Transcript Dit artikel wordt u aangeboden door MT Rendement

N I E U W S
E N
A D V I E S
V O O R
M A N A G E R S
E N
C O N S U L T A N T S
Dit artikel wordt u aangeboden door MT Rendement
MT Rendement is een nieuws- en adviesmagazine voor directieleden, managers en consultants. De
insteek is: hoe kan de manager zijn leiderschapskwaliteiten ten volle benutten. MT Rendement
behandelt voornamelijk de ‘harde’ kant van het leidinggeven in een organisatie: het verbeteren van
de effectiviteit van de manager en die van zijn medewerkers, het aanscherpen van vaardigheden en
inzichten, opleidingen, de algemene omgang met de medewerkers en overige onderwerpen waar de
manager als leidinggevende van op de hoogte moet zijn.
MT Rendement onderscheidt zich door:
Veel vergelijkende warenonderzoeken waar dienstverleners op prijs en kwaliteit worden
vergeleken;
Veel kort nieuws;
Beknopte artikelen met veel tips die de lezer direct in de dagelijkse praktijk kan gebruiken;
Interactieve, persoonlijke e-mailservice met het allerlaatste nieuws.
Meer informatie op: www.rendement.nl/mtblad
Voordelig proefabonnement aanvragen? www.rendement.nl/mtblad
© 2016 Rendement Uitgeverij. Alle rechten voorbehouden.
Niets uit deze uitgave mag, noch geheel, noch gedeeltelijk, worden overgenomen en/of vermenigvuldigd zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.
Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden auteur(s), redacteur(en) en uitgever geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en
onvolkomenheden, noch voor de gevolgen hiervan.
LEIDINGGEVEN
hiërarchisch leiderschap brengt anno 2016 risico’s met zich mee
De oude stempels
drogen langzaam uit
Leidinggevenden van de oude stempel hebben hun langste tijd
gehad. Technologische en maatschappelijke ontwikkelingen
maken het bedrijfsklimaat inmiddels zó complex dat het te
eren en verdedigen. Dit geeft (vaak
onbewust) ruimte aan dominantie,
dwang, narcisme en eigenbelang.
riskant is om de sturing van een organisatie aan slechts één in-
Belemmering
dividu over te laten. Hiërarchisch leiderschap is een aanpak die
Een hiërarchische leidinggevende geeft
opdrachten en controleert de uitvoering
ervan. Verbeteringen worden alleen
doorgevoerd als dat voordelen oplevert
en geen af breuk doet aan de status van
de leidinggevende. Fouten maken is niet
toegestaan. Soms gaat het zelfs zo ver
dat iedere andere vorm van leiderschap
of tegendraadse mening wordt gezien als
een bedreiging en wordt ‘bestreden’ met
de macht die het positieverschil tussen
medewerkers en leidinggevenden met
zich meebrengt.
Hiërarchisch management vormt daarmee de grootste belemmering voor
natuurlijk leiderschap, talentontwikkeling en innovatie. Medewerkers durven
minder risico’s te nemen, geen mening
te geven en niet verder te gaan dan tot
waar de piketpaaltjes geslagen zijn.
anno 2016 risico’s met zich meebrengt.
V
Veel leidinggevenden zijn opgeklommen naar hun functie omdat ze goed
zijn in hun werk. Met hun jarenlange
ervaring weten ze meestal wel wat goed
is voor de organisatie. Technologische
en maatschappelijke ontwikkelingen
maken het bedrijfsklimaat echter steeds
dynamischer en complexer. De klassieke hiërarchische leidinggevende
heeft daarmee zijn langste tijd gehad.
Wereldwijd
Zo krijgt de digitalisering een steeds grotere invloed op de producten en dienstverlening. Concurrentie is er niet langer
alleen in de regio maar ook landelijk of
zelfs wereldwijd. Ook neemt een nieuwe
generatie arbeidskrachten langzaamaan
de plek van de vergrijzende beroepsbevolking in. Deze nieuwe generatie heeft
zo haar eigen wensen, opvattingen en invloeden, net als de klanten die de producten en diensten afnemen. Organisaties
zijn daarom steeds meer gebaseerd op
kenniswerk, zelfstandigheid en flexibiliteit. Dat vraagt om nieuw leiderschap.
Bij hiërarchisch leiderschap bepaalt
het management welke kant de organisatie op gaat, waar medewerkers aan
moeten werken en hoe de rol- en taakverdeling eruitzien. Macht en positie
staan hierin centraal. Leidingevenden
zullen een bevoorrechte positie cre-
Bent u benieuwd naar welk type leider
u bent, bedenk dan hoe er is gesproken
over de doelen en intenties voor het nieuwe kalenderjaar. Herkent u onderstaande
situaties, dan is er duidelijk sprake van
hiërarchisch leiderschap:
▪ De ambities zijn door de directeur in
de nieuwjaarstoespraak verkondigd.
16
MT RENDEMENT 2-2016
▪ Het management is de hei op geweest
om de doelen voor 2016 te bepalen en
heeft deze doelen vervolgens intern
gecommuniceerd.
▪ Medewerkers hebben een plangesprek
gehad met hun leidinggevende, waarin
de persoonlijke doelen voor het nieuwe
jaar zijn meegedeeld.
