Transcript Workforce Analysis, Planning and Management แนวทาง การวิเคราะหอั ์ ตรากาลัง การวางแผนกาลังคน สานักพัฒนาระบบจาแนกตาแหน่งและคาตอบแทน ่ ลาดับการนาเสนอ ส่วนที่ 1 กฎหมายและนโยบายทีเ่ กีย ่ วของกั บการ ้ วางแผนกาลังคน ส่วนที่ 2 แนวทางการให้คาปรึกษาแนะนาเบือ ้ งตนแก ้ ่ ส่วนราชการ - การวิเคราะหอั ์ ตรากาลังและวางแผนกาลังคน - การวางแผนบริหารกาลังคนเพือ ่ รองรับการ เปลีย ่ นแปลง ้ ภาคเนื้อหา โครงสรางอายุ ข้าราชการพลเรือนสามัญ ส่วนที่ 3 การวางแผนกาลังคนและการวิเคราะห ์ อัตรากาลัง ส่วนที่

Workforce Analysis, Planning and Management
แนวทาง
การวิเคราะหอั
์ ตรากาลัง
การวางแผนกาลังคน
สานักพัฒนาระบบจาแนกตาแหน่งและคาตอบแทน
่
ลาดับการนาเสนอ
ส่วนที่ 1
กฎหมายและนโยบายทีเ่ กีย
่ วของกั
บการ
้
วางแผนกาลังคน
ส่วนที่ 2
แนวทางการให้คาปรึกษาแนะนาเบือ
้ งตนแก
้
่
ส่วนราชการ
- การวิเคราะหอั
์ ตรากาลังและวางแผนกาลังคน
- การวางแผนบริหารกาลังคนเพือ
่ รองรับการ
เปลีย
่ นแปลง
้
ภาคเนื้อหา โครงสรางอายุ
ข้าราชการพลเรือนสามัญ
ส่วนที่ 3
การวางแผนกาลังคนและการวิเคราะห ์
อัตรากาลัง
ส่วนที่ 4 การวางแผนบริหารกาลังคนเพือ
่ รองรับการ
เปลีย
่ นแปลง
โครงสรางอายุ
ขาราชการพลเรื
อน
้
้
สามัญ
กฎหมาย
นโยบาย
ทีเ่ กีย
่ วของ
้
กฎหมายและนโยบายทีเ่ กีย
่ วของ
้
การวิเคราะหอั
์ ตรากาลัง
และการวางแผนกาลังคน
พ.ร.บ.ระเบียบขาราชการพลเรื
อน พ.ศ. ๒๕๕๑
้
กฎหมาย
 มาตรา ๘ (๑) “...เสนอแนะและให้คาปรึกษา ครม. ในดาน
้
ตางๆ
รวมทัง้ ดานการวางแผนก
าลังคน...”
่
้
 มาตรา ๘ (๔) “...ก.พ. ให้ความเห็นชอบกรอบอัตรากาลัง
ของส่วนราชการ...”
 มาตรา ๑๓ (๕) “...สานักงาน ก.พ. มีหน้าทีใ่ นการ
ดาเนินการเกีย
่ วกับแผนกาลังคนของข้าราชการพลเรือน...”
การวางแผนบริหารกาลังคน
เพือ
่ รองรับการเปลีย
่ นแปลงโครงสรางอายุ
้
พ.ร.บ.ระเบียบขาราชการพลเรื
อน พ.ศ.
้
๒๕๕๑
 มาตรา ๘ (๑) “...เสนอแนะและให้คาปรึกษา ครม.
ในดานต
างๆ
รวมทัง้ ดานการวางแผนก
าลังคน...”
้
่
้
 มาตรา ๑๓ (๕) “...สานักงาน ก.พ. มีหน้าทีใ่ นการ
ดาเนินการเกีย
่ วกับแผนกาลังคนของขาราชการพลเรื
อน
้
...”
พระราชกฤษฎีกาวาด
กเกณฑและวิ
ธก
ี าร
่ วยหลั
้
์
บริหารกิจการบานเมื
องทีด
่ ี พ.ศ. ๒๕๔๖
้
มาตรา ๓๓
“ส่วนราชการตองทบทวนภารกิ
จและจัด
้
อัตรากาลังให้สอดคลองกั
บ
ความจ
าเป็
น”
้
นโยบาย
แผนยุทธศาสตรการพั
ฒนาระบบราชการไทย (พ.ศ. ๒๕๕๖
์
– ๒๕๖๑)
 ยุทธศาสตรที
“พัฒนาระบบบริหาร
์ ่ ๒ กลยุทธที
์ ่ ๒.๒
จัดการกาลังคนและพัฒนาบุคลากรเพือ
่ เพิม
่ ประสิ ทธิภาพระบบ
ราชการ”
Flagship: โครงการวางแผนอัตรากาลังคนเชิงกลยุทธ ์
มาตรการบริหารและพัฒนากาลังคนภาครัฐ พ.ศ. ๒๕๕๗ –
๒๕๖๑)
ยุทธศาสตรที
์ ่ ๑ “การวางแผนบริหารกาลังคนให้เกิดประโยชน์
สูงสุด” กลยุทธที
บภารกิจ
์ ่ ๑ “วางแผนกาลังคนให้สอดคลองกั
้
ของส่วนราชการ”
เป้าประสงค ์ : ร้อยละ ๘๐ ของส่วนราชการดาเนินการ
จัดทาแผนกาลังคนภายในปี ๒๕๖๑
มติ ก.พ. ๑๑ มกราคม ๒๕๕๓
:
“เห็นชอบแนวทางการเตรียมความพรอม
๓ มาตรการ”
้
มติ ก.พ. ๑๑ มีนาคม ๒๕๕๖ :
“เห็นชอบมาตรการเรงด
่ วนและมาตรการระยะยาว”
่
มาตรการบริหารและพัฒนากาลังคนภาครัฐ
(พ.ศ. ๒๕๕๗ – ๒๕๖๑)
ยุทธศาสตรที
์ ่ ๒ “การพัฒนากาลังคนและสร้างความ
พร้อมเชิงกลยุทธ”์ กลยุทธที
่
์ ่ ๒ “เตรียมกาลังคนเพือ
รองรับการสูญเสี ยจากการเปลีย
่ นแปลงโครงสรางอายุ
้
และการบริหารความหลากหลาย”
สรุปรายละเอียดโดยสั งเขป
มาตรการบริหารและพัฒนากาลังคน
ภาครัฐ
(พ.ศ. ๒๕๕๗ – ๒๕๖๑)
เป็ นผู้นาเชิงยุทธศาสตรในการยกระดั
บคุณภาพการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลภาครัฐ บนหลัก
์
4
มาตรการบริหารและพัฒนากาลังคนภาครัฐ พ.ศ.
2557-2561หลักการ
การบริ ห ารก าลัง คนภาครั ฐ (ทั้ง เชิ ง ปริ ม าณและ
คุ ณ ภาพ) สอดคล้ องกับ ความจ าเป็ นในการปฏิ บ ัต ิ
ภารกิจในปัจจุบน
ั และเตรียมความพร้อมสาหรับอนาคต
มีค วามยืด หยุ่นและช่ วยให้ ส่ วนราชการใช้ ก าลัง คน
อยางมี
ประสิ ทธิภาพ
่
เป้าหมาย
ส่ วนราชการในสั งกัด ฝ่ ายบริห ารมี ก าลัง คนที่ ม ี
ขีด ความสามารถเหมาะสมส าหรับ การขับ เคลื่อ น
ภารกิจในปัจ จุบน
ั และอนาคตอยางมี
ประสิ ท ธิภ าพ
่
โดยมีแรงจูงใจและปฏิบต
ั งิ านอยางมี
ความสุข
่
ขอบเขต
ครอบคลุ ม ก าลัง คนภาครัฐ ได้ แก่ ข้ าราชการ
(ไม่รวมทหาร) พนัก งานราชการ ลู ก จ้ างประจ า
และกาลังคนประเภทอืน
่ ในส่ วนราชการสั งกัดฝ่าย
บ ริ ห า ร ที่ ใ ช้ ง บ ป ร ะ ม า ณ ( ง บ บุ ค ล า ก ร ) จ า ก
งบประมาณรายจายแผ
นดิ
่
่ น
มาตรการบริหารจัดการ
อัตรากาลังปกติ
เน้นการใช้กาลังคนทีม
่ อ
ี ยู่
อยางมี
ประสิ ทธิภาพและ
่
คุ้มคา่
มาตรการบริหารจัดการ
เชิงยุทธศาสตร์
เน้นการเพิม
่ ประสิ ทธิภาพ
การบริหารและพัฒนา
กาลังคนอยางเป็
นระบบ
่
แบบองครวม
์
5
มาตรการบริหารจัดการ
อัตรากาลังปกติ
การเพิม
่ อัตรา
ตัง้ ใหม่
การจัดสรร
อัตราวาง
่
จากการ
เกษียณอายุ
ของ
กรณี
ขลู้าราชการ
กจ้างประจา
กรณีลก
ู จ้าง
ชัว
่ คราว
ไมให
่ อัตราขาราชการ
่ ้เพิม
้
ตัง้ ใหมในภาพรวม
่
ยกเวนกรณี
จาเป็ นอันมิอาจ
้
หลีกเลีย
่ งได้
• ไมยุ
่ บเลิกอัตราข้าราชการในภาพรวม และจัดสรรอัตรา
ข้าราชการ (พลเรือนสามัญ
ครู แ ละบุ ค ลากรทางการศึ กษา ต ารวจ) จากผลการ
เ ก ษี ย ณ อ า ยุ
คื น ใ น ภ า พ ร ว ม
ของกระทรวงหรือองคกรกลางบริ
หารทรัพยากรบุคคล
์
• ให้ส่วนราชการทีม
่ ต
ี าแหน่งขาราชการเกษี
ยณอายุในแต่
้
ล
ะ
ปี
แจ้ งต าแหน่ งที่ เ ห็ นสมควรยุ บ เลิ ก เท่ ากับ จ านวน
ต
า
แ
ห
น่
ง
เ
ก
ษี
ย
ณ
ไปยัง อ.ก.พ. กระทรวงหรือ องค กรกลางบริ
ห าร
์
ทรัพยากรบุคคล
ให
กอัตราลูกจางประจาทีว่ างจากการ
• ้ยุใบ
หเลิ
้ อ . ก . พ . ก ร ้ะ ท ร ว ง ห รื่ อ อ ง ค ์ ก ร ก ล า ง บ ริ ห า ร
ทรัพยยากรบุ
เกษี
ณอายุคแคล
ละวางโดยเหตุ
อด
น
ื่ สรร
่ พิจารณาจั
อัตราวางจากผลการเกษี
ยณอายุ
กเกณฑ ์
่
ทุ
กให
ส่วนราชการ
ยกเว
นว
สน.พระราชวั
งตามหลั
สน.ราช
้
ไม
มี
ก
ารจ
างลู
ก
จ
างชั
่
คราวจากงบประมาณงบ
้
วิธ่ ก
ี ารและเงื
อ
่ ้ นไขที้่ คปร. กาหนด
เลขาธิ
ก
าร
กรมราชองครั
ษ์ กรกลางบริ
บุ•คลากร
ยกเว
่ อกคราว
ทียากร
ต
่ ้อง
ให้ อ.ก.พ.
กระทรวงหรื
องค
หารทรัพ
้นลูกจ้างชัว
์ 4 ประเภท
บุ สคานั
ล
แก.พ.
จ้ งพิจผารณาก
ล ก าอนร ด า เ นิ น ก า6 ร
ให
้ คกงาน
่
หลักเกณฑ ์ วิธก
ี ารและเงือ
่ นไขการพิจารณาจัดสรร
อัตราวางจากผลการเกษี
ยณอายุ
่
ขาราชการพลเรือนสามัญ
้
• จัดสรรคืน โดยพิจารณาจาก
ประเภทส่วนราชการ
• สน.พระราชวังและส่วนราชการทีม่ อี ตั ราไมเกิ
่ น
1,000 อัตรา ไมต
่ องแจ
้
้งยุบเลิก
• ส่วนราชการทีม
่ อ
ี ต
ั ราข้าราชการเกิน 1,000 อัตรา
: จัดสรรคืนทัง้ หมดสาหรับตาแหน่งประเภทบริหาร
และอ านวยการ
/ จัด สรรคื น ให้ ไม่ น้ อยกว่ า
ร้ อยละ 20 ของต าแหน่ งประเภทอื่น ที่เ กษี ย ณ
ในส่วนราชการนั้น
• ให้ อ.ก.พ. กระทรวงพิจารณาจัดสรรส่วนทีเ่ หลือ
โดยพิ จ ารณาประเภทภารกิจ และประเภทต าแหน่ ง
ประกอบ
ประเภทภารกิจ
ภารกิจ ที่ เ ป็ นปั ญ หาส าคัญ ที่ ต้ องแก้ ไขเร่ งด่ วนตาม
นโยบาย แผนบริหารราชการ ยุทธศาสตรประเทศ
์
ยุท ธศาสตรการพั
ฒนาจัง หวัดชายแดนภาคใต้ หรือ
์
ภารกิจทีม
่ ล
ี ก
ั ษณะพิเศษเฉพาะ
ประเภทตาแหน่ง
ตาแหน่งในสายงานหลักและตองใช
ั ิ
้
้ข้าราชการปฏิบต
ตาแหน่งตามมาตรฐานโครงสรางอั
ต
ราก
าลั
ง
้
ตาแหน่งในสายงานขาดแคลน
วิชาชีพเฉพาะ
เชีย
่ วชาญเฉพาะ ตาแหน่งทีม
่ อ
ี ต
ั ราการสูญเสี ยสูง
ข้าราชการครูและบุคลากรทางการศึ กษา
• จัดสรรคืนให้ตาแหน่ง
ตามเงือ
่ นไขตอไปนี
้
่
-ต า แ ห น่ ง ใ น โ ร ง เ รี ย น ที่ มี ค ว า ม ข า ด แ ค ล น ( ส า ข า
คณิตศาสตร ์ วิทยาศาสตร ์ ภาษาอังกฤษ)
-ตาแหน่ งผู้บริหารสถานศึ ก ษา ยกเว้นสถานศึ กษาที่อยู่ใน
แผนการถ่ายโอนให้ แก่องค กรปกครองส
่ วนท้ องถิ่น หรือ
์
โรงเรียนขนาดเล็กซึ่งมีจานวนนักเรียนน้อยกว่า ๒๕๐ คน
และอยูในแผนการควบรวมสถานศึ
กษา
่
- ตาแหน่งบรรจุนักเรียนทุนรัฐบาล
- ตาแหน่งในโรงเรียนระดับประถมศึ กษาระดับอาเภอ ตาบล
ทีม
่ จ
ี านวนนักเรียนไม่น้อยกว่า 250 คน และ ไม่อยู่ใน
แผนการถ่ายโอนให้ แก่องค กรปกครองส
่ วนท้ องถิ่น และ
์
โรงเรียนในพืน
้ ทีจ
่ งั หวัดชายแดนภาคใต้
- ตาแหน่งในโรงเรียนระดับมัธยมศึ กษาระดับอาเภอ ตาบล
ที่ม ีจ านวนนัก เรีย นไม่น้ อยกว่ า 250 คน และไม่อยู่ ใน
แผนการถ่ายโอนให้ แก่องค กรปกครองส
่ วนท้ องถิ่น และ
์
โรงเรียนห่างไกลในทุกกลุมสาระการเรี
ยนรู้
่
- ต าแหน่ งในโรงเรี ย นการศึ กษาเพื่อ คนพิก าร โรงเรีย น
ก า ร ศึ ก ษ า ส ง เ ค ร า ะ ห ์ แ ล ะ โ ร ง เ รี ย น ต า ม โ ค ร ง ก า ร
พระราชดาริ
- ต า แ ห น่ ง ใ น วิ ท ย า ลั ย สั ง กั ด ส ถ า บั น บั ณ ฑิ ต พั ฒ น ศิ ล ป์
ในสาขานาฏศิ ลป์ คีตศิ ลป์ ดุรย
ิ างคศิ ลป์ และช่างศิ ลป์
- ตาแหน่งในวิทยาลัยระดับอาเภอ วิทยาลัยชุมชน
ขาราชการต
ารวจ
้
• จัดสรรคืนให้ตาแหน่ง ตาม
เงือ
่ นไขตอไปนี
้
่
-ต าแหน่ งในภารกิ จ ด้ านการ
รั
ก
ษ
า
ความมัน
่ คงและสงบเรียบร้อยใน
พืน
้ ทีจ
่ งั หวัดชายแดนภาคใต้
- ต าแหน่ งในสถานี ต ารวจใน
พืน
้ ทีอ
่ าเภอในถิน
่ ทุรกันดาร ที่
มิใ ช่ ตัว จัง หวัด และพื้น ที่อ าเภอ
ใ น เ ข ต จั ง ห วั ด ที่ ห่ า ง ไ ก ล
ความเจริญ
- ต าแหน่ งในภารกิจ ด้ านการ
อ า รั ก ข า แ ล ะ รั ก ษ า ค ว า ม
ป ล อ ด ภั ย ใ น บ ริ เ ว ณ ส ถ า น ที่
ประทับ
- ต าแหน่ งในภารกิจ ด้ านการ
ป้ อ ง กั น แ ล ะ ป ร า บ ป ร า ม
อาชญากรรม
-ต าแหน่ งในภารกิ จ ด้ านการ
ปราบปรามยาเสพติด
- ภารกิจทีม
่ เี หตุ ผลความจาเป็ น
พิเศษ
7
มาตรการบริหารจัดการเชิง
ยุทธศาสตร
เป้าประสงค์
์
ยุทธศาสตร์การบริหาร
และพัฒนากาลังคนภาครัฐ
ตัวชี้ วัด (2557 – 2561)
การวางแผนบริหาร
กาลังคนให้เกิด
ประโยชนสู
์ งสุด
(1) ส่ วนร าชการ ส ามาร ถจั ด อั ต ร าก าลัง ให้ ส อด คล้ อง
กั บ ค ว า ม จ า เ ป็ น ต า ม ภ า ร กิ จ แ ล ะ พ ร้ อ ม ร อ ง รั บ
การเปลีย
่ นแปลงบริบทการบริหารราชการ
(2) ส่วนราชการมีแนวทางในการติดตามตรวจสอบและเพิ่ม
ประสิ ทธิภาพการใช้กาลังคนให้เกิดประโยชนสู
์ งสุด
(1) ร้ อยละ 80 ของส่ วนราชการมี แ ผนก าลัง คนที่ ส อดคล้ อง
กับยุทธศาสตรการบริ
หารราชการ
์
(2) ร้อยละ 80 ของส่วนราชการมีแผนปฏิบต
ั ก
ิ ารเพิม
่ ประสิ ทธิภาพ
และความคุมค
้ าในการใช
่
้อัตรากาลัง
การพัฒนากาลังคนและ
สร้างความพรอมเชิ
งกล
้
ยุทธ ์
(1) ก าลั ง คนภาครั ฐ ได้ รั บ การพั ฒ นาให้ มี ค วามพ ร้ อม
ในการปฏิบต
ั งิ านท่ามกลางการเปลีย
่ นแปลง
( 2 ) ส่ ว น ร า ช ก า ร มี ก า ลั ง ค น คุ ณ ภ า พ เ พี ย ง พ อ ส า ห รั บ
การเป็ นผู้นาขับเคลือ
่ นการเปลีย
่ นแปลงในภาครัฐ
(3) ส่วนราชการมีความพร้อมรับการสูญเสี ยอัตรากาลังจาก
การเกษี ยณอายุ เพือ
่ สร้างความตอเนื
่ อง
่
(4) ผู้ บริ ห ารและนั ก ทรัพ ยากรบุ ค คลของส่ วนราชการ
มีสมรรถนะในการเป็ นหุ้นส่วนเชิงยุทธศาสตร ์
1) ร้ อยละ 100 ของข้าราชการได้รับการพัฒ นาตามแผนพัฒ นา
บุคลากรเพือ
่ รองรับการเข้าสู่ประชาคมอาเซียน
( 2 ) สั ด ส่ ว น ข อ ง ก า ลั ง ค น คุ ณ ภ า พ เ ที ย บ กั บ ต า แ ห น่ ง ร ะ ดั บ สู ง
ในแตละส
(ร้อยละ 100)
่
่ วนราชการ
(3) ร้อยละ 80 ของส่วนราชการมีการจัดทาแผนสร้างความก้าวหน้า
ในอาชีพ หรือแผนสื บทอดตาแหน่ง
(4) ร้อยละ 80 ของผู้บริหารและนักทรัพยากรบุคคลผ่านหลักสูตร
การพัฒนาเพือ
่ สร้างความเข้มแข็งในการบริหารทรัพยากรบุคคล
การดึงดูดและรักษา
กาลังคนทีม
่ ค
ี ุณภาพ
ในภาครัฐ
( 1 ) ส่ ว น ร า ช ก า ร ส า ม า ร ถ ดึ ง ดู ด แ ล ะ รั ก ษ า ก า ลั ง ค น
ทีม
่ ค
ี ุณภาพไว้ในระบบราชการ
( 2) ก าลั ง คนภาครั ฐ มี คุ ณ ภาพชี ว ิ ต ที่ ด ี แ ละ มี แ รงจู ง ใ จ
ในการสร้างและพัฒนาผลงาน
(1) ร้ อยละ 50 ของส่ วนราชการมีแ ผนปฏิบ ต
ั ก
ิ ารปรับ ปรุ ง องค กร
์
ไปสู่ การเป็ น Employer
of
Choice
เพื่ อ ดึ ง ดู ด คน
รุนใหม
่
่
(2) ร้อยละ 80 ของข้าราชการในแตละส
่
่ วนราชการมีความเชื่อมั่น
ตอระบบการบริ
หารและการประเมินผลการปฏิบต
ั งิ าน
่
(3) ร้ อยละ 80 ของข้ าราชการในแต่ ละส่ วนราชการมี ค วาม
พึ ง พ อ ใ จ ต่ อ แ ผ น ง า น โ ค ร ง ก า ร แ ล ะ กิ จ ก ร ร ม ก า ร พั ฒ น า
คุณภาพชีวต
ิ ของส่วนราชการ
3 ยุทธศาสตร ์
9 ตัวชีว้ ด
ั
15 กลยุทธ ์
8 เป้าประสงค ์
8
1
พัฒ นากลไกให้ ส่วนราชการมี
ค ว า ม ค ล่ อ ง ตั ว
ในการบริหารกาลังคน
ควบคุ ม การเพิ่ม อัต ราก าลัง และ
ค่ าใช้ จ่ ายด้ านบุ ค คลภาครัฐ ให้
ค ร อ บ ค ลุ ม ก า ลั ง ค น ส่ ว น ใ ห ญ่
ร ว ม ทั้ ง ศึ ก ษ า ก า ร น า เ พ ด า น
งบประมาณมาใช้
เป็ น
กรอบในการบริหารอัตรากาลัง
 วางกลไกให้ ผู้ บริ ห ารทุ ก ระดับ
รั บ ผิ ด ช อ บ ต่ อ ก า ร บ ริ ห า ร
อัต ราก าลั ง และค่ าใช้ จ่ ายด้ าน
บุฒนาระบบการติ
ค
ค ตรวจสอบ
ล
 พั
ดตาม
ของหน่วยงาน
และประเมิ
นผลการใช้กาลังคน
ภาครัฐ
กาหนดมาตรการปรับปรุงการ
บริหารและการพัฒนากาลังคนให้
สอดคลองกั
บผลการ
้
รายงานผลการตรวจสอบให้ ก.พ.
และคณะรัฐมนตรีพจ
ิ ารณา โดย
อาจกาหนดให้มีคณะกรรมการ
 ตรวจสอบการใช
พัฒนา เชือ
่ มโยงและบู
รณาการฐ
้กาลังคนภาครั
ดาเนินอมู
ไดง้ คน
ฐานข
ลกาลั
้ การก็
ส่งเสริมให้มีการนาสารสนเทศ
ดานก
าลังคนมาประกอบการ
้
วางแผน บริหารและพัฒนา

