Transcript إدارة الجودة الشاملة (الجودة والتميز واإلبداع) Total Quality Management د . محمد أحمد عيشوني أستاذ مشارك في جامعة حائل [email protected] http://faculty.uoh.edu.sa/m.aichouni إدارة الموهوبين بمنطقة حائل اليوم العالمي للجودة

‫إدارة الجودة الشاملة‬
‫(الجودة والتميز واإلبداع)‬
‫‪Total Quality Management‬‬
‫د‪ .‬محمد أحمد عيشوني‬
‫أستاذ مشارك في جامعة حائل‬
‫‪[email protected]‬‬
‫‪http://faculty.uoh.edu.sa/m.aichouni‬‬
‫إدارة الموهوبين بمنطقة حائل‬
‫اليوم العالمي للجودة ‪ 29 ،‬نوفمبر ‪ 2011‬م‬
‫والصالة والسالم األتمان األكمالن على أشرف املرسلين‪ ،‬وسيد‬
‫املعلمين وهاد الناس أجمعين‪ ،‬حبيبي محمد ابن عبد هللا‪،‬‬
‫القائل ‪:‬‬
‫أهداف الدورة‬
‫تهدف الدورة إلى ‪:‬‬
‫‪ ‬عرض المفاهيم األساسية إلدارة الجودة الشاملة‬
‫‪ ‬التعريف بمفاهيم التميز المؤسسي‬
‫‪ ‬تزويد المتدربين بالمهارات واألدوات الضرورية لتطبيق‬
‫مفهوم إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ ‬نموذج تطبيق إدارة الجودة الشاملة في إدارة الموهوبين‬
‫هل نحتاج إلى الجودة في منظماتنا ؟‬
‫الوضع األمثل‬
‫‪% 60‬‬
‫‪%15‬‬
‫السؤال ‪:‬‬
‫كيف يمكن عكس هذه القيم بحيث يكون ‪ 60‬بالمائة من وقتنا‬
‫في المنظمات مخصصا للتخطيط و ‪ %25‬للمراقبة وفقط ‪15‬‬
‫‪ %‬لحل المشاكل وإطفاء الحرائق ؟‬
‫منهجية‬
‫الجودة الشاملة‬
‫لماذا نحتاج إلى الجودة الشاملة في منظماتنا ؟‬
‫منهجية إدارة‬
‫الجودة الشاملة‬
‫البقاء في مربع الجودة يسمح‬
‫لنا بإنجاز األعمال الصحيحة‬
‫بطريقة صحيحة من أول مرة‬
‫وفي كل مرة‬
‫لماذا إدارة الجودة الشاملة في منظماتنا ؟‬
‫هل يكفي أن نقوم بأعمالنا بالطريقة الصحيحة؟‬
‫الجودة أن تعمل األشياء الصحيحة بالطريقة‬
‫الصحيحة من أول مرة وفي كل مرة‬
This is a story about 4 people:
Everybody, Somebody, Anybody and Nobody.
There was an important job to be done and Everybody
was asked to do it. Everybody was sure Somebody would
do it. Anybody could have done it, but Nobody did it.
Somebody got angry about that because it’s was
Everybody’s job. Everybody thought Anybody could do it.
But Nobody realized that Everybody wouldn’t do it.
It ended up that Everybody blamed Somebody when
actually Nobody asked Anybody.
