Transcript ดร. สุจต ิ รา ธนานันท์ THEORIES PRACTICE HOW TO  APPLY MOTIVATION CONCEPTS  LINK THEORIES TO PRACTICE Stephen P.

ดร. สุจต
ิ รา
ธนานันท์
1
THEORIES
PRACTICE
HOW TO
 APPLY MOTIVATION CONCEPTS
 LINK THEORIES TO PRACTICE
Stephen P. Robbins
2
MOTIVATION THEORIES
- Abraham H. Maslow
- Douglas McGregor
- Frederick Herzberg
- Clayton Alderfer
- David McClelland
- Edwin A. Locke
- B.F. Skinner
- J. Stacy Adams
- Victor H. Vroom
3
เทคนิควิธก
ี ารจูงใจและโปรแกรมการจูงใจต่อไปนี้
้ โดยมีพน
คิดขึน
ื้ ฐานจากแนวคิดทฤษฎีเรือ
่ งการจูงใจใด
1. Management by  Goal – Setting
Objectives
2. Behavior
Modification
(OB Mod)
Theory
 Reinforcement
Theory
4
3. Employee
Involvement
Programs
 Theory Y
 Motivation –
Hygiene Theory
3.1 Participative
Management
3.2 Representative
 ERG Theory
Participation
3.2.1 Works
 Achivement Need
Councils
3.2.2 Board
Representative
3.3 Quality Circles
3.4 Employee Stock
Ownership Plans
5
4. Variable – Pay
Programs
 Expectancy
Theory
4.1 Piece – Rate
Pay Plans
4.2 Bonuses
4.3 Profit – Sharing
Plans
4.4 Gainsharing
6
5. Skill – Based
Pay Plans





Expectancy Theory
ERG Theory
Achievement
Reinforcement
Needs
Theory
Equity Theory
7
6. Flexible
Benefits

Expectancy Theory
7. Comparable
Worth

Equity
Theory
8
วิธก
ี าร (แนวคิด) ที่
1:
MBO
1. เป็นการเน้นการประยุกต์
การกาหนดว ัตถุประสงค์ของ
องค์การจากทีก
่ าหนดไว้อย่าง
กว้าง ๆ มาเป็นการกาหนด
ว ัตถุประสงค์ทเี่ จาะจงเฉพาะ
ของแต่ละหน่วยงาน
9
2. องค์การจะเปลีย
่ นแปลงเป้าหมาย
ทีม
่ อ
ี ยูอ
่ ย่างกว้าง ๆ มากาหนดเป็น
เป้าหมายเฉพาะทีม
่ ค
ี วามสาค ัญ
่
ลดหลน
่ ั ก ันลงไป เชน
สาน ัก
ฝ่าย แผนก แต่หน่วยบริหารที่
เล็กทีส
่ ด
ุ เป็นผูล
้ งมือปฏิบ ัติจริงจะต้อง
่ นร่วมในการกาหนด
เป็นหน่วยทีม
่ ส
ี ว
เป้าหมายขององค์การด้วย
10
3. การบริหารตามเป้าหมายจะ
้
กาหนดเป้าหมายจากล่างขึน
บนตามสายการบ ังค ับบ ัญชา
ื่ มโยง
ผลก็คอ
ื
มีการเชอ
่ ต่ละระด ับ
เป้าหมายไปสูแ
รวมถึงการกาหนดบทบาท
