Transcript MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ORIENTADOS A LA EXCELENCIA MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ORIENTADOS A LA EXCELENCIA GENERALIDADES DE LOS MODELOS DE.

MODELOS DE GESTIÓN
DE LA CALIDAD
ORIENTADOS A LA
EXCELENCIA
MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ORIENTADOS A LA EXCELENCIA
GENERALIDADES DE LOS MODELOS
DE EXCELENCIA
MODELO EFQM
MODELO IBEROAMERICANO
MODELO DE LA NORMA ISO 9004 : 2000
MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ORIENTADOS A LA EXCELENCIA
GENERALIDADES DE LOS
MODELOS DE EXCELENCIA
MODELO EFQM
MODELO IBEROAMERICANO
MODELO DE LA NORMA ISO 9004 : 2000
LOS MODELOS DE EXCELENCIA MÁS RELEVANTES
- PREMIO DEMING. Japón 1951 (Taguchi e Ishikawa)
- PREMIO MALCOLM BALDRIGE, USA 1987
- MODELO EFQM. 16 países europeos, 1991
- MODELO IBEROAMERICANO, 1999
- MODELO DE LA NORMA ISO 9004 : 2000
TIENEN CARACTERÍSTICAS COMUNES. DIFIEREN EN LA ESTRUCTURA Y DINÁMICA DEL MODELO
CARACTERÍSTICAS DE LOS MODELOS DE EXCELENCIA (1)
NO PRESCRIPTIVOS (voluntarios)
1. MODELOS
PUEDEN SER
NORMATIVOS
NO NORMATIVOS
2. ENFOQUE GLOBAL EQUIVALENTE A LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
TOTAL (TQM): ESTRATEGIAS DE GESTIÓN GLOBAL QUE INCLUYE
EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD COMO UNA DE SUS PARTES
3. SE AMPLÍAN LOS CONCEPTOS E ITEMS DE LOS MODELOS DE SGC
ORIENTADOS A LA CERTIFICACIÓN
- CONSIDERACIÓN DE BENEFICIOS, COSTES, RIESGOS
- “CLIENTE”
EXTERNO E INTERNO
UNA DE LAS “PARTES INTERESADAS”
4. PIVOTAN EN LA AUTOEVALUACIÓN Y PROCESOS DE MEJORA CONTINUA
5. NO INCLUYEN AUDITORÍAS (propiamente dichas), AUNQUE PUEDEN
EXISTIR EVALUACIONES (verificaciones) EXTERNAS
CARACTERÍSTICAS DE LOS MODELOS DE EXCELENCIA (2)
6. ORIENTADOS PRIMARIAMENTE A OTORGAR PREMIOS (reconocimiento
de la excelencia empresarial) O SÓLO A LA MEJORA
7. NO TIENEN COMO META LA CERTIFICACIÓN (acreditación) IMPLÍCITA
EN LAS NORMAS ISO 9001 : 2000
8. TIENEN COMO OUTPUT UNA PUNTUACIÓN (ej. 735 /1000) QUE CONLLEVA
RANKINGS, PREMIOS
CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA EXCELENCIA EMPRESARIAL (1)
ORIENTACIÓN
HACIA LOS
RESULTADOS
ORIENTACIÓN
AL CLIENTE
Y OTRAS PARTES
INTERESADAS
LIDERAZGO
EFICACIA
EFICIENCIA
GESTIÓN POR
PROCESOS
Y HECHOS
CONSTANCIA
EN LOS
OBJETIVOS
DESARROLLOS E
IMPLICACIÓN
DE LAS PERSONAS
CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA EXCELENCIA EMPRESARIAL (2)
INNOVACIÓN
APRENDIZAJE
MEJORA
CONTINUA
DESARROLLO
DE
ALIANZAS
RESPONSABILIDAD
SOCIAL
MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ORIENTADOS A LA EXCELENCIA
GENERALIDADES DE LOS MODELOS DE EXCELENCIA
MODELO EFQM
MODELO IBEROAMERICANO
MODELO DE LA NORMA ISO 9004 : 2000
CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL MODELO EFQM (e iberoamericano)
- MODELO NO PRECEPTIVO ORIENTADO A LA EXCELENCIA DE
LAS ORGANIZACIONES
- BASADO EN EL CONCEPTO DE LA CALIDAD TOTAL
EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO ES SÓLO
UNO DE LOS ASPECTOS A CONSIDERAR (no el único)
- SISTEMA DE AUTOEVALUACIÓN (revisión por agentes verificadores)
EXTERNA BASADO EN CRITERIOS
CRITERIOS DE AGENTES → ¿cómo se gestiona?
CRITERIOS DE RESULTADOS → ¿qué se consigue?
