ดร. สุจต ิ รา ธนานันท์ THEORIES PRACTICE HOW TO APPLY MOTIVATION CONCEPTS LINK THEORIES TO PRACTICE Stephen P.
Download
Report
Transcript ดร. สุจต ิ รา ธนานันท์ THEORIES PRACTICE HOW TO APPLY MOTIVATION CONCEPTS LINK THEORIES TO PRACTICE Stephen P.
ดร. สุจต
ิ รา
ธนานันท์
1
THEORIES
PRACTICE
HOW TO
APPLY MOTIVATION CONCEPTS
LINK THEORIES TO PRACTICE
Stephen P. Robbins
2
MOTIVATION THEORIES
- Abraham H. Maslow
- Douglas McGregor
- Frederick Herzberg
- Clayton Alderfer
- David McClelland
- Edwin A. Locke
- B.F. Skinner
- J. Stacy Adams
- Victor H. Vroom
3
เทคนิควิธก
ี ารจูงใจและโปรแกรมการจูงใจต่อไปนี้
้ โดยมีพน
คิดขึน
ื้ ฐานจากแนวคิดทฤษฎีเรือ
่ งการจูงใจใด
1. Management by Goal – Setting
Objectives
2. Behavior
Modification
(OB Mod)
Theory
Reinforcement
Theory
4
3. Employee
Involvement
Programs
Theory Y
Motivation –
Hygiene Theory
3.1 Participative
Management
3.2 Representative
ERG Theory
Participation
3.2.1 Works
Achivement Need
Councils
3.2.2 Board
Representative
3.3 Quality Circles
3.4 Employee Stock
Ownership Plans
5
4. Variable – Pay
Programs
Expectancy
Theory
4.1 Piece – Rate
Pay Plans
4.2 Bonuses
4.3 Profit – Sharing
Plans
4.4 Gainsharing
6
5. Skill – Based
Pay Plans
Expectancy Theory
ERG Theory
Achievement
Reinforcement
Needs
Theory
Equity Theory
7
6. Flexible
Benefits
Expectancy Theory
7. Comparable
Worth
Equity
Theory
8
วิธก
ี าร (แนวคิด) ที่
1:
MBO
1. เป็นการเน้นการประยุกต์
การกาหนดว ัตถุประสงค์ของ
องค์การจากทีก
่ าหนดไว้อย่าง
กว้าง ๆ มาเป็นการกาหนด
ว ัตถุประสงค์ทเี่ จาะจงเฉพาะ
ของแต่ละหน่วยงาน
9
2. องค์การจะเปลีย
่ นแปลงเป้าหมาย
ทีม
่ อ
ี ยูอ
่ ย่างกว้าง ๆ มากาหนดเป็น
เป้าหมายเฉพาะทีม
่ ค
ี วามสาค ัญ
่
ลดหลน
่ ั ก ันลงไป เชน
สาน ัก
ฝ่าย แผนก แต่หน่วยบริหารที่
เล็กทีส
่ ด
ุ เป็นผูล
้ งมือปฏิบ ัติจริงจะต้อง
่ นร่วมในการกาหนด
เป็นหน่วยทีม
่ ส
ี ว
เป้าหมายขององค์การด้วย
10
3. การบริหารตามเป้าหมายจะ
้
กาหนดเป้าหมายจากล่างขึน