เป้าประสงค ์
(1) ส่ วนราชการสามารถ
จั ด อั ต ร า ก า ลั ง ใ ห้
สอดคล้องกับความจาเป็ น
ตามภารกิ จ และพร้ อม
รองรับการเปลีย
่ นแปลง
( 2 ) ส่ ว น ร า ช ก า ร มี
แนวทางในการติ ด ตาม
ต ร ว จ ส อ บ แ ล ะ เ พิ่ ม
ป ร ะ สิ ท ธิ ภ า พ ก า ร ใ ช้
กาลังคนให้เกิดประโยชน์
สูงสุด
ตัวชีว้ ด
ั
 ทบทวนบทบาทภารกิจของ
หน่วยงานภาครัฐ และวางแผน
การใช้กาลังคน
 วิเคราะหความต
องการก
าลังคน
้
์
ทีแ
่ ทจริ
้ งของส่วนราชการ ให้
สอดคล้องกับนโยบาย
ยุทธศาสตรและการเปลี
ย
่ นแปลง
์
 จัดทาแผนกาลังคนเพือ
่ แกไป
้
ปัญหากาลังคนขาด/เกิน
 นาแผนกาลังคนไปสู่การปฏิบต
ั ิ
และติดตามประเมินผล
( 1 ) ร้ อ ย ล ะ 8 0 ข อ ง
 วิเคราะหและระบุ
กาลังคนในสาย
์
ส่ ว น ร า ช ก า ร มี แ ผ น
อาชีพทีม
่ ค
ี วามขาดแคลนและเป็ น
ก าลัง คนที่ ส อดคล้ องกับ
ทีต
่ องการของตลาดแรงงาน
้
ยุ ท ธ ศ า ส ต ร ์
หรือจาเป็ นสาหรับภารกิจสาคัญ
การบริหารราชการ
ตามนโยบายของรัฐบาล เช่น
( 2 ) ร้ อ ย ล ะ 8 0 ข อ ง
บุคลากรทางการแพทยและ
์
ส่ ว น ร า ช ก า ร มี แ ผ น
สาธารณสุข และ
ปฏิNew
บั ติInitiatives
ก า ร –เ เสนอใหม
พิ่ ม ่
นักวิทยาศาสตร ์ เป็ นตน
้
ปร
ทธิ ภ าพและความ
 ะสิ
Preparation
– ศึ กษา/
 วางแผนการสราง
การสรรหา
คุ้ ม เตรี
ค่ ยามการ
ใ น ก า ร ใ ช้
้
และการพัฒนาเป็ นการเฉพาะ 9
อั
ตราก
าลังStage – เริม่
Infant
2
ปรับปรุงระบบหลักเกณฑและ
์
วิธก
ี ารสรรหา พัฒนา รักษา
และจูงใจกาลังคนคุณภาพภาครัฐ
 บูรณาการวิธก
ี ารบริหารกาลังคน
คุณภาพในภาครัฐ (HiPPS,
นักเรียนทุนรัฐบาล, นปร. ฯลฯ)
 พัฒนาระบบการเคลือ
่ นยาย
้
กาลังคนคุณภาพภายในภาครัฐ
และระหวางภาครั
ฐกับภาคส่วนอืน
่
่
เช่น Exchange Program หรือ
secondment
Career Planning
& Development
 ติดตามประเมิ
นประสิ
ทธิผลและ
าในการพั
นากาลังคน
 ความคุ
ส่งเสริมมค
นทางและ
้ การจั
่ ดทาเส้ฒ
คุ
ณภาพ (Talent
Contribution)
วางแผนพั
ฒนาความ
กาวหน
้
้ าให้กับ
บุคลากรภาครัฐ
 ส่งเสริมการจัดทาแผนพัฒนา
รายบุคคล (IDP) ทีส
่ อด คลองกั
บ
้
ความจาเป็ น เน้นการพัฒนาผลงาน
สมรรถนะ ศั กยภาพและคุณธรรม
จริยธรรม
วางระบบติดตามและประเมิน
ประสิ ทธิผลและความคุ้มคาของการ
่
ลงทุ
น
ในการพั
ฒ
นาบุ
ค
ลากรภาครั
 พัฒนาสมรรถนะในการบริหารคนฐ
(ROI)
ของผู้บริหาร
 เรงรั
่ ดการจัดทามาตรฐานวิชาชีพ
ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล

