Transcript Fundamentos de Organización y Producción 1ª Parte: ORGANIZACIÓN • CONCEPTO Y NATURALEZA DE LA EMPRESA - TEORIAS SOBRE LA EMPRESA Y EL EMPRESARIO • ADMINISTRACIÓN DE.

Fundamentos de Organización y Producción
1ª Parte: ORGANIZACIÓN
•
CONCEPTO Y NATURALEZA DE LA EMPRESA - TEORIAS SOBRE
LA EMPRESA Y EL EMPRESARIO
•
ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA
•
LA DECISIÓN EMPRESARIAL
•
INSTRUMENTOS
CONTROL
•
ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
DE
PLANIFICACIÓN,
PROGRAMACIÓN
Y
CONCEPTO Y NATURALEZA DE LA EMPRESA
TEORÍAS SOBRE LA EMPRESA Y EL EMPRESARIO
Entre otras definiciones podríamos entender la empresa como un SISTEMA,
en el que se COORDINAN tres aspectos fundamentales: los FACTORES de
PRODUCCIÓN, la FINANCIACIÓN de éstos y el MÁRKETING, con el fin
de alcanzar los FINES que el empresario pretende para ella.
1.1 - Características de las empresas:
La empresa es un conjunto de factores de producción:
–
–
–
–
–
–
–
Instalaciones y bienes de equipo
Tecnología
Recursos humanos
Herramientas vinculadas a la comercialización y el márketing
Recursos financieros
Energía
Materias primas
La empresa tiene fines u objetivos definidos por el empresario:
–
–
–
–
Maximización del beneficio
Maximización del valor de la empresa
Creación de empleo (Cooperativas de trabajo)
Servicio público
Los factores de la empresa están coordinados entre sí, existiendo siempre:
–
–
–
–
Una organización
Una dirección
Una política
Una estrategia
La empresa es un sistema
–
Está compuesta por un conjunto de elementos o subsistemas interrelacionados entre sí
que tratan de coordinarse para alcanzar el objetivo global.
1.2 - Tipos de empresas:
La tipología de la empresa se puede establecer según distintos criterios, que pueden
combinarse entre sí:
• Según su tamaño:
–
Pequeñas
–
Medianas
–
Grandes
• Según su actividad:
–
Sector primario (Agricultura, ganadería, pesca, minería, etc.)
–
Sector secundario (Industria transformadora en general)
–
Sector terciario (Servicios)
• Según su ámbito de actuación:
–
Nacionales
–
Multinacionales
–
Importadoras/Exportadoras
• Según su forma jurídica:
–
Individual (El titular es una persona física)
–
Social (El titular es una persona jurídica)
1.2 - Tipos de empresas: características básicas de las empresas
transformadoras y de prestación de servicios
Características de las empresas
transformadoras
Características de las empresas se
prestación de servicios

Bienes tangibles

El producto se puede revender

Existe inventario de producto en final

Brinda a sus clientes bienes intangibles

Es más sencillo medir la calidad

El producto no se puede revender. No es transferible.

Consumo y producción son simultáneos


Existe transporte de producto final

Coste es clave en la localización
No existe inventario de producto en final. El
“producto” se genera en el instante de dar el
servicio.

Es más sencillo estandarizar

La medición de la calidad es más subjetiva

Bajo contacto con el cliente

No existe transporte de producto final, sino de los

Intensivos en capital
Soruce: Heizer and Render (2000)
agentes que brindan el servicio

