افزايش توان رقابت پذيري با کاهش هزينه محمدعليشفيعا محمدعلي شفيعا دانشکدهمهندس استاددانشکده استاد صنايعع مهندسي ي صناي انان وصنعتايايرر علموصنعت دانشگاهعلم دانشگاه [email protected] زمینه های مورد بررس ی -1 پتانسيل ها موجود در فرآيندهاي شناخته شده.
Download ReportTranscript افزايش توان رقابت پذيري با کاهش هزينه محمدعليشفيعا محمدعلي شفيعا دانشکدهمهندس استاددانشکده استاد صنايعع مهندسي ي صناي انان وصنعتايايرر علموصنعت دانشگاهعلم دانشگاه [email protected] زمینه های مورد بررس ی -1 پتانسيل ها موجود در فرآيندهاي شناخته شده.
افزايش توان رقابت پذيري با کاهش هزينه محمدعليشفيعا محمدعلي شفيعا دانشکدهمهندس استاددانشکده استاد صنايعع مهندسي ي صناي انان وصنعتايايرر علموصنعت دانشگاهعلم دانشگاه [email protected] زمینه های مورد بررس ی -1پتانسيل ها موجود در فرآيندهاي شناخته شده علمي براي كاهش هزينه فرآورده ها -2روش هاي كاهش هزينه فرآورده ها با عنايت به چرخه ارزش افزايي تالش ها -3مقيد شدن به زمان و كنترل مميزه هاي افزاينده هزينه ها -4بهبود كيفيت فرآورده و خدمات با هدايت مميزه هاي هزينه افزا -5نظام هاي مديريت هزينه و مبادرت به مهندس ي مجدد هزينه هاي متشكله كار و خدمت هزینه های مطرح در سرفصل کاهش هزینه • • • • • استفاده بهینه از تمامی ظرفیت های تولیدی و خدماتی و اعمال مدیریت درست نگهداری و تعميرات تمامی تجهيزات موجود سازمان ها آموزش و توسعه فرهنگ رشد و بهره وری و هدفمندسازی نيروه به سمت بهبود شاخص ها از طریق گروه های بهبود مدیریت هزینه های خواب سرمایه مدیریت هزینه های انرژی و اتالف سایر منابع مدیریت کاهش ضایعات منابع سازمانی,مواد اولیه و قطعات هزینه های مطرح در سرفصل کاهش هزینه • • • • ارتقای سطح کیفیت بهبود فرآیند و ارتقاء سطح ارایه خدمات در جهت افزایش سرعت, دقت و پاسخگویی به نیاز مراجعين و مشتریان نگرش فرآیندی به ساختار سازمانی از طریق مهندس ی مجدد توجه بیش از پیش بن سیستم های اطالعاتی و گردش اطالعات در سازمان به منظور تقویت سرعت و دقت در تصمیمات سازمان هزینه های مطرح در سرفصل کاهش هزینه • • • • شناسایی و حذف فعالیت های فاقد ارزش افزوده,فعالیت های موازی و دوباره کاری ها کاهش سهم نيروی انسانی بخش های ستادی به اجرایی و تولیدی فعال سازی نظام پیشنهادها,ترویج کار گروهی و ایجاد نظام ارزیابی و انگيزش ی مناسب در سازمان نوآوری در ارایه خدمات و محصوالت محرک های کلیدی کسب و کار ریسک •تطابق •نگهداری سوابق مشتری هزینه ی ارایه خدمت بهبود یافته به مش یافتتره •ارایه خدمت بهبود افزایش مزیت رقابتی به مشتری جمع و جور کردن سریعتر کل کار •عنایت به مدیریت ریسک •افزایش مزیت رقابتی •حصول اطمینان از استمرار کسب و کار •جمع و جور کردن سریعتر کل کار •بهبود کارآیی •کاهش هزینه ها •افزایش سود و عملکرد •مدیریت بهتر محتوای دوره عمر مدیریت محتوی فناوری های بکار گرفته