ESENCIAS DEL MODELO EFQM (e iberoamericano) (1)
1
LIDERAZGO PARA
- SATISFACER LAS NECESIDADES / EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES
- ALCANZAR LOS RESULTADOS
2
ORGANIZACIÓN EFICAZ DE LOS PROCESOS
3
INNOVAR
APRENDER
MEJORAR
DE FORMA CONTINUA
ESENCIAS DEL MODELO EFQM (e iberoamericano) (2)
4
FACTOR HUMANO
- ÉXITO
- IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA
- MEJORES MEDIDAS CORRECTORAS
- IMAGEN ORGANIZATIVA: ESTÁN SITUADOS EN LOS PUESTOS
DE PRIMERA LÍNEA
- CONTACTO DIRECTO CON LOS CLIENTES
ESTRUCTURA DEL MODELO EFQM (iberoamericano) (1)
- BASADO EN NUEVE CRITERIOS
- CINCO SON “AGENTES FACILITADORES”
- CUATRO SON DE “RESULTADOS”
- ORGANIZACIÓN
CRITERIOS
PARA
EVALUAR
LA EXCELENCIA
SUBCRITERIOS
PARA
CADA CRITERIO
ÁREAS A ABORDAR
PARA CADA SUBCRITERIO
REQUISITOS DE CALIDAD
- ESTRUCTURA
ENTRAMADO DE CRITERIOS CON DIFERENTES PONDERACIONES
PARA CADA UNO
MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN FOUNDATION
FOR QUALITY MANAGEMENT (EFQM)
Misión, Visión, Valores y Principios
Implicación Personal
Interactuación
Refuerzo
Impulso del cambio
Recursos Humanos
Implicación y Diálogo
Recompensa, Conocimiento y
Atención
Necesidades y expectativas
Desarrollo
Comunicación y Despliegue
Impulso del cambio
Gestión de Alianzas y Recursos
Infraestructuras y Tecnología
Gestión de la información y
conocimiento
Diseño y Gestión Sistemática
Mejoras
Diseño y Desarrollo de productos
Gestión y Mejora de las relaciones con
clientes
Resultados de Percepción
Resultados de Rendimiento
ESTRUCTURA DEL MODELO EFQM (iberoamericano) (2)
MODELO EUROPEO
AGENTES FACILITADORES
RESULTADOS
RESULTADOS
EN PERSONAS
PERSONAS
9%
LIDERAZGO
10%
9%
POLÍTICA Y
ESTRATEGIA
8%
PROCESOS
15%
RESULTADOS
EN CLIENTES
20%
ALIANZAS Y
RECURSOS
RESULTADOS
SOCIALES
9%
8%
INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
RESULTADOS
CLAVE
15%
ESTRUCTURA DEL MODELO EFQM (iberoamericano) (3)
MODELO IBEROAMERICANO
RESULTADOS
PROCESOS FACILITADORES
POLÍTICA Y
ESTRATEGIAS
LIDERAZGO
Y
ESTILO
DE
GESTIÓN
140
RESULTADOS
CLIENTES
100
DESARROLLO
PERSONAS
140
110
CLIENTES
120
RESULTADOS
PERSONAS
90
RESULTADOS
GLOBALES
110
RECURSOS Y
ASOCIADOS
RESULTADOS
SOCIEDAD
100
90
INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
ESTRUCTURA DEL MODELO EFQM (iberoamericano) (4)
DIFERENCIAS MÁS SIGNIFICATIVAS DEL MODELO IBEROAMERICANO
- “PROCESOS” EN LUGAR DE “AGENTES” FACILITADORES
- LOS CLIENTES COMO FACILITADORES
- MAYOR PESO ESPECÍFICO DEL IDERAZGO
- LIDERAZGO (10% → 14%)
- RESULTADOS SOCIALES (6% → 9%)
- MENOR PESO ESPECÍFICO DE
- RESULTADOS EN CLIENTES (20% → 11%)
- RESULTADOS GLOBALES (15% → 11%)
ESTRUCTURA DEL MODELO EFQM (iberoamericano) (5)
LOS RESULTADOS EXCELENTES RESPECTO A:
- RENDIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN (15%)
- CLIENTES (20%)
- PERSONAS INVOLUCRADAS (9%)
- SOCIEDAD (6%)
SE LOGRAN MEDIANTE UN LIDERAZGO (10%)
QUE DIRIJA E IMPUSE:
- LA POLÍTICA Y ESTRATEGIA (8%)
- LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN (9%)
- LAS ALIANZAS Y RECURSOS (9%)
- LOS PROCESOS (15%)
GESTIÓN EN EL MODELO EFQM (1)
FUNDAMENTOS PARA EVALUAR CADA CRITERIO
ESQUEMA LÓGICO REDER
(SEMEJANTE AL CÍRCULO DE DEMING)
DETERMINAR LOS
RESULTADOS
A LOGRAR
EVALUAR Y
REVISAR LOS
PLANIFICAR
LOS
ENFOQUES
ENFOQUES Y
EL DESPLIEGUE
DESPLEGAR
LOS
ENFOQUES
GESTIÓN EN EL MODELO EFQM (2)
ESQUEMA LÓGICO REDER
ENFOQUE
LO PLANIFICADO EN EL CAMINO A LA EXCELENCIA, QUE DEBERÁ SER SÓLIDAMENTE FUNDAMENTADO, ESTAR INTEGRADO EN POLÍTICAS, ESTRATEGÍAS Y OTROS ENFOQUES
DESPLIEGUE
DESARROLLO DEL ENFOQUE. APLICACIONES TEMÁTICAS
REVISIÓN
EVALUACIÓN
MONITORIZACIÓN Y CONTROL DEL ENFOQUE Y DESPLIEGUE
HACIA LA MEJORA (e innovaciones) CON ACTIVIDADES DE
APRENDIZAJE ASOCIADAS
RESULTADOS
LOGROS DE LA ORGANIZACIÓN EN ÁREAS RELEVANTES
(como consecuencia del enfoque y despliegue)
DEBERÁN MOSTRAR:
GRADO DE CONSECUENCIAS DE LOS OBJETIVOS (eficacia)
TENDENCIAS
RENDIMIENTOS (eficacia)
etc.
EJEMPLOS DE CRITERIOS DEL MODELO EFQM (1)
CRITERIO 1
LIDERAZGO (10%)
LOS LÍDERES DEBEN:
- DESARROLLAR Y FACILITAR LA CONSECUCIÓN DE LA MISIÓN,
DIVISIÓN Y OBJETIVOS
- GENERAR VALOR QUE GARANTICE EL ÉXITO A LARGO PLAZO
- IMPLANTAR LAS ACCIONES NECESARIAS
- IMPLICAR AL PERSONAL
SUBCRITERIOS
1.a DESARROLLO DE LA MISIÓN (visión) Y VALORES, ACTUANDO COMO MODELOS DE REFERENCIA EN LA CULTURA POR LA EXCELENCIA
ÁREAS ………………………………….
1.b IMPLICACIÓN DEL PERSONAL
ÁREAS ………………………………….
1.c IMPLICACIÓN DEL CLIENTE, PARTNERS Y REPRESENTATNES SOCIALES
ÁREAS ………………………………….
1.d MOTIVACIÓN, APOYO Y RECONOCIMIENTO DE LAS PERSONAS
ÁREAS ………………………………….
EJEMPLOS DE CRITERIOS DEL MODELO EFQM (2)
CRITERIO 2
POLÍTICA Y ESTRATEGIA (8%)
IMPLANTACIÓN DE LA MISIÓN (visión) POR LA ORGANIZACIÓN MEDIANTE UNA
ESTRATEGIA CENTRADA EN LOS GRUPOS DE INTERÉS Y APOYADA POR POLÍTICAS, OBJETIVOS, PLANES Y PROCESOS
SUBCRITERIOS
2.a NECESIDADES Y EXPECTATIVAS ACTUALES Y FUTURAS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS
COMO FUNDAMENTO DE LA POLÍTICA Y ESTRATEGIA
ÁREAS ………………………………….