La localización depende de la oportunidad

Alto contacto con el cliente

Baja utilización de capital y alta de recursos
humanos
1.2 - Tipos de empresas: proporción de la aportación de las empresas ya
sea en producto o en servicio, según los diferentes ámbitos de actividad
Productos
Servicios
Automóviles
Ordenadores
Restaurantes de comida rápida
Restaurantes tradicionales
Reparación de vehículos
Hospitales
Agencias de Publicidad
Fondos de inversión
100 %
75 %
50 %
Porcentaje de Producto
25 %
0 %
25 %
50 %
75 %
Porcentaje de Servicio
100 %
1.3 – La empresa y su entorno
La empresa NO es un ente aislado y simple, sino que está sujeta a fuertes, complejas y
dinámicas interrelaciones con su entorno.
Lorange (1980) identifica dos dimensiones esenciales en la toma de decisiones que
aseguren la competitividad y supervivencia de la empresa:
El proceso de generalización adaptativa, que prepara la empresa para la
adaptación a futuros cambios del entorno.
– El proceso de especialización adaptativa, que ajusta internamente a la empresa
para las condiciones de supervivencia en el entorno actual.
Del acoplamiento adecuado de ambas, puede deducirse el éxito empresarial actual y la
supervivencia futura de la empresa.
Excelencia
Generalización
adaptativa
Especialización
adaptativa
1.3.1 – Los sistemas económicos y la empresa
Existen diversos tipos de sistemas económicos, pero todos ellos se encuentran entre estos dos
extremos:
l. El sistema de libre mercado, en el cual todas las empresas se someten a la competencia,
toman sus propias decisiones y tienen sus propios objetivos.
2. El sistema de economía centralizada, en el cual todas las empresas se encuentran sometidas
a la autoridad del Estado, el cual interviene en sus decisiones, y tienen como objetivo
cumplir el plan previsto por las autoridades estatales. Este es el caso de las economías
totalmente planificadas imperante en los países con regímenes comunistas, actualmente en
franco declive o extinción debido a probada ineficacia mostrada por el mismo (antiguo
modelo soviético, parcialmente modelo actual chino o totalmente modelo norcoreano
actual)
En Occidente, la mayor parte de las empresas son privadas y se encuentran sometidas a un sistema
de libre mercado en el que han de hacer frente a la competencia.
En el sistema de empresa privada el éxito y el fracaso dependen de la capacidad que se tenga para
conseguir la aceptación de los consumidores frente a los competidores.
La competencia asegura que, a largo plazo, las empresas que satisfagan las demandas de los
consumidores tengan éxito y que aquellas que no lo hagan desaparezcan y sean reemplazadas.
El papel del mercado en la eficacia del sistema económico es de una enorme importancia. Su
«mano invisible» (Adam Smith, 1776) asegura que sólo las mejores empresas sobrevivan, de
manera semejante al modo en el que los sistemas ecológicos garantizan la perfección de las
distintas especies, existiendo, así, una Teoría Ecológica de las Organizaciones.
1.3.2 – La “mano visible de la empresa”
En principio, cualquier persona que necesite un producto, podría conseguirlo acudiendo a cada uno
de los factores de producción necesarios para elaborarlo, pero con ello se incurriría en unos costes
superiores que si interviene la organización empresarial, por lo que, una de las razones de que
la empresa sustituya a las transacciones del mercado es, por tanto, que éstas comportan unos
costes superiores.
Otra razón es que los agentes sociales no disponen de toda la información necesaria, por lo que,
si prescindieran de la empresa, incurrirían en una serie de riesgos que se evitan con la intervención
de esa organización en la que se reúnen las necesarias experiencias, habilidades, conocimientos y
capacidades.
La empresa establece relaciones entre los agentes económicos en sustitución del mercado. Actúa
como un intermediario, con lo que el número de relaciones se reduce, lo que hace que sean también
menores los costes de transacción.
Donde el mercado funciona mejor que la empresa, ésta no existe. Si existen dos empresas en