บนตามสายการบ ังค ับบ ัญชา
ื่ มโยง
ผลก็คอ
ื
มีการเชอ
่ ต่ละระด ับ
เป้าหมายไปสูแ
รวมถึงการกาหนดบทบาท
หน้าทีเ่ ฉพาะของพน ักงาน
แต่ละคนในองค์การ
11
องค์ประกอบของ MBO
1. การกาหนดว ัตถุประสงค์เฉพาะเจาะจง
(goal speculation )
่ นร่วมในการต ัดสน
ิ ใจ
2. การมีสว
(participant decision making )
3. การกาหนดกรอบเวลาในการปฏิบ ัติ
(explicit time period )
4. การว ัดผลในทางปฏิบ ัติ
(performance feedback )
12
วิธก
ี าร (แนวคิด) ที่
2:
OBM
( Organizational Behavior Modification )
คือ
เทคนิคในการจ ัดการก ับพฤติกรรม
ของบุคคลในองค์การแบบหนึง่
13
ล ักษณะสาค ัญ 4 ประการของ OBM…
1. จุดมุง
่ หมาย
เพือ
่ การวิเคราะห์และควบคุมพฤติกรรมของ
บุคคลใน องค์การ เพือ
่ ทีจ
่ ะทาให้บค
ุ คลทางาน
ิ ธิภาพมากทีส
อย่างมีประสท
่ ด
ุ และได้ผลผลิต
สูงสุดแก่องค์การ
้ หา
2. เนือ
เน้นหน ักในการวิเคราะห์พฤติกรรมของบุคคลใน
ิ ธิผลและ
องค์การ
ซงึ่ จะมีอท
ิ ธิพลต่อประสท
ิ ธิภาพในการทางาน เพือ
ประสท
่ ทีจ
่ ะบรรลุเป้า
14
ประสงค์ขององค์การ
3. วิธก
ี าร
้ ลุม
ใชว้ ธ
ิ ก
ี ารทดสอบโดยใชก
่ ต ัวอย่างขนาดเล็ ก
ั
โดยการสงเกตพฤติ
กรรม เรียกว่า Applied
Behavior Analysis
้ ฐาน
4. ทฤษฎีทเี่ ป็นพืน
- ทฤษฎีการเรียนรูโ้ ดยการวางเงือ
่ นไข
ปฏิบ ัติการ
ั
- ทฤษฎีการเรียนรูท
้ างสงคม
( Social
Learning Theory ) ของ Bandura
15
ล ักษณะสาค ัญของ OBM
1.
2.
3.
4.
ั
เน้นพฤติกรรมทีต
่ อ
้ งสงเกตได้
เน้นการว ัด Objective
เน้นการประเมินโครงการ
เน้นการปฏิบ ัติจริงหล ังการเรียนรู ้
16
วิธก
ี าร (แนวคิด) ที่ 3 :
Employee Involvement
่ นร่วมของพน ักงาน
การมีสว
หมายถึง
่ นร่วมของ
กระบวนการมีสว
้ วามร่วมมือและ
พน ักงานซงึ่ ใชค
การสน ับสนุนจากพน ักงานใน
การสร้างข้อตกลงทีด
่ เี พือ
่
ความสาเร็จขององค์การ
17
Employee Involvement Programs
- Participative Management
- Representative Participation
- Quality Circles
- Employee Stock Ownership
Plans
18
3.1 Participative Management
กระบวนการทีแ
่ บ่งความสาค ัญ
ิ ใจแก่
และอานาจในการต ัดสน
พน ักงาน
19
3.2 Representative Participation
ิ ใจขององค์การโดย
พน ักงานเข้าร่วมในการต ัดสน