شده برای کسب ,مدیریت ,انباشت ,نگهداری و تحویل محتوا و مستندات مربوط به فرآیندهای سازمانی ,ابزارها وراهبردهارا گویند ,به نحوی که به مدیریت اجازه داده شود تا به همه نوع اطالعات سازمانی در هرجایی که قرار دارند دست پیدا کند. مدیرنیاز به دسترس ی به اطالعات درست به موقع دارد تا بتواند اهداف سازمانی نظير خدمات مشتری ,افزایش مزیت رقابتی را به مدد آنان برآورده سازد در حالیکه بطور همزمان مسئولیت مدیریت معقول هزینه ها را به نحوی به عهده دارد که با حداقل ریسک بتواند خویش را در چارچوبه ضوابط و قوانين به سمت اهداف هدایت نماید. خواب کارخانه به اطالعات نیازمند است • خواب کارخانه منجر به افت عملکرد و به افزایش هزینه ها و از دست رفتن ظرفیت ها می شود .در این حال مدیریت اطالعات با در دسترس داشتن اطالعاتی همچون توقف تولید,می تواند راهنمایی دهد که به کدام مورد بیشینه سازی یا کاهش ظرفیت,توجه کرد.مدیریت تولید یکی از یک در صد خطاها است که امری جانبی نیست. فعالیت های پشتیبانی اطالعات الزم دارند • مدیریت جابجایی قالب های تولید در مواردی که ممکن است امکان شکستن آنها باشد,درصد هزینه قابل مالحظه ای را اضافه می کند. • می توان ازرویه جابجایی قالب درشرکت های موفق الگو گرفت. ضرورت حذف جدی دوباره کاری ها • • • • دوباره کاری ها در جاهایی رخ می دهند که در نگاه اول مشهود نیستند .آنها در طول خطوط فعالیت ها رخ می دهند. این موارد سبب بروز دوباره کاری ها می شوند: ورودی های مختلف از منابع مستقل و متفاوت تصمیم گيری مستقل و جزیره ای,و عدول از محدوده فعالیت های مصوب سامانه طراحی شده بدون در نظرگرفتن تعامالت داخلی شرکت. باید به فرآیندهای شرکت بصورت یک کل نگریسته شود. نیازمندی هابرای دستيابی به موفقیت و ارایه ارزش به کسب و کار به عنوان یک عادت,باید انتها و نهایت کار در مغز, مرکز آغاز تالش ها باشد فناوری مردم تحویل موفق برای ارزش افزایی فرآیند پارادایم های کاهش هزینه های کسب و کار شرایط رقابتی کسب و کار در وضعیت جاری,داشتن نگرش پیشگيرانه بجای سیاست انفعالی را الزام می کند. • رقابت • تغیيرات سریع • اشتباهات و تاخيرهای غير قابل بخشش • متقاضیان خبره • کاهش کیفیت یا افزایش قیمت:پیش بینی,بهبود مستمر • تمرکز برون سازمانی • نگرش سیستمی رویکردهای متداول درکاهش هزینه • از طریق صرفه جویی در مصرف منابع • بوسیله ارزان کردن منابع تبعات اجتماعی :ارایه خدمات و یا تولید بدون ریخت و پاش و ارزان,جلوی مازادها را گرفته,اشتغال های کاذب و رانت ها و سودهای کاذب را از بين می برد. متحول شدن دنیای ما با کار ,مشاوره,پاداش از کارکردن به اندیشیدن پیامد:مازاد نيروی انسانی از تدریس به یادگيری و توسعه از گفتار به عمل از پرداخت به مشارکت از کار به توازن در زندگی و کار از داشتن به بودن از مسيرشغلی به دانایی کاهش کدامين هزینه ها • • • • • • • استفاده بهینه از تمامی ظرفیت های تولیدی و خدماتی,اعمال مدیریت درست نگهداری آموزش و توسعه فرهنگ بهره وری مدیریت هزینه های خواب سرمایه مدیریت هزینه های انرژی و اتالف منابع مدیریت کاهش ضایعات منابع سازمانی,مواد اولیه و قطعات ارتقای سطح کیفیت بهبود سرعت,دقت .