competencia y una lo hace mejor que la otra, esta última tiende a desaparecer.
1.3.3 – Los derechos individuales y la intervención de los
poderes públicos
El sistema de empresa privada se sustenta en una serie de derechos de los ciudadanos, como el
derecho de propiedad privada, el derecho a la obtención de lucro o beneficios, el derecho a la
libertad de elección, o el propio derecho a una competencia honesta.
Sin embargo, los poderes públicos intervienen en la economía, lo cual, en algunos casos, supone
una limitación de los derechos y las libertades individuales.
Cuando el Estado interviene en la economía, puede hacerlo con objetivos políticos, estrictamente
sociales, o económicos.
Los principales objetivos de la intervención de los entes públicos en la economía son los
siguientes:
• Proteger los derechos y libertades de las personas.
• Producir bienes y servicios de interés público (defensa nacional, vías de transporte,
educación, etc.).
• Regular las actividades económicas, con normas relativas a la defensa de la
competencia (evitando las actividades monopolistas), a las actividades de las entidades
financieras, a la existencia de un salario mínimo, etcétera.
• Promover la estabilidad y el crecimiento económicos.
• Ofrecer ayudas directas a personas que las precisan por razones de salud, edad,
desempleo, etc.
1.3.4 – La orientación social de la empresa
Según los modernos enfoques de gestión, (Modelo EFQM), se señala la necesidad y la
conveniencia de que las empresas incorporen objetivos que favorezcan el bienestar de la
sociedad.
El problema es que las actividades orientadas socialmente, a priori, generan costes y reducen la
rentabilidad y las posibilidades de crecimiento de la empresa.
Evidentemente, sería deseable que las empresas estuvieran orientadas socialmente, pero, para
conseguirlo y que sea de modo que la carga se reparta entre todas ellas, ha de hacerse de modo
imperativo y generalizado.
No obstante, por su propio interés, en ocasiones las empresas incorporan objetivos sociales incluso
anticipándose a las propias demandas de la sociedad. (Modelo cooperativo de fomento del empleo)
Además, las empresas, tratando de optimizar la consecución de sus objetivos económicos,
desarrollan actividades que contribuyen al bienestar social. Por ejemplo, para poder pagar
sustanciosos dividendos, en las empresas se investiga, se desarrollan nuevas tecnologías, se estudia
el mercado para detectar posibles deseos y necesidades que los consumidores todavía no tengan
cubiertos, se desarrollan nuevos productos para satisfacerlos y se crea riqueza y empleo.
Funcionando con economicidad, eficaz y eficientemente, las empresas contribuyen al bienestar
social.
1.4 – Teorías sobre la empresa
Del mismo modo que no existe una definición única de la empresa, tampoco existe una teoría
general aceptada por todos, sino un conjunto de teorías cada una de las cuales intenta explicar el
funcionamiento de la empresa desde un punto de vista diferente.
Una teoría de la empresa es un conjunto sistemático de reglas, leyes y principios que intentan
explicar su funcionamiento.
Las principales teorías vigentes son:
–
–
–
–
Teoría neoclásica
Teoría de la agencia
Teoría de los costes de transacción
Teoría de los derechos de propiedad.
1.4.1 – Teoría neoclásica
Los economistas neoclásicos consideran que la empresa es un mecanismo que se sitúa entre el
mercado de factores (bienes iniciales) y el mercado de productos y servicios (bienes finales) y
su actuación consiste en combinar los factores para transformarlos en productos o servicios.
Bajo esta teoría, la empresa es una “caja negra” observable por sus comportamientos externos en
el mercado, pero sin entrar a analizar lo que ocurre en su interior. No trata de explicar el
funcionamiento real de las empresas.
Factores
(Materias primas,
trabajo, etc.)
Bienes
y Servicios
1.4.2 – Teoría de la agencia
Esta teoría concibe a la empresa como un conjunto de relaciones de agencia.
La relación de agencia es un contrato en el cual una o más personas (a quienes se denomina
principal) recurren al servicio de otra u otras (el agente) para que cumpla una tarea en su
