La politique produit (1) Comprendre le consommateur pourquoi estce si important... La segmentation La cible Le positionnement Les différentes dimensions du produit Cycle de vie, portefeuille.
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La politique produit (1)
2009 2
Comprendre le consommateur pourquoi est ce si important...
La segmentation
La cible
Le positionnement
Les différentes dimensions du produit
Cycle de vie, portefeuille et gamme
2009 3
Du marché au segment
2009
Le marché est composé de plusieurs segments Comment satisfaire l’ensemble des segments ?
4
Segmentation, cible et positionnement
2009 POURQUOI LA SEGMENTATION ?
Hétérogénéité des marchés Orientation client, one to one ou le marketing individualisé éclatement des styles de vie, réorganisation des rôles au sein de la famille, tribalisation, consommateur peu fidèle, émergence des seniors être concurrentiel ET rentable gestion optimale du portefeuille produit ou de l ’assortiment (Evry 2 versus Parly 2) adaptation des composantes du plan marketing aux différents segments (automobile) recherche des segments les plus rentables, abandon des autres (PPR) différenciation (Virgin versus Fnac, Pepsi versus Coca) connaissance de la clientèle finale 5
SEGMENTATION L’arme stratégique d’aujourd’hui
Répondre aux attentes des clients mieux que ne le font les concurrents
avantage concurrentiel = segment pertinent Le « Pâtes food » de Paul Vignau Mac Do, Pizza
Exploiter de nouvelles opportunités de marché
déceler de nouvelles opportunités Hôtels = espaces dédiés aux femmes seules
Concentrer ses forces pour mieux optimiser ses dépenses marketing
Clients actifs versus clients inactifs (CRM)
Mauvaise segmentation : produit substituable donc cannibalisation
2009 6
Les différents types de segmentation
2009
Niveau de segmentation Contre-segmentation Macro-segmentation Segmentation de niche Micro ou hyper segmentation
Caractéristiques
Hôtels Formule 1 Gamme simplifiée, produits peu différenciés, clientèle standardisée Hôtels à étoile Offre différenciée adaptée à chaque segment Hôtels luxueux Segments détectés très étroits, efforts marketing concentrés Palaces Marketing individualisé ou one to one, un produit=un client 7
La démarche de Segmentation L ’approche du marché Définition du marché à atteindre Analyse qualitative et quantitative de la demande Les procédures de segmentation Définition des unités (individus, entreprises) définition et choix des critères de segmentation
2009
Ciblage et implications stratégiques Choix des cibles Définition d’une stratégie marketing Choix et adaptation des actions de marketing opérationnel
8
2009
L ’approche du marché Ressources de ses partenaires Besoin des clients Compétences-clés et distinctives de l’entreprise Contraintes et caractéristiques de l ’environnement
9
L’approche du marché Les compétences-clés et distinctives de l’entreprise
Compétence-clé (essentiellement technique)
Elle contribue fortement aux avantages du produit aux yeux des clients (Toyota Prius, moteur hybride) Elle a de nombreuses applications fidélise…) (aide à sa notoriété, Elle est difficile à imiter par la concurrence (pas de Me-Too possible à moins d ’un fort investissement de la part des concurrents notamment au niveau communication)
Compétence distinctive
aptitude managériale plus vaste (Hippopotamus et sa politique de CRM..., Dell) 2009 10
L’approche du marché Contraintes et caractéristiques de l ’environnement, Analyse externe
L ’analyse Swot : forces, faiblesses, opportunités et menaces (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats)
Analyse externe Opportunité ( phénomène externe pouvant avoir une influence favorable sur l’activité ou la rentabilité ) Vieillissement de la population (restauration sociale) Mondialisation des habitudes alimentaires Internet (nouveau circuit de vente possible pour le tourisme / réservations) Menaces (problème posé par une tendance défavorable ou une perturbation de l’environnement) Récession économique Modification de la législation (tabac et restaurants) 2009 11
2009
L ’approche du marché Contraintes et caractéristiques de l ’environnement, Analyse interne
MARKETING Notoriété PDM Satisfaction client… FINANCE Cash flow Structure du capital PRODUCTION RESSOURCES HUMAINES
Performance
Très bonne bonne moyenne faible
Importance
Elevée Moyenne Faible 12