پاسخگویی فرآیندو ارتقای سطح ارایه خدمت کاهش کدامين هزینه ها • • • • • • داشتن نگرش فرآیندی به ساختارسازمانی با مهندس ی مجدد توجه عمیق به سیستم های اطالعاتی برای تسریع تصمیمات شناسایی و حذف فعالیت های فاقد ارزش افزوده,موازی و دوباره کاهش سهم نيروی انسانی بخش های ستادی به اجرایی و تولیدی فعال سازی نظام پیشنهادها,ترویج کار گروهی و ایجاد نظام ارزیابی و انگيزش ی مناسب در سازمان نوآوری در ارایه خدمات و فرآورده ها تمرکز بر یکایک فرآیندها تدابير ممکن برای کاستن هزینه ها در فرآیندخرید با به موقع شدن با اخذ تدبير برای کاهش هزینه های غيرضرور نگهداری موجودیهای زیادی • فرشندگان محدود • انعقاد قراردادهای بلندمدت با فروشندگان • تحویل به موقع نیازمندیها با مقدار کم • کم شدن زمان بازرس ی کاالهای تحویلی • کاهش هزینه های پرداخت مدیریت به موقع موجودیها در فرآیند تولید -1سرعت یکنواخت و هموار تولید -2مراحل هم آهنگ فرآیند تولید -3خرید یا تولید به مقدار نسبتا کم -4راه اندازی سریع و کم هزینه ماشين آالت -5کیفیت باال برای مواد اولیه و کاالهای ساخته شده -6سیستم اثربخش نگهداری تجهيزات -7بهبود سیستم تولید از طریق کار گروهی -8تنوع مهارتهای کارکنان و انعطاف تجهيزات تبعات راهبرد کاهش هزینه متحول سازی سازمان در حیطه هایی همچون: • سیستم ها و روش ها • آئين نامه ها • نظام پرداخت پاداش ساختارهای هزینه زا حذف شده,اطالعات ساختاری به عنوان ابزار اصلی کاهش هزینه مورد استفاده قرار می گيرد دیدگاه ها و تفکرات سطوح مدیریتی و الیه های سازمانی را متاثر می سازد جریانات ارزش افزا شناسایی شوند نقشه برداري از جريان ارزش به معناي راه افتادن در كف كارگاه و ترسيم تك تك مراحل جريان مواد و اطالعات كه تنها به يك خانواده از محصول مربوط مي شود . .1جريان مواد .2جريان اطالعات .3جريان كاري اشخاص جريان ارزش نقشه برداري شود كليه اعمال و عمليات چه با ارزش افزوده و چه بدون آن كه هم اكنون برا ي عبور هر محصولي از مراحل اصلي گردش كار ضروري است : • جريان توليد از مواد خام تا رسيدن به دست مشتري • جريان طراحي از ايده هاي ذهني تا مرحله اجرا رقابت پذیری توانایی جوامع در خلق وحفظ محیطی که از نظر ساختار,موسسات و سیاست ها ورقابت پذیری آنرا بتواند بطور پایدار حفظ نماید.