nombre, lo que implica delegar alguna autoridad.
El cumplimiento de esta representación, no refleja, en la mayoría de los casos, fielmente los
deseos del principal.
Esta forma de comportamiento implica que los agentes tratarán de aprovechar los fallos que tengan
los contratos con el principal, por lo cual aparecen unos costes de agencia.
Tales costes son de tres tipos:
• Costes explícitos de vigilancia y control del principal al agente.
• Costes explícitos de atención del agente al principal para que este mantenga su
confianza.
• Costes de oportunidad provocados por las divergencias de interés, entre el principal y el
agente.
1.4.3 – Teoría de los costes de transacción
La teoría de los costes de transacción plantea la disyuntiva entre la asignación de recursos vía
mercado y la realizada por la empresa.
Se trata, en definitiva, de responder a la pregunta sobre la razón por la cual, en una economía
de mercado, surge la empresa como procedimiento de coordinación de la actividad económica
alternativa al sistema de precios.
La empresa no realiza una suplantación del mercado como sistema de asignación, sino que le
sustituye cuando el sistema empresarial puede conseguir una asignación más eficiente que el
propio mercado.
Si el mercado real funcionara sin costes, podría carecer de sentido la existencia de procedimientos
alternativos de asignación como el empresarial.
Pero la utilización del sistema de precios comporta incurrir en una serie de costes de consecución
de información, de negociación, de contratación y de medición, que se reducen
sustancialmente al utilizar el sistema empresarial.
La empresa no crece ilimitadamente porque llega un momento en el que los costes de
coordinación de las actividades en el interior de la empresa superan a los costes de
transacción del mercado.
1.4.4 – Teoría de los derechos de propiedad
La teoría contractual de la empresa, o teoría de los derechos de propiedad, se encuentra muy
ligada a la teoría de los costes de transacción pero, a diferencia de ésta, considera a la empresa
como un conjunto de contratos bilaterales, y no de relaciones de autoridad.
El derecho a la propiedad privada es uno de los elementos fundamentales en los que se basa el
sistema de economía de mercado. Los propietarios de los inputs de producción podrían cederlos
directamente a los consumidores sin la intermediación de la empresa.
Esta aparece cuando los propietarios de los factores de producción en virtud de un arreglo
contractual se los ceden a un agente central cuya función es dirigir y controlar el proceso de
producción, sustituyéndose así la «mano invisible» del mercado por la “mano visible” del
empresario.
A diferencia de la perspectiva de la teoría de la firma, que considera a la empresa como una caja
negra, bajo la perspectiva contractual la empresa se concibe como un sistema de caja
«transparente» en la que se efectúa una superposición de factores productivos organizados
técnicamente, tras la cual existe una organización de personas que detentan la propiedad de los
mismos.
Por ello, el resultado empresarial no sólo depende de la forma de explotación de unas posibilidades
físicas, dada una tecnología y un nivel de conocimientos, sino que también depende del sistema de
contratos y de derechos de propiedad bajo el que opere la empresa.
1.5 – La empresa como sistema (i)
Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados entre sí y con el sistema global, que
tiene unos objetivos.
Los elementos pueden ser de cualquier tipo: pueden ser objetos (una máquina, por ejemplo),
personas (una familia), ideas (un sistema filosófico), etc.
Estructuralmente un sistema se puede dividir en partes, pero funcionalmente es indivisible, en el
sentido de que si se divide se pierden algunas de sus propiedades esenciales.
Por una parte, un sistema goza de propiedades que no se encuentran en ninguno de sus
elementos (el motor de un automóvil aislado no puede transportar a nadie de un lugar a otro) y, por
otra parte, el pertenecer a un sistema puede potenciar o disminuir la capacidad de cada elemento