7
‫ما هي إدارة الجودة الشاملة ؟‬
‫إدارة الجودة الشاملة هي تضافر‬
‫كل الجهود داخل املنشأة او‬
‫املنظمة بهدف تحسين األداء‬
‫تحسينا مستمرا يؤدي إلى إرضاء‬
‫العميل‪.‬‬
‫إدارة الجودة الشاملة‬
‫منهج إداري شامل و متكامل أساسه ‪:‬‬
‫• العمل الجماعي و مشاركة الجميع‬
‫• التحسين املستمر للعمليات‬
‫• االستخدام (اإلدارة) األمثل للموارد‬
‫املتاحة‪.‬‬
‫لتحقيق رضا العميل (الداخلي والخارجي)‬
‫تدريب عملي‬
‫هناك العديد من الممارسات اإلدارية التي نقوم بها إراديا‬
‫أو عفويا ضنا منا أنها من الجودة الشاملة ولكنها ليست‬
‫كذلك‪.‬‬
‫عصف ذهني يا شباب‬
‫‪.................................................................‬‬
‫‪.................................................................‬‬
‫‪.................................................................‬‬
‫‪.................................................................‬‬
‫‪...............‬‬
‫اإلجابة‬
‫التدريب العملي ‪ - 1‬اإلجابة‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫الشعارات والملصقات والالفتات‬
‫الحمالت المؤقتة للجودة‬
‫الخطب الرنانة لإلدارة‬
‫الندوات وورش العمل الخاصة بالجودة‬
‫برامج مراقبة الجودة (التفتيش والمراقبة)‬
‫العناصر األساسية الثالث إلدارة الجودة الشاملة‬
‫‪ ‬التركيز على العميل (‪)Customer focus‬‬
‫المفهوم األساسي في نظام إدارة الجودة‪ ،‬إذ أن العميل هو سبب وجود أي منظمة أو منشأة‬
‫إنتاجية التي تسعى من خالل عملياتها إلى تقديم منتجاتها أو خدماتها له حسب رغباته‪.‬‬
‫‪ ‬التحسين المستمر (‪)Continuous improvement‬‬
‫‪ ‬التمكين ومشاركة الجميع (‪)Value of every Associate‬‬
‫قوة المنظمات تكمن في األشخاص الذين يعملون لديها‪ .‬الموظف هو مصدر األفكار‬
‫التطورية و المقترحات التي تساهم في حل مشاكل الجودة و تحسينها‪ .‬شركة تويوتا‬
‫حصلت على ‪ 4.000.000‬فكرة تطويرية من ‪ 80.000‬عامل لديها خالل عام واحد‪ .‬أي‬
‫بمعدل ‪ 46‬فكرة تطويرية لكل عامل واحد في السنة‪.‬‬
‫العناصر األساسية إلدارة الجودة الشاملة‬
‫التركيز على العميل‬
‫‪TQM‬‬
‫التحسين المستمر‬
‫التمكين ومشاركة الجميع‬
‫العنصر ‪ - 1‬التركيز على العميل‬
‫التركيز على العميل‬
‫‪TQM‬‬
‫التحسين المستمر‬
‫‪ ‬العميل ملك‬
‫التمكين ومشاركة‬
‫الجميع‬
‫‪ ،‬األستاذ محمد زايري (‪)2009‬‬
‫‪ ‬من العناصر األساسية في فلسفات الجودة (إدارة الجودة‬
‫الشاملة‪ ،‬الستة سيجما) ومعايير الجودة العالمية اآليزو ‪- 9000‬‬
‫جوران (‪)2000‬‬
‫‪ ‬من المعايير األساسية لنماذج التميز المؤسسي (النموذج‬
‫األوروبي‪ ،‬جائزة الملك عبدالعزيز للجودة ‪)...‬‬
‫د‪ .‬محمد أحمد عيشوني‬
‫العنصر ‪ – 2‬التحسين المستمر للعمليات‬
‫التركيز على العميل‬
‫‪TQM‬‬
‫‪‬‬
‫البحث المستمر عن فرص التحسين في العمليات‪.‬‬