หน้าทีเ่ ฉพาะของพน ักงาน
แต่ละคนในองค์การ
11
องค์ประกอบของ MBO
1. การกาหนดว ัตถุประสงค์เฉพาะเจาะจง
(goal speculation )
่ นร่วมในการต ัดสน
ิ ใจ
2. การมีสว
(participant decision making )
3. การกาหนดกรอบเวลาในการปฏิบ ัติ
(explicit time period )
4. การว ัดผลในทางปฏิบ ัติ
(performance feedback )
12
วิธก
ี าร (แนวคิด) ที่
2:
OBM
( Organizational Behavior Modification )
คือ
เทคนิคในการจ ัดการก ับพฤติกรรม
ของบุคคลในองค์การแบบหนึง่
13
ล ักษณะสาค ัญ 4 ประการของ OBM…
1. จุดมุง
่ หมาย
เพือ
่ การวิเคราะห์และควบคุมพฤติกรรมของ
บุคคลใน องค์การ เพือ
่ ทีจ
่ ะทาให้บค
ุ คลทางาน
ิ ธิภาพมากทีส
อย่างมีประสท
่ ด
ุ และได้ผลผลิต
สูงสุดแก่องค์การ
้ หา
2. เนือ
เน้นหน ักในการวิเคราะห์พฤติกรรมของบุคคลใน
ิ ธิผลและ
องค์การ
ซงึ่ จะมีอท
ิ ธิพลต่อประสท
ิ ธิภาพในการทางาน เพือ
ประสท
่ ทีจ
่ ะบรรลุเป้า
14
ประสงค์ขององค์การ
3. วิธก
ี าร
้ ลุม
ใชว้ ธ
ิ ก
ี ารทดสอบโดยใชก
่ ต ัวอย่างขนาดเล็ ก
ั
โดยการสงเกตพฤติ
กรรม เรียกว่า Applied
Behavior Analysis
้ ฐาน
4. ทฤษฎีทเี่ ป็นพืน
- ทฤษฎีการเรียนรูโ้ ดยการวางเงือ
่ นไข
ปฏิบ ัติการ
ั
- ทฤษฎีการเรียนรูท
้ างสงคม
( Social
Learning Theory ) ของ Bandura
15
ล ักษณะสาค ัญของ OBM
1.
2.
3.
4.
ั
เน้นพฤติกรรมทีต
่ อ
้ งสงเกตได้
เน้นการว ัด Objective
เน้นการประเมินโครงการ
เน้นการปฏิบ ัติจริงหล ังการเรียนรู ้
16
วิธก
ี าร (แนวคิด) ที่ 3 :
Employee Involvement
่ นร่วมของพน ักงาน
การมีสว
หมายถึง
่ นร่วมของ
กระบวนการมีสว
้ วามร่วมมือและ
พน ักงานซงึ่ ใชค
การสน ับสนุนจากพน ักงานใน
การสร้างข้อตกลงทีด
่ เี พือ
่
ความสาเร็จขององค์การ
17
Employee Involvement Programs
- Participative Management
- Representative Participation
- Quality Circles
- Employee Stock Ownership
Plans
18
3.1 Participative Management
กระบวนการทีแ
่ บ่งความสาค ัญ
ิ ใจแก่
และอานาจในการต ัดสน
พน ักงาน
19
3.2 Representative Participation
ิ ใจขององค์การโดย
พน ักงานเข้าร่วมในการต ัดสน
่ พน ักงานเข้าเป็นต ัวแทน แบ่งเป็น 2 รูปแบบ คือ
สง
3.2.1 Works Councils - กลุม
่ ของพน ักงานทีถ