(un buen motor de un automóvil sirve de bien poco mientras no se le instale en el sistema
adecuado; si se le instala en un camión puede que este sistema no funcione).
La empresa es un sistema abierto; un sistema que recibe de su entorno una serie de inputs o
entradas (materiales, fondos financieros, informaciones) y que envía a su exterior otra serie de
outputs o salidas de diverso tipo.
1.5 – La empresa como sistema (ii)
Si las salidas generadas por la empresa se apartan de ciertos límites, comienza un proceso de
retroalimentación, o feed - back, por el cual se modifican las entradas hasta conseguir que las
salidas se ajusten a los límites deseados.
El propio sistema se adapta y autocontrola para conseguir sus objetivos. Dicho de otro modo, el
sistema de control se encuentra en la propia empresa: la empresa es un sistema autorregulado, es
decir, un sistema en el que se produce homeostasis.
Sistema externo
(inputs)
Sistema
procesador
Sistema de
control
EMPRESA
Sistema externo
(outputs)
1.5 – La empresa como sistema (iii)
Según sea la forma de realizar las agrupaciones, es posible distinguir en la empresa diferentes
tipos de subsistemas, que, a su vez, se comportan en sí mismos como sistemas.
Las principales agrupaciones son las siguientes:
• La primera distingue, según se ha señalado anteriormente, entre el sistema procesador de
inputs en outputs y el sistema de control.
• La segunda distingue entre el subsistema humano, el subsistema material, el subsistema
tecnológico y el subsistema de información.
• La tercera discierne entre el subsistema de flujos físicos, el subsistema de flujos financieros
y el subsistema de flujos de información.
Cada uno de ellos, a su vez, constituye un sistema en el cual se pueden distinguir otros
subsistemas:
– El primero es aquel por el cual circulan flujos de materias primas, productos
semielaborados, productos terminados que se distribuyen a los clientes, etc., y está formado
por los subsistemas de producción y de marketing.
– En el segundo se transforma ahorro en inversión materializada en capital productivo y se
encuentra integrado por el subsistema de financiación (en el que se obtienen los medios
financieros) y por el subsistema de inversión (en el que esos medios se materializan en
inversiones productivas).
– El tercer subsistema es el de dirección, que actúa sobre los otros dos y que, a su vez, se
encuentra formado funcionalmente por los subsistemas de planificación, organización,
dirección propiamente dicha o gestión, y control.
1.5 – La empresa como sistema (iv)
Bienes y
servicios
Subsistema
Comercial
Recursos
Subsistema de
Operaciones
Subsistema de Dirección
Personal
Dinero
Personal
Dinero
Personal
Bienes y servicios
Subsistema de Recursos Humanos
Personal
Subsistema Financiero
Recursos
Gastos
Ingresos por ventas
1.6 – La competitividad de la empresa
La noción de competitividad surge bajo la perspectiva de tratar de conseguir y
mantener una determinada ventaja decisiva que permita sostener una determinada
posición en el entorno socioeconómico en el que actúa la empresa.
La competitividad es también una exigencia de los grupos o colectivos con intereses o
interesados en la organización empresarial:
•
•
•
•
•
Los accionistas
El equipo directivo
Los empleados
Los suministradores y los clientes
La administración pública
1.6.1 – La estructura del marco competitivo
Existen diversos niveles a la hora de definir el marco:
•
•
•
•
•
Un nivel formado por la propia empresa
El sector en el que actúa la empresa
El área o cadena de actividades empresariales afines
El entorno geográfico
El entorno global
Entorno
global
Entorno
geográfico
El área
El sector
La
empresa
1.6.2 – La empresa en el eje de la competitividad
El funcionamiento de la organización empresa, consiste en combinar de
manera adecuada las ideas y los recursos, lo cual implica desde una
perspectiva empresarial amplia, coordinar la estrategia y la estructura de
las organizaciones.
La estrategia se conforma como el conjunto de ideas que, partiendo del fin
u objetivo global de la organización, se concreta en la definición de los