Verschil
Om te bepalen welke leiderschapsstijl
effectief is binnen uw organisatie is het
zinvol om eerst af te wegen of uw medewerkers vooral ‘personen’ of ‘professionals’ zijn en of uw organisatie of afdeling
formeel of informeel is. Een persoon is in
dit kader een taakgerichte medewerker;
zijn belang is vooral om het werk goed
te doen. Zijn baan staat centraal. Een
professional is ambitiegericht en heeft
als belang om waarde toe te voegen, om
te excelleren voor de klant of het ideaal
waar de organisatie voor staat. Bij de
professional staat de expertise centraal.
Kwaad
In een meer formele organisatie met
personen past het beter om directief of
delegerend leiderschap toe te passen.
U bent duidelijk over de verschillende
rollen en bijbehorende verwachtingen.
De taken zijn helder zodat de personen
goed hun werk kunnen uitvoeren. In een
informele organisatiecultuur met professionals is het verstandig om participatief
of natuurlijk leiderschap te laten zien. U
probeert de professionals te inspireren
en u laat voorbeeldgedrag zien. Professionals hebben namelijk vooral behoefte aan
sparringmomenten en kaders. Zit u er te
dicht bovenop, dan doet dat meer kwaad
dan goed. Vervolgens is de vraag of de
aard van het werk georganiseerd is rondom een systeem (zoals bij administratieve dienstverlening) of rondom de context
(zoals bij innovatieve dienstverlening,
denk aan crowdfunding, zie ook pagina 7). Bestaat de context voornamelijk uit
personen, pas dan delegerend leiderschap
toe. Delegeer taken zodat de personen de
invulling ervan kunnen afstemmen op
de context. Gaat het om professionals, pas
dan natuurlijk leiderschap toe. Zo kunt
u goede medewerkers (personen) helpen
zich te ontwikkelen tot professional
▪
▪
▪
Modern
Leidinggevenden die meegaan met de
tijd, staan voor een aantal interessante
uitdagingen.
Een moderne leidinggevende:
▪ heeft een empathische houding. Hij
verdiept zich in wat zijn medewerkers
beweegt en weet wat speelt. Bovendien
straalt hij rust uit en heeft hij de instelling dat het goed komt.
▪ zoekt weerstand op. Tegenstrijdige
meningen zijn nuttig om alle kanten
van een onderwerp te belichten en zo
vaste patronen en ideeën te verbeteren.
▪
▪
▪
Slecht
Verschijningsvormen van hiërarchisch leiderschap
lijk’ aanwezig op basis van expertise in
plaats van positie en macht. In het figuur
vindt u hiërarchie meer links dan rechts.
Hiërarchisch leiderschap is niet per
definitie slecht. Het moet echter wel aansluiten op het karakter van de werkzaamheden en meerwaarde bieden aan de
medewerkers. De infographic hiernaast
laat zien welke leiderschapsstijlen effectief kunnen zijn in welke situaties. Hiërarchisch leiderschap is geen specifieke
leiderschapsstijl. In alle stijlen zit een
vorm van hiërarchie, echter is deze bij
natuurlijk leiderschap het meest ‘natuur-
Hiervoor zijn scherpe meningen nodig
van medewerkers die stelling durven
te nemen.
denkt vanuit ideeën. Hij denkt niet
vanuit beslissingen, maar vanuit
besluitvorming. Hij steunt de beste
ideeën en haalt zo het beste uit zijn
medewerkers.
past de juiste leiderschapsstijl toe, afhankelijk van de situatie: is er sprake
van professionals, personen, een systeem of context? Hij moet het aandurven om op de achtergrond te blijven en
om het nemen van beslissingen aan
anderen over te laten als de context
daarbij gebaat is. Professionals zijn bijvoorbeeld prima in staat om hun werk
zelfstandig uit te voeren.
geeft andere leiders (ook informele
leiders) de ruimte. Iedere organisatie
heeft (verborgen) talentvolle medewerkers die (h)erkenning verdienen en die
de ruimte krijgen voor hun visie en om
gezag op te bouwen.
durft bestaande patronen te evalueren.
Veel patronen zijn nuttig voor de situatie waarin ze gecreëerd zijn maar verliezen in de loop van de tijd hun effectiviteit. Een moderne leidinggevende
durft afscheid te nemen van deze ‘heilige huisjes’ en aan zijn medewerkers
te vragen hoe zaken anders, beter en
effectiever kunnen.
verkleint de (eventuele) kloof met de
rest van de organisatie. Heeft hij privileges (denk aan een eigen kamer,
parkeerplaats of zelf te bepalen werktijden), dan heeft dit invloed op zijn
positie. Door de privileges te weigeren,
kan hij de kloof dichten.
stimuleert het denken dat fouten maken onderdeel is van een leerproces.
Leren gaat immers met vallen en
opstaan; dus door het letterlijk zelf
te doen en niet door alleen van een
afstand te kijken hoe anderen het
(voor) doen. Medewerkers moeten die
kans ook krijgen om hun functioneren
te kunnen verbeteren.
Jirtsin Beenhakker en Gieljan Scholing,
Expertisecentrum Plato, e-mail: [email protected], tel.: 06 29 16 86 66,
www.expertisecentrumplato.nl
MT RENDEMENT 2-2016
17