‫‪ ‬إتباع منهجية ديمنج للتحسين المستمر للعمليات‬
‫‪.)Cycle‬‬
‫التحسين المستمر‬
‫( ‪Deming PDCA‬‬
‫‪ ‬العمل على فهم التغيرات واإلختالفات التي تقع في العملية‬
‫‪ ‬وجود التغيرات واإلختالفات في العملية (الخدمة أو المنتج) تؤدي‬
‫إلى تزايد عدد األخطاء وسوء الجودة وعدم رضا العمالء وزيادة‬
‫التكاليف والهدر في الموارد‪( .‬ديمنج ‪ :1982‬الخروج من األزمة)‬
‫التمكين ومشاركة‬
‫الجميع‬
‫منهجية ديمنج للتحسين المستمر للعمليات‬
‫‪Deming PDCA Cycle‬‬
‫دعامة أساسية في إدارة الجودة الشاملة إذ من خاللها يمكن للمنظمات تحقيق‬
‫تحسينات جوهرية على عملياتها مما يساهم في تحسين مستوى الجودة و تحقيق أعلى‬
‫مستويات إرضاء العميل‪.‬‬
‫الخطوات األربع األساسية في هذه الحلقة هي‪:‬‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫خطط (‪ : )Plan‬الهدف في هذه المرحلة هو تخطيط ما يجب أن يفعل‪.‬‬
‫بمعنى تحديد األهداف و العمليات الضرورية لتحقيق المنتج حسب‬
‫المواصفات‪.‬‬
‫نفذ (‪ : )Do‬يتم في هذه المرحلة تنفيذ ما تم تخطيطه‪.‬‬
‫قيم و افحص (‪ : )Check‬في هذه المرحلة نقوم بتقييم و دراسة النتائج‬
‫المتحصل عليها من العملية و هذا بمقارنتها مع األهداف و المواصفات‪.‬‬
‫حسن (‪ : )Act‬بناء على نتائج التقييم نقوم بإجراء التحسينات و التعديالت‬
‫على العملية أو المنتج و نعود إلى المرحلة األولى لتعديل التخطيط و من ثم‬
‫تسير الحلقة مستمرة‪.‬‬
‫أين نجد فرصة التحسين ؟‬
‫في مكونات العملية‬
‫العملية‬
‫‪Man‬‬
‫المخرجات (إلى العمالء)‬
‫‪Methods‬‬
‫‪Machines‬‬
‫‪Environment‬‬
‫‪Materials‬‬
‫)‪Process (4M&E, 4P&E‬‬
‫‪17‬‬
‫المدخالت (من الموردين)‬
‫كيف نحقق التحسين المستمر في العملية ؟‬
‫‪ ‬دراسة التغيرات والتباين الحاصل في‬
‫العملية‬
‫‪ ‬استعمال منهجية التحسين المستمر‬
‫للعمليات‬
‫‪ ‬استعمال أدوات الجودة الشاملة‬
‫‪ ‬فرق التحسين‬
‫‪ ‬تفعيل مقترحات العاملين‬
‫‪ ‬التوثيق لجميع اإلجراءات واالستفادة من‬
‫أرشيف العملية‬
‫مفهوم العملية ‪ -‬اإلختالفات‬
‫العملية‬
‫‪Man‬‬
‫المخرجات (إلى العمالء)‬
‫‪Methods‬‬
‫‪Environment‬‬
‫‪Machines‬‬
‫المدخالت (من الموردين)‬
‫‪Materials‬‬
‫)‪Process (4M&E, 4P&E‬‬
‫• اإلختالفات والتباين موجودة في جميع عناصر‬
‫ومكونات كل العمليات في المنظمات‪.‬‬
‫• كل اإلختالفات في المنتج أو الخدمة المقدمة‬
‫للعميل لها أسباب في العملية‪.‬‬
‫نوعين من اإلختالفات‪:‬‬
‫• اإلختالفات الطبيعية والتي تعود ألسباب عامة‬
‫• اإلختالفات ذات األسباب الخاصة (يجب معالجتها‬
‫والبحث عن جذورها)‬
‫• التحسين المستمر للعمليات وتحسين الجودة‬
‫يعني التقليل من اإلختالفات في مكونات‬
‫ومخرجات العملية ويأتي هذا من خالل‬
‫دراسة وفهم طبيعة االختالفات وأسبابها‪.‬‬
‫• إنها مسؤولية اإلدارة العليا‪.‬‬