productos, los mercados, tecnología y su modus operandi.
La estructura son los elementos que se manejan a través de la estrategia:
son los recursos y medios para desarrollar la estrategia.
Estrategia
Objetivos
Resultados
Estructura
1.6.3 – El sector
El análisis del sector se centra en el estudio de la medida en que
otras empresas sean capaces de reemplazarnos como fuente de
suministro, sustituir nuestra producción con productos alternativos
o amenazar nuestra posición actual por la incorporación de nuevos
suministradores desde sectores afines.
Competidores
Productos
puros
sustitutivos
LA EMPRESA
Amenaza de
Empresas relacionadas
nuevas entradas
(Clientes y proveedores)
1.6.4 – El área o cadena de empresas con actividades afines
En torno a una materia, producto o actividad se articulan agrupaciones de
empresas formando distritos industriales.
En general puede decirse que para que se pueda materializar un distrito
industrial, se deben reunir las siguientes características:
– En el zona existen un grupo de pymes que se dedican a actividades
industriales complementarias.
– Su producción se vende simultáneamente al mercado de forma
directa y a otras industrias como insumo de éstas.
– Existen acuerdos de colaboración explícitos o tácitos entre ellas o
entre éstas y una industria principal a establecerse en la zona.
– Hay connotaciones sociales importantes en la zona donde ha de
ubicarse el distrito industrial.
1.6.4 – El área o cadena de empresas con actividades afines
Núcleo de actividades
principales
Extractores de materia
prima
Transformadores de
fase
Creadores de output
Comercializadores
Actividades de
equipamiento
Suministros
complementarios
Actividades de apoyo
1.6.5 – El entorno geográfico
La empresa no puede considerarse como un ente autónomo sino que
además de los factores asociados a su emplazamiento o área industrial
perimetral, deben considerarse factores relacionados con su entorno
geográfico en un sentido más amplio.
Al plantear la ventaja competitiva de las naciones, Porter (1990) considera
la existencia de lo que denomina “el diamante” formado por cuatro
elementos:
– Las condiciones de los factores (disponibilidad y coste de los recursos
necesarios para la actividad)
– Las condiciones de la demanda.
– La estructura, estrategia y rivalidad de las empresas.
– Los servicios conexos y de apoyo.
Estructura,
estrategia y
rivalidad
Condiciones de
los factores
Empres
a
Sectores
conexos y de
apoyo
Condiciones de
la demanda
1.6.6 – El entorno global
El último nivel, siguiendo el recorrido hacia fuera, que cada vez tiene una
dimensión más amplia e intensa, debido fundamentalmente al fenómeno de
internacionalización de la actividad económica.
En este nivel, las condiciones a estudiar son:
– Las condiciones generales de la economía
– La tecnología
– La política, el pensamiento y la sociedad
– La naturaleza y los hechos fortuitos
– La actividad empresarial en otras áreas
La economía
general
La tecnología
La
naturaleza y
la fortituidad
Entorno
global
La política y
la sociedad
La actividad
empresarial en
otras áreas
1.7 – Las barreras de entrada y de salida
Los beneficios que una empresa obtiene en un determinado segmento del entorno dependen
en gran medida del grado de dificultad que tiene para poder entrar o salir de un campo de
actividad.
– Si la posibilidad de entrar pocos nuevos competidores en un mercado es baja, es más
probable que los ya presentes puedan hacer buenos negocios en él.
Campo de
actividad
(Rivalidad entre
empresas)
Barreras de
salida
Competidores
potenciales
Barreras de
entrada
– Por otro lado si la empresa tiene dificultades para salir de un mercado o reconducir su
actividad, tendrá más obstáculos para hacer buenos negocios en él.
Otro campo
de actividad
1.7.1 – La rivalidad entre empresas
La rivalidad entre competidores está en gran medida determinada por la existencia de
barreras de entrada.
Sin embargo, los competidores ya presentes en un mercado, se ven envueltos
permanentemente en una dura lucha por la cuota de mercado, que a menudo amenaza la
