Transcript EVOLUÇÃO DAS CONTROLADORIAS GRAUS OU NÍVEIS DE CONTROLADORIA POSIÇÃO NA HIERARQUIA EIXOS OU DIMENSÕES DA EVOLUÇÃO CONTROLADO RIA PLENA OU ESTRATÉGICA CONTROLADO RIA OPERACIONA L CONHECIMENTO E INTEGRAÇÃO.

EVOLUÇÃO DAS
CONTROLADORIAS
GRAUS OU NÍVEIS DE CONTROLADORIA
POSIÇÃO NA HIERARQUIA
EIXOS OU DIMENSÕES DA EVOLUÇÃO
CONTROLADO
RIA PLENA OU
ESTRATÉGICA
CONTROLADO
RIA
OPERACIONA
L
CONHECIMENTO E INTEGRAÇÃO
GRAUS OU NÍVEIS DE CONTROLADORIA
POSIÇÃO NA HIERARQUIA
3, 4 e 5 => CONTROLADORIAS ESTRATÉGICAS
5
4
PONTO
S
CRÍTIC
OS
3
C
2
1
1 E 2 => CONTROLADORIAS OPERACIONAIS
CONHECIMENTO E INTEGRAÇÃO
CARACTERÍSTICAS DOS NÍVEIS DE
CONTROLADORIA
CONTROLADORIA
CONTROLADORIA
DIMENSÃO
DO CONHECIMENTO
E DA
INTEGRAÇÃO
•ÊNFASE:
TRABALHOS
INTERNOS
ÊNFASE:
TOTALMENTE
VOLTADA
OPERACIONAL
[2]
ESTRATÉGICA
[4]
QUASE QUE TOTALMENTE
AO APOIO DO DESENVOLVIMENTO
DOMINADOS PELA CONTABILIDADE
E À GESTÃO EMPRESARIAL COM
FISCAL E A GESTÃO DOS TRIBUTOS
CONTROLE INTEGRADOS
E
•CUSTOS VOLTADOS UNICAMENTE
•ANÁLISE DOS FATORES CRÍTICOS
V
À MENSURAÇÃO
EXTERNOS (FKE) COM RISCOS
•ORÇAMENTOS APENAS
•ANÁLISE DO AJUSTAMENTO
O
COMPILADOS A PARTIR DOS
(PROCESSOS RECURSOS FKI) DA
L
ORÇAMENTOS OPERACIONAIS
EMPRESA AOS FKE
C
U
•ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
•CUSTOS POR PROCESSO E
Ç
PELO FCD POR UMA ÚNICA CUTEFETIVIDADE
OFF RATE, SEM ANÁLISE DE
•ORÇAMENTO VINCULADO AO
Ã
NECESSIDADES DE
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O
DESENVOLVIMENTO
•ANÁLISE DE INVESTIMENTOS COM
•AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
COERÊNCIA ESTRATÉGICA E
PURAMENTE FINANCEIRA, SEM A
CUSTOS DE CAPITAL ESPECÍFICOS
UTILIZAÇÃO DE OUTRAS VARIÁVEIS
•AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
PARA A MEDIDA DO DESEMPENHO
INTEGRADA MULTIDIMENSIONAL
CARACTERÍSTICAS DOS NÍVEIS DE
CONTROLADORIA
DIMENSÃO
CONHECIMENTO
E
FATORES
CRÍTICOS
DE EVOLUÇÃO
INTEGRAÇÃO
ÊNFASE NA
ANÁLISE
CONTABILIDAD
ESTRATÉGICA
E FISCAL
DA EMPRESA
FAT
C
COS
CONTROLADORI
A OPERACIONAL
C
R
S
ÍT
E
R
I
O
AVALIAÇÃO
INTEGRADA DE
DESEMPENHO
CONTROLADORI
A PLENA OU
ESTRATÉGICA
DIMENSÃO POSIÇÃO
NA ESTRUTURA DA
INDEPENDÊNCI
TERCEIRO OU
POSIÇÃO NO
ORGANIZAÇÃO
A DA
QUARTO
NÍVEL DE
CONTROLADORI
ESCALÃO
DIREÇÃO DA
A DA DIR.