با بیش از 320معیار تعیين شده از سوی مستندات اقتصادی,منابع ملی ,بين املللی و منطقه ای ,وبازتاب های دریافت شده از سوی افراد دانشگاهی ,تجاری وحکومتی سنجیده می شوند: • • • • 83معیار در حیطه عملکرد اقتصادی 77معیار در زمینه کارآیی حکومتی 69معیار در زمینه کارآیی کسب و کار 94معیار زیر ساخت ها مولفه های محوری سنجش عملکرداقتصادی وکارآیی حکومتی • عملکرداقتصادی :ارزیابی اقتصادی اقتصاد محلی در مقیاس ماکرو: اقتصاد بومی ,تجارت بين امللل,سرمایه گذاری بين املللی,اشتغال وقیمت ها • کارآیی حکومتی:ميزان هدایتگربودن سیاست های حکومتی به سمت رقابت پذیری:تامين مالی همگانی,سیاست های پولی ,چارچوبه های سازمانی,قانونگذاری تجاری وچارچوبه اجتماعی مولفه های محوری سنجش کارآیی تجاری وزیرساخت ها • کارآیی تجاری:ميزانی است که نهادهابصورت نوآورانه ,سودآور و مسئولیت پذیر عمل می کنند :بهره وری ,بازارکارکارگری ,تامين مالی,کارکردها ,دیدگاه ها وارزش های مدیریتی. • زیرساخت ها:ميزانی که منابع پایه ,فنی,علمی ,انسانی ,به نیازمندی های کسب وکار پاسخ می گویند :زیرساخت های پایه ,زیرساخت های فناورانه,زیرساخت های علمی,سالمت ,محیط زیست و تحصیالت محورهای هشت گانه تعالی روزانه • • • • • • • • شرایط کاری عملکردها تاخيرها کنترل هزینه استانداردسازی آموزش نيروی انسانی مدیریت بصری کیفیت چهارسطح مدل تعالی روزانه • • • • استقرارتیم های کاری پایه که ,از ضوابط سیستم یکپارچه تولید آگاهي داشته و آنها را با نظارت و اجبار اجرا کند، اثربخش ي تیم های کاری تحليل و مغايرتها را حذف مي نمايد، بهبود تیم های کاری با تعريف برنامه هاي عملياتي بازده کاري خود را بهبود مي دهد ، خودگرداني تیم های کاری شرايط را پيش بيني و مستند سازي کرده و تا حد زيادي خودگردان مي باشد. تیم های کاری پایه • • • • • • • • استانداردسازی توسعه مهارت مدیریت دیداری مدیریت هزینه تحویل به موقع عملکرد تجهيزات شرایط کاری کیفیت حرکت به سمت ناب و الغرتر بودن برای انجام کارها بصورت چغرتر و ریسک پذیرتر بودن متغيرهاي توليد ناب • • • • • • • • • حذف ضايعات، بهبود مداوم، عناصر اوليه خرابي صفر، .1جريان توليد، تحويل بهموقع، .2سازماندهي، كشش مواد اوليه .3 ،مستندات، تيمهاي چندكاره .4 ،تداركات ،و .5كنترل فرآيند تمركز زدائي، يكپارچگي فعاليتها و سيستمهاي اطالعاتي عمودي توليد ناب ناب شدن با این مميزه ها میسر است .1 .2 .3 .4 .5 .6 .7 .8 توجه به ارزش افزایی تعیين جریان ارزش مواجهه جدی با تلفات قابلیت اطمینان بودن تجهيزات و امکانات کاری پیوستگی جریان کار سیستم کشنده بهبود مستمر مشارکت ودرگيرشدن جدی نيروی کار تولید انبوه دسته ای کار کردن و انتظارکشیدن زمان انتظار روزانه و یا هفته ای تولید ناب یعنی جریان پیوسته فعالیت ها زمان انتظار دقیقه ای مهمترين عوامل در موفقيت اجرا و تغيير به سوي ناب شدن • • • • بهبود مستمر و اصالح فرهنگ سازماني تاثير بهسزاي آموزش و مشاركت تيمي در بهبود مستمر در اجراي صحيح مديريت کيفيت جامع بر توليد ناب تغيير ماهيت كار و تغيير گرايشها و رفتارهاي فردي ،گروهي و سازماني در دستيابي به توليد ناب عامل مهم ديگری است. -1انتظار -2حرکت اضافی -3پردازش نامناسب -4خالقیت استفاده نشده -5حمل و نقل -6معیوبی ها -7انباشت اضافی -8اضافه تولید تئوری مزیت مقایسه ای • زمانی یک مزیت مقایسه ای وجودداردکه ,طرفی بتواند کاال یا خدمتی خوب را با قیمتی پائين تر از طرف دیگر ارایه نماید. • دو کشور الف و ب مطرح اند.