่ ก
ู
ิ ใจ
้ มาเพือ
เสนอหรือถูกเลือกขึน
่ ให้คาปรึกษาในการต ัดสน
ของผูบ
้ ริหาร
3.2.2 Board Representatives - ให้ต ัวแทน
่ นร่วมในคณะกรรมการบริหารของ
ของพน ักงานมีสว
ิ ใจและเพือ
องค์การ ร่วมในการต ัดสน
่ ความมน
่ ั คงของ
พน ักงาน
20
3.3 QUALITY CIRCLES
QC เป็นหนึง่ ในเทคนิคทีใ่ ชใ้ นบริษ ัท
ญีป
่ ่ นท
ุ าให้เกิดการผลิตทีม
่ ค
ี ณ
ุ ภาพสูง
่ งแรกเริม
ด้วยราคาตา
่ ในชว
่ ในอเมริกา
จากนนแพร่
ั้
ไปญีป
่ ่ นในปี
ุ
1950 ใน
อเมริกาเหนือและยุโรป ได้นา QC มาใช ้
่ งปี 1980
อย่างแพร่หลายในชว
21
QC
มีล ักษณะการทางาน โดยมีพน ักงาน
้ ที่
8-10 คน และห ัวหน้า (Supervisor) แบ่งพืน
ความร ับผิดชอบโดยจะพบปะก ันประจา 1 ครงั้
ั
ต่อสปดาห์
เพือ
่ ปรึกษาถึงปัญหาด้านคุณภาพ
สาเหตุของปัญหา คาแนะนาในการแก้ปญ
ั หา
การปฎิบ ัติงาน
และการประเมิน feedback
่ นหนึง่ ของแนวคิดของ QC คือ
ด้วยตนเอง สว
่ นร่วมของกลุม
การสอนการมีสว
่ พน ักงานให้ม ี
ื่ สาร
ท ักษะในการติดต่อสอ
กลยุทธ์คณ
ุ ภาพ
หลากหลาย การว ัด และเทคนิคการวิเคราะห์
ปัญหา
22
• วงจรคุณภาพเป็นการบริหารทีไ่ ด้ร ับความนิยมใน
ปี 1980 แต่ทา้ ยทีส
่ ด
ุ ผลออกมาไม่เป็นทีน
่ า
่ พอใจ
ซงึ่ สาเหตุใหญ่เนือ
่ งมาจาก
– เวลาทีใ่ ชใ้ นการทา QC ประจาว ันหรือในแต่ละ
่ นใหญ่ตอ
อาทิตย์มน
ี อ
้ ย เพราะเวลาสว
้ งทุม
่ เท
ให้ก ับงานประจา
– การปร ับปรุงพ ัฒนาโดยการใช ้ QC ดูงา
่ ย แต่
ม ักขาดการวางแผนของฝ่ายบริหาร
การ
กาหนดข้อผูกม ัด และการนาข้อเสนอแนะมา
้ ย่างจริงจ ัง
ปฎิบ ัติใชอ
23
่ นทีเ่ กีย
• การแก้ปัญหาในสว
่ วข้องก ับคุณภาพ วงจร
คุ ณ ภาพเป็ นการมอบอ านาจในการแก้ปั ญ หาที่
เกีย
่ วข้องก ับกระบวนการการทางานและสภาวะการ
ท างานที่อ ยู่ ใ นขอบเขตที่ก ลุ่ ม สามารถจ ด
ั การได้
พน ก
ั งานทีท
่ างานในสภาวะกดด น
ั จะสร้า งความไม่
พอใจในงาน ผลการเปลีย
่ นแปลงพฤติก รรมของ
พน ก
ั งานเป็ นการพิสู จ น์ถ ง
ึ การให้ค วามส าค ญ
ั ของ
อ ง ค์ก า ร ม า ก ก ว่ า เ น้ น ก า ร ล ด ค่ า ใ ช ้ จ ่ า ย ว ง จ ร
คุ ณ ภาพสร้า งเสริม การพ ฒ
ั นาความสามารถของ
บุคลากร เพิม
่ ความเคารพในต ัวเอง ช่ว ยพ ัฒนา
บุ ค ลิก ภาพ เตรีย มพน ก
ั งานให้ก า