2009
L’approche du marché Analyse qualitative et quantitative de la demande, les besoins des clients
LA CONNAISSANCE DE LA DEMANDE ETUDES DOCUMENTAIRES ET QUALITATIVES RECHERCHE DOCUMENTAIRE ENTRETIENS DE GROUPES REUNIONS CONSOMMATEURS - CERNER LES BESOINS, LES MOTIVATIONS, LES FREINS A
L ’ACHAT, LES HABITUDES DE CONSOMMATION
- PROFIL DU CONSOMMATEUR (âge, sexe, habitat, niveau de vie,
CSP)
- RELATION DU CONSOMMATEUR AVEC SON PRODUIT : notoriété,
image de marque, modes d ’utilisation, degré de satisfaction
ETUDES QUANTITATIVES CONFIRMATION AUPRES D ’UN ECHANTILLON REPRESENTATIF DE LA POPULATION VISEE 13
L’approche du marché ressources des partenaires
Les alliances stratégiques : elles renforcent ou complètent les ressources ou compétences de l’entreprise
Alliances produit ou service Brioche Dorée travaille avec Sodexho et Compass Stratégie de développement de franchise Versailles, de Vaux…) Alliances de communication MacDonalds et les goodies Disney
Site Internet
Alliances logistiques Participation minoritaire de MacDonald dans la sandwicherie britannique Prêt à Manger Aide à l’implantation sur le marché britannique (Rachat d ’Aroma) Alliances tarifaires hôtels et loueurs de voiture Cinéma et restaurant Chateaux et Hôtels de France / Europcar/American Express 2009 14
LES PROCEDURES DE SEGMENTATION
Définition des unités
Business to Business Business to Consumer
Question : comment trouver des groupes homogènes ?
Business to Consumer, les critères de segmentation par circuit de distribution par segment de produit par segment de clientèle par circuit de distribution Restauration d’hôtel Restauration indépendante par segments de produit Sandwicherie, Pizza, Fast Food Para Restauration (stations services, GMS, Charcutiers Traiteurs) Restauration de gare, TGV...
2009 15
LA SEGMENTATION PAR SEGMENT DE CLIENTELE Les critères sociodémographiques Les critères de personnalité et de style de vie Les critères comportementaux Les critères d’avantages recherchés
2009
Les critères sociodémographiques et culturels Wakodoo : de l’aliment pour bébé à l’aliment pour senior Les plats cuisinés une personne DASANI, l’eau purifiée de Coca scandale en Europe, succès aux USA
16
2009
Segmentation Whirlpool Styles de vie
Les superwomen (18%): tiennent à la perfection en toute chose: leur travail, leurs enfants, leur personne, leur maison. Les expérimentales (19%): peu fidèles aux marques, elles considèrent la nouveauté en soi comme une motivation d’achat.
adorent l’innovation et le changement; très Les mamans confiture (16%): vivant plutôt dans les régions rurales, elles conservent dans leurs congélateurs les fraises et les haricots de leur jardin.
Les anti-surgelés (8%): traditionalistes, elles mettent un point d’honneur à acheter tous les jours des produits frais au marché Les mères au foyer (28%): le bon rapport qualité/prix.
mères traditionnelles, leur mari et leurs enfants passent avant tout; dans leurs achats elles recherchent systématiquement Les décontractées (11%): filles de mères au foyer, elles en partagent certaines valeurs mais accordent plus d’importance à leur bien-être personnel. Plutôt que de suivre la mode, elles cherchent leur propre style.
17
LA SEGMENTATION PAR SEGMENT DE CLIENTELE Les critères comportementaux
Statut d’utilisateur, fidélité
transformer des non acheteurs en acheteurs : invitation opérations de RP / consommation restaurant Perrier et le lancement des Fluos auprès des jeunes
En fonction des quantités consommées
Air France et les miles
Récence, montant, fréquence : la segmentation RFM
2009 18
LA SEGMENTATION PAR SEGMENT DE CLIENTELE L’analyse RFM
CLIENTS 2009 S1 Nouveaux Ancienneté < 12 mois S2 Ancienneté > 12 mois ou plus
Récence
S2 Inactifs Récence > 36 mois S2 Actifs Récence < 36 mois S3 OR S3 Argent S3 Bronze
FREQUENCE
S4 Fréquence< une fois tous les ans S5 Fréquence entre une fois tous les ans et une fois et demi par an
Montant
S6 Fréquence > une fois par an 19
UNE BONNE SEGMENTATION
Les segments doivent
traduire des attitudes et des comportements différents être mesurables être atteignables être substantiels (c ’est à dire suffisamment importants en terme de CA pour justifier une politique marketing différenciée) 2009 20
LE POSITIONNEMENT
Question : quelles caractéristiques distinctives souhaitons nous voir attribuer à notre produit par le public?