‫• التغيرات في العملية مرض قاتل يهدد‬
‫المنظمات (ديمنج‪)1982 ،‬‬
‫العنصر ‪ : 3‬تمكين ومشاركة الجميع‬
‫‪ ‬إلتزام وتأييد القيادة العليا‬
‫‪ ‬مشاركة العاملين ‪ :‬العمل الجماعي‬
‫التركيز على العميل‬
‫‪TQM‬‬
‫‪‬تأصيل مبدأ التدريب‬
‫التحسين المستمر‬
‫‪ ‬حلقات الجودة و فرق التحسين‬
‫‪ ‬نشر ثقافة الجودة‬
‫‪ ‬العالقة مع الموردين‬
‫التمكين ومشاركة‬
‫الجميع‬
‫التدريب العملي ‪-2‬‬
‫قياس الوضع الحالي في منظماتنا‬
‫‬‫فيما يلي ‪ 5‬عبارات تمثل مدى تطبيقنا لمفهوم الجودة‬
‫الشاملة في منظماتنا‪ .‬قم بتقييم كل عبارة حسب ما‬
‫ينطبق على منظمتك‪.‬‬
‫‪ .1‬تولي المنظمة (اإلدارة) اهتماما كبيرا بتوفير خدمة‬
‫‪.......‬‬
‫ممتازة للعميل‪.‬‬
‫‪ .2‬تعتمد قرارات عديدة في المنظمة (اإلدارة) على‬
‫‪.......‬‬
‫ماتم تعلمه مباشرة من العمالء‪.‬‬
‫‪ .3‬تعلم المنظمة (اإلدارة) الموظفين الذين يتصلون‬
‫‪.......‬‬
‫مباشرة بالعمالء كيف يستمعون اليهم بفعالية اكثر‪.‬‬
‫‪.......‬‬
‫‪ .4‬تعقد المنظمة (اإلدارة) جلسات عمل مع العمالء‬
‫للتعرف على احتياجاتهم ومتطلباتهم‪.‬‬
‫‪.......‬‬
‫‪ .5‬توزع المنظمة (اإلدارة) وثائق للبحث والتقييم على‬
‫‪.......‬‬
‫العمالء لكي تتعرف اكثر على احتياجات عمالئها‬
‫‪.......‬‬
‫المقياس‬
‫(‪ )5‬العبارة صحيحة تماما‬
‫(‪ )4‬صحيح غالبا‬
‫(‪ )3‬صحيح إلى حد ما‬
‫(‪ )2‬غير صحيح‬
‫(‪ )1‬غير صحيح إطالقا‬
‫اإلجابة‬
‫التدريب العملي ‪ - 2‬اإلجابة‬
‫‪ .1‬الدرجة من ‪ : 25-20‬المنظمة مهيأة لتطبيق مبادئ‬
‫إدارة الجودة الشاملة ‪.‬‬
‫‪ .2‬من ‪ : 19-15‬المنظمة لها اإلمكانيات لتطبيق‬
‫مبادئ الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ .3‬أقل من ‪ : 14‬المنظمة ضعيفة في تطبيق مفاهيم‬
‫الجودة الشاملة والكثير من العمل ينتظرها‪.‬‬
‫الجودة رحلة وبداية رحلة األلف ميل هي الخطوة األولى‪.‬‬
‫مداخل الجودة الشاملة‬
‫• مدخل ديمنج ‪ :‬التركيز على استعمال األساليب اإلحصائية في‬
‫عمليات التحسين (النقاط األربعة عشر لديمنج )‬
‫• مدخل جوران ‪ :‬التركيز على األبعاد اإلدارية لعمليات التخطيط و‬
‫التنظيم و الرقابة و أهمية التأكيد على مسئولية اإلدارة في تحقيق‬
‫الجودة و ضرورة وضع األهداف وفق ثالثيته (التخطيط للجودة‪،‬‬
‫ضبط الجودة‪ ،‬تحسين الجودة)‬
‫• مدخل كروسبي ‪ :‬االلتزام الكلي لإلدارة العليا بمبادئ الجودة‬
‫(العمل على تحقيق مبدأ ”افعله صحيحا منذ المرة األولى –‬
‫الهدف هو المعيب الصفري“‪ .‬التركيز على الدوافع وعمليات‬
‫التخطيط أكثر من أساليب رقابة العمليات و حل المشاكل‪.‬‬
‫النقاط األربعة عشر األساسية لديمنج‬
‫‪Deming’s 14 Points‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.8‬‬
‫وضع هدف دائم يتمثل في تحسين‬
‫الجودة‪.‬‬
‫اتباع فلسفة الوقاية‬
‫التوقف عن الفحص والتفتيش الكلي‬
‫إنهاء االعتماد عن اختيار الموردين‬