้ วหน้า ในหน้า ที่
ึ่ ก ันและก ัน
การงานในอนาคต
เพิม
่ ความเคารพซง
ระหว่างพนก
ั งานและห ัวหน้า ลดความข ัดแย้งจาก
สภาพแวดล้อมและให้พน ักงานเข้าใจถึงความสาค ัญ
ิ ค้า
ของคุณภาพของสน
24
ปัจจ ัยสาค ัญในวงจรคุณภาพ
ิ ต้องฝึ กฝน ในการสร้างทีม และ
• ปัจจ ัยที่ 1 สมาชก
ท ักษะการแก้ปญ
ั หา
• ปัจจ ัยที่ 2 ผูบ
้ ริหารทีส
่ ง
ู กว่า ต้องสร้างสภาพแวดล้อม
ในองค์การทีด
่ ี QC จะไม่ได้ผลดีในพวกทีห
่ ลงอานาจ
เพราะคิดว่าสงิ่ ทีท
่ าอยูน
่ นดี
ั้ อยูแ
่ ล้ว
• ปัจจ ัยที่ 3 ผูบ
้ ริหารต้องสน ับสนุนให้การปฎิบ ัติเพือ
่
นาเสนอการแก้ปญ
ั หาเพือ
่ เป็นการประก ันถึงความตงใจ
ั้
จริง บางทีสาเหตุของการล้มเหลวมาจากการไม่
้ี จงความสาค ัญของปัญหา
อนุญาตให้กลุม
่ QC ชแ
• ปัจจ ัยที่ 4 กระบวนการวงจรคุณภาพต้องได้ร ับการ
สน ับสนุนจากผูใ้ ห้ความร่วมมือและผูท
้ อ
ี่ านวยความ
สะดวก วงจรคุณภาพต้องเป็นหนึง่ ในโปรแกรมการ
้ อานวย การไม่ยด
ปร ับปรุงคุณภาพ ระบบไม่เอือ
ื หยุน
่
ในระบบของราชการหรือองค์การ จะทาให้ยากต่อการ
25
ให้อานาจ
ผลดีจากการทาวงจรคุณภาพ
ิ ค้าอย่าง
1. ทาให้เกิดการปร ับปรุงคุณภาพของสน
ต่อเนือ
่ ง
ิ ธิผล ประสท
ิ ธิภาพในการ
2. ทาให้เพิม
่ ประสท
ทางานและผลผลิต ทาให้พน ักงานมีขว ัญและ
กาล ังใจในการทางาน เมือ
่ ได้ร ับคาชมจาก
ห ัวหน้างาน
ิ ค้าตา่ ลง โดยเฉพาะใน
3. ทาให้ตน
้ ทุนของสน
ปัจจุบ ันการเพิม
่ ยอดขายทาได้ยาก ด ังนนหาก
ั้
้ จะต้อง
ยอดขายไม่เพิม
่ แต่ตอ
้ งการกาไรเพิม
่ ขึน
สามารถลดต้นทุนการผลิต
ั
4. สร้างศกยภาพของบุ
คลากร ฝึ กฝนการคิดเพือ
่
แก้ไขปัญหา และพ ัฒนาความสามารถในด้าน
การแสดงความคิดเห็น
26
ี จากการทาวงจรคุณภาพ
ผลเสย
่ นร่วมอย่างจริงจ ัง ทา
1. หากผูบ
้ ริหารไม่ได้มส
ี ว
ให้การแก้ปญ
ั หาไม่ได้เจาะลึกถึงทีม
่ าของ
ปัญหาทีแ
่ ท้จริง และหากการทางานมีปญ
ั หา
้ ซา้ ๆ ทาให้พน ักงานท้อแท้ การแก้ไข
เกิดขึน
ปัญหาจะต้องแก้ไขให้ถก
ู จุด
2. การว ัดผลไม่สามารถทาให้เห็นเป็นรูปธรรมที่
ั
ชดแจน
ในขณะทีพ
่ น ักงานกลุม
่ QC ต้องสละ
เวลาจากการทางาน ทาให้ไม่ได้ร ับการ
สน ับสนุนอย่างต่อเนือ
่ งในองค์การทีไ่ ม่ให้
ความสาค ัญก ับการพ ัฒนาบุคคลากร
27
3.4 Employee Stock Ownership Plans
