Crear esquemas de reconocimiento para Proveedores
143
Flujo de materiales de
proveedores Lean

Minimizando el papeleo y volumen de
transacciones con proveedores:
 La industria de abarrotes como modelo, con
información acerca del consumo de materiales


Abastecimiento automático disparado por el uso
o consumo
Control del movimiento de materiales en manos
del proveedor que hace el abastecimiento
144
Negociaciones con
proveedores Lean

Puntos de acuerdo relativamente relajados:


Cantidades, de acuerdo a tasas de producción sobre
un cierto horizonte MRP II
Expectativas de flexibilidad para:

Programas
Precios

Cambios en especificaciones

145
Negociaciones con
proveedores Lean

Puntos de acuerdo relativamente estrictos:

Calidad y Tiempo de entrega

Empaque y Etiquetado

Mecanismos de disparo Kanban

(eventualmente) Tiempo de ciclo

Industria automotriz: Carta factibilidad y
compromiso en entregas con cargos $$$.
146
Servicio de proveedores Lean


Incluyendo al staff de los proveedor en las
operaciones del cliente
Base de proveedores exitosos con representantes
Ford Motor Company - Hermosillo
 IBM de México- Guadalajara
 Hewlett Packard – Guadalajara - ensamble
…...

147
Tácticas de tiempo
para compras




Identificar y eliminar en forma continua las
actividades que no agreguen valor y reducir el
número de transacciones
Tener proveedores que entreguen pequeñas
cantidades en forma frecuente. Contenedores
estándar y reciclables
Reducir la base de los proveedores, de
preferencia locales
Proveedores con respuesta rápida y bajo nivel
de defectos
148
Tácticas de tiempo
para compras





Establecer relaciones de largo plazo
Disparar entregas de proveedores por el
consumo de producción. Jalar
Establecer contratos de compra de largo plazo
Que la gente de mantenimiento y producción
participen en las decisiones de compra
Involucramiento de los proveedores
149
Filosofía Lean con Transportistas



Transacciones electrónicas por EDI o XML
(pedidos, facturas, pagos, 7 x 24 x 365)
Comunicación por Wireless (WAP) y localizacion
por GPS, seguimiento de enbarques por Internet
Métodos óptimos de transporte, contenedores
reciclables, protección de productos
150
Transporte de materiales Lean


Evitar un gran daño: elevación de costos de
transporte
Métodos que minimizan costos y maximizan
rapidez

Recolección en camionetas - Proveedores cercanos
Rutas de camiones - Proveedores lejanos

Transportes especiales



Recolección combinada
Transportistas externos
151
Transporte de materiales Lean


Vehículos especiales, métodos de almacenamiento,
prácticas de programación y manejo para ML
Métodos para simplificar el empaque, contenedores,
punto de origen, y papeleo
152
Tácticas de tiempo para
transporte de materiales







Minimizar el movimiento dentro de la planta
Reducir las transacciones que no agregan valor
Reducir el número de transportistas
Contenedores reutilizables
Reducir material de empaque y áreas relativas
Incluir costos de transportes en las decisiones
de compra
Minimizar el tiempo de ciclo del transporte
153
Filosofía Lean en Ingeniería
154
Filosofía Lean en Ingeniería




Eliminar actividades que no agregan valor
Desarrollo de productos con ciclo reducido a través de
equipos multidisciplinarios
Minimizar las variaciones de diseño DFSS
Mantener especificaciones actualizadas con los
procesos reales de manufactura (0 diferencias)
155
Filosofía Lean en Ingeniería


Establecer tolerancias en base a la capacidad de
los procesos
Reducción de número de partes en materiales
comprados y producidos

Diseños a prueba de error (Poka Yoke)

Simplificar diseños con ciclo de vida largo
156
Filosofía Lean en Ingeniería




Innovar en características especiales y
accesorios
Usar herramientas de cómputo CAD, CAM,
CAE, MIS, Análisis de elementos finitos
Incorporar mecanismos de prevención de
defectos
Planeación avanzada de la calidad con Equipos
de trabajo multidisciplinarios
157
Actividades no Lean
en Ingeniería


No incluír a los proveedores en el proceso de
diseño
No incluír a manufactura y otras áreas en el
proceso de diseño

Proceso de pruebas

Retrasos en las actividades de Ingeniería
158
Respuesta rápida a clientes

Métodos de reducción de partes





Reducir números de parte
Combinar funciones de varias partes
Reducir el no. de partes diferentes con la misma función
Utilizar números de parte comunes en los productos
Seleccionar métodos de ensamble que eliminen la necesidad
de partes adicionales
Por ejemplo. Ensamblar partes vs atornillar Siemens Corporation