L’eau légende : Quézac L’eau terroir : Salvetat L’eau plaisir : Perrier L’eau de table : Badoit
Attentes du public
2009
Atouts potentiels du produit LE TRIANGLE D’OR DU POSITIONNEMENT Positionnement des produits concurrents
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2009
Evian MAPPING POSITIONNEMENT DES MARQUES D ’EAU Arvie Santé Hépar Eau Médicament Contrex Célestin Eau Beauté Vittel St Yorre Eau jeunesse Source Eau légende Quézac Valvert Eau brute Eau terroir Volvic Eau dynamisante Eau du bien manger Eau plaisir Table Badoit San Pellegrino Perrier Salvetat Plaisir
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Les axes possibles de différenciation
2009
Le positionnement sur les attributs et les performances du produit Le positionnement sur l’imaginaire du produit
Fauchon Buffalo grill et les grands espaces
Le positionnement sur des publics cibles spécifiques
Mac Donald et les enfants
Le positionnement sur un mode de consommation
Brioche dorée, Pomme de Pain… Pizza Hut
23
La politique produit (2)
ELABORER UNE NOUVELLE OFFRE PRODUIT
Les différentes dimensions d’un produit et les tests produits Cycles de vie des produits, prévisions de vente, équilibre de la gamme Stratégies prix 2009 25
Un produit est une offre présentée sur un marché qu ’elle soit un service ou un bien tangible ou intangible
2009
Ceci est une voiture Ceci est un leasing
26
2009
LES DIFFERENTES DIMENSIONS DU PRODUIT Avantage produit Marque Services associés Formule Concept Marketing Performances Packaging
27
Concept Marketing Idée de mobilité : La Smart 2009 Formule produit Lessive écologique : les noix de lavage et la saponine Performances produit simplicité d’utilisation autres / promesse produit
AVANTAGE PIONNIER
28
2009 Idée produit : une texture différente Cible : consommateurs et prescripteurs les enfants de 6 à 12 ans acheteurs: les mères d’enfants de 6-12 ans Segmentation et analyse force/faiblesse/opportunités/menaces du marché des bonbons et de la marque Haribo Positionnement : colorants d’origine naturelle, trois textures Moteurs: Le produit: trois parfums dans un même bonbon, nouvelle texture
Travailler sur un concept produit TRIBU
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2009
AVANTAGE PRODUIT DISTINCTIF REPONDRE A UNE ATTENTE (*) FACILEMENT COMMUNICABLE SANS AUGMENTATION MAJEURE DU PRIX DE VENTE DURABLE
30
Tiré de Direct PANEL
2009
Béta-tests
31
2009 32
2009
PACKAGING Fonctions techniques protection et conservation du produit commodité d’utilisation transport, stockage rangement et élimination protection de l ’environnement Fonctions de communication Impact visuel (alerte) Reconnaissance / Identification Expression du positionnement Information du consommateur Impulsion à l’achat
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2009 34
2009
Le rouge est mis !
Le bouchon rouge est là pour capter l’attention insister sur la notion d’énergie induite dans la marque. Et puis, le rouge n’est plus banni du secteur des eaux minérales après le coup spectaculaire de la Badoit Rouge...
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2009 36
2009
Les kawaï
Les personnages que nos amis japonais pourraient qualifier de « kawaï », « trop mignons ». Ce sont généralement des bébés animaux qui, bien que souvent sauvages (ours, dragons, dinosaures, félins), sont transformés en symboles de douceur et/ou de pureté
Projection valorisante et idéalisée de l’enfant bébé, ils sont bien évidemment à privilégier pour séduire les mères et les plus jeunes enfants.