2.b LA INFORMACIÓN COMO FUNDAMENTO DE LA POLÍTICA Y ESTRATEGIAS
ÁREAS ………………………………….
2.c DESARROLLO, REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN DE LA POLÍTICA Y ESTRATEGIAS
ÁREAS ………………………………….
2.d DESPLIEGUE DE LA POLÍTICA Y ESTRATEGIAS A TRAVÉS DE PROCESOS
ÁREAS ………………………………….
2.e COMUNICACIÓN E IMPLANTACIÓN DE LA POLÍTICA Y ESTRATEGIAS
ÁREAS ………………………………….
EJEMPLOS DE CRITERIOS DEL MODELO EFQM (3)
CRITERIO 5
PROCESOS (15%)
DISEÑO, GESTIÓN Y MEJORA DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN PARA
- APOYAR SU POLÍTICA Y ESTRATEGIA
- SATISFACER AL CLIENTE Y OTRAS PARTES INTERESADAS
- GENERAR VALOR
SUBCRITERIOS
5.a DISEÑO Y GESTIÓN SISTEMÁTICA DE LOS PROCESOS
ÁREAS ………………………………….
5.b MEJORA E INNOVACIÓN DE LOS PROCESOS
ÁREAS ………………………………….
5.c DISEÑO Y DESARROLLO DE LOS PRODUCTOS BASADOS EN NECESIDADES Y EXPECTATATIVAS DE LOS CLIENTES
ÁREAS ………………………………….
5.d PRODUCCIÓN, DISTRIBUCIÓN Y SERVICIOS DE ATENCIÓN DE LOS PRODUCTOS
ÁREAS ………………………………….
5.e GESTIÓN Y MEJORA DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES
ÁREAS ………………………………….
EJEMPLOS DE CRITERIOS DEL MODELO EFQM (4)
CRITERIO 6
RESULTADOS EN LOS CLIENTES (20%)
LOGROS ALCANZADOS POR LA ORGANIZACIÓN EN RELACIÓN CON LOS
CLIENTES EXTERNOS
SUBCRITERIOS
6.a MEDIDAS DE PERCEPCIÓN
ÁREAS ………………………………….
6.b INDICADORES DE RENDIMIENTO
ÁREAS ………………………………….
NOTA: SUBCRITERIOS IGUALES PARA:
CRITERIO 7: RESULTADOS EN LAS PERSONAS
CRITERIO 8: RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
EJEMPLOS DE CRITERIOS DEL MODELO EFQM (5)
CRITERIO 9
RESULTADOS CLAVE
LOGROS ALCANZADOS POR LA ORGANIZACIÓN EN RELACIÓN CON LOS
RESULTADOS CLAVE
SUBCRITERIOS
9.a RESULTADOS CLAVE EN EL RENDIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN
ÁREAS ………………………………….
9.b INDICADORES CLAVE DEL RENDIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN
ÁREAS ………………………………….
INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (1)
A
TARJETA “EXPLORADOR DE OPORTUNIDADES”
(pathfinder card)
OUTPUT CUALITATIVO
- DEFINICIÓN DE PUNTOS FUERTES / DÉBILES
- OPORTUNIDADES DE MEJORA
B
MATRIZ DE PUNTUACIÓN REDER
OUTPUT CUANTITATIVO
- PUNTUACIÓN REDER
INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (2)
A
TARJETA “EXPLORADOR DE OPORTUNIDADES”
- ÁMBITO DE LA AUTOEVALUACIÓN CUALITATIVA (no puntuación)
- SE TRATA DE UNA SERIE DE PREGUNTAS BASADAS EN LA LÓGICA
REDER PARA CADA CRITERIO Y SUBCRITERIO
- OBJETIVOS:
(1) IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA
(2) APOYO A LOS PLANES DE MEJORA
- CONSTITUYE UNA GUÍA NO PRESCRIPTIVA QUE INDICA A LAS ORGANIZACIONES EL CAMINO A LA EXCELENCIA
INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (3)
CUESTIONES CLAVE EN CADA HITO DEL REDER (1)
ENFOQUE
DESPLIEGUE
¿ESTÁ FUNDAMENTADO?
¿ESTÁ IMPLANTADO EN TODAS LAS ÁREAS?
¿SE CENTRA EN LOS CLIENTES?
¿ESTÁ IMPLANTADO A PLENA CAPACIDAD?
¿APOYA LA ESTRATEGIA?
¿ESTÁ LOGRANDO BENEFICIOS?
¿SE SOSTIENE EN EL TIEMPO?
¿ES SISTEMÁTICO?
¿ES INNOVADOR?
¿SE ENTIENDE Y SE ACEPTA?
¿ES FLEXIBLE?
¿SE PUEDE MEDIR?
¿SE PUEDE MEDIR?
INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (4)
CUESTIONES CLAVE EN CADA HITO DEL REDER (2)
EVALUACIÓN Y REVISIÓN
¿SE MIDE SU EFECTIVIDAD?
RESULTADOS
¿HAY RESULTADOS PARA TODOS LOS
GRUPOS DE INTERÉS?
¿PROPORCIONA OPORTUNIDADES?
¿SE COMPARA CON OTRAS ORGANIZACIONES Y CON EL MEJOR?
¿MIDEN LOS RESULTADOS LOS ENFOQUES
Y LOS DESPLIEGUES?
¿MUESTRAN TENDENCIAS?
¿HAY MEJORAS DEPENDIENDO DE
RESULTADOS Y APRENDIZAJES?
¿HAY OBJETIVOS? ¿SE ALCANZAN?
¿SE REALIZAN COMPARACIONES CON OTRAS
ORGANIZACIONES?
¿MUESTRAN UNA RELACIÓN CAUSA-EFECTO
CON LOS ENFOQUES?
¿MIDEN LOS RESULTADOS UN CONJUNTO
EQUILIBRADO DE FACTORES PARA LA SITUACIÓN PRESENTE Y FUTURA?
INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (5)
B
MATRIZ DE PUNTUACIÓN REDER
- OUTPUT CUANTITATIVO DE LA AUTOEVALUACIÓN
- OBJETIVO: ASIGNAR UNA PUNTUACIÓN FINAL A LA ORGANIZACIÓN
PARA PRESENTARSE AL PREMIO; BENCHMARKING, etc.
- DESCRIPCIÓN:
- ASIGNACIÓN DE PESOS ESPECÍFICOS A CADA UNO DE LOS NUEVE
CRITERIOS (según modelo)
- ASIGNACIÓN DEL MISMO PESO ESPECÍFICO INTERNO A CADA SUBCRITERIO, CON EXCEPCIONES:
A
(percepción)
- RESULTADOS EN LOS CLIENTES
- RESULTADOS EN LAS PERSONAS
- RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
- COMPILACIÓN DE LA PUNTUACIÓN
75%
75%
25%
B
(indicadores)
25%
25%
75%
INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (6)
EJEMPLOS DE AUTOEVALUACIÓN CUANTITATIVA
ENFOQUE
(por cada criterio y subcriterio)
• SÓLIDAMENTE FUNDAMENTADO
- LÓGICA CLARA
- PROCESOS BIEN DEFINIDOS Y DESARROLLADOS
- ORIENTADO A LAS NECESIDADES
• INTEGRADO
- APOYO A LA ESTRATEGIA
- VINCULADO A OTROS ENFOQUES
(si es apropiado)
PUNTUACIÓN
ENFOQUE
0
25
50
75
100
INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (7)
EJEMPLO DE COMPILACIÓN DE LA PUNTUACIÓN (1)
CRITERIOS AGENTES FACILITADORES
CRITERIO Nº
SUBCRITERIOS
1
2
3
4
5
1a 22
2a 12
3a 42
4a 60
5a 48
1b 40
2b 18
3b 55
4b 43
5b 57
1c 39
3c 35
4c 48
5c 22
1d 40
3d 80
4d 23
5d 56
3e 18
4e 18
5e 45
Σ SUBCRITERIOS
141
30
230
192
228
PUNTUACIÓN
(media de subcriterios)
35.2
15.0
46.0
38.4
45.6
INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (8)
EJEMPLO DE COMPILACIÓN DE LA PUNTUACIÓN (2)
CRITERIOS DE RESULTADOS
CRITERIO Nº
SUBCRITERIOS
PUNTUACIÓN
(suma)
6
7
8
9
6a 37 x 0.75
7a 18 x 0.75
8a 35 x 0.25
9a 40 x 0.50
6b 61 x 0.25
7b 63 x 0.25
8b 13 x 0.75
9b 40 x 0.50
43.0
29.2
18.5
40.0
INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (9)
EJEMPLO DE COMPILACIÓN DE LA PUNTUACIÓN (3)
P U N T O S
PUNTOS
PARCIALES
FACTOR
1º LIDERAZGO
35.2
2º POLÍTICA / ESTRATEGIA
RESULTADOS
FACILITADORES
C R I T ER I O S
FINALES
POSIBLES
x 1.0
35.2
100
20.0
x 0.8
16.0
80
3º PERSONAS
46.0
x 0.9
41.4
90
4º ALIANZAS / RECURSOS
38.4
x 0.9
34.5
90
5º PROCESOS
45.6
x 1.4
63.8
140
6º RESULTADOS EN CLIENTES
43.0
x 2.0
86.0
200
7º RESULTADOS EN PERSONAS
29.2
x 0.9
26.2
90
8º RESULTADOS EN SOCIEDAD
18.5
x 0.6
11.1
60
9º RESULTADOS CLAVE
40.0
x 1.5
60.0
150
374.20
1000
TOTAL
PROCESO GENERAL DE APLICACIÓN DEL MODELO EFQM
1
ADAPTACIÓN CUIDADOSA Y RESPETUOSA DEL MODELO A LA
ORGANIZACIÓN (ej. áreas a abordar en cada subcriterio)
2
3
DIFUSIÓN DEL MODELO ENTRE TODO EL PERSONAL
FORMACIÓN + IMPLICACIÓN
AUTOEVALUACIÓN
4
- DESCRIBIR EVIDENCIAS
- DEFINIR PUNTO FUERTES Y DÉBILES Y OPORTUNIDADES
DE MEJORA
- PUNTUACIÓN
VERIFICACIÓN EXTERNA (personal especializado con experiencia en el modelo)
PRESENTACIÓN AL PREMIO
MEJORA CONTINUA DE LA ORGANIZACIÓN
CONCLUSIÓN SOBRE EL MODELO EFQM (1)
NO PROPORCIONA
UN PROBLEMA DE ACCIÓN
UN CONJUNTO DE HERRAMIENTAS
PARA LA MEJORA
UN INSTRUMENTO DE MOTIVACIÓN
UN MARCO PARALA CERFIFICACIÓN
PROPORCIONA
UNA FORMA DE ENTENDER LA
CALIDAD TOTAL
UN MARCO CONCEPTUAL COMÚN
QUE PERMITE COMPARACIÓN Y
COMPETITIVIDAD (premio)
UNA GUÍA PARA EL AUTODIAGNÓSTICO
UN INSTRUMENTO PARA ESTRUCTURAR LAS ÁREAS A MEJORAR
CONCLUSIÓN SOBRE EL MODELO EFQM (2)
DISTINCIÓN ENTRE
MODELO ISO
MODELO EFQM
ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD
GESTIÓN DE LA
CALIDAD TOTAL
PARTE DE LA GESTIÓN DE LA
CALIDAD ENFOCADA A PROPORCIONAR CONFIANZA EN
QUE SE CUMPLEN LOS REQUISITOS DE CALIDAD
ISO 9000 : 2000
FORMA DE GESTIÓN DE UNA
ORGANIZACIÓN CENTRADA
EN LA CALIDAD BASADA EN
LA PARTICIPACIÓN DE TODOS
SUS MIEMBROS. PRETENDE
UN ÉXITO A LARGO PLAZO
MEDIANTE LA SATISFACCIÓN
AL CLIENTE Y BENEFICIIOS
PARA TODOS LOS MIEMBROS
DE LA ORGANIZACIÓN Y PARA
LA SOCIEDAD
ISO 8402 : 1995
(no se incluye este término en
las ISO 9000 : 2000)
CONCLUSIÓN SOBRE EL MODELO EFQM (3)