Usar código de barras para empaque / embarque
159
Respuesta rápida a clientes

Diseños modulares de productos


Secciones intercambiables de productos
Ensamble diferido

Configuración rápida del producto en el momento
de la demanda
160
Desarrollo de nuevos
productos
Producción masiva a la medida


La habilidad de hacer exactamente lo que el
cliente quiere, extraordinariamente rápido, sin
crear cargas excesivas en manufactura
Rapidez de respuesta al mercado


Aplicando la lógica de ML al proceso de ingeniería
que desarrolla nuevos productos para el mercado
161
Tácticas de tiempo para
Ingeniería de diseño




Identificar actividades que no agregan valor y
eliminarlas
Diseño que minimice el tiempo de ciclo del
desarrollo de los productos
Minimizar las variaciones diseño
Mantener especificaciones que sean claras en base
a los procesos reales de manufactura
162
Tácticas de tiempo para
Ingeniería de diseño


Establecer tolerancias en base a la capacidad de
los procesos
Establecer programa de reducción de compra de
número de partes

Diseños a prueba de error (Poka Yoke)

Usar herramientas de cómputo CAD, CAM

Simplificar diseños con ciclo de vida largo
163
Tácticas de tiempo para
Ingeniería de Diseño




Introducir características especiales y
accesorios ya establecidos
Usar métodos de causa raíz en cambios de
ingeniería
Incorporar mecanismos de prevención de
defectos
Equipos de trabajo para desarrollar productos
libres de defectos
164
Filosofía Lean en la Planeación
y Control de la producción
165
Filosofía Lean y Admón. de Mfra. con TI:
(MRP II Manufacturing Resources Planning)






Pronósticos, Plan Maestro y Capacidad planta
Administración de inventarios
Explosión de materiales (MRP I) y Compras
Plan maestro de producción y órdenes de mfra.
Control de piso de Manufactura por lotes, repetitiva y
JIT
Interfase con servidores Web y EDI
166
Filosofía Lean en planeación y
control de producción




Control de producción, ahora hay celdas y Kan Ban
para producir en base a la demanda
Control de materiales, ahora el proveedor trabaja
con señales Kan Ban
Control de inventarios, ahora se eliminan los
almacenes y se surte directamente en línea
Control de calidad, ahora en manos de el personal
que agrega valor y Poka Yokes
167
Filosofía Lean en control de
producción con MRP II


“Backflushing” es una transacción sencilla
que reconoce la terminación de un producto
después del paso final, no se hacen
transacciones intermedias.
El MRP II se utiliza para informar al proveedor
y preparar herramentales y subensambles, a
través del programa de producción planeado
168
Planeación y control de la
producción bajo filosofía Lean

Uso inadecuado del MRP, MRP II y ERP
¿se han hecho modelos para las cosas complejas?
 P para Planeación

Se usa para control de la ejecución

Conflictos con ML de auto ejecución




Movimiento de materiales en la planta
Redundancia a una distribución obvia
Re abastecimiento por el proveedor
¿Parametrizado del MRP II?… limpiar
169
p. 129
Planeación y control de la
producción bajo filosofía Lean

Haciendo más con menos. Se requieren menos
mecanismos de control para hacer más (y más
rápido) en ejecución.


Control de producción, ahora hay celdas y señales
de jalar Kanban
Control de materiales, ahora el proveedor colecta y
jala señales Kanban
170
p. 129
Planeación y control de la
producción bajo filosofía Lean

Haciendo más con menos.



Control de inventarios, ahora se eliminan los
almacenes y se surte directamente en línea
Control de calidad, ahora en manos de el personal
que agrega – valor
Controles financieros, ahora indeterminado (en
muchos casos ) por el valor del tiempo
171
Pronósticos y programación

Conforme la velocidad de respuesta se
incrementa, la necesidad de pronósticos detallados
disminuye.


La exactitud de los pronósticos decrece sobre
un horizonte de tiempo
La exactitud se incrementa conforme el tiempo
de ciclo decrece
172
Planeación de la producción

Resultados de palo de Hockey versus linealidad de
producción


Amortiguando intencionalmente las variaciones
¿Qué hacen las empresas con requerimientos de cambio
rápido en demanda, volúmenes, mezcla, y entrega?