เป้าประสงค ์
(1) กาลังคนภาครัฐไดรั
้ บ
ก า ร พั ฒ น า ใ ห้ มี ค ว า ม
พร้ อมในการปฏิบ ัต ิง าน
ท่ า ม ก ล า ง ก า ร
เปลีย
่ นแปลง
( 2 ) ส่ ว น ร า ช ก า ร มี
กาลังคนคุณภาพเพียงพอ
ส า ห รั บ ก า ร เ ป็ น ผู้ น า
ขั บ เ ค ลื่ อ น ก า ร
เปลีย
่ นแปลงในภาครัฐ
(3) ส่ วนราชการมีค วาม
พ ร้ อ ม รั บ ก า ร สู ญ เ สี ย
อั ต ร า ก า ลั ง จ า ก ก า ร
เกษียณอายุ
( 4 ) ผู้ บ ริ ห า ร แ ล ะ นั ก
ทรัพยากรบุคคลของส่วน
ราชการมี ส มรรถนะใน
ตัวกชีาว้ รด
ั เ ป็ น หุ้ น ส่ ว น เ ชิ ง
( 1 )ยุทรธศาสตร
อ
้ ยละ ์ 100 ของ
ข้ าราชการได้ รับ การพัฒ นา
ตามแผนพัฒ นาบุ ค ลากรเพื่อ
รองรั บ การเข้ าสู่ ประชาคม
อาเซียน
( 2 ) สั ด ส่ ว น ข อ ง ก า ลั ง ค น
คุ ณ ภ า พเที ย บ กั บ ต า แ หน่ ง
ระดับสูง (รอยละ
100)
้
( 3 ) ร้ อ ย ล ะ 8 0 ข อ ง ส่ ว น
 NewกInitiative
เสนอ
ราชการมี
ารจัดทา –Career
ใหม
Plan
่
ษา/
( 4) รPreparation
อ
ย
ล
ะ 8 0 –ข อศึ ก
ง นั
ก
้
เตรี
ย
มการ
ทรั พ ยากรบุ ค คลได้ รั บ การ
 พัฒนาทักษะและขีด
ความสามารถดานภาษา
อังกฤษ
้
ภาษาเพือ
่ นบาน
และเทคโนโลยี
้
สารสนเทศ ให้พรอมเข
าสู
้
้ ่ AEC
และเวทีโลก
พัฒนาขีดความสามารถของ
ผู้บริหารในการบริหารทามกลาง
่
การเปลีย
่ นแปลงและภาวะวิกฤติ
 พัฒนาเจ้าหน้าทีข
่ องรัฐให้
ตระหนักถึงการบริหารและการ
ปฏิบต
ั งิ านในสถานการณที
่ ี
์ ม
ความเสี่ ยง
 ปรับเปลีย
่ นทักษะและสมรรถนะ
ให้เหมาะกับภารกิจ นโยบาย
และทิศทางการพั
ฒอเนื
วางแผนสร
างความต
่องในการ
้
่ นาประเทศ
(Workforce
Renewal)
ดารงต
าแหน่งทีม
่ ค
ี วามสาคัญเชิงกล
ยุทธ ์ (Succession Planning)
วางระบบการจัดการความรู้ (KM)
เพือ
่ ให้พรอมส
าหรับการปฏิบต
ั งิ าน
้
อยางต
อเนื
่องไมขาดช
่
่
่
่ วง
วางระบบการขยาย/ปรับเปลีย
่ นอายุ
เกษียณและพัฒนารูปแบบการจ้าง
งานหลังการเกษียณอายุ (ใน
ตาแหน่ง/สายงานทีจ
่ าเป็ นหรือขาด
แคลน)
10
 เพิม
่ ขีดความสามารถของผู้บริหารใน
3
เป้าประสงค ์
(1) ส่วนราชการสามารถ
ดึง ดูด และรัก ษาก าลัง คน
ที่ มี คุ ณ ภาพไว้ ในระบบ
ราชการ
( 2 ) ก า ลั ง ค น ภ า ค รั ฐ มี
คุ ณ ภ า พ ชี วิ ต ที่ ด ี แ ล ะ มี
แรงจูงใจในการสรางและ
้
พัฒนาผลงาน
ตัวชีว้ ด
ั
( 1 ) ร้ อ ย ล ะ 5 0 ข อ ง ส่ ว น
ร า ช ก า ร มี แ ผ น ป ฏิ บ ั ต ิ ก า ร
ปรับ ปรุ ง องค กรไปสู
์
่ การเป็ น
Employer of Choice เพือ
่
ดึงดูดคนรุนใหม
่
่
( 2 ) ร้ อ ย ล ะ 8 0 ข อ ง
ข้ า ร า ช ก า ร ใ น แ ต ่ ล ะ
ส่วนราชการมีความเชื่อมัน
่ ตอ
่
ร ะ บ บ ก า ร บ ริ ห า ร แ ล ะ ก า ร
ประเมินผลงาน

( 3 New
) ร้ อInitiative
ย ล ะ 8–0เสนอใหม
ของ ่

Infant
Stage
–
เริ
ม
่
ข้ า ร า ช ก า ร ใ น แ ต ่ ล ะ
ดาเนินการแล
ว
ส่วนราชการมี
ความพึ
งพอใจ
้
ต
อ
แ
ผ
น
ง
า
น
โ
ค
ร
ง
ก
า
และ
 ่ Preparation – ศึ กรษา/
(Recruitment, Selection & Acquisition)
 ยกระดับหน่วยงานของรัฐในตลาดแรงงานให้เป็ น Employer of Choice
เพือ
่ ดึงดูดคนรุนใหม
/ก
่
่ าลังคนคุณภาพ
 พัฒนาประสิ ทธิภาพและความคุมค
าลังคนคุณภาพเขาสู
้ าในการสรรหาก
่
้ ่
ภาครัฐ เช่น การสรรหาในระบบเปิ ด
( Lateral Entry) เป็ นตน
้
ปรับปรุงหลักสูตร หลักเกณฑและวิ
ธ
ก
ี
ารสรรหาเพื
อ
่
ให
ได
ก
าลั
ง
คนที
ม
่ ี
้ ้
์
Skillset และ Mindset ตรงตามทีต
่ องการ
และสอดคล
องกั
บ
การ
้
้
เปลีย
่ นแปลง เช่น เพิม
่ การทดสอบภาษาอังกฤษ หรือประเมินทักษะและ
สมรรถนะอืน
่ ๆ
(Total Remuneration & Benefits)
สร
มพัน
กาลังคนในการก
าหนดคุ
ณ
ลักษณะของ ฐ
้างความสั
์ เงิบนหน