Exemple : l’ourson bleu Nestlé, Danonino de Danone, le personnage Qoo créé par Coca-Cola au Japon, ...
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Les packagings animés
Les personnages prennent vie sous la forme du produit ou de son packaging, le plus souvent grâce à l’apparition d’une bouche et de 2 yeux.
Les plus jeunes enfants jusqu’à environ 6 ans restent très sensibles aux caractéristiques et attributs physiques du produit : d’où le fameux « je t’aime, je te mange ».
Exemple : les fromages Kidiboo, les compotes Pom’Potes, le Kinderino, les Vitalitos de Vittel, la gamme Tesco Kids, Natchan de Suntory ...
2009 38
2009
Les héros
Les « héros » aux aptitudes physiques, mentales et morales exceptionnelles.
Véritables mentors et modèles « aspirationnels », ils sont susceptibles d’attirer des enfants de 4 à 12 ans selon l’univers imaginaire qui leur est associé .
Exemple : Prince de Lu et son univers onirique permettront de cibler essentiellement les 4-8 ans alors que le tigre Tony des Kellogg’s Frosties recrutera les pré-ados voire, les ados grâce à son univers lié au sport.
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Ici, matin = jaune
et jaune = chaleur, gaîté et impact
Le village
Tradition + nostalgie+ réconfort 2009
Le matin évoqué par un mets
Pour susciter appétit
Décomposer l’image du facing
(logo, illustration produit, icônes diverses, fond) 40
2009 Qui a dit que le bar code était un mal obligé et qu’il fallait donc le caser au dos des emballages avec d’autres mentions légales ?
41
2009 42
SERVICES ASSOCIES
2009 43
MARQUE ET DIFFERENCIATION
Définition :
Une marque est un nom, un terme, un signe, un symbole, un dessin ou toute combinaison de ces éléments servant à identifier les biens ou services d’un vendeur ou d ’un groupe de vendeurs et à les différencier des
concurrents (Marketing Management, 12 ième édition) 2009 44
MARQUE ET DIFFERENCIATION
Un ensemble d’attributs LV : cher, luxueux, mode Un ensemble d’avantages ou bénéfices clients avantages fonctionnels ou émotionnels Bouygues, qualité Un ensemble de valeurs Danone Une culture Mercedes = marque allemande Une personnalité personnalité marque et personnalité consommateur 2009 45
LE CAPITAL MARQUE
Le capital d ’une marque est la valeur apportée par la marque aux produits et services qu ’elle couvre
Actif intangible qui confère une valeur psychologique et financière à l ’entreprise
Créer des objets magnifiques qui changent la vie des gens Steve Jobs, PDG d ’APPLE
2009 46
CE QUE PERMET LE CAPITAL MARQUE
Aveugle Préfère Pepsi 51% Préfère Coca-Cola 44% Indifférent 5% Dénommé 23% 65% 12%
Choix des colas dans des tests aveugles et nominatifs
2009 47
LA GESTION DU PORTEFEUILLE DE MARQUES
Le portefeuille de marques est l’ensemble des marques qu ’une entreprise donnée commercialise dans une catégorie de produits
LU - disparition Prince Taillefine Petit Ecolier Grand nombre de marques = verrouillage du marché Procter & Gamble : 30% du marché des lessives Ariel, Gama, Dash, Vizir, Bonux Réduire son portefeuille = réduire les coûts Danone a supprimé l’Alsacienne au profit de Belin (économie 12 Millions d ’euro/AN) Réduire son portefeuille = perdre des PDM Fusion Arthur Martin-Electrolux 2009 48
2009 49
2009
Personnalisation
50
2009
Synergie
51
Laurent Perrier Baccarat
2009
Associations de marque, co-branding
52
RENFORCER ET REVITALISER UNE MARQUE
Renforcer une marque
améliorer ses performances marketing Burberry ’s 7 ième au Palmarès Ipsos Presse 2004 13, 86 (impact x agrément) Fauchon 2009 53
2009
FAUCHON ACCÉLÈRE SA CROISSANCE SUR LE MARCHÉ DE LA RÉCEPTION Un axe de conquête prioritaire en 2009 : la Réception FAUCHON présente ce vendredi 20 mars sa nouvelle ligne FAUCHON RÉCEPTIONS
.