‫على أساس السعر‬
‫التحسين المستمر للعمليات وللعمال‬
‫تأصيل التدريب الفعال من خالل‬
‫مراكز التدريب‪.‬‬
‫غرس روح القيادية بين المدراء‬
‫إزالة الخوف عن العاملين و خلق‬
‫المناخ المحفز‬
‫‪.9‬‬
‫‪.10‬‬
‫‪.11‬‬
‫‪.12‬‬
‫‪.13‬‬
‫‪.14‬‬
‫إزالة الحواجز بين األقسام و اإلدارات‬
‫في المؤسسة‬
‫التخلي عن الشعارات‬
‫القضاء على معايير العمل التي ترتكز‬
‫على الحصص الرقمية‬
‫القضاء على الممارسات التي تمنع‬
‫االعتزاز بقيمة العامل واالنتماء للمنظمة‬
‫تأسيس برامج قوية للتعليم و التدريب‬
‫والتطوير الذاتي للعمال‬
‫إيجاد التنظيم االداري الذي يمكن من‬
‫دعم و التزام االدارة على تطبيق ال ‪13‬‬
‫نقطة السابقة‪.‬‬
‫ثالثية جوران إلدارة الجودة‬
‫• لتحقيق الجودة في منتجاتها و خدماتها على المنظمات اإلنتاجية و‬
‫الخدمية أن تكون لها خطة استراتيجية تحتوي على رؤية واضحة‬
‫و رسالة و أهداف محددة بدقة تنصب كلها حول تحقيق الجودة‬
‫في المنتج أو الخدمة كما يتوقعها العميل‪.‬‬
‫• إن تحويل هذه األهداف إلى نتائج ملموسة‪ ،‬أي جعل الجودة تتحقق‬
‫في المنتج أو الخدمة يتم عن طريق اعتماد عمليات إدارية ذات‬
‫منهج علمي و شمولي‪.‬‬
‫• هذه العمليات تنطوي تحت مسمى ثالثية جوران (‪.)Juran Trilogy‬‬
‫ثالثية جوران إلدارة الجودة‬
‫هذه العمليات اإلدارية هي‪:‬‬
‫• عملية التخطيط للجودة‬
‫(‪)Quality Planning Process‬‬
‫• عملية ضبط الجودة‬
‫(‪)Quality Control‬‬
‫• عملية تحسين الجودة‬
‫(‪)Quality Improvement‬‬
‫العمل الجماعي‬
‫باستعمال‬
‫أدوات الجودة‬
‫الشاملة‬
‫‪Copyright : Dr Mohamed AICHOUNI,‬‬
‫‪www.uoh.edu.sa/dept/qicrc/‬‬
‫د‪ .‬محمد أحمد عيشوني‬
‫التدريب العملي ‪-3‬‬
‫قياس الوضع الحالي في منظماتنا‬
‫‬‫فيما يلي ‪ 5‬عبارات تمثل مدى تطبيقنا لمفهوم الجودة‬
‫الشاملة في منظماتنا‪ .‬قم بتقييم كل عبارة حسب ما ينطبق‬
‫على منظمتك‪.‬‬
‫‪ .1‬إن تحسين الجودة عمل دائم في المنظمة وليس شعارا‬
‫أو حملة مؤقتة‪.‬‬
‫‪ .2‬يمكن ان يرى الموظف من خالل أفعال المدير أنه‬
‫يؤمن بأهمية الجودة‪.‬‬
‫‪ .3‬كل أقسام وإدارات المنظمة معنية بعملية التحسين‪.‬‬
‫‪ .4‬تمثل الندوات واالجتماعات التي تناقش الجودة في‬
‫المنظمة جزءا من خطة استراتيجية واضحة‪.‬‬
‫‪ .5‬إن الرغبة في تحقيق تحسين مستمر للجودة هي التي‬
‫تدفع برامج التفتيش عن الجودة في المنظمة‪.‬‬
‫‪.......‬‬
‫المقياس‬
‫‪.......‬‬
‫‪.......‬‬
‫‪.......‬‬
‫‪.......‬‬
‫(‪ )5‬العبارة صحيحة تماما‬
‫(‪ )4‬صحيح غالبا‬
‫(‪ )3‬صحيح إلى حد ما‬
‫(‪ )2‬غير صحيح‬
‫(‪ )1‬غير صحيح إطالقا‬
‫‪.......‬‬
‫‪.......‬‬
‫اإلجابة‬
‫التدريب العملي ‪ - 3‬اإلجابة‬
‫‪ .1‬الدرجة من ‪ : 25-20‬المنظمة مهيأة لتطبيق مبادئ‬
‫إدارة الجودة الشاملة ‪.‬‬
‫‪ .2‬من ‪ : 19-15‬المنظمة لها اإلمكانيات لتطبيق‬