DISTINCIÓN ENTRE
ASEGURAMIENTO DE LA
CALIDAD
GESTIÓN DE LA CALIDAD
TOTAL
MODELO
ISO 9000
EFQM, MALCOLM BALDRIGE,
DEMING
OBJETIVO
PROPORCIONAR CONFIANZA
ÉXITO A LARGO PLAZO
ENFOQUE
CUMPLIMIENTO DE REQUISITOS
MEJORA CONTINUA
ALCANCE
PROCESOS DE PRODUCCIÓN Y
ALGUNOS SERVICIOS DE APOYO
TODOS LOS PROCESOS
IMPORTANTES PARA LA
EMPRESA
CARÁCTER
SISTEMÁTICO, REVISABLE Y
PREVENTIVO
PREVENTIVO, SISTEMÁTICO,
REVISABLE, INTEGRADO Y
ORIENTADO A LA EXCELENCIA
CONSECUCIÓN
SE PUEDE CONSEGUIR
NO SE ALCANZA, ES UN
MODO DE GESTIÓN
CONCLUSIÓN SOBRE EL MODELO EFQM (4)
COMPARACIÓN
MODELO ISO 9001 : 2000
E
F
Q
M
CONTENIDO
REQUISITOS
CRITERIOS
APLICABLE A
CUALQUIER ORGANIZACIÓN
EXISTEN DISTINTOS MODELOS
ÁMBITO
CONTRACTUAL
INTERNO
CONCRECIÓN
MÍNIMOS DEFINIDOS
ABIERTO
ENFOCADO A
LA DEMOSTRACIÓN
LA AUTOEVALUACIÓN
SISTEMA
DOCUMENTADO
NO NECESARIAMENTE
DEMOSTRABLE
SÍ
SÓLO SI ES NECESARIO
CONCLUSIÓN SOBRE EL MODELO EFQM (5)
COMPARACIÓN
AUDITORÍA INTERNA DE
CALIDAD
AUTOEVALUACIÓN SEGÚN
EFQM
ORIGEN
REQUISITO DE LA NORMA
RAZÓN DE SER DEL MODELO
OBJETIVO
VERIFICAR EL CUMPLIMIENTO
DE LAS DISPOSICIONES ESTABLECIDAS
DETERMINAR EL NIVEL DE
EXCELENCIA ALCANZADO
RESULTADO
INFORMA DE AUDITORÍA
(no conformidades)
PUNTOS FUERTES Y ÁREAS
DE MEJORA
ACTUACIÓN
ACCIONES CORRECTORAS
PLANES DE ACCIÓN
CONCLUSIÓN SOBRE EL MODELO EFQM (6)
COMPARACIÓN
CERTIFICACIÓN
PREMIO EUROPEO
CARÁCTER
VOLUNTARIO
VOLUNTARIO
BASE
DOCUMENTAL
MANUAL, PROCEDIMIENTOS,
INSTRUCCIONES, etc.
MEMORIA (75 páginas)
PROCESO
DOCUMENTACIÓN + VISITA +
AUDITORÍA + SEGUIMIENTO
DOCUMENTACIÓN + VISITA
VIGENCIA
PERÍODO DEFINIDO
A LA CONSECUCIÓN
RESULTADO
CERTIFICADO
PREMIOS
OTROS
BENEFICIOS
INFORME DE AUDITORÍA
PUNTOS FUERTES, ÁREAS DE
MEJORA, PUNTUACIÓN
CRÍTICA
DESTRUCTUVA
“MENTIRAS EN PAPELES PARA
CONSEGUIR OTRO PAPEL”
“CONCURSO DE REDACCIÓN
PARA DIRECTIVOS LELOS”
MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ORIENTADOS A LA EXCELENCIA
GENERALIDADES DE LOS MODELOS DE EXCELENCIA
MODELO EFQM
MODELO IBEROAMERICANO
MODELO DE LA NORMA
ISO 9004 : 2000
LA NORMA ISO 9004 : 2000
TÍTULO:
SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
RECOMENDACIONES PARA LA
MEJORA DEL DESEMPEÑO
CARACTERÍSTICAS DE LA NORMA ISO 9004 : 2000 (1)
CONTIENE RECOMENDACIONES PARA LA MEJORA CONTINUA APOYADA
EN LA AUTOEVALUACIÓN
APLICABLE A ORGANIZACIONES QUE TENGAN ESTABLECIDO Y CERTIFICADO UN SGC Y QUIERAN “IR MÁS ALLÁ” DE LOS REQUISITOS DE LA
NORMA ISO 9001 : 2000
MUY FLEXIBLE EN SU PLANTEAMIENTO, EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO
CONSIDERACIÓN SISTEMÁTICA DE LA EFICACIA Y EFICIENCIA DE LA
ORGANIZACIÓN
ES UN MODELO DE EXCELENCIA QUE (en principio) NO COMPITE CON
LOS YA ESTABLECIDOS Y AMPLIAMENTE APLICADOS
NO ES UN SUSTÍTUTO DE LAS AUDITORÍAS INTERNAS DE LA NORMA
ISO 9001 : 2000
CARACTERÍSTICAS DE LA NORMA ISO 9004 : 2000 (2)
FORMA UN “PAR COHERENTE” CON LA NORMA ISO 9001 : 2000
COINCIDENCIA DE
ESTRUCTURA
(grupos de requisitos)
EN LA NORMA ISO 9004 : 2000
SE REPITEN (en recuadros)
LOS REQUISITOS DE LA
NORMA ISO 9001 : 2000
(norma muy extensa)
NO ES VÁLIDA PARA FINES CONTRACTUALES O DE CERTIFICACIÓN
CARACTERÍSTICAS DE LA NORMA ISO 9004 : 2000 (3)
CONSIDERACÍÓN DE COSTES, BENEFICIOS Y RIESGOS
CONSIDERACIÓN SISTEMÁTICA RELEVANTE DE “OTRAS PARTES INTERESADAS” (ej. empleados, directivos, propietarios, proveedores, legisladores,
sociedad), ADEMÁS DEL CLIENTE
COHERENTE CON LOS SIGUIENTES PROPÓSITOS DE LA ORGANIZACIÓN:
- IDENTIFICAR Y SATISFACER NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS
CLIENTES Y OTRAS PARTES INTERESADAS
- OBTENER, MANTENER Y MEJORAR EL DESEMPEÑO Y LAS CAPACIDADES DE UNA ORGANIZACIÓN
CARACTERÍSTICAS DE LA NORMA ISO 9004 : 2000 (4)
ORIENTADA A FAVORECER:
FIDELIZACIÓN
DEL
CLIENTE
CONFIANZA EN
- EFICACIA
- EFICIENCIA