هردوی آنها درتولید مواد غذایی و پارچه از توانایی برخوردار هستند .در ابتدا آنها با یکدیگر درکار تجاری وتبادل و دادو ستد نیستند. • منحنی احتماالت تولید مقادیرمختلف غذا و پارچه که هریک قادر به تولید آن هستند بصورت خطی در شکل اسالید بعدی نشان داده شده است. هندسه مزیت مقایسه ای امکان تولید کشور الف به گونه ای است که اگر آنها روی %100منابع خویش برای تولید پارچه تکیه کنند ,می توانند 180میلیون مترپارچه تولید کند. اگر این کشور تصمیم بگيرد %100منابع خویش را صرف تولید غذا بنماید قادراست به اندازه 300 میلیون کیلو غذا تولید نماید. غذا پارچه 180 300 کشور الف می تواند با هر ترکیبی از غذا و پارچه بين دو نقطه روی منحنی کل تولید کند. هندسه مزیت مقایسه ای پارچه شهروندان کشور الف از نظر اجرایی باید نقطه ای را در دامنه منحنی تولیدی ممکن خویش گزینش کنند و از هر محصول مقداری تولید نمایند.ابتدا آنها 200میلیون کیلو غذا و 60میلیون متر پارچه را بر می گزینند. غذا 180 60 200 300 هندسه مزیت مقایسه ای امکانات تولیدی کشور ب بگونه ای است که ,اگر بر %100 منابع خویش برای تولید پارچه اقدام کنند,می توانند 240 میلیون مترپارچه تولید نمایند .اگر این کشور روی %100منابع خویش برای تولید غذا اقدام کند ,می تواند حدود 900میلیون کیلوگرم غذا اقدام نماید. 240 180 ب غذا پارچه 60 1,200 900 200 300 هندسه مزیت مقایسه ای پارچه از نظر اجرایی ,شهروندان کشور ب باید نقطه ای را روی منحنی تولید احتمالی خویش انتخاب کنند .در ابتدا ميزان تولید 600میلیون کیلوگرم غذا و 80میلیون متر پارچه رابر می گزینند. ب غذا 1,200 900 600 240 180 80 60 200 300 هندسه مزیت مقایسه ای کشور الف ازمزیت مقایسه ای روی تولید پارچه برخوردار است چون درتولید غذا آنرا با نسبت کمتری از کشور ب به هنگام تولید پارچه باید عرضه کند .کشور ب از مزیت مقایسه ای غذا برخوردار است چون پارچه را باید با نسبت کمتری از کشور الف نسبت به غذا تولید کند .بطورهندس ی یک مزیت مقایسه ای وجود دارد چون شیب های احتمال تولید تفاوت دارد .ب غذا پارچه 240 180 80 60 900 600 200 300 هندسه مزیت مقایسه ای اگر کشورها متناسب با مزیت مقایسه ای خود متخصص پارچه شوند ,کشور الف باید پارچه تولید کرده و برای تامين غذا به تبادل تجاری بپردازد درحالیکه کشور ب باید مبادرت به تولیدغذا کرده و به تبادل پارچه بپردازد. 240 180 ب غذا 900 600 80 60 200 300 هندسه مزیت مقایسه ای قبل از تبادل تجاری ,چنانچه دو کشور فقط پارچه تولید پارچه کنند,تولید مجموع آنان 420میلیون متر یعنی 180+240 ی مترپارچه خواهد شد .