HIERÁRQUICO
ORGANIZAÇÃO
FINANCEIRA
A DIMENSÃO
CONHECIMENTO
INTEGRADO DA
CONTROLADORIA
PLENA
AS TRÊS CAPACIDADES PROFISSIONAIS
DISTINTAS DA CONTROLADORIA PLENA
ÁREA
FUNCIONAL
CONTABILIDA
DE FISCAL
•INFORMAÇÕ
ES
EXTERNAS
•PRINCÍPIOS
•INSTRUMEN
TOS
•RELAÇÕES
EXTERNAS
CONTROLADOR
IA PLENA
(NÍVEIS 4 E 5)
ÁREA
RELACIONAMENT
O:
•CAPACIDADE DE
EXPOSIÇÃO DE
IDÉIAS
•CAPACIDADE DE
COMUNICAÇÃO E
INFLUÊNCIA
•CARACTERÍSTIC
AS PESSOAIS
ÁREA
FUNCIONAL
CONTABILIDA
DE
GERENCIAL
•INFORMAÇÕ
ES INTERNAS
•PRINCÍPIOS
•INSTRUMEN
TOS
•RELAÇÕES
INTERNAS
ÁREA DE CONTABILIDADE EXTERNA DA
CONTROLADORIA PLENA
DEMONSTRATIVOS FINANCEIROS PCGA
CONTABILIDADE FISCAL
GESTÃO TRIBUTÁRIA
ÁREA
FUNCIONAL
DE
CONTABILIDA
DE
FINANCEIRA
INFORMAÇÕES
AOS
INVESTIDORES
FATORES CRÍTICOS INTERNOS - FKI
SARBANES-OXLEY (SOX)
REGISTROS PATRIMONIAIS PCGA
CUSTÓDIA PATRIMONIAL
VALORES DE REPOSIÇÃO
COMPLIANCE EXTERNO
COMPLIANCE
RELAÇÃO COM
AUDITORES
COMPLIANCE INTERNO
AUDITORES EXTERNOS
AUDITORES INTERNOS
ÁREA GERENCIAL DA CONTROLADORIA PLENA
E INTEGRAÇÃO
FATORES CRÍTICOS EXTERNOS - FKE
ANÁLISE EXTERNA
RISCOS EXTERNOS
ÁREA
FUNCIONAL
DE
CONTABILIDA
DE
GERENCIAL
ANÁLISE INTERNA
DE
PROCESSOS/RECU
RSOS
FATORES CRÍTICOS INTERNOS - FKI
RISCOS INTERNOS
CUSTOS POR PROCESSO
ANÁLISE DE CUSTOS
PREMISSAS E
ORÇAMENTO
TARGET COSTING E LEAN COSTING
ANÁLISE ESTRATÉGICA DAS PREMISSAS
CENÁRIOS COM SIMULAÇÕES
FINANCIAMENTO E CUSTO DE
ANÁLISE DE
CAPITAL
INVESTIMENTOS
COERÊNCIA ESTRATÉGICA
BALANCED SCORECARD
INTEGRADO
ANÁLISE DE DESEMPENHO DESEMPENHO
AO NÍVEL DE
ÓRGÃO
A COMPREENSÃO ESTRATÉGICA DA
EMPRESA
O AMBIENTE SISTÊMICO E OS FATORES CRÍTICOS
EXTERNOS
POLÍTICAS
FORÇAS
GLOBAIS
ORGANIZAÇÃO
FORÇAS
COMPETITIVAS
FORÇAS
GLOBAIS
FATORES CRÍTICOS EXTERNOS (FKE)
“OS FATORES CRÍTICOS EXTERNOS (FKE)
SÃO OS QUE ESTÃO FORA DO CONTROLE
(MAS NÃO TOTALMENTE FORA DA
INFLUÊNCIA) DE UMA EMPRESA, MAS QUE
INFLUENCIAM DE FORMA DETERMINANTE E
DECISIVA O ÊXITO OU O FRACASSO DE SEU
NEGÓCIO. MAIS DE 80% DAS VARIAÇÕES DE
RESULTADOS NUM SETOR, QUANDO
COMPARADOS COM OUTROS SETORES NUM
DETERMINADO PERÍODO, SE DEVEM AOS
FKE”
GRANT, Contemporary Strategic Analysis