ปรับ
โครงสรางบั
ญธชีกั
เดื่ วยผลิ
อนเพือ
่ ตลดความแตกต
างระหว
างค
าตอบแทนภาครั
้
่
่
่
ผู้สมัคตรที
พ
่ งึ ประสงค ์
และอั
ราตลาด
กาหนดคาตอบแทนของสายอาชี
พ โดยเน้นสายงานทีจ
่ าเป็ นและขาดแคลน/
่
ไดรั
่ นยายแรงงานเสรี
(MRA)
้ บผลกระทบจาการเคลือ
้
ทบทวนคาตอบแทนและสิ
ท
ธิ
ป
ระโยชน
ให
สอดคล
องกั
บความหลากหลายของ
่
้
์ ้
กาลังคน
ช่วงวัย และวงจรชีวต
ิ (Life Stages) เช่น ให้คาตอบแทนสู
ง
่
ในช่วงเริม
่ ตน
่ ในอัตราทีล
่ ดลงเมือ
่ ดารงตาแหน่งทีส
่ ูงขึน
้ เป็ นตน
้ และเพิม
้
(Quality
of
Work
Life)
 ศึ กษาเพือ
่ วางกลไกเพือ
่ ดูแลความเสมอภาคและความเป็ นธรรมดานค
าตอบแทน
้
่
 ของบุ
พัฒนาระบบและวางกลไกเพื
อ
่ ส่งเสริมความสั มพันธและสร
างบรรยากาศที
่
้
์
คลากรภาครัฐแตละประเภท
่
เอือ
้ ตอการท
างานอยางมี
ประสิ ทธิภาพ (Productive Climate) และมี
่
่
ความสุข (Happy Workplace)
 พัฒนาระบบและวางกลไกเพือ
่ ให้บุคลากรภาครัฐมีความทุมเทและผู
กพันตอ
่
่
องคกร
(
Engagement)
์
พัฒนาทักษะการดูแลบริหารคน (People Management) ให้เกิดความรูสึ้ ก
เป็ นธรรมในการบริหารงานบุคคล (Percieved Fairness)
 ปรับปรุงระบบและวิธก
ี ารทางานเพือ
่ ให้ทางานอยางมี
ประสิ ทธิภาพ
่
 พัฒนาระบบและวิธก
ี ารทางานทีจ
่ ะนาไปสู่การให้อืสระในการทางานและ
ดสิฒนนธรรมที
ใจ (Empowerment)
การตั
สร้างวั
เ่ น้นผลงาน และสรางแรงจู
งใจในการสรางและพั
ฒนา
้
้
ผลงาน
 เพิม
่ ทักษะในการบริหารผลงานให้กับขาราชการและเจ
่ ุกระดับ
้
้าหน้าทีท
นาผลการประเมินผลการปฏิบต
ั งิ านและสมรรถนะไปใช้ประกอบการ
ตัดสิ นใจดานทรั
พยากรบุคคล
้
พัฒนาระบบเพือ
่ รองรับการปรับเปลีย
่ นขีดสมรรถนะ และการบริหาร 11
การวางแผนกาลังคน
แนวคิดและความหมายของการวางแผนกาลังคน
ความหมาย ความจาเป็ น และประโยชน์
ความจาเป็ นของการวางแผนกาลังคนในส่วนราชการ
กระบวนการวางแผนกาลังคน
การกาหนด/ทบทวนยุทธศาสตร์ของหน่วยงาน
การวิเคราะห์กาลังคนและการจัดทาแผนกาลังคน
การนาแผนกาลังคนไปปฏิบตั ิ
การติดตาม ประเมินผล และปรับปรุงแผนกาลังคน
เทคนิคพื้นฐานในการวิเคราะห์อตั รากาลัง
กิจกรรมกลุม่ ฝึ กปฏิบตั แิ ละนาเสนอ
The Big Picture:
แนวคิดการวางแผนกาลังคน
แผนกลยุทธ์การบริหารงาน
ในอนาคต
(Strategic Plan)
หน่วยงานจะอุดช่องว่าง
นี้ ได้อย่างไร???
สภาพกาลังคนในปั จจุบนั
Current Workforce
การวางแผนก าลัง คน เป็ นกระบวนการสร้า งความ
สอดคล้อ งเชิ ง ยุ ท ธศาสตร์ ระหว่ า งทิ ศ ทางการ
บริหารงานของหน่ วยงาน กับกลยุทธ์ดา้ นทุนมนุ ษ ย์ของ
องค์กร โดยมีเป้าหมายเพื่อให้องค์กรมีทรัพยากรบุคคล
ที่ เ หมาะสม มี ค วามรู ้ ทั ก ษะและสมรรถนะที่ จ าเป็ น
สาหรับการปฏิบตั ิงาน และสอดคล้องกับเงื่อนเวลา
(Workforce planning is the strategic alignment of an
organization’s human capital with its business direction.
Have the right person with the right skills in the right job
at the right time)
การวางแผนกาลังคนเป็ นกระบวนการที่ใช้ระเบียบวิ ธีใน
การวิ เ คราะห์ส ภาพก าลัง คนในปั จจุ บั น ก าหนด/ระบุ
ความต้องการกาลังคนในอนาคต วิเคราะห์ความแตกต่ าง
ระหว่างปั จจุบันกับอนาคต กาหนดแนวทางการจัดการ
และนาไปปฏิบตั ิ ตลอดจนติดตามประเมินผล
(A methodical process of analyzing the current workforce,
determining future needs, identifying gaps between the
present and future, devising and implementing solutions,
and evaluating results.)
แผนกลยุทธ์การบริหารกาลังคน ( Strategic Workforce Plan)
แผนอัตรากาลัง (Manpower Plan) เป็ นส่วนหนึ่งของแผนกาลังคน ( Workforce Plan)
Strategic Workforce Plan
แผนสรรหา
บุคลากร
(Recruitment Plan)
แผนพัฒนา
ความก้าวหน้า
ในอาชีพ
(Career Development Plan)
แผนอัตรากาลัง
Manpower Plan
แผนทดแทนและ
สร้างความต่อเนื่อง
ในการบริหาร
(Replacement and
succession Plan)
แผนพัฒนา
บุคลากร
(Development Plan)
แผนบริหารและ
พัฒนากาลังคน
คุณภาพ (Talent
Management Plan)
สารวจสถานะ: การวางแผนกาลังคน
ทาไมองค์กรของท่านมีความจาเป็ นต้องวางแผนกาลังคน?
ปั ญหาของการวางแผนกาลังคนที่ผ่านมา คือ อะไร?
องค์กรของท่านคาดหวังอะไรจากการวางแผนกาลังคน?
สถานะของการวางแผนกาลังคนของหน่วยงานท่านเป็ นเช่นไร?
(อภิปรายและนาเสนอสั้ นๆ)
Workforce Planning Journey
ระดับ/เป้ าหมายของการวางแผนกาลังคน
Level 4 : Strategic Enterprise Workforce Planning
Strategic Business & Corporate Wide Planning, HR Practice
Alignment
Level 3 : Strategic Workforce Planning
Alignment Workforce with Business Strategy, HR Practice Integration
Level 2 : Workforce Planning
Skill gap Analysis and What-if scenario Workforce Segmentation Planning
Level 1 : Headcount Analysis
Headcount Data collection, Headcount Analysis Static Data and Report
Source : Adapted From Bersin & Associates 2009
ผลการศึ กษาของ Bersin & Associate
2009
ใครรับผิดชอบการวางแผนกาลังคน? สิ่ งทาทายในการ
้
วางแผนกาลังคน?
สิ่ งทาทายในการวางแผนกาลังคน
ผู้รับผิดชอบการวางแผนกาลังคน
ไมมี
10%
่ เจ้าภาพชัดเจน
HR Manager
18%
Staffing & Recruitment 27%
Business HR Leader
Corporate HR
Business-Unit Leader
46%
54%
60%
ทางออกในภาค
ราชการ?
----------------------------------------------------------------------------
้
ขาดเครือ
่ งมือและวิธก
ี าร
36%
ไมมี
ี ารในการระบุ
่ การกาหนดวิธก
กระบวนงาน (Business
processes)
36%
ไมสามารถเชื
อ
่ มโยงยุทธศาสตร ์
่
ขององคกร
(Business Strategy
์
กับขอก
าน
้ าหนดความตองการด
้
้
ทรัพยากรบุคคล (workforce
requirement)
27%
ขาดเจ้าภาพทีช
่ ด
ั เจน
ขาดงบประมาณ
24%
ขาดการสนับสนุ นจากฝ่ายบริหาร
21%
ความลมเหลวในอดี
ต
้
10%
ขาดการสื่ อสารงาน HR
10%
19%
ความสาคัญและความจาเป็ นในการวางแผนกาลังคน
•
ใช้กาลังคนให้สอดคล้องกับภารกิจเพื่อให้เกิดความคุม้ ค่า
• เ ต รี ย ม ก า ลั ง ค น ( ทั้ ง เ ชิ ง ป ริ ม า ณ แ ล ะ คุ ณ ภ า พ ส า ห รั บ
การเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นในอนาคต
• เป็ นเครื่องช่วยตัดสินใจในการบริหารทรัพยากรบุคคล
–
–
–
–
–
–
การวางแผนการสรรหาและคัดเลือกบุคลากร เพื่อลด Recruitment Gaps
การพัฒนาบุคลากร (Training and Development)
การวางความก้าวหน้าในสายอาชีพ (Career Development)
การสืบทอดตาแหน่ง/สร้างความต่อเนื่องในการบริหารราชการ (Succession Planning)
การบริหารค่าใช้จา่ ยด้านบุคลากร เช่น ค่าตอบแทน สวัสดิการ (Staff Costings)
ก า ร ตั ด สิ น ใ จ ล ด ห รื อ เ พิ่ ม ก า ลั ง ค น ด้ ว ย ม า ต ร ก า ร ต่ า ง ๆ
(Expansion/Restructuring/Reduction/Redundancy)
ข้อมูลและทักษะที่ใช้ในการวางแผนกาลังคนและกาหนดกรอบอัตรากาลัง
ข้อมูลในอดีต
พิจารณาข้อมูลการปฏิบตั ิงานจริง
ของพนักงานในหน่วยงาน
• รับข้อมูลการดาเนินงานจริง
ของหน่วยงานในอดีต
• แนวทางการปฏิบตั ิงาน
ที่ได้รบั การพิสูจน์แล้ว
• ข้อมูลเชิงปริมาณที่วดั
กาลังคนที่ตอ้ งการ (FTE)
ข้อมูลในปั จจุบนั
ข้อมูลในอนาคต
พิจารณา
กาลังคน
ปั จจุบนั
พิจารณาภารกิจ/บทบาท/วิสยั ทัศน์
ที่องค์กรมุ่งหวังและส่งผลถึงต่อ
ภาระงานของหน่วยงาน
เปิ ดโอกาสให้หน่วยงานแสดความ
คิดเห็น/ข้อเสนอแนะแล้วนาข้อมูล
เหล่านี้ มาประกอบการวิเคราะห์
• เก็บประเด็น (Issues) ที่เกี่ยวข้อง
กับกาลังคนจากผูป้ ฏิบตั ิงาน
และผูเ้ กี่ยวข้อง (360 องศา)
• เปิ ดรับประเด็นที่เกี่ยวกับ
วิสยั ทัศน์ ภารกิจเร่งด่วน ภารกิจ
หลักซึ่งส่งผลต่อความต้องการ
กาลังคน
• วิเคราะห์แนวโน้มของภาระงาน
จากผลผลิตที่ตอ้ งการจาก
หน่วยงาน (Driver)
ทักษะและสมรรถนะทีจ
่ าเป็ น :
Business Acumen, Job Analysis, Work Flow, Process Analysis
and Improvement
กระบวนการวางแผนกาลังคน : Workforce Planning Process
กระบวนการที่ 1 การทบทวนบทบาทภารกิจและทิศทางของหน่วยงาน
แนวคิด
• แผนยุทธศาสตร์เป็ นพื้ นฐาน
สาหรับกาหนดความต้องการ
กาลังคน
• แผนกาลังคน ช่วยให้หน่วยงาน
Translate strategy into action โดย
เป็ นตัวกาหนดว่ากาลังคนของ
หน่วยงานจะเป็ นอย่างไร ต้องมีการ
พัฒนาด้านใด
แผนกาลังคน
• เพื่อให้บรรลุเป้าหมายตามพันธ
กิจและยุทธศาสตร์ หน่วยงานต้อง
ใช้คนเท่าใด และต้องมีทกั ษะ/
สมรรถนะแบบใด
• หน่วยงานจะมีแนวทางในการ
สรรหา พัฒนาและรักษาไว้ ซึ่งคนที่
มีทกั ษะ/สมรรถนะดังกล่าวอย่างไร
1.1 ทบทวนและวิเคราะห์บทบาทภารกิจ รวมทั้งทิศทางของหน่วยงานในอนาคต
จุดเน้นเชิงยุทธศาสตร์
ของหน่วยงาน
(Strategic Focus)
ทบทวนภารกิจและยุทธศาสตร์ของหน่วยงาน และแนวโน้มการ
เปลี่ยนแปลงใน 3-5 ปี ข้างหน้า
วิเคราะห์ยุทธศาสตร์ของหน่วยงานและประเด็นด้านกาลังคน
วิเคราะห์แนวโน้มการเปลี่ยนแปลงซึ่งอาจกระทบต่อกาลังคน
ปั ญหาในการปฏิบตั งิ าน
และงบประมาณ
ปั ญหาการปฏิบตั งิ านของบุคลากร และคาดการณ์ว่าหน่วยงานจะได้รบั
ผลกระทบจากงบประมาณด้านกาลังคนหรือไม่ อย่างไร
การเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยี
การเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีจะกระทบต่อวิธีการทางานของข้าราชการ
หรือไม่
การเปลี่ยนแปลงกฎหมาย
การเปลี่ยนแปลงกฎหมายจะกระทบต่อภารกิจของหน่วยงานหรือไม่
อย่างไร
1.2 กาหนดขอบเขตของแผนกาลังคน (Determine Scope)
พิจารณาขอบเขตของแผน
กาลังคน ว่าจะครอบคลุม
ทั้งหมด หรือเฉพาะบางกลุ่ม
 วางแผนทั้งองค์กร
เน้นเฉพาะกาลังคนที่จาเป็ นสาหรับการขับเคลื่อนภารกิจ (Mission
Critical Occupation)
เน้นเฉพาะกาลังคนที่ยากแก่การดึงดูดและรักษาไว้ (Attract and
Retain)
 เน้นเฉพาะกาลังคนที่จาเป็ นในบางยุทธศาสตร์
[email protected]
กระบวนการที่ 2 การวิเคราะห์เพือ่ กาหนดกลยุทธ์กาลังคน
“Workforce Analysis”
ข้อมูลทีจ่ าเป็ นในการวิเคราะห์กาลังคน
• ข้อมูลกาลังคนในหน่วยงาน (Employee Profiles)
• ข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพกาลังคน (Productivities Index)
• ข้อมูลเกี่ยวกับกาลังคนที่มีท้งั เชิงปริมาณ (จานวน) และคุณภาพ
Manpower demand and supply
– Head count
– Skill and Competencies required
• ข้อมูลเกี่ยวกับการประมาณการความต้องการกาลังคน และ
กาลังคนที่จะมีในอนาคต (Manpower forecast)
– Future demand
– Future supply – Internal / External
กระบวนการที่ 2.1 การวิเคราะห์ความต้องการกาลังคน (Demand Analysis)
แนวคิด
• วิเคราะห์ความต้องการเพื่อ
กาหนดกาลังคนที่จาเป็ นในอนาคต
• งานที่หน่วยงานจาเป็ นต้องทา
จริง
• ให้ความสาคัญต่อการวิเคราะห์
ทั้งปั จจัยภายในและภายนอก
รูปแบบ/วิธีการ
• ใช้แบบสอบถามหรือแบบ
สัมภาษณ์
• ใช้การทบทวนข้อมูล/วรรณกรรม
ที่เกี่ยวข้อง
• Focus Groups
วิเคราะห์ปัจจัยที่กระทบต่อความต้องการกาลังคนของหน่วยงาน (ภายใน/ภายนอก)
คุณลักษณะเชิงประชาการ
(Demographic Change)
ระบุการเปลี่ยนแปลงคุณลักษณะเชิงประชากรที่สาคัญ ทีจ่ ะส่งผล
กระทบต่อความต้องการกาลังคนของหน่วยงาน เช่น โครงสร้างอายุ
ประชากร เป็ นต้น
ความก้าวหน้าด้านเทคโนโลยี
พิจารณาว่าจะนาเทคโนโลยีมาใช้ในการให้/ขยายบริการ/ปรับปรุง
การทางานได้อย่างไร
ระบุตาแหน่งงานที่จะได้รบั ผลกระทบจากการนาเทคโนโลยีมาใช้
ระบุว่าการเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีจะกระทบต่อจานวนคนและทักษะ
ที่จาเป็ นในการปฏิบตั งิ าน
สภาวะเศรษฐกิจ
แนวโน้มสภาวะเศรษฐกิจจะส่งผลต่อการบริหารงานและการส่งมอบ
บริการของหน่วยงานอย่างไร
สรุปคาถามสาคัญในการวิเคราะห์
 จาเป็ นต้องเปลี่ยนวิธีการทางานหรือไม่
 ต้องมีภารกิจ แผนงาน โครงการ เพิ่มหรือลด
กาลังคนในปั จจุบนั มีทกั ษะที่จาเป็ นสาหรับงานในอนาคตหรือไม่
 ภาระงาน (Workload) จะเปลี่ยนแปลงหรือไม่
 ต้องใช้คนเพิ่มหรือควรลดคนในภารกิจใด
[email protected]
การวิเคราะห์ความต้องการกาลังคนในอนาคต
Demand Analysis : Issues and Techniques
ประเด็นที่ตอ้ งพิจารณา
– พยากรณ์จานวนคนที่ตอ้ งการ (ทั้งประเภท
ตาแหน่งและสายงาน)
– คาดการณ์ความรู ้ ทักษะ และสมรรถนะ
ที่จาเป็ นสาหรับการปฏิบตั งิ านเพื่อบรรลุ
พันธกิจและเป้าประสงค์ของหน่วยงาน
เนื่องจากอาจเปลี่ยนแปลงตามช่วงเวลาและ
ลักษณะของภารกิจ (ประเมินช่องว่าง :
Assess skills available Vs Required)
การวิเคราะห์เชิงปริมาณ/สถิติ
• Trend analysis
• Ratio analysis
• Regression analysis
• Work Study / Process Analysis
• Productivity /Cost
• Skills Gap Analysis (เชิงคุณภาพ)
การใช้ดลุ พินิจทางการบริหาร
• Group brainstorming
• Top Down Policy
ใช้ท้งั สองแนวทางผสมผสานกัน
กระบวนการที่ 2.2 การวิเคราะห์กาลังคนที่มีอยู่ (Supply Analysis)
แนวคิด
• วิเคราะห์กาลังคนที่มีอยูใ่ น
ปั จจุบนั และคาดว่าจะมีในอนาคต
(Existing and future workforce
supply)
• Create the exiting profile:
- Create a current workforce
profile
- Review trend data
- Project future workforce supply
• Create the future profile:
ระบุกาลังคนที่หน่วยงานมีอยู่ (Determine the Internal Supply Factors)
(STOCK & FLOW)
ระบุคุณลักษณะเชิงประชากรของกาลังคน เช่น อายุ อายุงาน เพศ
การศึกษา เป็ นต้น
ระบุความรู ้ ทักษะ สมรรถนะของกาลังคน โดยอาจเปรียบเทียบกลุ่ม
ที่มีผลงานโดดเด่น ผลงานปกติ และยังต้องปรับปรุง
ระบุประเด็นด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ที่กระทบต่อกาลังคนใน
หน่วยงาน
ร่วมมือและขอคาปรึกษา
แนะนาจากผูบ้ ริหาร
ระบุว่ากาลังคนกลุ่มใดที่มีแนวโน้มที่จะเกิดปั ญหา ทั้งในปั จจุบนั และ
อนาคต
แนวโน้มตลาดแรงงาน
และการจ้างงาน
ข้อมูลเกี่ยวกับผูส้ าเร็จการศึกษา
รูปแบบการจ้างงานอื่นๆ
ระบุคุณลักษณะเชิงประชากร
ของกาลังคนในหน่วยงาน
ระบุกาลังคนที่จะมีในอนาคต (Determine Future Supply Factors)
รูปแบบ/วิธีการ
• ใช้แบบสอบถามหรือแบบ
สัมภาษณ์
• ใช้การทบทวนข้อมูล/วรรณกรรม
ที่เกี่ยวข้อง
• Focus Groups
(LOSS & Back Up)
 ทบทวนข้อมูลเกี่ยวกับอัตราการลาออก การรักษาไว้ การเลื่อน การลา เป็ นต้น
 วิเคราะห์ว่าการสูญเสียอัตรากาลังกระทบต่อการทางานเพียงใด
 ทบทวนรูปแบบของการเกษียณอายุ
 ระบุแนวโน้มความต้องการกาลังคนในอนาคต หากไม่มีการบรรจุคนใหม่
 นาข้อมูลจาก Exit Interview มาพิจารณา (หากมี)
 พิจารณาว่ามาตรการกาหนดขนาดกาลังคน กระทบต่อหน่วยงานอย่างไร
สิ่งท้าทายที่จะกระทบต่อการสรรหาและรักษาไว้ซึ่งกาลังคนที่มีทกั ษะและสมรรถนะที่จาเป็ น
สาหรับหน่วยงาน
[email protected]
การวิเคราะห์กาลังคนที่มีอยู่ (ทั้งใน-นอก หน่วยงาน)
(Forecasting Supply – Internal and External)
• วิ เคราะห์กาลังคนที่มีอยู่ในหน่ วยงาน
โดยแยกตามประเภท กลุ่ม หน่วยงาน
ระดับตาแหน่ง (Manpower Stock)
• วิ เ คราะห์ แ นวโน้ ม การเคลื่ อ นไหว
(Manpower Flow)
• วิ เ ค ร า ะ ห์ แ น ว โ น้ ม ก า ร สู ญ เ สี ย
(Manpower Losses)
• วิ เ คราะห์ขี ด ความสามารถ (ความรู ้
ทั ก ษะ สมรรถนะ (Skill
and
Competencies Audits)
• วิเคราะห์กาลังคนในตลาดแรงงาน:
– ภายใน
– นอกประเทศ
• วิเคราะห์ความเคลื่อนไหวของ
โครงสร้างประชากร โดยเฉพาะในวัย
กาลังแรงงาน
– General population density
– Population movements
– Age distribution
– Unemployment rates
– Education Level
– Proportion with higher education
– Skill levels/Skills shortages
กระบวนการที่ 2.3 การวิเคราะห์ส่วนต่างของกาลังคน (Gap Analysis)
เปรียบเทียบ Demand กับ Supply
แนวคิด
• เปรียบเทียบการคาดการณ์
สภาพกาลังคนในอนาคต
(workforce supply projection)
กับการคาดการความต้องการ
กาลังคน (workforce demand
forecast)