قبل از شروع تبادل تجار ,چنانچه دو 420 کشور فقط غذا تولید کنند تولید جمعی آنان 1200میلیون کیلوگرم یا 300+900کیلوگرم غذاخواهد شد. 240 180 ب غذا 80 60 1,200 900 600 200 300 هندسه مزیت مقایسه ای منحنی احتمال تولید جمعی کشورهای الف و ب بدون تبادل تجاری بصورت خط سبز روی این شکل نشان داده شده است. پارچه 420 240 180 ب غذا 1,200 900 600 80 60 200 300 هندسه مزیت مقایسه ای قبل از تبادل تجاری ,تولید جمعی 800میلیون کیلوگرم غذا پارچه و 140میلیون متر پارچه است. 420 غذا 240 180 140 80 60 1,200 800 900 600 200 300 هندسه مزیت مقایسه ای کشور ب می تواند غذا با نرخ فرصت کمتری تولید کند ,لذا خوب پارچه است کشور ب اول 900میلیون کیلوگرم غذا تولید کند .کشور الف می تواند پارچه با نرخ فرصت پائين تر تولید کند ,پس خوب است ابتدا 180میلیون مترپارچه تولید کند. غذا 420 240 180 140 80 60 1,200 800 900 600 200 300 هندسه مزیت مقایسه ای منحنی تولید جمعی به همراه انجام معامله تجاری از منحنی های اصلی در شکل با رنگ قرمز نشان داده شده است. غذا پارچه 420 240 180 140 80 60 1,200 800 900 600 200 300 هندسه مزیت مقایسه ای یافته حاصل از کارتجاری از طریق افزایش مصرف موجود نشان داده شده است .اضافه ای معادل 100میلیون کیلوگرم غذا و 40میلیون متر پارچه حاال اضافه بر زمان مصرف بدون تبادل تجاری وجود دارد. غذا پارچه 420 240 180 140 80 60 1,20 0 800 900 600 200 300 آغازنهضت ارزش آفرینی و نوآوری باتالش برای کاهش هزینه و حذف اتالف ها,خالقیت,نوآوری ,ابداع وابتکارکارکنان متاثر ازمحدودیت هایی می شودکه در اثر الزام به کاستن ها و نيز اولویت بندی ها شکل گرفته است. این فعالیت ها منجربه تقویت بنیه دانش تولید کننده به دلیل بروز اندیشه های نوجو و بهبودگرا شده,سبب می شود دانش تولیدی به بینش,نگرش,مهارت و خردفردی و سازمانی بدل شود. درچنين فضایی,تندآموزی,دانش مداری,مدیریت دانش و انقالب خرد در سازمان معنا یافته و نيروی کارسازمان تدریجا رنگ و روی دانش ی به خود گرفته و به مزیتی غيرقابل انکاربدل می شود. چرایی گران تمام شدن ها • • • • • • بیمارگونگی رفتارها و شیوه های عملکردی کارکنان ایستا بودن رفتار و شیوه های مدیریتی نپرداختن به عارضه ها تا مرحله مزمن شدن تصورحل کردن عرصه های مزمن با معالجات معمولی نداشتن تصورالزام به موزون تری و نيزسریع پویاشدن سازمان با کاهش هزینه و سبک بار کردن با حبس سرمایه و هماهنگ شدن با قوائد مشتری مداری بی تفاوتی مسئوالن و کندی تصمیم گيری در بکارگيری نظام های مدیریت هزینه الزمه نهادهای تولیدی و خدماتی • • • • مجهزشدن به نظام ها و سازوکارهای مدیریت راهبردی هزینه تولید کاال و خدمات به قیمت های قابل رقابت و پاسخگویی سریع به فرصت ها توجه به کاهش هزینه ها و بهبود عملکرد در قالب دغدغه یا اضطراب مثبت اصالح مدل های ذهنی مدیران در دغدغه یابی به شکل درک فاصله و عزم و امید به بهبود دانستن فاصله خویش با مثلث راهبردی هزینه,زمان,کیفیت • بایدبه تفکرسنتی و سیستم های موجود تنش های خالق وارد کرد • عوامل