‫مبادئ الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ .3‬أقل من ‪ : 14‬المنظمة ضعيفة في تطبيق مفاهيم‬
‫الجودة الشاملة والكثير من العمل ينتظرها‪.‬‬
‫ما هو سر نجاح المنظمات اليابانية في تقديم منتجات عالية‬
‫الجودة ؟ ‪ -‬ثورة الجودة اليابانية‬
‫ما الذي غير المنتجات اليابانية التي عرفت في‬
‫الخمسينيات بالجودة الرديئة إلى الجودة العالية مع‬
‫بداية ‪ 1970‬؟‬
‫هل هي طبيعة وثقافة المجتمع الياباني ؟‬
‫أم ماذا ؟‬
‫عصف ذهني يا شباب‬
‫‪..................................................................‬‬
‫‪..................................................................‬‬
‫‪..................................................................‬‬
‫سر نجاح المنظمات اليابانية = تطبيق مفاهيم الجودة والتميز‬
‫• وجود سياسة واضحة للجودة كترجمة للمبدأ األساسي‬
‫إلدارة الجودة الشاملة ”إلتزام وتأييد اإلدارة العليا“‪.‬‬
‫• اإلستعمال األمثل لإلمكانيات البشرية والمادية‬
‫المناسبة ‪.‬‬
‫• ثقافة جودة قوية تبنى من خالل برامج تدريبية مستمرة‬
‫للعمال والقيادات تهدف إلى تزويدهم بمهارات العمل‬
‫الجماعي واإلستخدام الشامل ألدوات الجودة (‪ )7+7‬في‬
‫حل المشاكل وتحسين العمليات‪.‬‬
‫• العمل بمنهجية العملية لفهم التغيرات في العملية وإحداث‬
‫التحسين المستمر فيها وفي مخرجاتها‪.‬‬
‫‪Copyright : Dr Mohamed AICHOUNI,‬‬
‫‪www.uoh.edu.sa/dept/qicrc/‬‬
‫‪Process‬‬
‫‪Dirt‬‬
‫‪1234‬‬
‫‪Old‬‬
‫‪Temp‬‬
‫‪Fault‬‬
‫‪x‬‬
‫‪x xx xxxxx‬‬
‫‪xxxxxxx‬‬
‫د‪ .‬محمد أحمد عيشوني‬
‫‪UCL‬‬
‫‪LCL‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫نموذج تطبيقي إلدارة الجودة الشاملة في المنظمات‬
‫(الحكومية والخاصة)‬
‫إرضاء العميل‬
‫الهدف األساسي لنظام‬
‫التوج‬
‫األساس الجودة‬
‫األسلوب والمنهجية لنظام‬
‫اإلسلوب‬
‫األساس الجودة‬
‫مشاركة‬
‫التحسين‬
‫العاملين‬
‫المستمر‬
‫ثقافة الجودة‬
‫تأييد اإلدارة منهجية‬
‫العليا‬
‫الجودة‬
‫البنية‬
‫القواعد األساسية لنظام‬
‫األساس الجودة‬
‫‪Copyright : Dr Mohamed AICHOUNI,‬‬
‫‪www.uoh.edu.sa/dept/qicrc/‬‬
‫الخطة اإلستراتيجية للمنظمة‬
‫نماذج التميز المؤسسي (جائزة الملك عبدالعزيز للجودة‬
‫العناصر األساس إلدارة الجودة الشاملة‬
‫د‪ .‬محمد أحمد عيشوني‬
‫التميز المؤسسي‬
‫التفرد والتفوق اإليجابي في األداء واملمارسات والخدمات املقدمة‬
‫وهو يعتبر مرحلة متقدمة من اإلجادة في العمل واألداء الكفؤ‬
‫والفعال املبني على مفاهيم إدارية رائدة تتضمن التركيز على‬
‫األداء والنتائج والخدمة املتعاملين والقيادة الفعالة واإلدارة‬
‫باملعلومات والحقائق وتطوير العمليات وإشراك املوارد‬
‫البشرية والتحسين املستمر واالبتكار وبناء شراكات ناجحة ‪.‬‬
‫املصدر ‪( :‬وزارة العدل – االمارات العربية املتحدة – قاموس التميز املؤسس ي)‬