่ พน ักงานเข้าเป็นต ัวแทน แบ่งเป็น 2 รูปแบบ คือ
สง
3.2.1 Works Councils - กลุม
่ ของพน ักงานทีถ
่ ก
ู
ิ ใจ
้ มาเพือ
เสนอหรือถูกเลือกขึน
่ ให้คาปรึกษาในการต ัดสน
ของผูบ
้ ริหาร
3.2.2 Board Representatives - ให้ต ัวแทน
่ นร่วมในคณะกรรมการบริหารของ
ของพน ักงานมีสว
ิ ใจและเพือ
องค์การ ร่วมในการต ัดสน
่ ความมน
่ ั คงของ
พน ักงาน
20
3.3 QUALITY CIRCLES
QC เป็นหนึง่ ในเทคนิคทีใ่ ชใ้ นบริษ ัท
ญีป
่ ่ นท
ุ าให้เกิดการผลิตทีม
่ ค
ี ณ
ุ ภาพสูง
่ งแรกเริม
ด้วยราคาตา
่ ในชว
่ ในอเมริกา
จากนนแพร่
ั้
ไปญีป
่ ่ นในปี
ุ
1950 ใน
อเมริกาเหนือและยุโรป ได้นา QC มาใช ้
่ งปี 1980
อย่างแพร่หลายในชว
21
QC
มีล ักษณะการทางาน โดยมีพน ักงาน
้ ที่
8-10 คน และห ัวหน้า (Supervisor) แบ่งพืน
ความร ับผิดชอบโดยจะพบปะก ันประจา 1 ครงั้
ั
ต่อสปดาห์
เพือ
่ ปรึกษาถึงปัญหาด้านคุณภาพ
สาเหตุของปัญหา คาแนะนาในการแก้ปญ
ั หา
การปฎิบ ัติงาน
และการประเมิน feedback
่ นหนึง่ ของแนวคิดของ QC คือ
ด้วยตนเอง สว
่ นร่วมของกลุม
การสอนการมีสว
่ พน ักงานให้ม ี
ื่ สาร
ท ักษะในการติดต่อสอ
กลยุทธ์คณ
ุ ภาพ
หลากหลาย การว ัด และเทคนิคการวิเคราะห์
ปัญหา
22
• วงจรคุณภาพเป็นการบริหารทีไ่ ด้ร ับความนิยมใน
ปี 1980 แต่ทา้ ยทีส
่ ด
ุ ผลออกมาไม่เป็นทีน
่ า
่ พอใจ
ซงึ่ สาเหตุใหญ่เนือ
่ งมาจาก
– เวลาทีใ่ ชใ้ นการทา QC ประจาว ันหรือในแต่ละ
่ นใหญ่ตอ
อาทิตย์มน
ี อ
้ ย เพราะเวลาสว
้ งทุม
่ เท
ให้ก ับงานประจา
– การปร ับปรุงพ ัฒนาโดยการใช ้ QC ดูงา
่ ย แต่
ม ักขาดการวางแผนของฝ่ายบริหาร
การ
กาหนดข้อผูกม ัด และการนาข้อเสนอแนะมา
้ ย่างจริงจ ัง
ปฎิบ ัติใชอ
23
่ นทีเ่ กีย
• การแก้ปัญหาในสว
่ วข้องก ับคุณภาพ วงจร
คุ ณ ภาพเป็ นการมอบอ านาจในการแก้ปั ญ หาที่
เกีย
่ วข้องก ับกระบวนการการทางานและสภาวะการ
ท างานที่อ ยู่ ใ นขอบเขตที่ก ลุ่ ม สามารถจ ด
ั การได้
พน ก
ั งานทีท
่ างานในสภาวะกดด น
ั จะสร้า งความไม่
พอใจในงาน ผลการเปลีย
่ นแปลงพฤติก รรมของ
พน ก
ั งานเป็ นการพิสู จ น์ถ ง
ึ การให้ค วามส าค ญ
ั ของ
อ ง ค์ก า ร ม า ก ก ว่ า เ น้ น ก า ร ล ด ค่ า ใ ช ้ จ ่ า ย ว ง จ ร
คุ ณ ภาพสร้า งเสริม การพ ฒ
ั นาความสามารถของ
บุคลากร เพิม
่ ความเคารพในต ัวเอง ช่ว ยพ ัฒนา