راهبردی,مالی و کیفیت هدف اصلی کسب و کارشوند • سازمان از چهاردیدگاه بررس ی شود: مالی, مشتری, فرآیندهای داخلی و رشد یادگيری برای رسیدن به نتایج مفید مالی • سازمان باید یادگيرنده باشد • نگاه افراد درست باشد • فرآیندها باید درست مدیریت شوند هزینه متغیيری درون زاست و ناش ی از فعل و انفعاالت درونی سیستم هرچه سازمان یادگيرنده تر شود,با نهاده های گران قیمت تر,ارزش های فوق العاده ای برای مشتری می آفریند,رقابت می کند و سودآور می شود در چنين فضایی,ارزش مورد نظر ارباب رجوع و مشتری فراهم شده و هزینه ها کاهش می یابد برای کاستن ازهزینه ها کاهش فعالیت انتخاب فعالیت کاهش هزینه هایی که ارزش افزوده به بار نمی آورند حذف فعالیت مشارکت در فعالیت کاهش هزینه هایی که ارزش افزوده به بار نمی آورند فعالیت ها تحلیل و دسته بندی فعالیت های ارزش افزا ارزیابی و بهبود مستمر فعالیت های ارزش نیافزا کاهش یا حذف مدل های ذهنی اندیشمندان برای کاستن هزینه مایکل پورتر -19980راهبردهای ژنریک رهبری هزینه:برچنان عواملی متمرکز شوید که می توانند به شرکت کمک کنند تا هزینه ها را کم کرده و وضعیت پائين هزینه ای را در رقابت ایجاد نمایند تمایز:در پی ایجادتصویر منحصر بفردی از ارزش خدمت و فرآورده شرکت باشید وجودمنظری دیگراز راهبرد؟ باید به مدیریت راهبردی بين شرکت ها بجای زره ای بصورت عمومیتی هم نگریسته شود مدل های ذهنی اندیشمندان برای کاستن هزینه بانروکس و همراهان1980 • راهبرد فرآیند • راهبرد بازار • راهبردکانال یا مجرا فیشر1997 • زنجيره تامين کارآ • زنجيره تامين واکنش پذیر و مسئول مدل های ذهنی اندیشمندان برای کاستن هزینه موراش 2001 • تعالی عملیاتی • نزدیکی به مشتری سیگولینی و همراهان2004 • زنجيره تامين کارآ • زنجيره تامين ناب • زنجيره تامين سریع یوسف و همراهان2003 • زنجيره تامين ناب • زمجيره تامين چابک مفاهیم ساخت و ساز ناب • • • • • • • • ارزش جریان ارزش اتالف قابلیت اطمینان تجهيزات جریان مستمر سیستم کشش بهبود مستمر درگيری آدم ها نقشه راه پروژه کاهش هزینه فرآیند خرید ناب عدم شناخت ناب اداری موانع هدف فرآیند استاندارد تعریف نشده راهبرد تعریف نشدن مسئولیت ها توسعه یک روش ناب با فن نقشه کش ی جریان ارزش برای یک فرایند خرید ناب تئسعه نقشه جریان ارزش آنچه باید باید شناسایی تلفات اداری فقدان جریان مستمر مقاصد توسعه نقشه جریان ارزش وضعیت جاری برای همه مولفه ها ناب نبودن فرآیند خرید موجود شاخصهای ایجاد ارزش • نوآوری • کیفیت • ارتباط های مشتری • قابلیت های مدیریت • پیمانها • فناوری • ارزش نام تجاری • ارتباط های کارمندان • موضوع های جامعه و محیطی افزايش ظرفيت از طريق کاهش زمانهاي تنظيم • با توجه به تولید مقادیر نسبتا کم در هنگام ضرورت ،الزم است که بتوان راه اندازی ماشين آالت را به سرعت انجام داد. • در زمانهاي تنظيم محصولي توليد نميشود.