จานวน ทักษะหรือสมรรถนะใหม่ที่หน่วยงาน
ต้องการสาหรับการบรรลุพนั ธกิจในอนาคต
 ปั จจุบนั กาลังคนในหน่วยงานมีจานวน ทักษะและ
สมรรถนะที่จาเป็ นสาหรับอนาคตแล้วหรือยัง
 งานไหนหรือกาลังคนกลุม่ ไหนที่อาจจะไม่จาเป็ น
อีกต่อไป ขาด หรือมีมากเกินไป
ส่วนขาด (Gap)
• กาลังคนในอนาคตจะไม่เพียงพอ
ต่อความต้องการ
• ต้องวางแผนสรรหาและพัฒนา
ส่วนเกิน (Surplus)
• ทราบว่ากาลังคนส่วนไหนที่จะไม่
เป็ นที่ตอ้ งการในอนาคต
• ต้องหามาตรการจัดการกับกาลังคน
ส่วนเกิน เช่น Re-Deployment
[email protected]
กระบวนการที่ 2.4 การกาหนดยุทธศาสตร์กาลังคน (Strategic Development)
แนวคิด
• เป็ นการพัฒนากลยุทธ์ขึ้นมา
จั ด ก า ร กั บ ส่ ว น ข า ด แ ล ะ
ส่วนเกิน
• รวมถึ ง แผนงาน/โครงการ
ในการสรรหา พัฒนา รักษาไว้
ใช้ป ระโยชน์ ก าลั ง คน เพื่ อ
ขั บ เ ค ลื่ อ น ภ า ร กิ จ แ ล ะ
ยุทธศาสตร์ของหน่วยงาน
• กลยุ ท ธ์ค วรค านึ ง ถึ ง เวลา
ทรั พ ยากร และรายละเอี ย ด
เฉพาะขององค์ก ร เช่ น ความ
ตั้งใจในการพัฒนาตนเอง
กลยุทธ์ที่เกี่ยวข้อง

การทบทวนระบบงานและตาแหน่ง
 การเงินและค่าตอบแทน
 การพัฒนาบุคลากร
 การสรรหา/คัดเลือก
 การรักษาบุคลากร
การเกลี่ยและ Redeploy
การวางแผนสร้างความต่อเนื่อง (succession Plan)
 การจัดการความรู ้
Situation Plans
Redundancy
Redeployment
Retirement
Recruitment
Training
Retention
Succession
Optional Plans
•Outsource
[email protected]
ตัวอย่างกลยุทธ์ในแผนกาลังคนที่ใช้สาหรับจัดการกับปั ญหาคนขาด
Dealing with an Undersupply of Personnel
• จ้าง/บรรจุเพิม
่
Hire additional workers
• ให้ทางานลวงเวลา
่
Use overtime
• ให้ควงกะ/ทางานเพิม
่ กะ
Add additional shifts
• ใช้พนักงาน/ลูกจ้างชัว
่ คราว
Use temporary workers
• มอบหมายงานใหม่
Reassign jobs
• รักษาคนไวไม
้ ให
่ ้ออก
Improve retention
• อบรม/พัฒนาเพือ
่ เพิม
่
ประสิ ทธิภาพการ
ทางาน Improve
productivity through
training
• ปรับปรุงกระบวนงาน
Improve work
processes
• ใช้เทคโนโลยีช่วย
Use technology
ตัวอย่างกลยุทธ์ในแผนกาลังคนที่ใช้สาหรับจัดการกับปั ญหาคนเกิน
Dealing with an Oversupply of Manpower
• ตรึงอัตรากาลัง/ไมเปิ
่ ดรับ
สมัคร Freeze hiring
• ควบคุม/ลดคาล
่ วงเวลา
่
Restrict overtime
• พัฒนาเพือ
่ ปรับเปลีย
่ น
ทักษะหรือการมอบหมาย
งานใหม่
Retrain/redeploy
• เปลีย
่ นรูปแบบการจ้าง
งานSwitch to part-time
employees
• ให้หยุดงานโดยไมจ
่ าย
่
• ลดเวลาการทางานใน
หนึ่งสั ปดาหUse
a
์
shorter workweek
• ลดคาจ
่ ้าง Use pay
reductions
• ให้ลาพักเพือ
่ ทาวิจย
ั หรือ
เขียนตาราUse
sabbaticals
• การเกษียณกอนก
าหนด
่
Encourage early
retirements
กระบวนการที่ 3 การนาแผนกลยุทธ์กาลังคนไปปฏิบตั ิ
ควรมีแผนปฏิบตั ทิ ี่เป็ นรูปธรรม โดย
คานึงถึง

ผูบ้ ริหารสนับสนุน
 มีงบประมาณและทรัพยากรเพียงพอ
 มีผรู ้ บั ผิดชอบชัดเจน
 มีกรอบระยะเวลาการดาเนินงานที่ชดั เจน
 มีดชั นีช้ ีวัดผลการดาเนินการ
สื่อสาร
ข้อเตือนใจ
• ถ้าแผนยุทธศาสตร์ของหน่วยงานเปลี่ยน
เนื่องจากมีการเปลี่ยนแปลงที่เกี่ยวข้องกับ
กลุ่มผูร้ บั บริการ ผูบ้ ริหาร กฎหมายหรือปั จจัย
อื่นๆ แผนกลยุทธ์ดา้ นกาลังคนต้องเปลี่ยน
แปลงตามด้วย
[email protected]
กระบวนการที่ 4 การติดตามประเมินผลและทบทวนแผนกลยุทธ์ดา้ นกาลังคน
ควรมีการติดตามทบทวนเป็ นระยะ

ทบทวนผลการดาเนินงาน
 ประเมินว่าแผนไหนใช้ได้/ใช้ไม่ได้
 ปรับแผน
 นาประเด็นใหม่มาพิจารณา
ข้อเตือนใจ: คาถาม
• ยุทธศาสตร์ของหน่วยงาน
เปลี่ยนแปลงหรือไม่
• การวิเคราะห์ Demand/Supply ที่ทาไว้
ยังใช้ได้หรือไม่
• มีการเปลี่ยนแปลงใด ที่ส่งผลกระทบ
ต่อแผนกาลังคน
[email protected]
Workforce Analysis: Concepts and Techniques
เทคนิคพื้ นฐานในการวิเคราะห์อตั รากาลัง
Workforce Demand Analysis
การประมาณการความต้องการอัตรากาลัง
เทคนิคพื้นฐานในการวิเคราะห์ความต้องการอัตรากาลัง
ทานรู
จั
ี ารวิเคราะหเหล
่
้ กวิธก
่ ้
์ านี
หรือไม?
่
•The Per capita Approach
•The Benchmarking Approach
•The Minimum Staffing Approach
•The Authorized Level Approach
• The Strategic Approach
•The Workload Approach
ท่านวิเคราะห์ความต้องการ
อัตรากาลังด้วยวิธีการใด?
(แบบฝึ กหัด)
Workforce Analysis:
เทคนิคการวิเคราะห์กาลังคน - อัตรากาลัง
การวิเคราะห์อตั รากาลังจาก (งาน)ยุทธศาสตร์
(Strategic Workforce Scenario Planning)
Workforce Planning:
A Simple Guide to Get Start
การวิเคราะห์อตั รากาลังจากกระบวนงานและผลผลิต
(Output and Process Analysis)
(งานประจา)
ดร. สุรพงษ์ มาลี
แนวคิดในการกาหนดความตองการอั
ตรากาลัง
้
จากยุทธศาสตรของหน
่ วยงาน
์
Organizational
Outcomes
Creating Workforce
Capabilities
Performance
Drivers
Workforce
Deliverables
Workforce
Architecture
Creating
Market Value
Workshop
เชือ
่ มโยงยุทธศาสตรกั
์ บความตองการ
้
ก
าลั
ง
คน
อะไรคือสิ่ งทาทายในการบริหารงาน
้
(Business)
อะไรคือสิ่ งทาทายในการบริ
หารทรัพยากรบุคคล
้
(People)
Top 5
Business
Challenges?
Top 3
Workforce
Challenges?
เป็ นผู้นาเชิงยุทธศาสตรในการยกระดั
บคุณภาพการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลภาครัฐ บนหลัก
์
Workshop
ความตองการก
าลังคน
้
กับ กลยุทธด
พยากร
์ านทรั
้
บุคคล
Top 3
HR
Challenges?
Your HR
Strategy?
กลยุทธด
้
์ าน
ทรัพยากรบุคคล
เป็ นผู้นาเชิงยุทธศาสตรในการยกระดั
บคุณภาพการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลภาครัฐ บนหลัก
์
ตัวอยาง...
แนวทางการวิเคราะหอั
์ ตรากาลังจากยุทธศาส
่
Workforce Analysis:
เทคนิคการวิเคราะห์กาลังคน - อัตรากาลัง
การวิเคราะห์อตั รากาลังจากงานยุทธศาสตร์
(Workforce Scenario Planning)
Workforce Planning:
A Simple Guide to Get Start
การวิเคราะห์อตั รากาลังจากกระบวนงานและผลผลิต
(Output and Process Analysis)
ดร. สุรพงษ์ มาลี
เทคนิคการวิเคราะห์ความต้องการกาลังคน: Demand Forecast
เป็ นเทคนิคที่ใช้ในการกาหนดว่าในงานๆหนึ่งจะมีอตั รากาลังที่เหมาะสมจานวนเท่าใด
 เทคนิคการใช้ดลุ พินิจ (Judmental)
 Managerial Forecast
 Nominal Group
 เทคนิ ค ที่ เ น้ น การศึ ก ษางานอย่ า งเป็ นวิ ท ยาศาสตร์
(เน้นการวิเคราะห์กระบวนการ -Process Focus)
 Time and Motion Study
 Work Flow Analysis
 Full Time Equivalent
 เทคนิคคณิตศาสตร์ (Mathematical)
 Trend Analysis
 Regression
เทคนิคการวิเคราะห์ความต้องการกาลังคน: Demand Forecast
เป็ นเทคนิคที่ใช้ในการกาหนดว่าในงานๆหนึ่งจะมี(ต้องการ)อัตรากาลังที่เหมาะสมจานวนเท่าใด

เทคนิคการใช้อตั ราส่วนมาตรฐาน (Standard Ratios)
เป็ นวิธีการกาหนดอัตรากาลังที่เน้นผลผลิต (Output Focus) โดยพิจารณาจากลักษณะ
ของตาแหน่งงาน ซึ่งมีความสัมพันธ์หรือพึ่งพากัน เพื่อทาให้งานบรรลุเป้าหมาย
ที่กาหนดไว้



Output-Input Ratios




คานวณจากชิ้ นงาน
คานวณจากพื้ นที่
คานวณจากจานวนลูกค้า
คานวณจากการลงทุน
Staff Ratios
 อัตราส่วนผูบ้ งั คับบัญชา ต่อ ผูใ้ ต้บงั คับบัญชา
 อัตราส่วนกาลังคนในงานที่เกี่ยวข้องกัน
 อัตราส่วนอัตรากาลังหลัก กับ อัตรากาลังเสริม
 Machine Ratio
เทคนิคการเทียบเคียงมาตรฐาน (Benchmarking)
เป็ นวิธีการกาหนดอัตรากาลังโดยเปรียบเทียบกับอัตรากาลังในตาแหน่งงาน/ภารกิจ
ในองค์กร หรืออุตสาหกรรม (ภาคส่วน) ที่มีลกั ษณะคล้ายคลึงกัน