บุ ค ลิก ภาพ เตรีย มพน ก
ั งานให้ก า
้ วหน้า ในหน้า ที่
ึ่ ก ันและก ัน
การงานในอนาคต
เพิม
่ ความเคารพซง
ระหว่างพนก
ั งานและห ัวหน้า ลดความข ัดแย้งจาก
สภาพแวดล้อมและให้พน ักงานเข้าใจถึงความสาค ัญ
ิ ค้า
ของคุณภาพของสน
24
ปัจจ ัยสาค ัญในวงจรคุณภาพ
ิ ต้องฝึ กฝน ในการสร้างทีม และ
• ปัจจ ัยที่ 1 สมาชก
ท ักษะการแก้ปญ
ั หา
• ปัจจ ัยที่ 2 ผูบ
้ ริหารทีส
่ ง
ู กว่า ต้องสร้างสภาพแวดล้อม
ในองค์การทีด
่ ี QC จะไม่ได้ผลดีในพวกทีห
่ ลงอานาจ
เพราะคิดว่าสงิ่ ทีท
่ าอยูน
่ นดี
ั้ อยูแ
่ ล้ว
• ปัจจ ัยที่ 3 ผูบ
้ ริหารต้องสน ับสนุนให้การปฎิบ ัติเพือ
่
นาเสนอการแก้ปญ
ั หาเพือ
่ เป็นการประก ันถึงความตงใจ
ั้
จริง บางทีสาเหตุของการล้มเหลวมาจากการไม่
้ี จงความสาค ัญของปัญหา
อนุญาตให้กลุม
่ QC ชแ
• ปัจจ ัยที่ 4 กระบวนการวงจรคุณภาพต้องได้ร ับการ
สน ับสนุนจากผูใ้ ห้ความร่วมมือและผูท
้ อ
ี่ านวยความ
สะดวก วงจรคุณภาพต้องเป็นหนึง่ ในโปรแกรมการ
้ อานวย การไม่ยด
ปร ับปรุงคุณภาพ ระบบไม่เอือ
ื หยุน
่
ในระบบของราชการหรือองค์การ จะทาให้ยากต่อการ
25
ให้อานาจ
ผลดีจากการทาวงจรคุณภาพ
ิ ค้าอย่าง
1. ทาให้เกิดการปร ับปรุงคุณภาพของสน
ต่อเนือ
่ ง
ิ ธิผล ประสท
ิ ธิภาพในการ
2. ทาให้เพิม
่ ประสท
ทางานและผลผลิต ทาให้พน ักงานมีขว ัญและ
กาล ังใจในการทางาน เมือ
่ ได้ร ับคาชมจาก
ห ัวหน้างาน
ิ ค้าตา่ ลง โดยเฉพาะใน
3. ทาให้ตน
้ ทุนของสน
ปัจจุบ ันการเพิม
่ ยอดขายทาได้ยาก ด ังนนหาก
ั้
้ จะต้อง
ยอดขายไม่เพิม
่ แต่ตอ
้ งการกาไรเพิม
่ ขึน
สามารถลดต้นทุนการผลิต
ั
4. สร้างศกยภาพของบุ
คลากร ฝึ กฝนการคิดเพือ
่
แก้ไขปัญหา และพ ัฒนาความสามารถในด้าน
การแสดงความคิดเห็น
26
ี จากการทาวงจรคุณภาพ
ผลเสย
่ นร่วมอย่างจริงจ ัง ทา
1. หากผูบ
้ ริหารไม่ได้มส
ี ว
ให้การแก้ปญ
ั หาไม่ได้เจาะลึกถึงทีม
่ าของ
ปัญหาทีแ
่ ท้จริง และหากการทางานมีปญ
ั หา
้ ซา้ ๆ ทาให้พน ักงานท้อแท้ การแก้ไข
เกิดขึน
ปัญหาจะต้องแก้ไขให้ถก
ู จุด
2. การว ัดผลไม่สามารถทาให้เห็นเป็นรูปธรรมที่
ั
ชดแจน
ในขณะทีพ
่ น ักงานกลุม
่ QC ต้องสละ
เวลาจากการทางาน ทาให้ไม่ได้ร ับการ
สน ับสนุนอย่างต่อเนือ
่ งในองค์การทีไ่ ม่ให้
ความสาค ัญก ับการพ ัฒนาบุคคลากร
