Sistemas_Integrados_de_Manufactura_

Download Report

Transcript Sistemas_Integrados_de_Manufactura_

GERENCIA DE PRODUCCIÓN -Sistemas Integrados de Manufactura-

Ing. Óscar Mayorga Torres M.Sc.

0. Introducción a los Sistemas Integrados de Manufactura SIM

1. Términos clave

• • • •

Eficiencia:

disponibles.

Maximizar los recursos productivos

Eficacia

: Alcanzar las metas y objetivos de la organización.

Efectividad:

Razón entre la eficiencia y la eficacia.

Razón de valor:

pagado.

Razón de calidad contra el precio

1. Términos clave

• •

Administración de Operaciones:

Diseño, operación, monitoreo y mejoramiento de los sistemas que producen y distribuyen productos y servicios.

Sistema de

(input-output).

Producción:

Sistema mediante el cual se utilizan los recursos para transformar las entradas en las producción deseada ó salidas

1. Términos clave

• •

Servicios Fundamentales:

Características básicas que el cliente busca en el producto que compra (producto básico + producto real).

Servicios de Valor Agregado:

diferencian a la Servicios que organización de sus competidores y que desarrollan relaciones que vinculan al cliente con la empresa de forma positiva (producto aumentado).

2. Procesos de Transformación

• • • • • • Físicos (manufactura) Ubicación (transporte-cobertura) Intercambio (venta) Almacenamiento (bodegaje) Fisiológicos (cuidado de la salud trabajadores) Información (telecomunicaciones)

3. Desarrollo Histórico

• Administración científica.

• Psicología industrial.

• Línea de ensamble.

• Volumen económico de lote.

• Estudio de tiempos.

• Estudio del movimiento.

• Programación de actividades.

• EOQ.

• Frederick W. Taylor (EEUU) • Frank y Lilian Gilbreth (EEUU) • Henry Ford y Henry L. Gantt (EEUU) • F. W. Harris (EEUU) • • Control de calidad.

Motivación del trabajador.

• Equipo multidisciplinario para problemas de sistemas complejos.

• Muestra de inspección y tablas estadísticas para el control de calidad.

• Muestra de actividad para el análisis del trabajo.

• Walter Shewart, H.F. Dodge y H.G. Roming (EEUU) • Elton Mayo (EEUU) y L.H.C. Tippett (Inglaterra) • Método simplex para PL.

• Grupos de IO (Inglaterra) y George B. Dantzig (EEUU)

1910 1930 1940

3. Desarrollo Histórico

• • Desarrollo de las herramientas para IO.

Simulación, teoría de líneas de espera, teoría de decisión, programación matemática, programación del proyecto por PERT y CPM.

• Investigadores en EEUU y Europa Occidental.

• • • Utilización difundida de la computadora en los negocios.

• Calidad del servicio y productividad.

• Programación del taller, control de inventarios, pronósticos, administración de proyectos, MRP.

• Producción masiva en el sector de servicios.

IBM; Joseph Orlicky y Oliver Wight – MRP (EEUU) McDonald’s.

• Paradigma de la estrategia de fabricación.

• JIT, TQC y automatización.

• Synchronous manufacturing.

• Fabricación con arma competitiva.

• Kanban, poka-yokes, CIM, FMS, CAD/CAM, robots, etc.

• Teoría de las restricciones.

• Escuela de Negocios de Harvard (EEUU) • Tai-Ichi Ohno de Toyota Motors (Japón), W.E. Deming y J.M. Juran (EEUU) • Eliyahu M. Goldratt (Israel)

1950-1960 1970 1980

3. Desarrollo Histórico

• Administración de la calidad total.

• Reingeniería de procesos de negocios.

• Empresa electrónica.

• Administración de la cadena de suministro.

• Premios de calidad, ISO 9000, función de la calidad, ingeniería del valor y concurrente, mejoramiento continuo.

• Cambio radical.

• Internet.

• Software SAP/R3 – cliente/servidor • National Institute of Standards and Technology, American Society of Quality Control (EEUU), ISO (Europa) • Michael Hammer (EEUU) • Gobierno Estadounidense, Netscape Communication Corporation y Microsoft Corporation.

• SAP (Alemania), Oracle (EEUU) • Comercio electrónico.

• Internet.

• Amazon, eBay, America Online, Yahoo!

1990 2000

1. Manufactura de Clase Mundial MCM

1. Desarrollo Histórico

• • Desarrollo de las herramientas para IO.