‫المفاهيم االساسية للتميز المؤسسي‬
‫التركيز على‬
‫العميل‬
‫االهتمام‬
‫بالنتائج‬
‫المسؤولية‬
‫االجتماعية‬
‫المفاهيم‬
‫تطوير‬
‫القيادة‬
‫الشراكة‬
‫والثبات على‬
‫للتميز‬
‫األساسية‬
‫مفهوماً‬
‫األهداف‬
‫وممارس ًة‬
‫اإلبداع‬
‫اإلدارة من‬
‫واالبتكار‬
‫خالل منهجية‬
‫العمليات‬
‫تنمية‬
‫والتحسين‬
‫والحقائق‬
‫العاملين‬
‫المستمر‬
‫وإشراكهم‬
‫المؤسسي‬
‫مستمدة من المفاهيم‬
‫االساسية إلدارة‬
‫الشاملة‬
‫الجودة أحمد عيشوني‬
‫د‪ .‬محمد‬
‫معايير الجودة والتميز حسب النموذج األوروبي‬
‫‪ Enablers‬املمكنات ‪ /‬املنهجيات‬
‫النتائج‬
‫‪Leadership‬‬
‫القيادة‬
‫‪Process‬‬
‫العمليات‬
‫الشراكة واملوارد‬
‫)‪(Partnership & Resources‬‬
‫‪Innovation & Learning‬‬
‫نتائج املتعاملين‬
‫)‪(Customer Results‬‬
‫نتائج املجتمع‬
‫) ‪(Society Results‬‬
‫اإلبداع والتعلم‬
‫‪Key Performance Results‬‬
‫السياسة واإلستراتيجية‬
‫)‪(Policy & Strategy‬‬
‫نتائج املوارد البشرية‬
‫)‪(People Results‬‬
‫نتائج األداء املؤسس ي‬
‫املوارد البشرية‬
‫)‪(People‬‬
‫‪Results‬‬
‫معايير جائزة الملك عبدالعزيز للجودة‬
‫املقوم ــات (‪)Enablers‬‬
‫القيادة اإلدارية (‪)150‬‬
‫التخطيط االستراتيجي (‪)90‬‬
‫املوارد البشرية (‪)100‬‬
‫إدارة املوردين ‪ /‬الشركاء (‪)50‬‬
‫إدارة العمليات (‪)180‬‬
‫التركيز على املستفيد (‪)100‬‬
‫املعلومات و التحليل (‪)50‬‬
‫التأثير على املجتمع (‪)100‬‬
‫النت ــائج (‪)Results‬‬
‫نتائج األعمال (‪)180‬‬
‫‪www.kaqa.org.sa‬‬
‫أدوات الجودة والتميز‬
‫التعامل واإلستفادة في عمليات تحسين الجودة‬
‫وحل المشاكل من المعلومات الشفوية‬
‫واألفكار التطويرية والمقترحات التحسينية‬
‫التي يتقدم بها الموظف للقيادة اإلدارية‬
‫التعامل واإلستفادة في‬
‫تحسين الجودة وحل‬
‫المشاكل من البيانات‬
‫العددية التي نحصل‬
‫عنها من العمليات عن‬
‫طريق القياس أو العد‬
‫والحساب (مدة تقديم‬
‫الخدمة‪ ،‬عدد األخطاء‬
‫المرتكبة إلخ‪..‬‬
‫دور أدوات الجودة الشاملة في تغيير ثقافة المنظمة‬
‫" لتحقيق التميز‪ ،‬يتوجب على املنظمات توجيه اهتماماهتا حنو التأقلم مع القوى‬
‫اخلارجية حيث تعرف عملية التأقلم بأهنا اجلهد الذي تبذله املنظمة يف سبيل احلد من‬
‫اإلحنرافات والتغريات يف عملياهتا االنتاجية والتسويقية‪ ،‬وبالتايل فعلى املنظمات أن تتعلم‬
‫وباستمرار عن املتغريات الداخلية واخلارجية ذات االرتباط االسرتاتيجي مبقومات النجاح‬
‫والتميز‪.‬‬
‫إن أي شركة تتبىن إدارة الجودة الشاملة ميكن أن تتحول إىل منظمة تعلم مستمر من‬
‫خالل االستعمال الشامل ألدوات الجودة السبع 'القديمة' واألدوات الجديدة‬
‫للجودة يف سبيل دفع عجلة التغيير وترسيخ ثقافة التعلم "‪.‬‬
‫عالم الجودة البروفيسور محمد زايري (‪)2006‬‬
‫دور أدوات الجودة الشاملة في تغيير ثقافة المنظمة‬