• แนวทางทีไ่ ด้ร ับความนิยมในการสร้าง
แรงจูงใจแก่พน ักงาน คือ แผนการ
เป็นเจ้าของหุน
้ ของพน ักงาน ซงึ่ มี
่
หลายรูปแบบ เชน
พน ักงานเป็น
เจ้าของหุน
้ ในบริษ ัททีท
่ างานอยู่ เป็น
้ โดย
แบบผลประโยชน์ทบ
ี่ ริษ ัทตงขึ
ั้ น
พน ักงานทีถ
่ อ
ื หุน
้ ได้ร ับผลประโยชน์
28
Employee Stock Ownership Plans
•
•
•
•
•
•
ESOP
มีอท
ิ ธิพลต่อการจูงใจของพน ักงาน
การเสนอหุน
้ เป็นการกระตุน
้ พน ักงาน
สร้างว ัฒนธรรมความเป็นเจ้าของโดยเน้นความ
คิดเห็นของพน ักงาน
การจ่ายเงินตามผลการปฎิบ ัติงาน
้
กระตุน
้ พน ักงานให้บริการลูกค้าให้ดย
ี งิ่ ขึน
เป็นรางว ัลแห่งความสาเร็จทางการเงิน CEO
พูดว่าคนเริม
่ มีความคิดริเริม
่ สร้างสรรค์ ก ับการ
้ า
ลดค่าใชจ
่ ย เพิม
่ ยอดขาย เพิม
่ มูลค่า ที่
สาค ัญกว่านน
ั้ พน ักงานสามารถพูดก ับลูกค้าใน
่ นในธุรกิจ
ฐานะหุน
้ สว
เป็นการเพิม
่ แรงจูงใจ เพราะพน ักงานอยูใ่ น
29
ฐานะเป็นเจ้าของ
ผลดีจากการทา ESOP
ึ ถึงการเป็นเจ้าของ
1. พน ักงานมีความรูส
้ ก
ก่อให้เกิดความร ักองค์การ
2. พน ักงานมีความมุง
่ มน
่ ั ในการทางาน
เพราะหว ังในผลตอบแทน
3. พน ักงานมีแรงผล ักด ันในการทางานหน ัก
พน ักงานให้บริการแก่ลก
ู ค้าในฐานะทีม
่ ี
่ นในการเป็นเจ้าของกิจการ
สว
30
ี จากการทา ESOP
ผลเสย
ิ ค้า
1. ต้องมีการประเมินคุณภาพของสน
หากทางานด้วยความิ ค้าทีค
รวดเร็วแต่ได้สน
่ ณ
ุ ภาพน้อยลง
ิ ค้าไม่ได้มาตรฐาน
ทาให้สน
2. เน้นเฉพาะเรือ
่ งเงิน ไม่เน้นสภาพจิตใจ
31
วิธก
ี าร (แนวคิด) ที่
4:
Variable-Pay Program
เป็นค่าจ้างทีจ
่ า
่ ยให้ตามผลการ
ปฎิบ ัติงานของแต่ละบุคคลหรือ
ของทงองค์
ั้
กร
32
4.1 Piece – Rate Plans จ่ายเงินตามจานวนชนิ้ งาน
4.2 Bonuses
จ่ายเงินตามเป้ าหมายทีก
่ าหนด
4.3 Profit Sharing Plans จ่ายให ้ตามผลกาไรของ
ั สว่ นหรือมีสต
บริษัทโดยอาจกาหนดเป็ นสด
ู รในการคานวณ
4.4 Gain Sharing ใช ้ Productivity ของกลุม
่ มากาหนด
่ หากผลการปรับปรุงมี
ผลตอบแทนทีจ
่ ะจ่าย เชน
Productivity ดีขน
ึ้ ก็จะนาสว่ นทีป
่ ระหยัดได ้มาแบ่งจ่ายให ้
พนักงาน อาจเป็ น 50-50 ระหว่างพนักงานกับบริษัทก็ได ้
33
Profit Sharing Plans vs Gain Sharing
Profit Sharing