وقتی که کاهش ي در زمانهاي تنظيم بهوجود آيد ،زمان ذخيره شده ميتواند به توليد محصوالت اضافي اختصاص يابد و بهسودآوري منجر شود. • فن آوری پیشرفته تولید و کنترل ماشين ها توسط رایانه در جهت دستیابی به این هدف کمک می کند. فنون آماده سازی سریع -1تمرکز بر روی بهتر کردن و پیشرفت دادن به زمان انجام دستگاه ها -2استفاده از تمام ظرفیت افراد مشغول به کار -3تغیيرات ثابت • کاهش زمان راه اندازی ماشين آالت وآماده سازی سریع از راهکارهای تولید ناب در ساخت محصول است • پايينآوردن هزينههاي توليدي از طريق کاهش زمانهاي تنظيم و کاهش حملونقل مواد ،کاهش کار در جريان ساخت,آزادشدن سرمايه و کاهش زمان طراحي محصول جديد وکمک به کاهش هزينههاي سربار. مراحل آماده سازی و راه اندازی سریع -1اندازه گيری زمان راه اندازی یا آماده سازی فعلی -2شکل گيری تیم برای کاهش زمان راه اندازی -3بررس ی روش های راه اندازی فعلی -4تبدیل فعالیت های داخلی به خارجی -5ساده کردن فعالیت های داخلی باقی مانده -6ساده کردن فعالیت های خارجی -7مشخص کردن و آموزش افراد برای انجام عملیات راه اندازی -8اجرای پیشرفت تدریجی -9جمع آوری سرمایه به وسیله بهتر کردن زمان راه اندازی اندازه گيری زمان راه اندازی یا آماده سازی فعلی • انجام کارها به وسیله کسانی که عمل راه اندازی و اماده سازی را انجام می دهند. • ثبت زمان های آماده سازی • کشیدن نمودار تغیيرات یاروند جمع کردن تمام زمانهای زمان تاخير یا حمل ونقل و جابجایی ,زمان بازرس ی اولين قطعه تولید شده ،زمان دوباره کاری ,زمان تعویض ابزار,زمان دوباره کاری ابزار چرا بهبود در فعالی ها گاه میسر نمی شود • • • • • • • • پایه و اساس ی برای بهبود فرآیند در سازمان وجود ندارد سازمان بر عبور از موانع تکیه می کند سازمان به دنبال اختراع دوباره چرخ است سازمان تنها به دنبال برداشت میوه است سازمان بیش از حد به کارآیی اهمیت می دهد سازمان به موارد کوچک اهمیت نمی دهد سازمان به شرایط اطراف خود توجه نمی کند هیچ گونه تجدیدنظری در فرآیند سازمان صورت نمی گيرد اگر مشکلی پیش روی شماست ،از رنگ نیلی استفاده کنید ،تا بهتر بیندیشید . اگر کم خواب هستید وسایل اتاق خواب را به رنگ بنفش درآورید یا از چراغ خواب به رنگ بنفش استفاده کنید .رنگ بنفش آرامش دهنده و خوابآور است افراد افسرده لباس زرد رنگ بپوشند .غذاهای زرد بخورند و رنگ زرد را اطراف خود بجویند .رنگ زرد سطح انرژی را باال برده و مانع افسردگی میشود اگر از کم خونی رنج میبرید ،میوههای قرمز رنگ مانند گیالس ،توت فرنگی و گوشت قرمز مصرف کنید. اگر بیحال و حوصله هستید ،رنگ نارنجی را انتخاب کنید ،هنگام استحمام صبحگاهی از حوله و ابزار نارنجی استفاده کنید ،رنگ نارنجی بیحالی شما را از بين میبرد . اگر مضطرب هستید و فشار عصبی طاقت شما را بریده است ،از رنگ سبز استفاده کنید .رنگ سبز آرامبخش است و فشار خون را کاهش میدهد برای الغر شدن ،از بشقاب و روميزی آبی رنگ استفاده کنید .رنگ آبی اشتها را کم میکند