54
Revitaliser une marque réussir son « repositionnement » sur un marché en mutation Mixa Bébé de l’Oréal 3 lancements de produits : Mixa soins intensifs peaux sèches (stick, crème pour les mains, lait pour le corps) En un an deuxième place du marché derrière Nivéa Vente de Findus par Nestlé à Equity en 2000 clause de non concurrence sur les plats cuisinés surgelés (3 ans) Rachat par Capvest en 2006 développement de nouveaux produits : poissons panés déjà enduits d’huile, légumes Wok retour sur les plats cuisinés (41% des consommateurs l’ont encore à l ’esprit ) avec formats familiaux et barquettes micro-onde (étude ethnographique) 2004 - Lancement de la barquette micro-ondable en plat cuisiné.
2005 - Lancement Sachet Micro-ondable. 2009 55
AVANTAGES ET RISQUES DE L ’EXTENSION DE MARQUE Le cas Ralph Lauren
Etude réalisée par McKinsey sur le levier de la marque Lauren (1999)
Évaluer la réceptivité des consommateurs à l ’extension de marque La marque serait elle aussi performante que les marques présentes sur les secteurs visés ?
Oui pour les vêtements de sport (73%) Oui pour les costumes (71%) Non pour l ’ameublement (22%) 2009 56
2009
ILLUSTRATIONS GESTION DE MARQUE Danone et son programme relationnel
57
2009
Sauces Maille Amora Biscuits LU CONFISERIE CARAMBAR Alimentation infantile BLEDINA
Légitimité santé faible ou nulle Légitimité santé forte
Hors alimentaire Emballages Pâtes Panzani Produits laitiers frais Danone
Cœur de légitimité santé
Eaux Evian Volvic Bières Kronenbourg Plats cuisinés Marie Source : thebrandcity
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Volvic, Evian, Badoit, Taillefine, Salvetat
2009
Nutrition médicale, Nutrimel Actimel, Yoghourt nature, Velouté, Activia, Dany, Jockey, Gervita, Bulle de Yaourt, Taillefine, Danette, Danacol, Fjord, Recette crémeuse de fruit
59
Une marque relationnelle pour une vision à 360° du consommateur
2009
Danone et vous Le papier se décline en deux supports, un guide annuel et un consumer mag tri annuel. Les deux sont envoyés par mailing sous la bannière "Danone et Vous", mais avec des positionnements bien différents. Le guide, expert Le consumer mag, les coulisses du métier
60
Le bingo des marques Nourrir le CRM
2009
Base de données relationnelles 9 milions de foyers 16% de foyers activés, foyers avec enfants = foyers Joyeux Comparaison base Secodip
61
2009 62
AFFRONTER LES MARQUES DISTRIBUTEURS
Augmenter la publicité et la promotion des ventes
Influence sur le prix
Se différencier par la RD
Danone et son yoghourt anti-cholestérol
Commercialiser une partie de leur production sous marque MDD
2009 63
AVANTAGES ET RISQUES DE L ’EXTENSION DE MARQUE
Utiliser une marque qui a fait ses preuves pour lancer un produit appartenant à une nouvelle catégorie
Effet de levier : fait de s ’appuyer sur la marque initiale pour exploiter d ’autres opportunités
2009 Virgin Soda Transports aériens Services financiers Points communs : aspect ludique de la marque Stylos Briquets Rasoirs Bic AUCUN Parfum Collants 64
LES FORCES DE LA MARQUE PAR Marque déposée logos Brevets INTERBRAND LA PROTECTION (5%) LE SOUTIEN MARKETING (10%) Tx de croissance Marché potentiel Barrières à l’entrée
2009