27
3.4 Employee Stock Ownership Plans
• แนวทางทีไ่ ด้ร ับความนิยมในการสร้าง
แรงจูงใจแก่พน ักงาน คือ แผนการ
เป็นเจ้าของหุน
้ ของพน ักงาน ซงึ่ มี
่
หลายรูปแบบ เชน
พน ักงานเป็น
เจ้าของหุน
้ ในบริษ ัททีท
่ างานอยู่ เป็น
้ โดย
แบบผลประโยชน์ทบ
ี่ ริษ ัทตงขึ
ั้ น
พน ักงานทีถ
่ อ
ื หุน
้ ได้ร ับผลประโยชน์
28
Employee Stock Ownership Plans
•
•
•
•
•
•
ESOP
มีอท
ิ ธิพลต่อการจูงใจของพน ักงาน
การเสนอหุน
้ เป็นการกระตุน
้ พน ักงาน
สร้างว ัฒนธรรมความเป็นเจ้าของโดยเน้นความ
คิดเห็นของพน ักงาน
การจ่ายเงินตามผลการปฎิบ ัติงาน
้
กระตุน
้ พน ักงานให้บริการลูกค้าให้ดย
ี งิ่ ขึน
เป็นรางว ัลแห่งความสาเร็จทางการเงิน CEO
พูดว่าคนเริม
่ มีความคิดริเริม
่ สร้างสรรค์ ก ับการ
้ า
ลดค่าใชจ
่ ย เพิม
่ ยอดขาย เพิม
่ มูลค่า ที่
สาค ัญกว่านน
ั้ พน ักงานสามารถพูดก ับลูกค้าใน
่ นในธุรกิจ
ฐานะหุน
้ สว
เป็นการเพิม
่ แรงจูงใจ เพราะพน ักงานอยูใ่ น
29
ฐานะเป็นเจ้าของ
ผลดีจากการทา ESOP
ึ ถึงการเป็นเจ้าของ
1. พน ักงานมีความรูส
้ ก
ก่อให้เกิดความร ักองค์การ
2. พน ักงานมีความมุง
่ มน
่ ั ในการทางาน
เพราะหว ังในผลตอบแทน
3. พน ักงานมีแรงผล ักด ันในการทางานหน ัก
พน ักงานให้บริการแก่ลก
ู ค้าในฐานะทีม
่ ี
่ นในการเป็นเจ้าของกิจการ
สว
30
ี จากการทา ESOP
ผลเสย
ิ ค้า
1. ต้องมีการประเมินคุณภาพของสน
หากทางานด้วยความิ ค้าทีค
รวดเร็วแต่ได้สน
่ ณ
ุ ภาพน้อยลง
ิ ค้าไม่ได้มาตรฐาน
ทาให้สน
2. เน้นเฉพาะเรือ
่ งเงิน ไม่เน้นสภาพจิตใจ
31
วิธก
ี าร (แนวคิด) ที่
4:
Variable-Pay Program
เป็นค่าจ้างทีจ
่ า
่ ยให้ตามผลการ
ปฎิบ ัติงานของแต่ละบุคคลหรือ
ของทงองค์
ั้
กร
32
4.1 Piece – Rate Plans จ่ายเงินตามจานวนชนิ้ งาน
4.2 Bonuses
จ่ายเงินตามเป้ าหมายทีก
่ าหนด
4.3 Profit Sharing Plans จ่ายให ้ตามผลกาไรของ
ั สว่ นหรือมีสต
บริษัทโดยอาจกาหนดเป็ นสด
ู รในการคานวณ
4.4 Gain Sharing ใช ้ Productivity ของกลุม
่ มากาหนด
่ หากผลการปรับปรุงมี
ผลตอบแทนทีจ
่ ะจ่าย เชน
Productivity ดีขน
ึ้ ก็จะนาสว่ นทีป
่ ระหยัดได ้มาแบ่งจ่ายให ้
พนักงาน อาจเป็ น 50-50 ระหว่างพนักงานกับบริษัทก็ได ้
33
Profit Sharing Plans vs Gain Sharing