Benchmark for verification
Benchmark for improvement
Manpower Planning Technique
การเลือกใช้เทคนิคการวิเคราะหความต
องการก
าลังคน
้
์
ให้เหมาะสมกับลักษณะงาน และควรใช้หลายวิธป
ี ระกอบ
กัน
กลุ่มเทคนิคพยากรณ์กาลังคน
Scientific Methods
Project Based Methods
เทคนิคการพยากรณ์กาลังคน
ใช้กบั ลักษณะงาน
 Value Chain/ Process Analysis
 Work Load/FTE

 Project Based



Judgmental Methods
Mathematical Methods
 Managerial Forecast
 Expert Forecast/Nominal Group
Approach

 Standard Ratios
 Regression



งานประจา
งานที่มีกระบวนการชัดเจน
งานโครงการ
งานเฉพาะกิ จ
การมีส่วนร่วมจากผู้บริ หาร
คณะกรรมการที่ แ ต่ ง ตัง้ พยากรณ์ ค วาม
ต้องการคนกลุ่มงานนัน้ ๆ
มีมาตรฐานกาหนดเป็ นที่ยอมรับ
นาผลมาสร้างสมการพยากรณ์
Workforce Analysis: Concepts and Techniques
เทคนิคพื้ นฐานในการวิเคราะห์อตั รากาลัง
Workforce Supply Analysis
การวิเคราะห์อตั รากาลังปั จจุบนั และในอนาคต
เทคนิคการวิเคราะห์กาลังคนที่มีและแนวโน้ม: Supply Forecast
เป็ นเทคนิคที่ใช้ในการศึกษาสภาพปั จจุบนั และแนวโน้มของกาลังคน





เทคนิคการวิเคราะห์ดชั นีการสูญเสียกาลังคน (Manpower Turnover Index)
เทคนิคการวิเคราะห์ดชั นีการคงที่ของกาลังคน (Manpower Stability Index)
เทคนิคการวิเคราะห์แบบแบ่งกลุ่ม (Cohort Analysis)
เทคนิคการวิเคราะห์อตั ราคงเหลือ (Survival Rate)
เทคนิคการวิเคราะห์ดชั นีครึ่งชีวิต (Half Life Index)
 เทคนิคการวิเคราะห์โครงสร้างอายุกาลังคน (Age Structure)
 เทคนิคการวิเคราะห์การเลื่อนตาแหน่ง (Promotion Analysis)
 เทคนิคการวิเคราะห์การสับเปลี่ยนหมุนเวียน (Rotation Analysis)
เทคนิคและวิธก
ี ารวิเคราะหอั
์ ตรากาลัง
ทีใ่ ช้บอยๆ
ในองคกรทั
ว่ ไป
่
์
Workforce
Analysis
Technique for
core
ดูรายละเอี
ยดเพิม
่ routine
เติมไดในคู
มื
้
่ อ
แนวทาง
functions
การวางแผนบริหารก
าลังคนของส่วน
ราชการ สานักงาน ก.พ.
สานักพัฒนาระบบจาแนกตาแหน่งและ
คาตอบแทน
(พ.ศ.2556)
่
เทคนิคการวิเคราะห์ความต้องการกาลังคน
(Demand Analysis Techniques)
เทคนิคที่ 1
การกาหนดอัตรากาลังตามขัน
้ ตอนหลักหรือ
กระบวนงานในการปฏิบต
ั งิ าน
กาหนดปริมาณอัตรากาลังตามขัน
้ ตอนหลักของกระบวนการ
(Key Process) /ทางเดินของงาน (Work Flow) ซึง่ นิยมแยกเป็ น
กระบวนงานหลักซึง่ สรางคุ
ณคา่ (Value Creation Process) และ
้
กระบวนงานสนับสนุ น (Supporting Process) โดยกาหนดให้มีจานวน
บุคลากรเป็ นมาตรฐาน
ขัน
้ ตา่ ในแตละขั
น
้ ตอนวาควรจะมี
จานวนเทาใด
่
่
่
*ภาพประกอบจาก
www.dtrrealty.com
*ภาพประกอบจาก
logisticsglobal.blogspot.com
เทคนิคที่ 2
การกาหนดอัตรากาลังตามปริมาณงานและมาตรฐานเวลาการ
ปฏิบต
ั งิ าน
เป็ นวิธท
ี ม
ี่ ค
ี วามแมนย
างมาก
แต่
่ าคอนข
่
้
ซับซ้อนและตองใช
่ ๆในการ
้
้เวลาและทรัพยากรอืน
ดาเนินการมาก
สูตร
จานวนบุคลากร
=
เวลาทีใ่ ช้
เวลาการปฏิบต
ั งิ านตอปี
่
ปริมาณงาน X
มาตรฐาน
*มาตรฐานเวลาการปฏิบต
ั งิ าน” ของราชการพลเรือนสามัญ = 230 วัน/คน/
ปี = 82,800 นาที= 4,968,000 วินาที
** เวลามาตรฐานอาจแตกตางกั
นไปตามทีแ
่ ตละหน
บ
่
่
่ วยงานเห็นวาเหมาะสมกั
่
ภารกิจ
ขัน
้ ตอนการกาหนดอัตรากาลังตามปริมาณงานและ
มาตรฐานเวลาการปฏิ
บต
ั งิ าน
1. ระบุ
งานจดทะเบียน
2. ระบุขน
้ั ท
ตอน
เอกสารสิ
ธิ ์
ชิน
้ งาน
3. ระบุเวลาที่
ใช้
หลัก
ลาดับ
กิจกรรม
4. ระบุปริมาณ
งาน
6. คานวณ
เวลา
เวลาทีใ่ ช้
(นาที)
ปริมาณงาน
ตอปี
่
รวมระยะเวลาทีใ่ ช้
5. ระบุผู้
ปฏิบต
ั ิ
ผู้ปฏิบต
ั ิ
1
ตรวจสอบเอกสารและลงทะเบียนรับ
10
8,000
80,000
จพ. ธุรการ
2
3
สอบสวนรายละเอียด
คานวณคาธรรมเนี
ยมและรับชาระ
่
30
10
8,000
8,000
240,000
80,000
นิตก
ิ ร
จพ. ธุรการ
4
บันทึก และจัดทาเอกสารสิ ทธิ ์
20
8,000
160,000
นิตก
ิ ร
5
มอบเอกสารสิ ทธิใ์ ห้ผูขอและจั
ดเก็บตนเรื
่ ง
้
้ อ
5
8,000
40,000
จพ. ธุรการ
7. คานวณจานวนบุคลากร
จานวนธุรการ
= เวลารวมขัน
้ ตอนที่ 1, 3 และ 5
=
200,000 นาที
= 2.415 คน
มาตรฐานเวลาการปฏิบต
ั งิ านตอปี
230 x 6 x 60 นาที
่
จานวนนิตก
ิ ร
=
เวลารวมขัน
้ ตอนที่ 2 และ 4
=
400,000 นาที = 4.83 คน
มาตรฐานเวลาการปฏิบต
ั งิ านตอปี
230 x 6 x 60 นาที
่
การพิจารณาเวลาที่ใช้ในการปฏิบตั งิ าน
Full Time Equivalent
พิ จ ารณาปริ ม าณของงานที่ ส ะท้อ นออกมาในรู ป ของวั น -เวลา
ที่ใช้ไป (Time Spending) ในการปฏิบัติงาน โดยตัวเลขดังกล่าว
จะสะท้อ นออกมาในรู ป ของ เวลาที่ ใ ช้ใ นการปฏิ บั ติ ง าน (FTE:
Full Time Equivalent) ซึ่งกระบวนการคานวณจะทาโดยนาเวลา
ที่ใช้ในแต่ละกิ จกรรม-กระบวนงาน-โครงการมารวมกันทั้งหมด
แล้วหารด้วยเวลาปฏิบตั งิ านมาตรฐานของเจ้าหน้าที่ 1 คน
เวลามาตรฐานของเจ้าหน้าที่ 1 อัตรา ทางานในช่วงเวลา 1 ปี = 230 วัน/ปี * 6 ชั ่วโมง/วัน = 1380 ชั ่วโมง
เทคนิคการวิเคราะหอั
์ ตรากาลังตามปริมาณงานและเวลา
มาตรฐาน FTE
1.ระบุกระบวนงานสาคัญ (Key Process) ทีจ
่ ะศึ กษามาตรฐาน
เ
ว
ล
า
การทางาน
2. ระบุ ข ้น
ั ตอนหลัก ในการปฏิบ ต
ั งิ าน นับ แต่ขั้น เริ่ม ต้ นจนถึง
ขัน
้ ตอนสุดท้าย
3. ระบุระยะเวลาทีใ่ ช้ในการปฏิบต
ั งิ านในแตละขั
น
้ ตอน/ตอหน
่
่
่ วย
4. ระบุปริมาณงาน โดยใช้ปริมาณงานตอวั
่ น/สั ปดาห/เดื
์ อนหรือ
ปี
5. ระบุ ป ระเภทของก าลัง คนและจ านวนผู้ ปฏิบ ต
ั ิง านในแต่ ละ
ขัน
้ ตอน
6. คิดคานวณเวลาทางานและปริมาณงานในแตละขั
น
้ ตอน หรือ
่
รวมระยะเวลาทีใ่ ช้ในการปฏิบต
ั งิ านทัง้ หมดของชิน
้ งานนั้น ตอ
่
ปี
แบบบันทึกขัน้ ตอนการทางาน
แผนภูมิ
การทางาน
สาหรับงาน จัดทาคู่มือการปฏิบัติงาน____ ฝ่ าย บุคคล_______________
เครื่องหมายที่ใช้ ในการเขียนแผนภูมิการทางาน :
ปฏิบัตกิ ารเพิ่มมูลค่ า
1
2
3
1
2
3
4
5
6
4
5
6
7
8
9
10
9
11
ทารายงาน/หนังสือโต้ ตอบ
รับเรื่องลงทะเบียนเรียงเอกสาร
เข้ าแฟ้มจัดเก็บ
เคลื่อนย้ าย/นาส่ง
3
4
5
6
7
ศึกษาเอกสารที่เกี่ยวข้ อง( 3วันๆละ6 ชัว่ โมง)
สรุปข้ อมูลเบื ้องต้ นและทาบันทึกเสนอขันตอนในการด
้
าเนินการ,รายชื่อณะะทางาน
ตรวจสอบเรื่ องและเสนอณวามเห็นเพิ่มเติม ส่งผู้จดั การฝ่ าย
พิจาระาเรื่ องลงนามอนุมตั สิ ง่ ณืนพนักงานเพื่อดาเนินการต่อ
ทาบันทึกแจ้ งณะะทางาน และเชิญประชุม
5วัน
8
9
10
ประชุมเพื่อรวบรวมณวามเห็น (ณะะทางาน 3 ณนประชุม 3 ณรัง้ ๆละ 1 วัน )
สรุปผลการประชุม พิมพ์รายงานเสนอผู้บงั ณับบัญชา
พิจาระาตรวจแก้ และส่งณืนพนักงาน
1080
11
พิมพ์ณมู่ ือ ทาสาเนา ส่งให้ ผ้ เู กี่ยวข้ อง (3 วันๆละ 6 ชัว่ โมง)
1080
540
2วัน
180
3240
8
ตัดสินใจ/อนุมัติ
ชีแ้ จง/สื่อความด้ วยวาจา
ลักษณะการทางานในแต่ ละชิน้
10 นาที ขันที
้ ่
*
1 สัง่ การให้ หวั หน้ าแผนกดาเนินการ
*
2 ศึกษาบันทึกต้ อนเรื่ อง, บันทึกสัง่ การ,ส่งให้ พนักงานดาเนินการต่อ
2วัน
7
ตรวจสอบ
360
6480
สรุป ใช้ เวลาในการทาณูม่ ือ 1 ฉบับ = 6,480 นาที
หมายเหตุ เณรื่ องหมาย * ไม่นาเวลามาณานวะ
เทคนิคที่ 3
การกาหนดอัตรากาลังตามหน้าทีแ
่ ละความรับผิดชอบหรือ
โครงสรางขององค
กร
้
์
กาหนดปริมาณอัตรากาลังตามหน้าทีค
่ วามรับผิดชอบ
และกิ จ กรรมที่ ต้ องปฏิ บ ั ต ิ ข ององค ์ กร หรื อ เป็ น
ตาแหน่งทีจ
่ ะตองมี
ตามโครงสรางขององค
กร
้
้
์
*ภาพประกอบจาก
ww.nectec.or.th
เทคนิคที่ 4
การกาหนดอัตรากาลังตามเครือ
่ งมือ เครือ
่ งจักร หรืออุปกรณ ์
การทางาน
กาหนดอัตรากาลังตามจานวนเครือ
่ งมือ
เครือ
่ งจักร หรืออุปกรณที
่ องใช
์ ต
้
้บุคลากร
ควบคุม
*ภาพประกอบจาก Internet
*ภาพประกอบจาก
daveychina.en.made-in-china.com
เทคนิคที่ 5
การกาหนดอัตรากาลังตามผลัดหรือกะ
เป็ นการกาหนดอัตรากาลังตามรอบเวลาการ
ทางานทีก
่ าหนด
เป็ นผลัดหรือกะ เช่น งานดูแลรักษาความ
ปลอดภัย งานพยาบาล
งานโรงงานทีเ่ ดินเครือ
่ ง 24 ชม. เป็ นตน
้
*ภาพประกอบจาก
www.morgan.edu
*ภาพประกอบจาก
www.cbsnews.com
เทคนิคที่ 6
การกาหนดอัตรากาลังตามเขตพืน
้ ทีร่ บ
ั ผิดชอบ
เป็ นการกาหนดอัตรากาลังตามปริมาณพืน
้ ทีท
่ ี่
บุคลากร 1 คนจะตองรั
บผิดชอบ
้
สูตร
จานวนบุคลากร = พืน
้ ทีร่ บ
ั ผิดชอบ
ทัง้ หมด
จานวนพืน
้ ที่
รับ
ดาง
ตั
วผิ
อย
่ ชอบ/คน
จานวนพนักงาน รปภ. = พืน
้ ที่
รับผิดชอบทัง้ หมด
*ภาพประกอบจาก Uttaradit
Hospital
จานวนพืน
้ ทีร่ บ
ั ผิดชอบ/คน
= 1000 ตาราง
เมตร
100 ตารางเมตร/
เทคนิคที่ 7
การพยากรณก
้ งต้นดวย
Regression Analysis
้
์ าลังคนเบือ
เป็ นการวิเ คราะห ความสั
ม พัน ธ ระหว
์
์
่าง 2
ตัว แปร ได้ แก่ ปั จ จัย ก าหนดความต้ องการ
กาลังคน (Workforce Driven) กับกาลังคนที่
ต้ องการเบือ
้ งต้ นที่ม ีค วามสั ม พัน ธ กั
์ น ในลัก ษณะ
เชิงเส้นวYาเมื
อ
่ ปัจจัยกาหนดความต้องการกาลังคน
่ = a+bX
เปลี
ย
่ นแปลงไปจะส่งผลตอความต
่
้องการกาลังคน
Y
Y = กาลังคนทีต
่ องการเบื
อ
้ งตน
้
้
เบือ
้ งตนอย
Y
=
a+bx
างไร
โดยใช
สมการ
้
่
้
าลังคน
้
b X = ปัจจัยกาหนดความตองการก
a
(Workforce Driven)
a = คาคงที
ข
่ องความสั มพันธ ์ (Constant)
่
b = ความชัน (Slope) ของเส้นกราฟ
ความสั มพันธ ์
X
หลักการวิเคราะหด
้
์ วย
*ดร.อุทยั สวน
Regression
กูล
ขอมู
่ ก
ู ตอง)ในอดี
ต
้ ล(ทีถ
้
คานวณ(วิเคราะหถดถอย)
์
สมการพยากรณ์
โปรแกรมประยุกตที
่ ามารถ
์ ส
คานวณ Regression