Gain Sharing
- สนใจทีก
่ าไร
- อาจได้ร ับผลกระทบ
จากภาวการณ์แข่งข ัน
ภายนอก
- สนใจที่ Productivity
- มุง
่ กระบวนการภายใน
- มีผลกระทบจากปัจจ ัย
ภายนอกน้อย
ด ังนนแม้
ั้
วา่ บริษ ัทจะไม่ม ี Profit
หากใช ้ Gain Sharing
้ ก็ได้
พน ักงานก็อาจได้ร ับผลตอบแทนตาม Productivity ทีเ่ พิม
่ ขึน
34
ี ของ Profit Sharing
ข้อดี-ข้อเสย
•
ข้อดี
•
ี
ข้อเสย
้ า่ ยจะลดลงหากผลจากการปฎิบ ัติงาน
- ค่าใชจ
ไม่ด ี
้
- พน ักงานต้องทุม
่ เทมากขึน
ทามากได้มาก
ทาน้อยได้นอ
้ ย
- คาดการไม่ได้วา่ จะได้ร ับผลตอบแทนเท่าไร
- อาจมีปญ
ั หาจากความคาดหว ังของพน ักงาน
35
...มาจาก Motivation Theory ใด
• Expectation Theory : Victor Vroom
คนจะมีกระบวนการในการคาดหว ังใน 3 ปัจจ ัย คือ
- ความคาดหว ังว่างานจะเสร็จ
- ความคาดหว ังในผลตอบแทนของงาน
- ความคาดหว ังในคุณค่าของรางว ัล
• Goal Setting Theory : Edwin Lock
หากสามารถกาหนดเป้าหมายทีเ่ หมาะสมก็จะจูงใจ
ให้ก ับการทางานของพน ักงาน
36
วิธก
ี าร (แนวคิด) ที่ 5:
Skill-Based Pay Plan
แผนจ่ายค่าตอบแทนตามความสามารถ
• ทางเลือกของการจ่ายเงินเดือน ค่าจ้างตามท ักษะที่
้
เพิม
่ ขึน
• เป็นการเติมความต้องการ (Needs) ของพน ักงาน
ให้เต็มความสามารถ
• สามารถวางแผนให้พน ักงานมีท ักษะความชานาญ
ทีส
่ ามารถแลกเปลีย
่ นหรือทางานแทนก ันได้
37
ข้อดีของ Skill-Based Pay Plan
• กระตุน
้ ให้พน ักงานพยายามเสริมท ักษะให้หลากหลาย
้
มากขึน
ื่ สารภายในองค์การมากขึน
้ เพราะ
• ทาให้เกิดการสอ
เข้าใจงานของคนอืน
่ ด้วย
• ทาให้พน ักงานสามารถเพิม
่ รายได้และเพิม
่ พูนความรู ้
แม้จะไม่ได้ร ับการเลือ
่ นตาแหน่ง
่ ยให้มก
• ชว
ี ารปร ับปรุง Performance ของคนและ
้
องค์การให้สง
ู ขึน
• จากการสารวจ บริษ ัททีใ่ ช ้ Skill-Based Pay Plan
่ ยให้บริษ ัทเหล่านนมี
จะชว
ั้ โอกาสประสบความสาเร็ จ
38
จุดอ่อนของ Skill-Based Pay Plan
• สร ้างความกดดันทีต
่ ้องมีการเรียนรู ้ทักษะอยู่
ตลอดเวลา
• องค์การต ้องจ่ายค่าจ ้างเพิม
่ ให ้ทัง้ ทีย
่ ังไม่ใช ้
ทักษะนัน
้ ทันที
• ไม่คานึงถึง Performance
เท่านัน
้
มุง่ แต่ดท
ู ักษะ
39
ื่ มโยง Skill Based Pay Plan
การเชอ
ก ับทฤษฎีการจูงใจ...