Profit Sharing
Gain Sharing
- สนใจทีก
่ าไร
- อาจได้ร ับผลกระทบ
จากภาวการณ์แข่งข ัน
ภายนอก
- สนใจที่ Productivity
- มุง
่ กระบวนการภายใน
- มีผลกระทบจากปัจจ ัย
ภายนอกน้อย
ด ังนนแม้
ั้
วา่ บริษ ัทจะไม่ม ี Profit
หากใช ้ Gain Sharing
้ ก็ได้
พน ักงานก็อาจได้ร ับผลตอบแทนตาม Productivity ทีเ่ พิม
่ ขึน
34
ี ของ Profit Sharing
ข้อดี-ข้อเสย
•
ข้อดี
•
ี
ข้อเสย
้ า่ ยจะลดลงหากผลจากการปฎิบ ัติงาน
- ค่าใชจ
ไม่ด ี
้
- พน ักงานต้องทุม
่ เทมากขึน
ทามากได้มาก
ทาน้อยได้นอ
้ ย
- คาดการไม่ได้วา่ จะได้ร ับผลตอบแทนเท่าไร
- อาจมีปญ
ั หาจากความคาดหว ังของพน ักงาน
35
...มาจาก Motivation Theory ใด
• Expectation Theory : Victor Vroom
คนจะมีกระบวนการในการคาดหว ังใน 3 ปัจจ ัย คือ
- ความคาดหว ังว่างานจะเสร็จ
- ความคาดหว ังในผลตอบแทนของงาน
- ความคาดหว ังในคุณค่าของรางว ัล
• Goal Setting Theory : Edwin Lock
หากสามารถกาหนดเป้าหมายทีเ่ หมาะสมก็จะจูงใจ
ให้ก ับการทางานของพน ักงาน
36
วิธก
ี าร (แนวคิด) ที่ 5:
Skill-Based Pay Plan
แผนจ่ายค่าตอบแทนตามความสามารถ
• ทางเลือกของการจ่ายเงินเดือน ค่าจ้างตามท ักษะที่
้
เพิม
่ ขึน
• เป็นการเติมความต้องการ (Needs) ของพน ักงาน
ให้เต็มความสามารถ
• สามารถวางแผนให้พน ักงานมีท ักษะความชานาญ
ทีส
่ ามารถแลกเปลีย
่ นหรือทางานแทนก ันได้
37
ข้อดีของ Skill-Based Pay Plan
• กระตุน
้ ให้พน ักงานพยายามเสริมท ักษะให้หลากหลาย
้
มากขึน
ื่ สารภายในองค์การมากขึน
้ เพราะ
• ทาให้เกิดการสอ
เข้าใจงานของคนอืน
่ ด้วย
• ทาให้พน ักงานสามารถเพิม
่ รายได้และเพิม
่ พูนความรู ้
แม้จะไม่ได้ร ับการเลือ
่ นตาแหน่ง
่ ยให้มก
• ชว
ี ารปร ับปรุง Performance ของคนและ
้
องค์การให้สง
ู ขึน
• จากการสารวจ บริษ ัททีใ่ ช ้ Skill-Based Pay Plan
่ ยให้บริษ ัทเหล่านนมี
จะชว
ั้ โอกาสประสบความสาเร็ จ
38
จุดอ่อนของ Skill-Based Pay Plan
• สร ้างความกดดันทีต
่ ้องมีการเรียนรู ้ทักษะอยู่
ตลอดเวลา
• องค์การต ้องจ่ายค่าจ ้างเพิม
่ ให ้ทัง้ ทีย
่ ังไม่ใช ้
ทักษะนัน
้ ทันที
• ไม่คานึงถึง Performance
เท่านัน
้
มุง่ แต่ดท
ู ักษะ
39
ื่ มโยง Skill Based Pay Plan
การเชอ
ก ับทฤษฎีการจูงใจ...