A COMPREENSÃO ESTRATÉGICA DA
EMPRESA
O MODELO PROH-VE DA PEMPRESA
E OS FATORES
- PROCESSOS
CRÍTICOS INTERNOS
R - RECURSOS E CUSTOS
O - ORGANIZAÇÃO
VE
S
P
R
O
H
• SISTEMAS DE GESTÃO
• ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
E
H - RECURSOS HUMANOS E
CULTURA INTERNA
VE - VALOR ESTRATÉGICO ou
VALOR DAS ESTRATÉGIAS
•PARA OS CONSUMIDORES/CLIENT
VC - RECEITAS
•PARA OS PROPRIETÁRIOS/ACION
VI - FLUXO DE CAIXA LIVRE
FATORES CRÍTICOS EXTERNOS (FKI)
“TENDO EM VISTA OS FATORES CRÍTICOS
EXTERNOS, OS FATORES CRÍTICOS INTERNOS
(FKI) SÃO AQUELES QUE NUMA EMPRESA (OU
GRUPO) MAIS FAVORECEM/IMPEDEM A
PRODUÇÃO DE VALOR DE FORMA COMPETITIVA
E RENTÁVEL, DE MODO A GARANTIR A
CONTINUIDADE E O DESENVOLVIMENTO
SUSTENTÁVEL EMPRESARIAL. SÃO OS
PONTOS FORTES E FRACOS DAS EMPRESAS.
MAIS DE 80% DA DIFERENÇA DE RESULTADOS
ENTRE EMPRESAS DE UM MESMO SETOR
PODEM SER ATRIBUÍDOS AOS FKI”
GRANT, Contemporary Strategy Analysis
AJUSTAMENTO EXTERNO/INTERNO DA
EMPRESA
COM A UTILIZAÇÃO DOS FKE E FKI
FATORES DE IMPACTO NO DESEMPENHO
FINANCEIRO
DESEMPENHO
FINANCEIRO
FATORES
FATORES
EXTERNOS
CRÍTICOS
MERCADO E
CLIENTES
EXTERNOS
CONDIÇÕES
GERAISDA
ECONOMIA
COMPETIDORES
EFICIÊNCIA E
EFICICÁCIA DOS
PROCESSOS
SATISFAÇÃO
DOS
FUNCIONÁRIOS
FATORES
FATORES
CRÍTICOS
INTERNOS
INTERNOS
ORGANIZAÇÃO
INTERNA
INTEGRAÇÃO DOS CONTROLES: O
BALANCED SCORECARD
EXEMPLO: BSC ADAPTADO À ATIVIDADE BANCÁRIA
PERSPECTIVA FINANCEIRA
FKE
>RETORNO SOBRE O CAPITAL
>FLUXO DE CAIXA A LIQUIDEZ
>DISPONIBILIDADE DE CAP. PRÓPRIO
>TAXA DE CRESCIMENTO
PERSPECTIVA DOS CLIENTES
DIRETRIZE
S
ESTRATÉG
ICAS
>MARKET SHARE
>NOVOS CLIENTES
>ELEVADA FIDELIDADE
>ABRANGÊNCIA DE ATENDIMENTO
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS
>CUSTOS DIRETOS
>EFICÁCIA E EFICIÊNCIA
>AJUSTAMENTO INTERNO
PERSP. DA CUSTÓDIA&COMPLIANCE
FKI
>PRINCIPAIS NORMAS EXTERNAS
>PRINCIPAIS NORMAS INTERNAS
>PROGRAMAS DE TREINAMENTO INTERNO
PERSPECTIVA DA INOVAÇÃO
>RECEITAS DE NOVOS PRODUTOS
>INOVAÇÕES A INTRODUZIR
INDICADORES
METAS
INICIATIVAS
RISCOS
INTEGRAÇÃO DOS CONTROLES: O
BALANCED SCORECARD
EXEMPLO: BSC PARA ATIVIDADES BANCÁRIAS COM
DESAGREGAÇÃO