ERG Theory



กระตุ ้นให ้พนักงานมีการเรียนรู ้ ขยายทักษะและเติบโต
พนักงานระดับล่างได ้รับการตอบสนองความต ้องการ
แรงจูงใจ คือโอกาสทีไ่ ด ้เจริญก ้าวหน ้าในหน ้าทีก
่ ารงาน
McCleland’s Theory of Needs


คนทีป
่ ระสบความสาเร็จสูง จะทางานได ้อย่างมี
ิ ธิภาพ
ประสท
คนทีม
่ ค
ี วามสาเร็จสูง จะพบว่างานของเขาท ้าทาย
» เมือ
่ ปรับปรุงทักษะเดิมให ้ดีขน
ึ้
» เมือ
่ ได ้เรียนรู ้ทักษะใหม่ๆ
40
ื่ มโยง Skill Based Pay Plan
การเชอ
ก ับทฤษฎีการจูงใจ ( ต่อ )
Reinforcement Theory
 เป็ นการเสริมแรงให ้คนพยายามเรียนรู ้อย่างต่อเนื่อง
 ทาให ้มีการอบรมข ้ามสายงาน
ี่ วชาญ
 ทาให ้เป็ นผู ้รอบรู ้หลายด ้าน มากกว่าเป็ นผู ้เชย
เฉพาะด ้าน
 ทาให ้สามารถทางานร่วมมือได ้ดีในองค์การ
Equity Theory
 ทักษะเป็ นตัววัด Input ทีเ่ ป็ นธรรมมากกว่าอาวุโส
ึ ษา
และการศก
ึ เป็ นธรรม และอยากทางานมากขึ41น
 ทาให ้พนั กงานรู ้สก
้
ข้อคิดเห็น...
• สง่ เสริมองค์การแห่งการเรียนรู ้ เพราะคนจะพยายาม
พัฒนาตนเองให ้มีทักษะมากขึน
้ สง่ ผลให ้มีคา่ ตอบแทน
มากขึน
้
- ระบบนีจ
้ งึ เหมาะสมกับองค์การสมัยใหม่ทม
ี่ ก
ี าร
แข่งขันรุนแรง และเปลีย
่ นแปลงรวดเร็วตลอดเวลา
• ชว่ ยให ้องค์การปรับและตอบสนองกับเทคโนโลยีแ
่ ละ
สงิ่ แวดล ้อมทีเ่ ปลีย
่ นไปอย่างพลวัตร
• ชว่ ยให ้องค์การสามารถปรับโครงสร ้างให ้มีความยืดหยุน
่
สามารถทางานทดแทนกันได ้
42
ข้อคิดเห็น ( ต่อ )
• ปั จจุบันองค์การเอกชนในประเทศไทยมีการนา
้
ระบบ Skill-Based Pay Plan มาใชมากขึ
น
้
แต่
้
ภาครัฐยังคงใชระบบ
Job-Based Pay
้
• ในองค์การที่ down size สามารถใชคนที
ม
่ อ
ี ยู่
ิ ธิภาพ ทัง้ พนักงานและองค์การ
อย่างมีประสท
• การกาหนดค่าตอบแทนของระบบ Skill-Based
Pay Plan ยังมีความยุง
่ ยาก ไม่มม
ี าตรฐาน
43
วิธก
ี าร (แนวคิด) ที่ 6 : Flexible Benefits
้ กูลแบบยืดหยุน
ผลประโยชน์เกือ
่
• ผลประโยชน์เกือ
้ กูลทีอ
่ งค์การจัดให ้กับพนักงาน
โดยองค์การจะจัดทาเป็ น เมนูผลประโยชน์
เกือ
้ กูล
และพนักงานแต่ละคนสามารถเลือก
ทางเลือกต่างๆจากเมนูนัน
้ เพือ
่ ให ้เหมาะสม
และตรงกับความต ้องการของเขา