ERG Theory
กระตุ ้นให ้พนักงานมีการเรียนรู ้ ขยายทักษะและเติบโต
พนักงานระดับล่างได ้รับการตอบสนองความต ้องการ
แรงจูงใจ คือโอกาสทีไ่ ด ้เจริญก ้าวหน ้าในหน ้าทีก
่ ารงาน
McCleland’s Theory of Needs
คนทีป
่ ระสบความสาเร็จสูง จะทางานได ้อย่างมี
ิ ธิภาพ
ประสท
คนทีม
่ ค
ี วามสาเร็จสูง จะพบว่างานของเขาท ้าทาย
» เมือ
่ ปรับปรุงทักษะเดิมให ้ดีขน
ึ้
» เมือ
่ ได ้เรียนรู ้ทักษะใหม่ๆ
40
ื่ มโยง Skill Based Pay Plan
การเชอ
ก ับทฤษฎีการจูงใจ ( ต่อ )
Reinforcement Theory
เป็ นการเสริมแรงให ้คนพยายามเรียนรู ้อย่างต่อเนื่อง
ทาให ้มีการอบรมข ้ามสายงาน
ี่ วชาญ
ทาให ้เป็ นผู ้รอบรู ้หลายด ้าน มากกว่าเป็ นผู ้เชย
เฉพาะด ้าน
ทาให ้สามารถทางานร่วมมือได ้ดีในองค์การ
Equity Theory
ทักษะเป็ นตัววัด Input ทีเ่ ป็ นธรรมมากกว่าอาวุโส
ึ ษา
และการศก
ึ เป็ นธรรม และอยากทางานมากขึ41น
ทาให ้พนั กงานรู ้สก
้
ข้อคิดเห็น...
• สง่ เสริมองค์การแห่งการเรียนรู ้ เพราะคนจะพยายาม
พัฒนาตนเองให ้มีทักษะมากขึน
้ สง่ ผลให ้มีคา่ ตอบแทน
มากขึน
้
- ระบบนีจ
้ งึ เหมาะสมกับองค์การสมัยใหม่ทม
ี่ ก
ี าร
แข่งขันรุนแรง และเปลีย
่ นแปลงรวดเร็วตลอดเวลา
• ชว่ ยให ้องค์การปรับและตอบสนองกับเทคโนโลยีแ
่ ละ
สงิ่ แวดล ้อมทีเ่ ปลีย
่ นไปอย่างพลวัตร
• ชว่ ยให ้องค์การสามารถปรับโครงสร ้างให ้มีความยืดหยุน
่
สามารถทางานทดแทนกันได ้
42
ข้อคิดเห็น ( ต่อ )
• ปั จจุบันองค์การเอกชนในประเทศไทยมีการนา
้
ระบบ Skill-Based Pay Plan มาใชมากขึ
น
้
แต่
้
ภาครัฐยังคงใชระบบ
Job-Based Pay
้
• ในองค์การที่ down size สามารถใชคนที
ม
่ อ
ี ยู่
ิ ธิภาพ ทัง้ พนักงานและองค์การ
อย่างมีประสท
• การกาหนดค่าตอบแทนของระบบ Skill-Based
Pay Plan ยังมีความยุง
่ ยาก ไม่มม
ี าตรฐาน
43
วิธก
ี าร (แนวคิด) ที่ 6 : Flexible Benefits
้ กูลแบบยืดหยุน
ผลประโยชน์เกือ
่
• ผลประโยชน์เกือ
้ กูลทีอ
่ งค์การจัดให ้กับพนักงาน
โดยองค์การจะจัดทาเป็ น เมนูผลประโยชน์
เกือ
้ กูล
และพนักงานแต่ละคนสามารถเลือก
ทางเลือกต่างๆจากเมนูนัน
้ เพือ
่ ให ้เหมาะสม
และตรงกับความต ้องการของเขา