propia rentabilidad de una empresa individual o la de un mercado o sector en general.
Las barreras de
salida
La diferenciación
del producto
R
(Rivalidad
entre empresas)
Las pautas de crecimiento del
campo de actividad
Los costes del
cambio
El nivel de costes
fijos
1.7.2 – Factores en la rivalidad entre empresas
Los siguientes factores, analizados por Hax y Majluf (1984) dan una idea de las
amenazas y oportunidades existentes en un determinado campo de actividad:
• Barreras para entrar:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Economías de escala
Diferenciación del producto
Imagen de marca
Acceso al canal de distribución
Necesidad de capital
Acceso a nueva tecnología
Acceso a materias primas
Protección gubernamental
Experiencia
Coste del cambio para los clientes
• Barreras para salir:
• Especialización de los activos
• Coste de la salida
• Interrelación con otras unidades
productivas
• Barreras emocionales
• Restricciones del gobierno
• Restricciones sociales
• Rivalidad entre competidores:
•
•
•
•
•
•
Crecimiento del sector
Costes fijos
Tipo de producto
Manera de incrementar la capacidad
Diversidad de competidores
Posiciones estratégicas en el sector
• Diferencia entre el poder de los
compradores y el de los suministradores:
COMPRADORES
• Nº de compradores importantes
• Disponibilidad de sustitutos
• Capacidad
de
integración
o
desintegración de actividades
• Rentabilidad del comprador
SUMINISTRADORES
• Nº de suministradores importantes
• Disponibilidad de sustitutos
• Capacidad
de
integración
o
desintegración de actividades
• Rentabilidad del comprador
1.7.3 – La cooperación en la nueva dinámica competitiva
Incorporación de
nuevas tecnologías
Reducción de costes
Necesidad de
incrementar la
flexibilidad
Necesidad de cooperación
Cambios
organizativos y de
gestión
Consecuencias
Presiones competitivas
Conforme a la existencia de fuertes fuerzas competitivas que podrían considerarse
como una constante amenaza, el nuevo enfoque a considerar en el análisis de un
sector, pasa por el reconocimiento de que los proveedores, clientes y competidores
en general deben considerarse a la vez competidores y compañeros de viaje.
(Bowman, 1990)
Concentración
en el CoreBusiness
Caso 1: Vega Sicilia
Seguidamente, resumimos dos artículos publicados en El
País sobre la empresa “Vega Sicilia”:
Vega Sicilia es uno de los buques insignia en el conjunto
del sector vitivinícola español por su cuota de mercado e
imagen en el segmento de alta calidad y precio elevado.
Frente a la política de volúmenes, Vega Sicilia ha
mantenido su principio empresarial de cosechas reducidas
en función de la calidad de la materia prima disponible en
cada campaña. Esta política se ha seguido en las últimas
décadas en la empresa matriz Vega Sicilia, continuada en
la Ribera del Duero con la nueva Bodega Alión, y en la
bodega húngara Oremus, donde ya posee la mayoría del
accionariado.
Según los planes del responsable de Vega Sicilia, el
objetivo de la familia es la construcción de un gran grupo
mundial siguiendo el mismo criterio de bodegas de
tamaño medio en el segmento de alto de calidad y precios.
Los planes de expansión apuestan por contar con bodegas
similares a la española en países como Francia, Portugal,
Chile, Argentina o Sudáfrica durante esta década.
Vega Sicilia ha basado su imagen en la calidad. Presume
de tener 3500 clientes, y otros 3000 en la lista de espera.
Cuenta con una superficie de 230 hectáreas de viñedo.
Una de las tareas que más se mima en el grupo es el trato
de los viñedos. El número de vides por hectárea es de
2200, no se utiliza el regadío y se lleva un cuidadoso
proceso de poda en verde para eliminar racimos con el fin
de que cada cepa tenga como máximo una producción
inferior a los dos kilos.
Cuando falta uva propia, se acude al mercado para elegir
la de mejor calidad, que se paga a unos precios superiores
a la media del mercado.
(25 de marzo de 2001)
Vega Sicilia se ha pasado con cepas y bagajes a Toro, una
región zamorana donde bodegueros y aficionados al
mundo del vino han puesto sus ojos desde hace algunos
años. Y es la mítica bodega vallisoletana de la Ribera del