‫األدوات السبع األساسية للجودة – السبع الروائع‬
‫نموذج تطبيقي للتحسين المستمر للعمليات في المنظمات‬
‫أيشيكاوا ‪ %95 :‬من مشاكل الجودة في‬
‫المنظمات يمكن حلها عن طريق األدوات‬
‫األساسية السبع للجودة‪.‬‬
‫األدوات هي ‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫خرائط التدفق‬
‫قوائم اإلختبار‬
‫مخطط باريتو‬
‫التوزيع (المدرج) التكراري‪.‬‬
‫مخطط السبب و النتيجة‬
‫مخطط التبعثر (أو االنتشار)‬
‫خرائط المراقبة‬
‫”إن سهولة وبساطة األدوات السبع األساسية للجودة تجعلها أدوات‬
‫فعالة للتحسين المستمر للعمليات في متناول جميع الموظفين من‬
‫القيادات العليا إلى العمال البسطاء ” ‪ -‬نانكانا (‪ )2005‬و عيشوني‬
‫‪2010‬‬
‫أدوات الجودة السبع لإلدارة والتخطيط‬
‫أدوات‬
‫الجودة‬
‫والتخطيط‬
‫لإلدارة‬
‫”لعبت هذه األدوات دورا محوريا في تطوير‬
‫وتحسين العمليات في الصناعات اليابانية‬
‫والتي ترتب عنها تقديم المنتجات اليابانية‬
‫بأحسن جودة وأقل األسعار مما مكنها من‬
‫غزو األسواق األمريكية واألوربية خالل‬
‫الثمانينيات من القرن الماضي بمنتجات ذات‬
‫جودة عالية وأسعار تنافسية ‪.‬‬
‫‪ -‬عيشوني ‪-2011‬‬
‫التدريب العملي ‪-4‬‬
‫قياس الوضع الحالي في منظماتنا‬
‫‬‫فيما يلي ‪ 5‬عبارات تمثل مدى تطبيقنا لمفهوم الجودة‬
‫الشاملة في منظماتنا‪ .‬قم بتقييم كل عبارة حسب ما‬
‫ينطبق على منظمتك‪.‬‬
‫‪.......‬‬
‫‪ .1‬يدرك الموظفون جيدا ان الجودة احدى القيم‬
‫المشتركة المحددة ‪:‬‬
‫‪.......‬‬
‫‪ .2‬الموظفون في المنظمة لهم تأثير ما على صياغة‬
‫رسالة المنظمة‪.‬‬
‫‪ .3‬الموظفون في المنظمة يدركون جيدا ان اداءهم‬
‫‪.......‬‬
‫اليومي يؤثر على جودة المنتج أو الخدمة‪.‬‬
‫‪ .4‬تستخدم المنظمة أدوات وتقنيات الجودة الشاملة‬
‫‪.......‬‬
‫بشكل واضح في التحسين المستمر لعملياتها‪.‬‬
‫‪ .5‬يتم تدريب الموظفين في المنظمة لمساعدتهم في حل ‪.......‬‬
‫المشكاكل وتحسين العمليات التي يقومون بها ‪.‬‬
‫‪.......‬‬
‫‪.......‬‬
‫المقياس‬
‫(‪ )5‬العبارة صحيحة تماما‬
‫(‪ )4‬صحيح غالبا‬
‫(‪ )3‬صحيح إلى حد ما‬
‫(‪ )2‬غير صحيح‬
‫(‪ )1‬غير صحيح إطالقا‬
‫اإلجابة‬
‫التدريب العملي ‪ - 4‬اإلجابة‬
‫‪ .1‬الدرجة من ‪ : 25-20‬المنظمة مهيأة لتطبيق مبادئ‬
‫إدارة الجودة الشاملة ‪.‬‬
‫‪ .2‬من ‪ : 19-15‬المنظمة لها اإلمكانيات لتطبيق‬
‫مبادئ الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ .3‬أقل من ‪ : 14‬المنظمة ضعيفة في تطبيق مفاهيم‬
‫الجودة الشاملة والكثير من العمل ينتظرها‪.‬‬
‫التدريب العملي‬
Deming Red Beads Experiment
‫الجودة شعارنا‬
http://www.youtube.com/watch?v=HBW1_GhRKTA&feature=BFa&list=PL8E522DD542C4CA69&i
ndex=1
‫شكرا لحسن املتابعة‬
‫هل من أسئلة ؟‬
[email protected]
[email protected]
http://faculty.uoh.edu.sa/m.aichouni