Simulación, teoría de líneas de espera, teoría de decisión, programación matemática, programación del proyecto por PERT y CPM.

• Investigadores en EEUU y Europa Occidental.

• • • Utilización difundida de la computadora en los negocios.

• Calidad del servicio y productividad.

• Programación del taller, control de inventarios, pronósticos, administración de proyectos, MRP.

• Producción masiva en el sector de servicios.

IBM; Joseph Orlicky y Oliver Wight – MRP (EEUU) McDonald’s.

• Paradigma de la estrategia de fabricación.

• JIT, TQC y automatización.

• Synchronous manufacturing.

• Fabricación como arma competitiva.

• Kanban, poka-yokes, CIM, CAD/CAM, robots, etc.

• Teoría de las restricciones TOC • Escuela de Negocios de Harvard (EEUU) • Tai-Ichi Ohno de Toyota Motors (Japón), W.E. Deming y J.M. Juran (EEUU) • Eliyahu M. Goldratt (Israel)

1950-1960 1970 1980

2. Introducción

Para competir a nivel mundial requieren adoptar sistemas que permitan la mejora continua en sus procesos, satisfaciendo y creando valor agregado para el cliente: las empresas • Costo.

• Calidad.

• Servicio.

• Confiabilidad.

• Tiempo de entrega.

3. Estrategias Básicas

• • • • Administración de la Calidad Total (TQM – Total Quality Control) Justo a Tiempo (JIT – Just In Time ) Mantenimiento Productivo Total (TPM Productive Maintenance) – Total Procesos de Mejoramiento Continuo Continuous Improvement Process) (CIP –

3.1 Administración de la Calidad Total (TQM)

• • • • Cero defectos.

Involucrar al empleado.

Benchmarking.

Conocimiento de las herramientas de TQM (gráficas de flujo de proceso, diagrama de causa efecto y control estadístico de procesos)

3.2 Justo a Tiempo (JIT)

• • • • Cero inventarios.

Estrategia para mejorar de manera permanente la calidad y productividad basada en el potencial de las personas.

Eliminación del desperdicio.

Mayor velocidad en todos los procesos de trabajo.

3.3 Mantenimiento Productivo Total (TPM)

• • • Ceros fallas.

Participación total de los integrantes de la empresa para maximizar la efectividad del equipo.

Concepto de calidad inmerso en toda la operación.

3.4 Procesos Continuo (PMC) de Mejoramiento

• • • Conjunto de operaciones orientadas a generar mayores beneficios para la organización y sus clientes.

Incremento de la competitividad.

Reducción de costos.

4. Productividad

Para alcanzar altos niveles de productividad las empresas se deben destacar en tres puntos claves: • Mano de obra.

• Capital.

• Arte y ciencia de la dirección.

5. Características de las compañías de clase mundial 1.

Liderazgo visionario:

Cambio de “sabelotodo” a ser facilitadores y maestros.

ser • Enfocados al mejoramiento continuo.

• Motivación al trabajo en equipo.

• Identificar y eliminar desperdicios.

• Crear valor para los clientes.

5. Características de las compañías de clase mundial

2. Benchmarking:

Conocer y evaluar las mejores políticas y prácticas a nivel mundial.

•Tiempo del inventario en proceso (horas No días)

↓

•Tiempo de ciclo (lead time – horas o días pero NO semanas)

↓

•Rotación de inventarios (15 – 30 veces por año)

↑

•Rechazos de clientes (50 ppm)

↓

•Rechazos internos (200 ppm)

↓

•Entregas a tiempo (98 - 99 %) prevención y no corrección)

↑

•Costos de no calidad (inferiores 3% de ventas, gastados en •Tiempo de preparación de máquinas (minutos no horas)

↓

5. Características de las compañías de clase mundial

Dirección y plan estratégico:

• Políticas y prácticas de operación.

a 3 o 5 años.

• Conocimientos, herramientas y habilidades para llevar a cabo la implementación efectiva de los proyectos.

4. Involucramiento y compromiso de los empleados:

Involucrando a los empleados a todo nivel.

• Entrenamiento y capacitación al trabajador para que implemente los cambios y tecnologías que involucran el mejoramiento continuo.

• Si se cambia al sistema pero no se desarrolla el personal, nada sucederá.

5. Características de las compañías de clase mundial

5. Desarrollo continuo del recurso humano:

la gente como el recurso mas valioso de la Se considera a compañía.

Integración departamentos: de los objetivos de todos los

Políticas, prácticas y sistemas de medición que promueven los objetivos y actividades de las diferentes áreas.