LE LEADERSHIP(25%) LA STABILITE (15%) Montant des dépenses Marketing Qualité de la communication LE MARCHE (10%) LA PORTEE GEOGRAPHIQUE (25%) Capacité à traverser les frontières géographiques et culturelles LA TENDANCE (10%) Capacité à rester moderne
65
INTERBRAND ET LA VALEUR FINANCIERE DES MARQUES
2009
Les gains de la marque La force de la marque VALEUR FINANCIERE DE LA MARQUE Score X Taux d ’actualisation = Coefficient multiplicateur des gains de la marque
66
2009
GE
67
2009
L ’EVALUATION DU CAPITAL MARQUE LA GRILLE D ’ANALYSE BAV (brand asset valuator) de Young and Rubicam 40 35 30 25 20 15 10 5 0 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Marque en développement Nouvelle marque D P E C D P E C 30 25 20 15 10 5 0 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Marque Leader Marque en déclin Stature de la marque (estime et connaissance) D P E C D P E C
68
2009
LE CAPITAL MARQUE EN FONCTION DES MARCHES Marché
Marque
Produits de luxe 70
Autres actifs incorporels 5 Actifs corporels 25 5 40 Total 100 100
Produits alimentaires et boissons Services financiers Automobile 55
30 30
Technologies de l’information Commerce de détail Produits pharmaceutiques Produits industriels Services publics
20 15 10 5 0
50
20
50
15 50 25 30 20 50 30
70
40
70 70
100 100 100 100 100 100 100
Source INTERBRAND
69
2009
EVALUER SA MARQUE OUTILS D ’EVALUATION DE LA MARQUE VIA LES ETUDES QUALITATIVES
70
L'approche TRI*M (Measuring, Managing, Monitoring), développée par TNS Sofres et étalonnée à l'échelle internationale, constituera un apport précieux pour gérer votre atout réputation.
TRI*M complète vos mesures d'image habituelles, pour évaluer en profondeur la qualité et les leviers de votre réputation Notre expérience des problématiques d'image corporate montre qu'il est réducteur d'évaluer la réputation à partir d'un simple score de « bonnes opinions ». Pour bien approcher la qualité de la réputation d'une entreprise, il faut combiner différentes dimensions : la réputation d'ensemble qui vous est prêtée, votre crédit de compétence et de réussite, votre capital affectif : notre indice TRI*M intègre ces différentes dimensions 2009 71
Une vision panoramique de vos différents stakeholders
2009 Sur ce graphique, la réputation corporate auprès du grand public, des investisseurs et des journalistes est bien meilleure qu'auprès des clients et collaborateurs potentiels.
Le
TRI*M Corporate Reputation Radar
permet d'étalonner votre réputation sur vos différents stakeholders : collaborateurs potentiels, grand public, journalistes, investisseurs, et tout public qui vous intéresse...
Ainsi est-il facile d'identifier les cibles à risque, qu'il faut travailler plus particulièrement
72
La
Grille TRI*M
permet de visualiser clairement les réponses à trois questions fondamentales : 1. À quels aspects les stakeholders se disent-ils sensibles (importance déclarée) ?
2. Comment votre entreprise se positionne-t-elle (symboles) ?
3. Quels aspects influent réellement sur votre réputation (importance calculée) ?
Dans cet exemple, cette entreprise est bien notée sur les critères « orientation clients » et « leadership » qui constituent des leviers stratégiques pour sa réputation.