COMPRENSIÓN Y
MOTIVACIÓN PARA
- MISIÓN
- OBJETIVOS
IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA
MEJORA CONTINUA
HACIA LA EXCELENCIA
CREACIÓN DE
VALOR PARA
- ORGANIZACIÓN
- PROVEEDORES
- CLIENTES
- OTRAS PARTES
INTERESADAS
GUÍA COMPLETA PARA LA
AUTOEVALUACIÓN
COSTES
OPTIMIZACIÓN DE
RECURSOS
DISMINUCIÓN DE RIESGOS
RESPUESTAS RÁPIDAS Y FLEXIBLES A LAS OPORTUNIDADES DEL MERCADO
ESTRUCTURA DE LA NORMA ISO 9004 : 2000
INTRODUCCIÓN
0
RECOMENDACIONES
PARA LA
AUTOEVALUACIÓN
OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN
1
NORMAS PARA CONSULTA
2
TÉRMINOS Y DEFINICIONES
3
PROCESO PARA
LA MEJORA
CONTINUA
ISO 9004 : 2000
RECOMENDACIONES
PARA LA MEJORA
DEL DESEMPEÑO
ANEXO B
MEDIDA,
ANÁLISIS Y
MEJORA
8
REALIZACIÓN
DEL
PRODUCTO
4
7
6
GESTIÓN
DE
RECURSOS
5
RESPONSABILIDADES
DE LA DIRECCIÓN
SISTEMA DE
GESTIÓN DE
LA CALIDAD
COINCIDENCIA
CON GRUPOS DE
REQUISITOS DE
LA ISO 9001 : 2000
EJEMPLO DE DIFERENCIAS ENTRE LA ISO 9004 : 2000 Y LA ISO 9001 : 2000 (1)
APARTADO 4: SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
ISO 9004 : 2000
ISO 9001 : 2000
4.1 GESTIÓN DE SISTEMAS Y PROCESOS
4.1 REQUISITOS GENERALES
DIRIGIR Y GESTIONAR UNA ORGANIZACIÓN
REQUIERE GESTIONAR DE FORMA SISTEMÁTICA Y VISIBLE
LA ORGANIZACIÓN DEBE ESTABLECER,
DOCUMENTAR, IMPLENTAR, MANTENER Y
MERJORAR CONTINUAMENTE LA EFICACIA
DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD, DE ACUERDO CON LOS REQUISITOS
DE ESTA NORMA.
EL ÉXITO DEBE SER EL RESULTADO DE IMPLEMENTAR Y MANTENER UN SISTEMA DE
GESTIÓN QUE CONDUZCA A LA MEJORA
CONTINUA DE LA EFICACIA Y EFICIENCIA
DE LA ORGANIZACIÓN CONSIDERANDO
LAS NECESIDADES DE LAS PARTES INTERESADAS
LA ORGANIZACIÓN DEBE:
a) Identificar los procesos necesarios para el
SGC y su implicación
b) Determinar la secuencia e interacción de
estos procesos
GESTIONAR UNA ORGANIZACIÓN INCLUYE
GESTIONAR LA CALIDAD, ENTRE OTRAS
DISCIPLINAS DE GESTIÓN
c) Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurar que tanto la operación
como el control de los procesos son eficaces
EJEMPLO DE DIFERENCIAS ENTRE LA ISO 9004 : 2000 Y LA ISO 9001 : 2000 (2)
(continúa )
APARTADO 4: SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
ISO 9001 : 2000
ISO 9004 : 2000
4.1 GESTIÓN DE SISTEMAS Y PROCESOS
4.1 REQUISITOS GENERALES
LA ALTA DIRECCIÓN DEBERÍA ESTABLECER
UNA ORGANIZACIÓN ORIENTADA AL CLIENTE:
(continúa)
a) Mediante la identificación de sistemas y procesos comprensibles, gestionables y mejorables en lo que a la eficacia y eficiencia se
refiere
b) Asegurando el funcionamiento y el control
eficaz y eficiente de procesos. Las medidas y
datos deben servir para determinar el desempeño satisfactorio de la organización
LA ORGANIZACIÓN DEBE:
d) Asegurar la disponibilidad de recursos e información necesaria para apoyar la operación y seguimiento de los procesos
e) Medir, realizar el seguimiento y analizar estos
procesos
f) Implementar las acciones necesarias para
alcanzar los resultados planificados y la
mejora continua
EJEMPLO DE DIFERENCIAS ENTRE LA ISO 9004 : 2000 Y LA ISO 9001 : 2000 (3)
(continúa )
APARTADO 4: SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
ISO 9004 : 2000
4.1 GESTIÓN DE SISTEMAS Y PROCESOS
- LOS SIGUIENTES SON EJEMPLOS ÚTILES
PARA ESTABLECER UNA ORGANIZACIÓN
ORIENTADA AL CLIENTE:
- Definir y promover procesos que lleven a un
desempeño mejorado de la organización
- Adquirir y utilizar “informes” de los procesos
de forma continua
- Dirigir los procesos hacia la mejora continua
- Utilizar métodos adecuados para evaluar la
mejora del proceso, tales como:
- Autoevaluaciones (Anexo A)
- Revisiones de la dirección (Anexo B)
ISO 9001 : 2000
4.1 REQUISITOS GENERALES
EJEMPLO DE DIFERENCIAS ENTRE LA ISO 9004 : 2000 Y LA ISO 9001 : 2000 (4)
(continúa )