Duero, que ha ido desembarcando sin prisas y con
discreción extrema para no disparar los precios de la
denominación de origen zamorana, ha colocado en el
mercado, por primera vez, 80000 botellas de Pintia,
procedente de sus nuevos viñedos.
Las nuevas instalaciones de Pintia estarán terminadas a
finales de año, y forman parte de un proyecto al que se
han destinado unos 10 millones de euros, una inversión
ambiciosa si tenemos presente que la facturación de Vega
Sicilia el año pasado fue de 30 millones de euros (a partir
de la comercialización de las marcas Vega Sicilia y
Alión), y que este ejercicio alcanzará los 33 millones de
euros.
(11 de julio de 2004)
Actividades:
•Analizar los objetivos de la empresa y su estrategia para
explicar la evolución de la empresa y de su actividad.
•Explicar las barreras de entrada y salida en una empresa
bodeguera.
Caso 2: La Naval Atlántica S.A.
(por José Cabanelas Omil – 1997)
Esta es una firma creada por la familia Ojea, dedicada a la
construcción naval desde principios de los años veinte.
Comenzó como una carpintería ribera en los alrededores de
Vigo construyendo barcos de madera de hasta 25 metros de
eslora. Los navíos de mayor desplazamiento se dedicaban a la
pesca del bacalao en Terranova.
Después de la guerra civil española, La Naval se encontró con
dificultades derivadas de la escasa actividad económica y las
enormes dificultades para realizar inversiones. Sin embargo,
tras los duros momentos que se vivieron hasta 1945, pudo
engancharse a un plan de fomento industrial que le le permitió
ir renovando el astillero y mejorar su oferta de barcos para la
pesca.
Los años sesenta permitieron el despegue industrial de La
Naval Atlántica al contar con el viento a favor de la economía
europea y española. Se disparó la cartera de pedidos de buques
para el transporte marítimo. Esta coyuntura fue aprovechada
por Ramiro Ojea, a la sazón director general de la compañía,
reorientándola hacia la construcción de buques mercantes y
posteriormente de superpetroleros. En la fecha más álgida, en
1972, la empresa construía dos grandes superpetroleros, cinco
grandes mercantes, más de 25 buques de gran porte para la
pesca y un sinfin de embarcaciones, para lo que subcontrataba
con otros astilleros afiliados. Además, la plantilla alcanzaba la
cifra de 4.500 trabajadores, que en su mayoría estaban
especializados en el sector naval.
El astillero estaba magníficamente equipado, con grúas
especiales para el movimiento de grandes cargas, las más
modernas máquinas plegadoras de chapas y un sinfin de
equipos relacionados con la última tecnología naviera.
La familia Ojea estaba satisfecha, tenían un sobrio orgullo
familiar de haber perpetuado una idea de un antepasado y la
enorme satisfacción de contribuir con una importante riqueza
al área donde se asentaban.
Sin embargo, la crisis del petróleo, el cierre del canal de Suez
y las tensiones derivadas de la Guerra de los Seis Días, que
enfrentó a judíos y árabes, acabaron con una etapa boyante de
la economía a escala mundial y arrastraron a una crisis sin
precedentes a muchos sectores productivos y especialmente a
la industria naval.
La Naval Atlántica no fue ajena a esta situación y comenzó a
sufrir en sus carnes una durísima etapa desde 1980 con el
acoso de los sindicatos, que se oponían frontalmente a la
reconversión de la industria.
En la actualidad una rama de la familia Ojea apuesta por
mantenerse, al precio que sea, dentro de la industria naval a
la que se le auguran mejores años, aunque si bien realizando
profundos cambios (sobre todo, en cuanto a la construcción
de buques de pequeño porte). Otros eran partidarios de una
econversión más profunda y tenían los ojos puestos en el
éxito de los astilleros Hyundai de Corea, que había sabido (de
forma espectacularmente satisfactoria) pasarse al sector de la
automoción.
Actividades:
•Analizar y explicar evolución de la empresa y de su
actividad.
•Identificar las barreras de salida de La Naval Atlántica de su
campo de actividad.
•¿Cómo será la rivalidad en el sector en estos momentos?
¿Por qué?