5. Características de las compañías de clase mundial

Organización enfocada al cliente:

Actividades mas pequeñas y autosuficientes. Unidades estratégicas de negocio en donde cada una es responsable de todos las actividades que requiere llevar a cabo.

Comunicación

procedimientos que

efectiva:

promueven Sistemas la información, a tiempo ya todo el personal.

simples confiabilidad en y la

9. Soporte por la investigación y la educación:

Convenios con universidades para lograr ventajas competitivas a largo plazo.

5. Características de las compañías de clase mundial

10. Desarrollo de productos de acuerdo a las necesidades del cliente:

Necesidades y expectativas actuales y futuras.

11. Equipos de diferentes

áreas.

áreas:

Personal de diferentes

12.

Responsabilidad individual frente a la calidad:

Departamento de Aseguramiento de Calidad como soporte, coordinando la función de mejoramiento continuo.

5. Características de las compañías de clase mundial

13.

Control estadístico del proceso

: No utilizando inspección al final del proceso, utilizan técnicas de prevención y no de corrección.

14.

Énfasis en la innovación y en la experimentación

: Nuevos productos y procesos en busca del liderazgo apoyado en las universidades.

5. Características de las compañías de clase mundial

15. Sociedad con proveedores con calidad certificada:

Sociedad gana – gana, no basados en precio sino en la calidad del producto, entrega a tiempo requeridas, buscando relaciones a largo plazo.

y cantidades

16. Manufactura celular – flujo continuo:

Énfasis en estandarizar y simplificar operaciones para reducir el tiempo de ciclo, inventario en proceso, buscando los problemas no ocultándolos.

17. Proceso basado en la demanda no en la capacidad:

Fabricar solo lo que se va a vender.

5. Características de las compañías de clase mundial

18. Flexibilidad (Cambios Set-up)

: Diferentes lotes pequeños. Cambios solicitados por el cliente.

artículos en

19.

que Énfasis en la simplificación y estandarización antes automatización

: Sino lo único que se consigue es aumentar los problemas y la complejidad de las operaciones.

20. Programas de mantenimiento preventivo y predictivo

: Involucrando a todo el personal tratando de minimizar las fallas que interrumpan el proceso.

2. Administración De La Calidad Total TQM (Total Quality Management)

1. Administración de la calidad total

“La administración de toda la organización de manera que todas las sobresalientes”.

áreas de los productos y servicios que son importantes para el cliente sean Metas operacionales: • Diseñar cuidadosamente el producto o servicio.

• Asegurarse que los sistemas de la puedan producir consistentemente el organización diseño.

2. Especificaciones de la calidad y costos de la calidad (CC)

•

Calidad del

mercado.

diseño:

Valor inherente del producto en el •

Apego a la calidad:

especificaciones de Grado de cumplimiento de las diseño del producto o servicio. Operaciones de naturaleza táctica desarrolladas día a día.

•

Calidad en el origen:

La persona que realiza el trabajo se responsabiliza de asegurar que su producción cumpla con las especificaciones.

•

Dimensiones de calidad:

producto o servicio.

Valores medibles de la calidad en el

2.1. Dimensiones de la calidad del diseño – Dimensiones de calidad

Dimensión Significado Ejemplo: Vehículo Pick Up Ejemplo: Cuenta corriente Bancaria

Desempeño Características Confiabilidad Durabilidad Características del producto o servicio primario Toques adicionales (campanas, silbatos) características secundarias Desempeño a lo largo del tiempo (probabilidad de fallar) Vida útil Relación kilometraje consumo de gasolina: rendimiento Bloqueo central Tiempo promedio de falla Vida útil (con reparaciones) Tiempo para procesar solicitudes de clientes Pago automático de facturas Variabilidad de tiempo para procesar las solicitudes Seguir el ritmo de las tendencias de la industria Utilidad Facilidad de reparar Inventario de repuestos y mano de obra confiable Reportes en línea Respuesta Estética Reputación Interacción humano a humano (rapidez, cortesía, competencia) Características sensoriales (sonido, tacto, aspecto, etc.) Desempeño pasado y otros intangible (calidad percibida) Revisión gratuita periódica Rines de lujo Liderazgo de 20 años en el mercado Programas de premios adicionales Apariencia de las oficinas del Banco Respaldo por los organismos reguladores

2. Especificaciones de la calidad y costos de la calidad (CC)

• • • •

2.2. Costo de la calidad

“Todos los costos atribuibles al logro de una calidad que no es 100% perfecta”.