APARTADO 4: SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
ISO 9001 : 2000
ISO 9004 : 2000
4.1 GESTIÓN DE SISTEMAS Y PROCESOS
GESTIÓN
4.1 REQUISITOS GENERALES
INTEGRA L
GESTIÓN
DE
GESTIÓN
POR
LA
PROCESOS
RECOMENDACIONES
REQUISITOS
EFICACIA
EFICIENCIA
CALIDAD
EJEMPLO DE DIFERENCIAS ENTRE LA ISO 9004 : 2000 Y LA ISO 9001 : 2000 (5)
(continúa )
APARTADO 4: SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
ISO 9001 : 2000
ISO 9004 : 2000
4.1 GESTIÓN DE SISTEMAS Y PROCESOS
GESTIÓN
DE
4.1 REQUISITOS GENERALES
LA
CALIDAD
OTRAS PARTES
INTERSADAS
REVISIONES
AUTOEVALUACIÓN
MEJORA
CONTINUA
POR
LA
DIRECCIÓN
LA AUTOEVALUACIÓN EN LA ISO 9001 : 2000 (1)
ANEXO INFORMATIVO DE LA NORMA (RECOMENDACIONES)
SE BUSCAN JUICIOS / OPINIONES Y PUNTUACIÓN SOBRE:
- EFICACIA Y EFICIENCIA DE LA ORGANIZACIÓN
- MADUREZ DEL SISTEMA DE GESTIÓN GLOBAL Y DEL SGC
- PROGRESO HACIA LOS OBJETIVOS
PARALELISMO CON OTROS MODELOS DE EXCELENCIA
CUALITATIVO
OUTPUTS
CUANTITATIVO
PERO MEDIANTE UN PROCEDIMIENTO (algo) DIFERENTE
NO ESTÁ CONCEBIDA (en principio) PARA UTILIZARSE (competir) CON LOS
MODELOS DE LOS PREMIOS DE CALIDAD EXISTENTES
LA AUTOEVALUACIÓN EN LA ISO 9001 : 2000 (2)
CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS DE LA AUTOEVALUACIÓN
- APLICACIÓN A LA ORGANIZACIÓN COMPLETA (o parte): SGC Y OTROS
SISTEMAS DE GESTIÓN
- REALIZACIÓN EN UN PERÍODO CORTO Y CON RECURSOS INTERNOS
POR UN EQUIPO DE REPRESENTANTES DE DIVERSAS SECCIONES
(o por una persona: PYMES)
- ENFOQUE AMPLIO (no sólo SGC)
- IDENTIFICACIÓN Y FACILITACIONES DE ASIGNACIÓN DE PRIORIDAD DE
OPORTUNIDADES DE MEJORA
- FAVORECIMIENTO DE LA MADUREZ DEL SGC HACIA NIVELES DE DESEMPEÑO DE “CLASE MUNDIAL”
LA AUTOEVALUACIÓN EN LA ISO 9001 : 2000 (3)
ENFOQUE SIMPLE, FÁCIL Y FLEXIBLE BASADO EN:
- FORMULACIÓN DE PREGUNTAS EN CADA APARTADO / SUBAPARTADO
DE LA NORMA
- TRANSFORMACIÓN EN RESPUESTAS CUANTITATIVAS A TRAVÉS DE
UNA TABLA DE “NIVELES DE MADUREZ DEL DESEMPEÑO”
- REGISTRO DE RESULTADOS (información cualitativa y cuantitativa)
LA AUTOEVALUACIÓN EN LA ISO 9001 : 2000 (4)
TABLA DE NIVELES DE MADUREZ DEL DESEMPEÑO
NIVEL DE
MADUREZ
NIVEL DEL DESEMPEÑO
DIRECTRIZ
SIN APROXIMACIÓN FORMAL
NO HAY UNA APROXIMACIÓN SISTEMÁTICA EVIDENTE; SIN RESULTADOS, RESULTADOS POBRES O RESULTADOS IMPREDECIBLES
APROXIMACIÓN RELATIVA
APROXIMACIÓN SISTEMÁTICA BASADA EN EL PROBLEMA O EN LA PREVENCIÓN; MÍNIMOS DATOS DISPONIBLES SOBRE LOS RESULTADOS DE MEJORA
3
APROXIMACIÓN DEL SISTEMA
FORMAL ESTABLE
APROXIMACIÓN SISTEMÁTICA BASADA EN EL PROCESO, ETAPA TEMPRANA DE MEJORAS SISTEMÁTICAS; DATOS DISPONIBLES SOBRE LA CONFORMIDAD
CON LOS OBJETIVOS Y EXCELENCIA DE TENDENCIAS
DE MEJORA
4
ÉNFASIS EN LA MEJORA CONTINUA
PROCESO DE MEJORA EN UTILIZACIÓN; BUENOS RESULTADOS Y TENDENCIA MANTENIDA A LA MEJORA
5
PRESTACIONES DE “MEJOR
EN SU CLASE”
PROCESO DE MEJORA AMPLIAMENTE INTEGRADO;
RESULTADOS DEMOSTRADOS DE “MEJOR EN SU CLASE” POR MEDIO DE BENCHMARKING
1
2
LA AUTOEVALUACIÓN EN LA ISO 9001 : 2000 (5)
EJEMPLOS DE PREGUNTAS EN DISTINTOS APARTADOS
4.1 GESTIÓN DE SISTEMAS Y PROCESOS
a) ¿CÓMO SE APLICA LA GESTIÓN DEL ENFOQUE A PROCESOS PARA CONSEGUIR EL
CONTROL EFICAZ Y EFICIENTE DE LOS PROCESOS, RESULTANDO EN LA MEJORA
DEL DESEMPEÑO?
5.1 RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIÓN. RECOMENDACIONES GENERALES
a) ¿CÓMO DEMUESTRA LA ALTA DIRECCIÓN SU LIDERAZGO, COMPROMISO E IMPLICACIÓN?
6.2 PERSONAL
a) ¿CÓMO PROMUEVE LA ORGANIZACIÓN LA IMPLICACIÓN Y EL APOYO DE LAS PERSONAS PARA LA MEJORA DE LA EFICACIA Y EFICIENCIA DE LA MISMA?
b) ¿CÓMO ASEGURA LA ORGANIZACIÓN QUE EL NIVEL DE COMPETENCIA DE CADA INDIVIDUO ES ADECUADO PARA LAS NECESIDADES ACTUALES Y FUTURAS?
6.5 INFORMACIÓN
a) ¿CÓMO ASEGURA LA ORGANIZACIÓN QUE LA INFORMACIÓN APROPIADA ESTÉ FÁCILMENTE DISPONIBLE PARA TOMAR DECISIONES BASADAS EN HECHOS?