>INOVAÇÕES A INTRODUZIR
>RECEITAS DE NOVOS PRODUTOS
PERSPECTIVA DA INOVAÇÃO
FKI
>PROGRAMAS DE TREINAMENTO INTERNO
>PRINCIPAIS NORMAS INTERNAS
>PRINCIPAIS NORMAS EXTERNAS
PERSP. DA CUSTÓDIA&COMPLIANCE
O GRUPO BANCÁRIO COMO
UM
TODO
FKI
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS
>ABRANGÊNCIA DE ATENDIMENTO
>ELEVADA FIDELIDADE
>NOVOS CLIENTES
>MARKET SHARE
PERSPECTIVA DOS CLIENTES
FKE
>INOVAÇÕES A INTRODUZIR
>RECEITAS DE NOVOS PRODUTOS
>TAXA DE CRESCIMENTO
>DISPONIBILIDADE DE CAP. PRÓPRIO
>FLUXO DE CAIXA A LIQUIDEZ
>RETORNO SOBRE O CAPITAL
PERSPECTIVA FINANCEIRA
INDICADORES
METAS
INICIATIVAS
RISCOS
INDICADORES
METAS
INICIATIVAS
RISCOS
INDICADORES
METAS
INICIATIVAS
RISCOS
PERSPECTIVA DA INOVAÇÃO
>PROGRAMAS DE TREINAMENTO INTERNO
>PRINCIPAIS NORMAS INTERNAS
>PRINCIPAIS NORMAS EXTERNAS
ESTRATÉGICAS
DIRETRIZES
PERSPECTIVA DA INOVAÇÃO
>AJUSTAMENTO INTERNO
>EFICÁCIA E EFICIÊNCIA
>CUSTOS DIRETOS
ESTRATÉGICAS
DIRETRIZES
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS
>ABRANGÊNCIA DE ATENDIMENTO
>ELEVADA FIDELIDADE
>NOVOS CLIENTES
>MARKET SHARE
>AJUSTAMENTO INTERNO
>EFICÁCIA E EFICIÊNCIA
>CUSTOS DIRETOS
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS
>ABRANGÊNCIA DE ATENDIMENTO
>ELEVADA FIDELIDADE
>NOVOS CLIENTES
>MARKET SHARE
PERSPECTIVA DOS CLIENTES
FKE
>TAXA DE CRESCIMENTO
>DISPONIBILIDADE DE CAP. PRÓPRIO
>FLUXO DE CAIXA A LIQUIDEZ
>RETORNO SOBRE O CAPITAL
PERSPECTIVA FINANCEIRA
>PROGRAMAS DE TREINAMENTO INTERNO
>PRINCIPAIS NORMAS INTERNAS
>PRINCIPAIS NORMAS EXTERNAS
PERSP. DA CUSTÓDIA&COMPLIANCE
PERSPECTIVA DOS CLIENTES
FKE
>INOVAÇÕES A INTRODUZIR
>RECEITAS DE NOVOS PRODUTOS
FKI
PERSP. DA CUSTÓDIA&COMPLIANCE
>TAXA DE CRESCIMENTO
>DISPONIBILIDADE DE CAP. PRÓPRIO
>FLUXO DE CAIXA A LIQUIDEZ
>RETORNO SOBRE O CAPITAL
PERSPECTIVA FINANCEIRA
INDICADORES
METAS
INICIATIVAS
>INOVAÇÕES A INTRODUZIR
>RECEITAS DE NOVOS PRODUTOS
RISCOS
PERSPECTIVA DA INOVAÇÃO
FKI
>PROGRAMAS DE TREINAMENTO INTERNO
>PRINCIPAIS NORMAS INTERNAS
>PRINCIPAIS NORMAS EXTERNAS
PERSP. DA CUSTÓDIA&COMPLIANCE
ESTRATÉGICAS
DIRETRIZES
UNIDADES
ORGANIZACIONAIS
ESTRATÉGICAS
DIRETRIZES