Dell Computer, Lexmark, Levi Straus, Benetton

Black and Decker, Pratt & Witney
173
Control de producción
simplificado



Transacciónes “backflush” cuando se completa la
producción
El método “backflush” no requiere almacenes del
todo
“Backflushing” es una transacción sencilla que
reconoce la terminación de un producto después del
paso final, que es cuando se reconocen los
componentes surtidos
174
Tacticas de tiempo para
Administración de producción




Almacenamiento de partes cercanas al lugar de uso
Labores de C.P., C.C. Y C.I. Asignarlas a personal
que agrega valor, no en departamentos staff.
Los procesos Kanban deben reemplazar la
programación detallada
Hacer lo que se está vendiendo no lo que se
programó
175
Tacticas de tiempo para
Administración de producción





Los programas de producción no son autorización
para hacer, si no para preparar
Reducir el número de transacciones
computacionales
Aplanar las listas de materiales o estructuras de
producto
Eliminar las transacciones de estado del inventario
en proceso
Minimizar el inventario en proceso (WIP)
176
Tacticas de tiempo para
Administración de producción

Reducir los inventarios por entregas en lugar de uso

Eliminar el surtimiento en juegos (Kits), usar Kanban



Pasar las responsabilidades del control diario a
empleados que agregan valor
Nivelar los planes de producción tanto como sea
posible
Hacer que el personal de materiales y planeación
participen en equipos de procesos de producción
177
Filosofía Lean con clientes y
distribuidores
178
Filosofía Lean con
distribuidores y mayoristas



Estructura de la Organización más plana con
Empowerment en unidades de negocio
Transacciones electrónicas B2B por medio de EDI,
XML, etc.
Acceso a Extranet – ERP / MRP II para consulta de
inventarios y seguimiento de pedidos
179
Filosofía Lean Sigma con
clientes




Estructura de la Organización más plana con
Empowerment en unidades de negocio
Empowerment al cliente por medio de páginas
Web (catálogos, existencias, precios), motores de
búsqueda
Compras o demostraciones automatizadas por
Web (libros, CDs, cocinas, refrigeradores intel.)
Atención automatizada por Call Centers
180
Filosofía Lean con clientes:
e-CRM para servicios personalizados



Determinación de perfiles de clientes por Web o a
través de la inf. de bases de datos
Promociones personalizadas 1 a 1
Optimización de operaciones por grupos de clientes
o por cliente (VISA)
181
Filosofía Lean con clientes:
e-CRM para servicios personalizados



Anticipación a necesidades del cliente (Pizzas, Ritz
Carlton)
Productos personalizados (autos)
Direccionamiento con especialistas en Call Centers o
por E-Mail
182
Filosofía Lean y Cadena de valor ampliada:
(SCM Supply Chain Management)



Información para compromisos de entrega
(Listerine)
Seguimiento de disponibilidad de materiales y
servicios, manufactura, etc. para entrega del
producto correcto, en el momento y lugar que desea
el cliente
Seguimiento de Compras y embarques
183
Filosofía Lean y Admón. de apoyo con TIC:
(ERP Enterprise Resource Mgmt. en línea)

Información financiera

Información ejecutiva


Recursos humanos – comunicación, planeación,
reclutamiento, capacitación
Trabajo colaborativo en grupos autodirigidos y de
proyecto
184
Papel de la TIC
Subproveedores
2° Nivel
SCM
Proveedores
Primer Nivel
Distribuidores y
Minoristas
EDI XML B2C
Web eCRM Call
Center
EDI XML
Administración
Red de
Valor Agregado
VAN B2B
de recursos
Intranet ERP
Mfra. Distrib.
MRP II Web
eCRM B2C
Call Center
Internet
Web
Teléfono
Cliente
Filosofía Lean en Finanzas e
Indicadores de tiempo
186
Filosofía Lean en Finanzas



Ahora se mide el tiempo de respuesta, los
tiempos de ciclo y desarrollo de productos
Se mide la lealtad del cliente lograda a través
de tiempo de respuesta, nivel de servicio,
calidad y precio
Es muy importante el “Throughput” o rapidez
de transformación de insumos en facturación
187
Cambios en Finanzas y
Contabilidad


Actividades de F y C relativas a la toma de
decisiones y operaciones deben reconocer los
cambios por ML
 (Opuesto al reporte fiscal para accionistas), el
tiempo no se valúa, entiende o reconoce por
mediciones influenciadas por F y C tradicional
Cambio de un enfoque de departamento a un
enfoque de proceso
La empresa hace dinero en los procesos no en los
departamentos
188
Indicadores para
Manufactura Lean

¿Qué se medía antes de ML?

¿Porqué es irrelevante ahora?

¿Qué es importante ahora?

p. 146
¿Cómo se pueden medir ahora esas cosas
importantes?
189
Indicadores generales para
Manufactura Lean






Competitivos
Predictibilidad
Facilidad de negocios
Tiempo de ciclo
Gestión de activos
Indicadores de calidad
190
Indicadores de tiempo
departamentales

Ingeniería

Manufactura

Materiales y planeación

Calidad

Compras y transportes
191
Indicadores de tiempo
departamentales

Mantenimiento

Recursos Humanos

Ventas

Tecnologías de Información

Finanzas y contabilidad
192
Casos de empresas

LanTeach

Pratt & Withney

Tendencias y pensamiento Lean
193