Transcript revision le cas dell - Le Blog des BTS du CFA de Bourges

Définir une démarche
stratégique
• Qu’est-ce qu’une stratégie ?
• Qu’est-ce qu’une décision stratégique ?
• La démarche stratégique est toujours
contingente
Toutes les organisations doivent gérer leur développement stratégique.
Les caractéristiques généralement associés au terme stratégique sont les suivants :
- Les décisions stratégiques concernent les orientations à long terme d’une organisation
- Les décisions stratégiques concernent le périmètre d’activité d’une organisation (une
organisation doit-elle se concentrer sur une activité ou doit-elle en avoir plusieurs ?)
les décisions stratégiques ont en général pour but l’obtention d’un avantage concurrentiel.
- On peut considérer que la stratégie est déduite de l’environnement concurrentiel dans lequel
évolue l’organisation
- La stratégie est également construite à partir des ressources et des compétences de
l’organisation.
- La stratégie implique nécessairement une allocation de ressources (financières, humaines,
technologiques, commerciales…)
- La stratégie d’une organisation est également influencée par les attentes et les valeurs des
acteurs susceptibles d’exercer un pouvoir sur elle.
Pour Chandler, la stratégie « consiste à déterminer les objectifs et buts fondamentaux
à long terme d’une organisation puis à choisir les modes d’action et d’allocation
des ressources qui permettront d’atteindre ces buts et objectifs »
Si l’on peut fondamentalement caractériser la stratégie comme « l’orientation à long
terme d’une organisation », les éléments présentés précédemment permettent de
proposer une définition complète :
Avec pour objectifs la réponse aux attentes des parties prenantes et l’obtention d’un
avantage concurrentiel, la stratégie consiste en une allocation de ressources qui
engage l’organisation dans le long terme en configurant son périmètre d’activité.
Les décisions stratégiques présentent des caractéristiques distinctives :
-
Intrinsèquement complexes
L’incertitude est inhérente à la stratégie
Les décisions stratégiques peuvent influencer les décisions opérationnelles
Les décisions stratégiques nécessitent une approche globale
Les réseaux de relations avec les acteurs extérieurs à l’organisation sont essentiels
Le changement est un élément crucial de la stratégie
La stratégie consiste donc à répondre à 3 questions :
-
Sur quel modèle de création de valeur (modèle économique) la performance de
l’entreprise repose t’elle ?
-
Comment éviter l’imitation de ce modèle de création de valeur par les
concurrents, afin de dégager un avantage concurrentiel ?
-
Sur quel périmètre déployer ce modèle de création de valeur ?
Ou VIP : valeur, imitation et périmètre
La démarche stratégique est toujours contingente
Les facteurs qui influencent la stratégie sont nombreux : les finalités de l’entreprise,
son métier, le poids de ses parties prenantes, sa taille…
La démarche stratégique sera en partie différente selon le type d’entreprise :
-
Dans les PME
Dans les grandes entreprises
Le processus stratégique (le processus qui donne naissance à des stratégies dans une
organisation)
Il existe une explication générale sur le développement de la stratégie :
-
Les stratégies délibérées c’est-à-dire qui résultent logiquement des décisions
prises par les dirigeants
-
Les stratégies émergentes c’est-à-dire les stratégies qui ne sont pas le conséquence
d’un plan d’ensemble mais qui émergent au cours du temps. Les stratégies qui
émergent des tâches et des routines quotidiennes. (Mintzberg)
2 visions qui ne sont pas indépendantes, ni mutuellement exclusives. Elles sont toutes
les deux présentes à différents degrés, selon la période et le contexte.
Stratégies délibérées et stratégies émergentes
Stratégie émergente
4
3
1
Stratégie délibérée
2
Stratégie non réalisée
Stratégie réalisée
On distingue 3 niveaux de stratégie :
-
La stratégie générale ou corporate strategy concerne le dessein général de
l’organisation (quel est notre métier ?) et le périmètre de l’organisation dans sa
globalité et la manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes activités.
-
La stratégie par domaine d’activité ou business strategy qui consiste à identifier
comment les activités incluses dans la stratégie générale doivent se comporter sur
leurs propres marchés. Cela revient généralement à définir comment un avantage
peut être obtenu par rapport aux concurrents et quels nouveaux marchés peuvent
être identifiés ou construits. C’est la raison pour laquelle la stratégie par domaine
d’activité est également appelée stratégie concurrentielle.
-
Le 3ième niveau de stratégie se situe à la base de l’organisation. C’est là que sont
élaborées les stratégies opérationnelles qui déterminent comment les différentes
composantes de l’organisation (ressources, processus, savoir-faire des individus…)
déploient effectivement les stratégies définies au niveau global et au niveau des
D.A.S
La stratégie par domaine d’activité
Segmentation stratégique
Définition des D.A.S
Domaine d’Activité
Stratégique
La segmentation stratégique consiste à
subdiviser l’organisation selon des
combinaisons spécifiques de marchés,
concurrents et technologies
Elle révèle donc des synergies entre activités,
des opportunités d’acquisitions ou de cessions
et permet de délimiter les processus
d’allocation de ressources.
Attention de ne pas confondre segmentation stratégique et segmentation marketing
Segmentation
stratégique
Niveau d’analyse
Segmentation marketing
L’ensemble de
l’entreprise
Un DAS
Principe de la segmentation
Constituer des sous
ensembles homogènes
d’activités stratégiques
Constituer des sous ensembles
homogènes de consommateurs
Type de segments identifiés
DAS
Segments de marché
Objectifs de la segmentation
Réaliser un diagnostic
stratégique et prendre
des décisions
stratégiques pour chaque
DAS.
Etudier les opportunités
de développement ou les
nécessités de
suppression de DAS
Choisir les segments de marché à
pénétrer.
Proposer des produits et services
adaptés aux différents egments.
Comment définir les DAS ?
La segmentation stratégique se fait sur la base de critères
Externes :