>AJUSTAMENTO INTERNO
>EFICÁCIA E EFICIÊNCIA
>CUSTOS DIRETOS
>AJUSTAMENTO INTERNO
>EFICÁCIA E EFICIÊNCIA
>CUSTOS DIRETOS
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS
>ABRANGÊNCIA DE ATENDIMENTO
>ELEVADA FIDELIDADE
>NOVOS CLIENTES
>MARKET SHARE
PERSPECTIVA DOS CLIENTES
FKE
>TAXA DE CRESCIMENTO
>DISPONIBILIDADE DE CAP. PRÓPRIO
>FLUXO DE CAIXA A LIQUIDEZ
>RETORNO SOBRE O CAPITAL
PERSPECTIVA FINANCEIRA
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
DE UMA
CONTROLADORIA
PLENA
CONTROLADORIA INTEGRADA, PLENA OU
ESTRATÉGICA
ESTRUTURA
FUNCIONAL
INTERNA
PRESIDÊNCIA
OU
HOLDING
DE CONTROLE
HOLDING
DE
CONTROLE
CENTRAL DE CONTROLES
CONTROLADORIA
CONTABILIDADE
FISCAL
CUSTÓDIA GERAL
RELAÇÕESCOM O
MERCADO
COMPLIANCE
ANÁLISEAMBIENTAL
EXTERNA ERISCOS
EXTERNOS
CONTROLADORIAS
DIVISIONAIS
PROCESSOS:
CUSTOSERISCOS
ORÇAMENTOSE
SIMULAÇÕES
ANÁLISEDE
INVESTIMENTOS
ANÁLISEDE
DESEMPENHO
A DIMENSÃO
POSIÇÃO
HIERÁRQUICA NA
ESTRUTURA DA
ORGANIZAÇÃO
FATORES LIGADOS À POSIÇÃO HIERÁRQUICA
DA CONTROLADORIA NA ESTRUTURA DA
ORGANIZAÇÃO
CONTABILIDADE X CONTROLADORIA
DIR. FINANCEIRA X CONTROLADORIA
CULTURA
ORGANIZACIONAL
PERCEPÇÃO DOS BENEFÍCIOS DOS CONTROLE
INDEPENDÊNCIA DOS CONTROLES DA GESTÃO
FATORES DA
ESTRUTURAÇÃ
O
ORGANIZACION
AL DAS
CONTROLADOR
IAS
NÍVEL DA
EXISTÊNCIA DE UMA EFETIVA GOVERNANÇA
GOVERNANÇA
CORPORATIVA NECESSIDADE DE AUDITORIA DA GESTÃO
ASPECTOS DA
EXPERIÊNCIAS DE CRISES
EVOLUÇÃO
HISTÓRICA DA HISTÓRICO DA REPARTIÇÃO DE PODER
EMPRESA
AMBIENTE DE IMPORTÂNCIA EFETIVA DOS CONTROLES
CONTROLE
CONSIDERAÇÃO DAS SINALIZAÇÕES
EXISTÊNCIA DE COMPETÊNCIAS
CONFIANÇA NAS
INTERNAS
ATUAÇÃO
DE POSSÍVEIS
COMPETÊNCIAS
CANDIDATOS
POSIÇÃO HIERÁRQUICA MAIS USUAL NO
BRASIL
ASSEMBLÉIA
DE
CONTROLADORIAS
OPERACIONAIS
[1] OU [2]
ACIONISTAS
CONSELHO DE
ADMINISTRAÇÃO
PRESIDENTE
DIRETOR
FUNCIONAL
1
DIRETOR
FUNCIONAL
2
DIRETOR
FUNCIONAL
3
DIRETOR
FINANCEIR
O
CONTROLAD
ORIA
POSIÇÃO HIERÁRQUICA MAIS USUAL NO
BRASIL
ASSEMBLÉIA DE
CONTROLADORIAS ESTRATÉGICAS
OU PLENAS [3] OU
[4]
ACIONISTAS
CONSELHO DE
ADMINISTRAÇÃO
PRESIDENTE
DIRETOR
FUNCIONAL
1
DIRETOR
FUNCIONAL
2
DIRETOR
FUNCIONAL
3
DIRETOR
FINANCEIR