*ภาพประกอบจาก
ตัวอยางแนวทางการวิ
เคราะห ์
่
บริษท
ั ฉันและเธอ มีขอมู
่ ้ปฏิ
ู บต
ั งิ านดังนี้
้ ลการดาเนินงานและจานวนเจ้าหน้าทีผ
ปี พ.ศ.
2553
2554
2555
2556
ปริมาณงาน
(ชิน
้ )
900
1200
1400
1600
จานวน
พนักงาน
14
32
47
54
บริษท
ั คาดวาในปี
พ.ศ. 2557 จะมีปริมาณเพิม
่ ขึน
้ เป็ น 2,000 ชิน
้ จะตอง
่
้
ใช้ผู้ปฏิบต
ั งิ านจานวนเทาไร
่ น เมือ
จากขอมู
ล
ดั
ง
กล
าวข
างต
่ นาขอมู
้
่
้
้
้ ลปี พ.ศ. 2553 – 2556 ไปคานวณ
หาคา่ a และ b ได้
a = -38.4393
และ b = 0.0589 และเมือ
่ แทนคาในสมการ
่
Y
=
a+bX
จานวนผู้ปฏิบต
ั งิ าน
=
-38.4393 + 0.0589
(ปริมาณงาน)
79.5046
=
-38.4393 + (0.0589 x
2000)
จานวนผู้ปฏิบต
ั งิ าน
=
79.5046
ดังนั้น ในปี พ.ศ. 2557 ตองการผู
ั งิ านเบือ
้ งตน
้
้ปฏิบต
้ 79.5046 คน
เทคนิคที่ 8
การใช้ดุลพินิจผู้บริหาร
เป็ นการตัดสิ นใจจากผูบริ
้ หารโดยอาศัย
ประสบการณ ์ วิสัยทัศน์
และความสามารถในการตัดสิ นใจ วิธก
ี ารนี้ม ี
ขอดี
ื งายและไม
ซั
้ คอ
่
่ บซ้อน
แตมี
หลักฐานขอมู
่ ตองมี
้
้ ลเชิงประจักษหรื
์ อสถิต ิ
ประกอบการตัดสิ นใจ
*ภาพประกอบจาก
themusicalfruit.net
*ภาพประกอบจาก
www.keys2drive.com.au
เทคนิคการวิเคราะหอุ
์ ปทาน
กาลังคน :
(Supply Analysis
Techniques)
เทคนิคที่ 1
ดัชนีการสูญเสี ยกาลังคน (Manpower Turnover
Index)
เป็ นการวิเคราะหสภาพการสู
ญเสี ยกาลังคนในช่วง
์
ระยะเวลาใดเวลาหนึ่ง โดยการคานวณดัชนีการสูญเสี ยจะ
คิดเป็ นรอยละของจ
านวนกาลังคนของหน่วยงานนั้นๆ
้
ในช่วงเวลาเดียวกัน
ดัช นี ก ารสู ญ เสี ย = จ านวนก าลัง คนที่สู ญ เสี ยในช วง
่
ระยะเวลาทีก
่ าหนด x 100
จานวนกาลังคนทีม
่ อ
ี ยูในระยะเวลาเดี
ยวกัน
่
*ภาพประกอบจาก
www.buzzle.com
ตัวอยาง
่
หน่วยงาน A ในปี ทีผ
่ านมา
มีผู้ลาออกใน
่
ตาแหน่ งเดียวกัน 9 คน จากก าลัง คนที่ม ี
ทัง้ หมด 10 คน ในปี เดียวกัน
อัตราการสูญเสี ย = (9 x 100) = 90 %
10
เทคนิคที่ 2
ดัชนีการคงทีข
่ องกาลังคน (Manpower Stability
Index)
เป็ นการวิเคราะหสภาพการสู
ญเสี ยกาลังคนในช่วง
์
ระยะเวลาใดเวลาหนึ่ง โดยการคานวณดัชนีการคงทีจ
่ ะคิด
จากกาลังคนทีม
่ อ
ี ายุงานมากกวา่ 1 ปี เทียบเป็ นรอยละ
้
ของจานวนกาลังคนของหน่วยงานนั้นๆ
ดัชนีการคงที่ =
จานวนกาลังคนทีม
่ อ
ี ายุงานมากกวา่
1 ปี x 100
จานวนกาลังคนทีม
่ อ
ี ยูในปี
ทผ
ี่ านมา
่
่
*ภาพประกอบจาก
www.buzzle.com
ตัวอยาง
่
หน่วยงาน A ในปี ทีผ
่ านมา
มีอต
ั รากาลังทีม
่ ี
่
อ า ยุ ง า น ม า ก ก ว่ า
1
ปี
อยู่ 9 คน จากก าลัง คนที่ม ีท้ัง หมด 10
คน ในปี เดียวกัน
อัตราการคงที่ = (9 x 100) = 90 %
10
ตัวอยางช
่
่ วยกันคิด
บริษท
ั ดาจากัดมีพนักงานในปี 2554 จานวน 100 คน และมี
สถิตก
ิ ารลาออกอยูที
่ ่ 90 คน
เมือ
่ สิ้ นปี บริษท
ั ดาจัดมีพนักงานทีม
่ อ
ี ายุงานมากกวา่ 1 ปี
เหลืออยู่ 90 คน
บริษท
ั แดงจากัดมีพนักงานในปี 2554 จานวน 100 คน และ มี
สถิตก
ิ ารลาออกอยูที
่ ่ 90 คน
เมือ
่ สิ้ นปี บริษท
ั แดงจากัดมีพนักงานทีม
่ อ
ี ายุงานมากกวา่ 1 ปี
บริษท
ั
ดัชนีการสูญเสี ย
ดัชนีการคงที่
เหลือบริอยู
10
คน
ษท
ั ่ ดา จากัด
(90 x 100)/100 = 90 %
(90 x 100) x 100 = 90 %
ดัชนีการสูญเสี ยและดัชนีการคงทีข
่ องกาลังคน บริษท
ั
บริษท
ั แดง จากัด
(90 x 100)/100 = 90 %
(10 x 100) x 100 = 10 %
ทัง้ สองบริษท
ั เป็ นเทาใด
่
เทคนิคที่ 3
การวิเคราะหแบบแบ
งกลุ
ม
์
่
่ (Cohort Analysis)
เป็ นการวิเคราะหโดยแบ
งกลุ
มการศึ
กษาเพือ
่ ศึ กษาอัตราการสูญเสี ยทีแ
่ ตละ
่
่
่
์
กลุมมี
้ั ตอนดังนี้
่ ภายในช่วงระยะเวลาเดียวกัน โดยมีขน
1. กาหนดช่วงเวลาสาหรับแบงกลุ
ม
่ ตน
่
่ กาหนดกลุมเริ
่ ม
้ และกลุม
่
สุดท้ายของการเก็บข้อมูล
2. กาหนดช่วงเวลาทีจ
่ ะศึ กษาการสูญเสี ยของกาลังคนในกลุมต
่ างๆ
่
3. รวบรวมข้อมูลเกีย
่ วกับจานวนกาลังคนในแตละกลุ
มที
่
่ ไ่ ดรั
้ บการ
บรรจุและจานวนทีส
่ ูญเสี ย
ตามช่วงเวลาทีก
่ าหนดในข้อ 1 และข้อ 2
4. คานวณอัตราการสูญเสี ยในแตละช
่
่ วงเวลา
5. วิเคราะหสาเหตุ
ของการสูญเสี ยกาลังคนทีม
่ อ
ี ต
ั ราการสูญเสี ยสูงและ
์
ทีม
่ อ
ี ต
ั ราการสูญเสี ยตา่
ตัวอยางแนวทางการวิ
เคราะห ์
่
หน่วยงาน ก พบวา่ อัตราการสูญเสี ยบุคลากร
บรรจุใหมในช
่
่ วงระยะเวลา 15 เดือนแรกมีสูงแต่
หลังจากช่วงเวลาดังกลาวแล
่
้ว การสูญเสี ยมีน้อย
มากจนไมเป็
่ นปัญหาสาคัญหน่วยงานนี้จงึ กาหนด
เป้าหมายทีจ
่ ะลดอัตราการสูญเสี ยบุคลากรในช่วง
15 เดือนแรกให้น้อยลง และได้เริม
่ ทาการศึ กษา
หาสาเหตุ ด้วยเทคนิ ค การวิเ คราะห แบบแบ
์
่งกลุ่ม
(Cohort Analysis)
ตารางที่ 1
จานวนการบรรจุและจานวนการสูญเสี ย
บุคลากรจาแนกตามกลุม
่
ตารางที่ 2
อัตราการสูญเสี ยบุคลากรจาแนกตามกลุม
่
ตัวอยางแนวทางการวิ
เคราะห ์
่
หน่ วยงาน ก ให้ ความสนใจกับ ช่ วงระยะที่ 2(6 เดือ น) ของการ
บรรจุ เ ป็ นพิเ ศษ เนื่ อ งจากมีอ ัต ราการสู ญ เสี ยก าลัง คนของทุ ก กลุ่มในช่ วง
ระยะเวลานี้ สูง กว่าช่วงเวลาอื่น จึง ท าการศึ กษาเพิ่มเติม โดยออกแบบส ารวจ
สอบถามบุคลากรทีม
่ อ
ี ายุงานระหวาง
4 ถึง 6 เดือน และผลสารวจปรากฏวา่
่
ช่วงระยะที่ 2 (6 เดือน) เป็ นช่วงทีบ
่ ุคลากรบรรจุใหมต
ม
่ ทางานโดยอิสระ
่ างเริ
่
หลังจากผานการศึ
กษางานมาเป็ นเวลาประมาณ 3 เดือน กลุมบุ
่
่ คลากรเหลานี
่ ้
ใ
ห้
ค
ว
า
ม
เ
ห็
น
ว่
า
รู้
สึ
ก
ถูกกดดันมาก เนื่ องจากมีความรู้สึ กว่าตนเองยังไมพร
่ ะทางานอยางเป็
น
่ ้อมทีจ
่
อิส ระได้ ดัง นั้ น สาเหตุ ก ารสู ญ เสี ยจึง น่ าจะเกี่ย วข้ องกับ ความกดดัน ที่เ กิด
ขึน
้ กับผู้ปฏิบต
ั งิ าน ซึง่ จาเป็ นตองรั
บผิดชอบงานตางๆ
ดวยตนเอง
้
่
้
หน่ วยงาน ก จึ ง น าผลการส ารวจที่ ไ ด้ น าไปปรับ ปรุ ง แนวทาง
รูปแบบและวิธก
ี ารอบรมบุคลากรบรรจุใหม่ เพือ
่ ให้สามารถลดอัตราการสูญเสี ย
กาลังคนของหน่วยงาน
*ภาพประกอบจาก
www.drumbeatmarketing.net
เทคนิคที่ 4
การวิเคราะหอั
์ ตราคงเหลือ (Survival Rate)
มีขน
้ั ตอนสาคัญๆ ดังตอไปนี
้
่
1.หาอัตราคงเหลือของกาลังคน ซึง่ ประกอบดวยขั
น
้ ตอนยอย
คือ
้
่
1.1. กาหนดช่วงเวลาทีจ
่ ะใช้เป็ นเกณฑในการแบ
งก
่ าลังคนของ
์
หน่วยงานออกเป็ นกลุม
่
โดยกาหนดให้มีกลุมเริ
่ ตน
และกลุมสุ
บรวบรวมข้อมูล
่ ม
้
่ ดทายของการเก็
้
1.2. กาหนดระยะเวลาการติดตามการดารงอยูของก
าลังคนหรือ
่
ข้าราชการกลุมเป
่ ้ าหมาย
1.3. รวบรวมข้อมูลจานวนกาลังคนทีไ่ ดรั
้ บการบรรจุในแตละ
่
กลุมและจ
านวนกาลังคน
่
ในแตละกลุ
มที
่ งั คงเหลืออยู่
่
่ ย
1.4. คิดคานวณหาอัตราคงเหลือ และอัตราคงเหลือเฉลีย
่ ในแต่
ละช่วงเวลาโดยการนาจานวนกาลังคนทีเ่ หลืออยูในแต
ละช
่
่
่ วงเวลา หาร
ดวยจ
านวนกาลังคน แรกเริม
่ ของกลุม
้
่
2.คาดการณ ์ อุปทานกาลังคนของหน่วยงาน โดยนาอัตราคงเหลือ
เฉลีย
่ คูณกับจานวนกาลังคนทีว่ างแผนไวว
เข้ามา
้ าจะสรรหาและบรรจุ
่
ใหม่
ตัวอยางแนวทางการวิ
เคราะหอั
่
์ ตราคงเหลือ
สถานพยาบาลของราชการแห่งหนึ่ ง วางแผนจะ
เปิ ดแผนกคนไข้นอกเพิม
่ ขึน
้ และไดรั
ั อ
ิ ต
ั รากาลัง
้ บอนุ มต
เพิ่ ม ใหม่ ในช่ วงระยะเวลา 5 ปี จ านวน 200 คน