44
“One-benefit-plan-fits-all”
แบบเดียวก ันหมด
ไม่เหมาะสม
กับ
สภาพแรงงานทีม
่ ค
ี วาม
หลากหลาย
45
้ กูลแบบยืดหยุน
ผลประโยชน์เกือ
่
เปิ ดให้พน ักงานสามารถเลือก
• ค่ารักษาพยาบาลแบบประหยัด,
เต็มที่
• การทาฟั น
• การมองเห็น
• ประกันทุพพลภาพ
• ออมทรัพย์
้ เกิน
โดยใชไม่
งบประมาณทีต
่ งั ้ ไว ้
•บาเหน็ จ
•บานาญ
•ประก ันชวี ต
ิ
•ค่าเล่าเรียน
•ว ันหยุดพ ัก
ร้อนเพิม
่ เติม
46
ั ันธ์ 3 สว่ น
ทฤษฎีความสมพ
ั พันธ์ระหว่าง ความทุม
• ความสม
่ เทในงาน กับ
ผลงาน
(Effort – Performance Relationship)
ั พันธ์ระหว่าง ผลงาน กับ
• ความสม
ผลตอบแทนทีจ
่ ะได ้รับ
(Performance – Reward Relationship)
ั พันธ์ระหว่าง ผลตอบแทน กับ ความ
• ความสม
ต ้องการสว่ นตัว
(Reward – Personal Goals Relationship)
47
Linking Flexible & Expectancy Theory
• ทฤษฏีความคาดหวัง ของ Victor Vroom :
“คนจะทาอะไรนัน
้ ขึน
้ กับความคาดหวังต่อผลที่
เขาจะได ้รับ และขึน
้ กับความน่าดึงดูดใจของ
ผลลัพธ์นัน
้ ด ้วย และผลตอบแทนเหล่านัน
้
จะต ้องตรงกับความต ้องการสว่ นตัวของเขาด ้วย”
48
้ กูลแบบยืดหยุน
การให้ ผลประโยชน์เกือ
่
ื่ มโยง การให ้รางวัล เข ้ากับความ
• เป็ นการ เชอ
ต ้องการของแต่ละคน
• เป็ นการให ้รางวัลทีแ
่ ต่ละคนสามารถ เลือก
รางวัล ทีต
่ รง กับความต ้องการในปั จจุบันของ
เขาได ้
49
้ กูล
ข้อดี และ ข้อจาก ัดของผลประโยชน์เกือ
• พน ักงาน
้ กูลทาให้
ข้อดี : ความยืดหยุน
่ ของผลประโยชน์เกือ
้ กูล และ
พน ักงานสามารถปร ับผลประโยชน์เกือ
ระด ับความคุม
้ ครองให้สอดคล้องก ับความ
ต้องการของตน
้ า
ี : ค่าใชจ
้ กูลแต่ละคนสูงขืน
้
ข้อเสย
่ ยด้านผลประโยชน์เกือ
่ เบิกค่าต่าง ๆ ทีส
เชน
่ นใจได้เต็มทีอ
่ าจทาให้
องค์การจ ัดหาได้นอ
้ ยประเภท
• องค์การ
ข้อดี : ประหย ัด เนือ
่ งจากต้นทุนของบริษ ัทในการ
กาหนดผลประโยชน์ให้ก ับพน ักงานเป็นต้นทุน
ทีบ
่ ริษ ัทคิดว่าคุม
้ โดยให้พน ักงานเลือกภายใน
ขอบเขต
้ า
ี : การมีหลายทางเลือกเป็นการเพิม
ข้อเสย
่ ค่าใชจ
่ ยใน
่ หลายโปรแกรมผลประโยชน์ 50
การจ ัดการ เชน
ต้องจ้างเจ้าหน้าทีห
่ ลายคน