O
DIRETOR
CONTROLL
ER
CONTABILIDA
DE
POSIÇÃO HIERÁRQUICA MAIS USUAL NO
BRASIL
ASSEMBLÉIA
DE
CONTROLADORIA
ESTRATÉGICA
OU PLENA [5]
LIGAÇÃO HIERÁRQUICA
LIGAÇÃO FUNCIONAL
ACIONISTAS
DIRETOR
CONTROLL
ER DO
GRUPO
CONSELHO DE
ADMINISTRAÇÃO
PRESIDENTE
DIRETOR
FUNCIONAL
1
DIRETOR
FUNCIONAL
2
DIRETOR
FUNCIONAL
3
DIRETOR
FINANCEIR
O
DIRETOR
CONTROLL
ER
CONTABILIDA
DE
GOVERNANÇA CORPORATIVA E A
CONTROLADORIA
ACIONISTAS
MAJORITÁRI
OS
PODE
R
LEGA
L
ACIONISTAS
MINORITÁRI
OS
PODER DE
CONTROLE
(ASSEMBLÉI
A)
ÓRGÃO MÁXIMO
DA GOVERNANÇA
RECURSOS
CORPORATIVA
CONSELHO
DE
ADMINISTRA
ÇÃO
CONTROLAD
ORIA
(INTEGRAÇÃ
O DOS
CONTROLES
INTERNOS)
TANGÍVEIS
GESTORES
PROFISSION RESULTADOS
AIS
RECURSOS
INTANGÍVEIS
A VISÃO INTEGRADA DA EMPRESA PELAS
CONTROLADORIAS
A SOLUÇÃO DA FRAGMENTAÇÃO E DA “FILTRAGEM” DAS
ASSEMBLÉIA
DE
INFORMAÇÕES
LIGAÇÃO HIERÁRQUICA
ACIONISTAS
LIGAÇÃO FUNCIONAL
CONSELHO DE
ADMINISTRAÇÃO
FLUXO DE
INFORMAÇÕES
PRESIDENTE
DIRETOR
FUNCIONAL
1
DIRETOR
FUNCIONAL
2
DIRETOR
FUNCIONAL
3
DIRETOR
CONTROLL
ER
DIRETOR
FINANCEIR
O
AS TRÊS ESFERAS DA ORGANIZAÇÃO
EMPRESARIAL
GOVERNANÇA
•PROPRIEDADE LEGAL
DOS RECURSOS
•DETERMINAR OS
OBJETIVOS E METAS
•APROVAR AS
DECISÕES PRINCIPAIS
SOBRE OS RECURSOS
GESTÃO
CONTROLADORIA
•RECEBER A
DELEGAÇÃO DE
PODER DOS
ACIONISTAS/PROPR.
•PODER DE GESTÃO
•TOMAR AS DECISÕES
PRINCIPAIS SOBRE OS
RECURSOS
•ANÁLISAR SE OS
OBJETIVOS E METAS
ESTIPULADOS ESTÃO
SENDO CUMPRIDOS E
AS RAZÕES
•INFORMAR
GOVERNANÇA E
GESTÃO
OS MAIORES
DESAFIOS ATUAIS DA
CONTROLADORIA
OS DESAFIOS ATUAIS DA
DIMENSÃO
CONHECIMENTO E INTEGRAÇÃO
CONTROLADORIA
ORMAÇÃO DOS CONTROLLERS PARA ELABORAR OS CONTROLES INTERNO
ECÍFICOS PARA CADA EMPRESA E INTEGRÁ-LOS NUM BALANCED SCOREC
CONSTITUIR CONTROLADORIAS PARA A PEQUENA E MÉDIA EMPRESA
DIMENSÃO POSIÇÃO HIERÁRQUICA DOS CONTROLLERS NA ESTRUTURA
SUPERAR A RESTRIÇÃO ATUAL DA CULTURA
ORGANIZACIONAL SOBRE A REAL FUNÇÃO DAS
CONTROLADORIAS E SUA IMPORTÂNCIA PARA O
DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL
SUPERAR AS ATUAIS LIMITAÇÕES DA GOVERNANÇA
CORPORATIVA DAS EMPRESAS, O QUE LIMITA O PAPEL DOS
CONTROLES INTERNOS E DAS CONTROLADORIAS