Même clientèle
Même marché pertinent
Même réseau de distribution
Mêmes concurrents
Internes :




Mêmes technologies
Mêmes compétences
Synergies
Coûts partagés prépondérants
Chaque DAS pourrait devenir une entreprise
autonome avec ses propres ressources et
compétences et son propre marché,
caractérisé par une combinaison spécifique
de facteurs clés de succès.
Un modèle de formulation de la stratégie :
Le modèle LCAG ou FFOM (SWOT)
• 1965
• Learned E. P., christensen C. R., Andrews K. R.
et Guth W. D.
• FFOM = Forces, Faiblesses, Opportunités,
Menaces
• SWOT = strengths, Weakness, Opportunities,
Threats
Le modèle LCAG offre un raisonnement logique en 5 phases :
1) Evaluation externe
 Identification des menaces et des opportunités dans l’environnement
 Identifications des facteurs clés de succès
2) Evaluation interne
 Identification des forces et faiblesses de l’entreprise par rapport à la concurrence
et par rapport au temps
 Identification des compétences distinctives par rapport à la concurrence
3) Création et évaluation de toutes les possibilités d’action (= stratégies)
4) Eclaircissement des valeurs de l’environnement (responsabilité sociale de
l’entreprise) et des valeurs managériales (dirigeants)
5) Choix des manœuvres stratégiques en fonction des ressources et mise en œuvre
des stratégies
Mettre en œuvre la stratégie c’est prendre les
décisions pour mobiliser les ressources aux
différents niveaux (RH, production, R & D,
commercial…)
Plusieurs modalités de développement
stratégique sont possibles : croissance interne,
fusion-acquisition, alliances et partenariats…
Mobiliser les 3 critères de réussite permettant
d’évaluer les choix stratégiques : pertinence,
acceptabilité et faisabilité
Utiliser les différentes techniques d’évaluation
des options stratégiques
Quelques définitions :
Facteurs clés de succès
Les facteurs clés de succès sont pour un segment stratégique donné (DAS), les facteurs
que les entreprises doivent posséder et maîtriser (savoir-faire, taille, compétences,
capitaux…) pour réussir dans le secteur.
Avantage concurrentiel
Un avantage qui permet à une entreprise de proposer une offre spécifique, de
performance supérieure à celle de la moyenne de ses concurrents, qui résulte
généralement d’une ressource, de processus ou d’aptitudes particulières
(notoriété d’une marque, positionnement, savoir-faire, brevet, compétence clé,
réseau de distribution…).
Pour être vraiment efficace et s’inscrire dans la durée, un tel avantage se doit d’être
unique, difficilement imitable, nettement supérieur aux atouts de la concurrence,
et adaptable à différentes situations.
L’entreprise doit par conséquent chercher à définir en permanence ce qui fonde sa
spécificité au sein de son environnement et analyser dans la durée ses sources
d’avantages concurrentiels et la manière dont ils peuvent être défendus et
maintenus.