LA AUTOEVALUACIÓN EN LA ISO 9001 : 2000 (6)
EJEMPLO DE TABLA DE REGISTRO DE RESULTADOS
DE AUTOEVALUACIÓN
APARTADO 5.2: NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LA PARTE INTERESADA
a) ¿CÓMO IDENFICA LA ORGANIZACIÓN LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS
DEL CLIENTE DE MANERA REGULAR?
DOS POSIBILIDADES EXTREMAS
APARTADO
5.2
5.2
PREGUNTA
OBSERVACIONES REALES
DEL DESEMPEÑO
ESCALA NIVEL
DE MADUREZ
4a
NUESTRO PROCESO ES
MEJOR QUE CUALQUIER
OTRO EN EL MUNDO
PARA ESTE PRODUCTO
5
NINGUNA
REQUERIDA
1
NECESIDAD DE ESTRUCTURAR UN PROCESO
PARA CONSIDERAR
ESTE ASPECTO. DEFINICIÓN DE “QUIÉN”, “CÓMO”
Y “CUÁNDO”
4a
NO TENEMOS SITEMA
PARA ESE PRODUCTO
ACCIÓN DE
MEJORA
LA AUTOEVALUACIÓN EN LA ISO 9001 : 2000 (7)
EJEMPLOS DE BENEFICIOS DE LA AUTOEVALUACIÓN
SEGÚN APARTADOS
4.2 DOCUMENTACIÓN
PROPORCIONA INFORMACIÓN Y EVIDENCIA DE APOYO
DE LA EFICACIA Y EFICIENCIA
5.4 PLANIFICACIÓN
TRADUCE LA POLÍTICA DE CALIDAD EN OBJETIVOS Y
PLANES MEDIBLES PARA PROVEER UN ENFOQUE CLARO A TODAS LAS ÁREAS DE LA ORGANIZACIÓN
6.2 PERSONAL
- PROPORCIONA MEJOR COMPRENSIÓN DE LAS FUNCIONES, RESPONSABILIDADES
- INTENSIFICA LA IMPLICACIÓN A TODOS LOS NIVELES
- ALIENTA EL RECONOCIMIENTO Y LAS RECOMPENSAS
6.8 RECURSOS FINANCIEROS
- PROPORCIONA UNA MEJOR COMPRENSIÓN DE LA RELACIÓN COSTES / BENEFICIOS
- FOMENTA LA EFICACIA Y EFICIENCIA DE LA ORGANIZACIÓN
MODELO DE MEJORA CONTINUA DE LA ISO 9004 : 2000 (1)
ANEXO INFORMATIVO
BASADO EN LOS RESULTADOS DE LA AUTOEVALUACIÓN
ORIENTADO A PROCESOS
- MEJORA DEL DESEMPEÑO
- BENEFICIO DE PARTES INTERESADAS
SE RECOMIENDA QUE SEA UN OBJETIVO ESTRATÉGICO DE LA ORGANIZACIÓN
FACTOR HUMANO: ASPECTO CRUCIAL
DIRECCIÓN
TODAS LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN
MODELO DE MEJORA CONTINUA DE LA ISO 9004 : 2000 (2)
DOS ENFOQUES
PROYECTOS DE AVANCE ESTRATÉGICO
- TIPO “TOP-DOWN”
- FINALIDAD: - MEJORA PROCESOS EXISTENTES
- IMPLANTACIÓN DE NUEVOS PROCESOS
MEJORAS CONTINUAS ESCALONADAS
- TIPO “BOTTOM-UP”
- EMPIEZAN POR INICIATIVA DE LAS PERSONAS INVOLUCRADAS EN
PROCESOS EXISTENTES. FINALIDA: MEJORA DE PROCESOS EXISTENTES
MODELO DE MEJORA CONTINUA DE LA ISO 9004 : 2000 (3)
ETAPAS GENERALES (1)
1
RAZÓN PARA LA MEJORA
- IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA EN EL PROCESO
- SELECCIONAR EL ÁREA DE MEJORA
- DEFINIR LA RAZÓN PARA TRABAJAR EN ELLA
2
SITUACIÓN ACTUAL
- EVALUACIÓN DE LA EFICACIA Y EFICIENCIA DE LSO PROCESOS EXISTENTES
- RECOGER Y ANALIZAR DATOS PARA DESCRUBRIR PROBLEMAS
- SELECCIONAR UN PROBLEMA Y DEFINIR UN OBJETIVO PARA LA MEJORA
3
ANÁLISIS
ESTUDIO EN PROFUNDIDAD (identificar y verificar) LAS CAUSAS DEL PROBLEMA
MODELO DE MEJORA CONTINUA DE LA ISO 9004 : 2000 (4)
ETAPAS GENERALES (2)
4
IDENTIFICACIÓN DE POSIBLES SOLUCIONES
BÚSQUEDA DE ALTERNATIVAS PARA SELECCIONAR LA MEJOR SOLUCIÓN
(ej. la que elimine causas raíz y prevenga que no vuelva a ocurrir)
5
EVALUACIÓN DE LOS EFECTOS
- CONFIRMACIÓN DE LA ELIMINACIÓN O MINIMIZACIÓN DEL PROBLEMA Y
SUS CAUSAS RAÍZ
- COMPROBACIÓN DE QUE SE HA LOGRADO EL OBJETIVO DE MEJORA
MODELO DE MEJORA CONTINUA DE LA ISO 9004 : 2000 (5)
ETAPAS GENERALES (3)
6
IMPLEMENTACIÓN Y NORMALIZACIÓN DE LA NUEVA SITUACIÓN
REEMPLAZAR LOS PROCESOS ANTERIORES CON EL NUEVO PROCESO
PARA PREVENIR QUE NO VUELVA A OCURRIR
7
EVALUACIÓN COMPARATIVA DE LA EFICACIA Y EFICIENCIA DEL
PROCESO AL COMPLETARSE LA MEJORA
- EVALUACIÓN DE LA EFICACIA Y EFICIENCIA DEL PROYECTO DE MEJORA
- POSIBILIDAD DE UTILIZAR LA SOLUCIÓN EN OTRA ÁREA