44
“One-benefit-plan-fits-all”
แบบเดียวก ันหมด
ไม่เหมาะสม
กับ
สภาพแรงงานทีม
่ ค
ี วาม
หลากหลาย
45
้ กูลแบบยืดหยุน
ผลประโยชน์เกือ
่
เปิ ดให้พน ักงานสามารถเลือก
• ค่ารักษาพยาบาลแบบประหยัด,
เต็มที่
• การทาฟั น
• การมองเห็น
• ประกันทุพพลภาพ
• ออมทรัพย์
้ เกิน
โดยใชไม่
งบประมาณทีต
่ งั ้ ไว ้
•บาเหน็ จ
•บานาญ
•ประก ันชวี ต
ิ
•ค่าเล่าเรียน
•ว ันหยุดพ ัก
ร้อนเพิม
่ เติม
46
ั ันธ์ 3 สว่ น
ทฤษฎีความสมพ
ั พันธ์ระหว่าง ความทุม
• ความสม
่ เทในงาน กับ
ผลงาน
(Effort – Performance Relationship)
ั พันธ์ระหว่าง ผลงาน กับ
• ความสม
ผลตอบแทนทีจ
่ ะได ้รับ
(Performance – Reward Relationship)
ั พันธ์ระหว่าง ผลตอบแทน กับ ความ
• ความสม
ต ้องการสว่ นตัว
(Reward – Personal Goals Relationship)
47
Linking Flexible & Expectancy Theory
• ทฤษฏีความคาดหวัง ของ Victor Vroom :
“คนจะทาอะไรนัน
้ ขึน
้ กับความคาดหวังต่อผลที่
เขาจะได ้รับ และขึน
้ กับความน่าดึงดูดใจของ
ผลลัพธ์นัน
้ ด ้วย และผลตอบแทนเหล่านัน
้
จะต ้องตรงกับความต ้องการสว่ นตัวของเขาด ้วย”
48
้ กูลแบบยืดหยุน
การให้ ผลประโยชน์เกือ
่
ื่ มโยง การให ้รางวัล เข ้ากับความ
• เป็ นการ เชอ
ต ้องการของแต่ละคน
• เป็ นการให ้รางวัลทีแ
่ ต่ละคนสามารถ เลือก
รางวัล ทีต
่ รง กับความต ้องการในปั จจุบันของ
เขาได ้
49
้ กูล
ข้อดี และ ข้อจาก ัดของผลประโยชน์เกือ
• พน ักงาน
้ กูลทาให้
 ข้อดี : ความยืดหยุน
่ ของผลประโยชน์เกือ
้ กูล และ
พน ักงานสามารถปร ับผลประโยชน์เกือ
ระด ับความคุม
้ ครองให้สอดคล้องก ับความ
ต้องการของตน
้ า
ี : ค่าใชจ
้ กูลแต่ละคนสูงขืน
้
 ข้อเสย
่ ยด้านผลประโยชน์เกือ
่ เบิกค่าต่าง ๆ ทีส
เชน
่ นใจได้เต็มทีอ
่ าจทาให้
องค์การจ ัดหาได้นอ
้ ยประเภท
• องค์การ
 ข้อดี : ประหย ัด เนือ
่ งจากต้นทุนของบริษ ัทในการ
กาหนดผลประโยชน์ให้ก ับพน ักงานเป็นต้นทุน
ทีบ
่ ริษ ัทคิดว่าคุม
้ โดยให้พน ักงานเลือกภายใน
ขอบเขต
้ า
ี : การมีหลายทางเลือกเป็นการเพิม
 ข้อเสย
่ ค่าใชจ
่ ยใน
่ หลายโปรแกรมผลประโยชน์ 50
การจ ัดการ เชน
ต้องจ้างเจ้าหน้าทีห
่ ลายคน