2009 73
CYCLE DE VIE DES PRODUITS
Lancement, croissance, maturité, déclin
VENTES PROFIT
2009
Lancement Croissance Maturité Déclin
74
2009
CYCLE DE VIE DES PRODUITS Séquence à double cycle Cycle à rebondissement Cycle Croissance Déclin Stabilisation modes Gadgets
75
CYCLE DE VIE PRODUIT ET MARCHE
2009
Le cycle de vie des produits à résurrection 1970 renouveau de la moto (cf. Japon) Shake out Marché en croissance molle guerre des prix disparition de la majorité des acteurs reconstruction
76
CYCLE DE VIE PRODUIT ET MARCHE Marché up produit down Appareils photo numérique Marché down Produit up Marché des cigarettes
2009
Appareils photo numérique Polaroid Ventes de Marlboro light
77
Lancement Créer la notoriété favoriser l ’essai Ventes faibles coûts unitaires élevés Croissance Construire une forte part de marché Ventes croissantes coût unitaire moyen Clientèle innovateurs Adopteurs précoces VENTES PROFIT Maturité Accroître le profit en maintenant la part de marché Ventes maximales coût unitaire faible Majorité Déclin Réduire les dépenses et récolter Ventes déclinantes coût unitaire faible Traditionnelle
2009 78
LES 5 CATEGORIES D ’ACHETEUR DEFINIES PAR ROGERS Les innovateurs : plus jeunes, niveau supérieur de revenus, CSP élevée, mobilité sociale, s ’identifient comme des pionniers, reçoivent plus d ’informations, leaders d ’opinion
2009
2,5% Innovateurs 13,5 Adopteur précoce 34% Majorité précoce 34% Majorité tardive 16% retardataires
79
LE PORTEFEUILLE DE PRODUITS
Les produits peuvent être regroupés en
Ligne : se complètent et se substituent Ligne produits d’apéritif Balhsen (cacahuètes, Minipizzas) Gamme : regroupement de lignes autour d’une technologie d’un marché (automobiles utilitaires/ personnels) d’un contexte de consommation (snacking)
Nombre total d ’articles qui la composent Gamme
2009
Largeur : nombre de lignes de produits Profondeur : nombre de produits offerts dans chaque ligne
80
2009
EQUILIBRE DE LA GAMME Produits/ caractéristiques Produit d’appel Prix bas
Objectifs Faire venir et vendre un autre produit Exemple Yaourts sucrés nature Offres Promotionnelles
Produit d’entrée de gamme Bonne qualité, prix bas Produit de haut de gamme (forte valeur ajoutée) Produit de cœur de gamme (forte notoriété, fortes ventes) Produit Tactique
Faire effectuer un premier achat de la marque Donner une image valorisante de la marque Générer du CA et de la marge Produit Périphérique Profiter de l’impulsion donnée par le cœur de gamme Gêner la concurrence, prendre de la place en linéaire Mercedes Classe A, Premiers prix des grandes marques Samsung, Téléviseurs 16/9 Coca Cola Classique Prince de Lait Multiples variétés d’une lessive 81
% cumulés du chiffre d ’affaires GAMME ET CHIFFRE D ’AFFAIRES Règle des 80/20 vieux produits produits prometteurs 100% 80%
2009
20% % cumulé du nombre de produits classés par ordre décroissant d ’importance 100% A compléter Rentabilité produit (star, dilemme, vache à lait, poids mort) Age des produits
82
Matrice du BCG TAUX DE CROISSANCE DU MARCHE + Stars Dilemmes + Vaches à lait Poids mort Part de marché relative Modèle McKinsey Attraits du marché Fort Moyen Faibles Moyens Atouts de l ’entreprise Forts Faible
2009 83
GESTION DE LA GAMME STRATEGIE DE RENOUVELLEMENT DES PRODUITS La mauvaise La bonne Ancien produit
2009
Nombreux clients passés à la concurrence Nouveau produit Ancien produit Cannibalisation volontaire Nouveau produit
84
FORTE LES STRATEGIES DE PRIX ET DE COMMUNICATION EN PHASE DE LANCEMENT PRIX FAIBLE ELEVE PENETRATION RAPIDE ECREMAGE RAPIDE FAIBLE PENETRATION PROGRESSIVE ECREMAGE PROGRESSIF
2009 85
C O M M U N I C A T I O N
2009
STRATEGIES MARKETING EN PHASE DE LANCEMENT Stratégie de pénétration rapide Stratégie d’écrémage rapide Stratégie de pénétration progressive Stratégie d’écrémage progressif Bas prix, communication élevée, forte concurrence, acheteurs sensibles aux prix
Prix élevé, communication importante, préférence pour la marque, clients impliqués, prêts à payer le prix fort Bas prix, peu de communication, marché vaste, acheteurs sensibles au prix Prix élevé, peu de communication, marché étroit, peu de concurrence 86
PHASE DE DEVELOPPEMENT
Facteurs clé de succès
maîtrise de la commercialisation faire connaître et apprécier la marque 2009 87
PHASES DE MATURITE ET DECLIN Maturité
Réduction des coûts Réduction des prix Nouveaux entrants Acheteurs sont des suiveurs
Déclin
Volumes gagnés au détriment de la concurrence PDM réduits Concentration du marché
Capacités à produire de grandes quantités
Gestion d ’un marché de maturité Évolution lente des PDM
Réduction des coûts Rentabilité de l ’activité
2009 88