สถานพยาบาลแห่ งนี้ ม ีข้ อมู ล ว่า อัต ราการสู ญ เสี ยของ
พยาบาลที่ส รรหาและบรรจุ เ ข้ ามาใหม่มีส ถิต ิสู ง มากแต่
หลังจากพยาบาลทีส
่ รรหาเข้ามาใหม่ได้ปฏิบต
ั งิ านและมี
อายุ ง านมากกว่ า 5 ปี ขึ้ น ไปแล้ ว อัต ราการสู ญ เสี ย
ก า ลั ง ค น จ ะ น้ อ ย ล ง จ น ไ ม่ นั บ เ ป็ น เ รื่ อ ง
ทีส
่ าคัญ สถานพยาบาลแห่ งนี้ ต้ องการทราบว่า ถ้ า
วางแผนการสรรหาก าลัง คนปี ละ 70 คน ในช่ วง
ร ะ ย ะ เ ว ล า 5 ปี ติ ด ต่ อ กั น เ มื่ อ สิ้ น ปี ที่ 5 ห รื อ
ปี งบประมาณ พ.ศ. 2552 จะมีพยาบาลใหมครบ
200
่
*ภาพประกอบจาก
ตัวอยางแนวทางการวิ
เคราะหอั
่
์ ตราคงเหลือ
สรุป
เมือ
่ สถานพยาบาลแหงนี
่ ้วางแผน
สรรหาและบรรจุพยาบาลใหมปี่ ละ
70 คน ติดตอกั
่ นเป็ นระยะเวลา
5 ปี แลว
้
 สิ้ นปี งบประมาณ พ.ศ. 2548
จะมีพยาบาล
ทีบ
่ รรจุใหม่ คงเหลือ 57 คน
 สิ้ นปี งบประมาณ พ.ศ. 2549
จะมีพยาบาล
ทีบ
่ รรจุใหม่ คงเหลือ 98 คน
 สิ้ นปี งบประมาณ พ.ศ. 2550
จะมีพยาบาล
ทีบ
่ รรจุใหม่ คงเหลือ 132
คน
เทคนิคที่ 5
ดัชนีฮาลฟ
์ ไลฟ์ (Half-Life Index)
Half-Life Index ไมมี
่ การกาหนดระยะเวลา
ข อ ง ก า ร ติ ด ต า ม
แต่ก าหนดว่าจะติดตามการสูญ เสี ยของคนในแต่
ละรุ่ น จนกระทั่ง จ านวนคนในแต่ ละรุ่ นนั้ น มี
จานวนลดลงและมีอต
ั ราเฉลีย
่ ของจานวนกาลังคน
คงเหลือทีเ่ ป็ นจุดวิกฤติ เช่น 50% ของจานวน
ค น ซึ่ ง เ ป็ น ก ลุ่ ม ที่ ศึ ก ษ า ซึ่ ง จุ ด วิ ก ฤ ติ นี้ อ า จ
เปลีย
่ นไปตามความต้องการของหน่วยงาน เช่น
30% หรือ 70% ก็ได้
ข้ อ จ า กั ด ข อ ง วิ ธี ก า ร นี้ คื อ ก ว่ า จ ะ ถึ ง
ระยะเวลาทีข
่ นาดของกาลังคนของกลุมทีศ
่ ึ กษาจะ
ตัวอยางแนวทางการวิ
เคราะห ์ half life Index
่
กลุมวิ
่ เคราะห ์
จานวนเริม
่ ต ้น
ก
40
35
28
26
22
20
ข
32
25
24
19
18
16
ค
48
39
33
30
25
24
ง
38
32
27
24
22
19
จ
อัตราเฉลีย
่
42
100%
36
83%
30
71%
26
62%
23
55%
21
50%
ปี ที่ 1
จานวนกาลังคนคงเหลือ
ปี ที่ 2 ปี ที่ 3 ปี ที่ 4
ปี ที่ 5
หากหน่วยงานสามารถวางแผนบริหารของหน่วยงาน โดยสมารถขยาย
ร
ะ
ย
ะ
เ
ว
ล
า
ข
อ
ง
การสูญเสี ยกาลังคนทีค
่ งเหลือถึงจุดวิกฤติให้ยาวนานมากขึน
้
เช่น จุดวิกฤติของ
ก
า
ลั
ง
ค
น
คื
อ
5
0
%
จากเดิมใช้ระยะเวลาประมาณ 5 ปี เป็ นระยะเวลา 7 ปี แสดงวา่ หน่วยงาน
หรือหน่วยงานมีความสามารถในการรักษากาลังคนของหน่วยงานไดดี
ึ้
้ ขน
เทคนิคที่ 6
การวิเคราะหโครงสร
างอายุ
ของกาลังคน (Aging
์
้
Analysis)
เป็ นการวิเคราะหข
่ วกับอายุของบุคลากรของ
้ ลเกีย
์ อมู
หน่วยงานโดยศึ กษาอายุเฉลีย
่
การกระจายของกาลังคนในช่วงอายุตางๆ
เเละเเนวโน้มการ
่
สูญเสี ยกาลังคนจากการเกษียณอายุ โดยมีวต
ั ถุประสงคดั
์ งนี้
1. เพือ
่ ให้เห็นภาพรวมของกาลังคนในหน่วยงานวามี
่
โครงสรางอายุ
ในลักษณะใด
้
2. เพือ
่ วิเคราะหว์ าลั
่ กษณะของการกระจายของกาลังคน
ตามช่วงอายุตางๆ
นั้นจะส่ง
่
ผลกระทบอยางไรต
อการปฏิ
บต
ั งิ านของหน่วยงาน
่
่
การวิเคราะหโครงสร
างอายุ
ของกาลังคนจะทาให้เห็ นสภาพ
้
์
กาลังคนทัง้ หมดในภาพรวมของหน่วยงาน และจะวิเคราะหเป็
์ น
*ภาพประกอบจาก
บางตาแหน่งงาน บางสายงาน หรือบางสายอาชี
พสาคัญของ
www.homehelpersphilly.com
หน่วยงานก็ได้
ตัวอยางแนวทางการวิ
เคราะห ์
่
โครงสร้างอายุกาลังคนของหน่วยงานส่วนใหญเป็
่ นผู้มีอายุมากเกิน
กวา่ 40 ปี
ผล ดี คื อ ก า ลั ง ค นส่ ว น ให ญ่ เป็ นบุ ค ค ล ที่ ม ี ป ระ ส บ ก าร ณ์ มี
วิจารณญาณน่าเชือ
่ ถือ
ผลเสี ย น าเทคโนโลยีส มัย ใหม่หรือ แนวความคิด ใหม่ๆ มาใช้
ไดยาก
้
เทคนิคที่ 7
การวิเคราะหการเลื
อ
่ นตาแหน่ง (Promotion Analysis)
์
เป็ นการศึ กษารูปแบบการเลือ
่ นตาแหน่งของเจ้าหน้าทีใ่ น
หน่วยงานในช่วงระยะเวลาหนึ่ง และนามาวิเคราะหเพื
่
์ อ
คาดการณว์ า่ การเลือ
่ นตาแหน่งของบุคลากรในหน่วยงานจะมี
ผลกระทบตอก
โดยมีขน
้ั ตอนดังนี้
่ าลังคนของหน่วยงานอยางไร
่
1. การนาผลการวิเคราะหรู์ ปแบบการเลือ
่ นตาแหน่งในอดีตมา
เปรียบเทียบกับโครงสรางด
านอายุ
(ตัว) และอายุงานหรืออายุ
้
้
ราชการของกาลังคนทีม
่ อ
ี ยูในปั
จจุบน
ั และทีค
่ าดวาจะเป็
นใน
่
่
อนาคต
2. วิเคราะหการเลื
อ
่ นตาแหน่งโดยเปรียบเทียบระหวางสาย
่
์
อาชีพ สายงานหรือสาขาวิชาตางๆ
่
3. ศึ กษาวิเคราะหความรู
ความสามารถ
ทักษะและสมรรถนะ
้
์
ตลอดจนประสบการณของบุ
คคลทีไ่ ดรั
อ
่ น
้ บการพิจารณาเลื
์
*ภาพประกอบจาก
ตาแหน่งสูงขึน
้
marketingdeviant.com
เทคนิคที่ 8
การวิเคราะหการย
ายสั
บเปลีย
่ นกาลังคน (Rotation
์
้
Analysis)
เป็ นการวิเคราะหความเคลื
อ
่ นไหว (Mobility) ของกาลังคน
์
ในหน่วยงานซึง่ มีประโยชน์ คือ
1. ช่ วยให้ ทราบสั ด ส่ วนลัก ษณะและรู ป แบบการย้ ายสั บ เปลี่ย น
กาลังคนระหวางหน
่
่ วยงานตางๆ
่
2. ช่วยให้ทราบถึงผลกระทบอันเกิดจากการย้ายหรือการสั บเปลีย
่ น
หมุนเวียนทีเ่ กิดขึน
้
3. ท าให้ สามารถน าข้ อมู ล และผลการวิ เ คราะห ์ มาใช้ ในการ
เ ส น อ แ น ะ น โ ย บ า ย
แ ล ะ จั ด ท า แ ผ น
การบริหารกาลังคน
4. สามารถนามาใช้เป็ นขอมู
้ ลประกอบการตัดสิ นใจของฝ่ายบริหาร
*ภาพประกอบจาก
www.businessmanagementdaily.com
1
การกาหนด/ทบทวน
ยุทธศาสตรการบริ
หาร
์
Strategic Priority
ความ
ต้องการของ
ลูกค้าและผู้มี
ส่วนไดส
้ ่ วน
เสี ย
Stakeholde
rs Needs
นโยบายและ
เป้าหมายการ
ให้บริการ
Policy Focus
&
Deliverable
การ
เปลีย
่ นแปลง
สภาพแวดล้
อมทางการ
บริหาร
หน่วยงานเจาภาพ
้
2
3
การทบทวนบทบาท
และกระบวนการ
Roles &ท
Process
างาน Priority
การจัดการกาลังคน
การทบทวน
บทบาทภารกิจ
• Rowing (Role
VS Steering?
• Policy
VS
Regulator
Redefinition)
ความต้องการ
กาลังคน
Workforce
ปริมาณ/Demand
คุณภาพ/
จรูานวน
สมรรถนะ
ปแบบ/ประเภทการ
จางงาน
พนักงาน้ VS ลูกจ้าง
VS Facilitator VS
Provider VS Operator?
• Centralisation VS
Decentralisation
การจัดภารกิจภายใน
Workforce Priority
หน่วยงาน
Mission
&Non-Core
Function
• Core
VS
Review
Business
• ประเภทของภารกิจ
(วิชาการ VS
ปฏิบต
ั ก
ิ าร VS บริการ
ฯลฯ)
การทบทวนกระบวนการ
ทางาน
(Process
• ลด Review/Redesign
• ถายโอน
่
& Improvement)
• ละ
• จางเหมา
้
• เลิก
• ใช้
• รวม
เทคโนโลยี
• สลับ
• เพิม
่
ประสิ ทธิภา
หน่วยงานเจพาภาพ
้
• ฯลฯ
กาลังคนทีม
่ ใี นปัจจุบน
ั
และการใช้ประโยชน์
(Supply
ปริมาณ/ & Utilisation)
คุณภาพ/
ประเภท
สมรรถนะ
คาใช
คคล
่
้จายบุ
่
หน่วยงานเจาภาพ
้
80
การวิเคราะห์อตั รากาลัง: สรุปขั้นตอนอย่างง่าย
วิเคราะห์ความต้องการ
กาลังคนขององค์กร
Workforce Demand Analysis
วิเคราะห์สภาพปั จจุบนั และ
แนวโน้มกาลังคนในองค์กร
Workforce Supply Analysis
วิเคราะห์ส่วนต่างของ
กาลังคนในองค์กร
Workforce Gap Analysis
แผนอัตรากาลัง
กาลังคน
เหมาะสม
ขาดอัตรา
กาลัง
(ภาระงาน)
มีอตั รากาลังแต่ขีด
ความสามารถ
ไม่เหมาะสม
?????
ขาดตาแหน่ง
ที่จาเป็ น
(บทบาทใหม่)
มีอตั รากาลัง
แต่ใช้ไม่ถูกต้อง/
เต็มที่
THANK
YOU
ต้องการคาปรึกษาแนะนาเพิม
่ เติม
ติดตอ
่
สานักพัฒนาระบบจาแนกตาแหน่งและ
คาตอบแทน
สานักงาน ก.พ.
่