• “Costos que representan la diferencia entre lo que puede esperarse de un desempeño excelente y los costos actuales”.

Justificación:

Las fallas tienen una causa.

La prevención es más económica.

El desempeño puede medirse.

2.2. Costos de la calidad

Clase Prevención Evaluación Fallas internas Fallas externas

• Capacitación en calidad.

• Asesoría sobre confiabilidad.

• Inspección de materiales.

• Inspección de proveedores.

• Remover.

• Reparar • Garantías.

• Reparaciones y reemplazos.

Costo

• Pilotos en producción.

• Desarrollo de sistemas.

• Pruebas de confiabilidad.

• Pruebas de laboratorio.

• Repetir el trabajo.

• Tiempo de inactividad.

• Quejas de los clientes.

• Responsabilidad del producto.

• Perdida de transporte.

3. Funciones de Aseguramiento de Calidad

• • • • • Diseñar pruebas de confiabilidad.

Recopilar datos sobre el desempeño del producto.

Resolver problemas de calidad.

Planear y presupuestar el programa de CC en planta.

Diseñar y supervisar sistemas de control de calidad y procedimientos de inspección.

2. Administración De La Calidad Total TQM (Total Quality Management)

A. Enfoque Seis Sigma

1. Seis Sigma

• Seis Sigma se refiere a la que utilizan las en sus productos y procesos.

metodología y filosofía compañías para eliminar los defectos • Un defecto es cualquier componente que no tiene cabida dentro de lo limites de las especificaciones del cliente.

• Un proceso bajo control de 6  no producirá mas de 1.000 defectos en 1 ’000.000.000 de unidades.

1.2. Historia

• Se inicia en los 80 ´s para mejorar la calidad y en definitiva como una estrategia de negocio.

• Fue Motorola la primera en usar este tipo de perspectiva, que ahora han adoptado empresas como Black & Decker, Toshiba, Ford y NASA entre otras.

• Su aplicación requiere el uso de herramientas y metodologías, con la finalidad de eliminar la variabilidad de los procesos y con ello obtener el mínimo número de defectos y mayor satisfacción del cliente

1.2. Historia

Un proceso con una curva de capacidad afinada para seis (6) sigma, es capaz de producir con un mínimo de hasta 3,4 defectos por millón de oportunidades (DPMO), lo que equivale a un nivel de calidad del 99.9997 %.

1.2. Métrica

•

Unidad:

El artículo producido •

Defecto:

Cualquier artículo o suceso que no cumple con los requerimientos del cliente.

•

Oportunidad:

La probabilidad de que ocurra un defecto.

DPMO:

Defectos por millón de oportunidades

DPMO

  

Opor

NúmerodeDe fectos Error

Unidad



deUnidades

   1 , 000 , 000

1.3. Ejemplo

Los clientes de una industria arrocera esperan que las solicitudes de su producto sean aprobadas por cartera y despachados dentro de 2 días siguientes a la visita del vendedor. Suponga que cuantifica los defectos (pedidos en una muestra mensual cuya aprobación y despacho toma más de 2 días) y se determina que hay 100 pedidos de los 1.000 pedidos tomados el mes anterior que no cumplen esta especificación:

DPMO

 100  1 , 000 , 000  200 , 000 0 .

5  1000

1.4. Ejemplo Análisis

• 200,000 pedidos de cada millón no cumplen el RCC • 800,000 pedidos de cada millón se aprueban dentro de las expectativas de tiempo del cliente.

• El 20% de los pedidos es defectuoso y el 80% son correctos

2. Metodología Seis Sigma

• Emplea herramientas estadísticas que se emplean en otros movimientos de calidad, en forma través del ciclo DMAIC. Versión mas detallada del ciclo PCDA de Deming o mejora continua sistemática a proyectos a también llamada kaisen, que busca mejorar de manera continua Maquinaria, Materiales, Uso de la mano de obra y la Métodos de producción; mediante aplicación de ideas de los equipos de la compañía.

• Énfasis en el método científico. Pruebas de hipótesis sobre la relación de las entradas (X) y las salidas (Y) empleando métodos del diseño de experimentos (DOE)

2. Metodología Seis Sigma

• • •

DEFINIR (D):

Identificar a los clientes y sus necesidades Identificar un proyecto adecuado para los esfuerzos del Seis Sigma, basados en los objetivos del negocio, así como en las necesidades y retroalimentación con el cliente.

Identificar las CCC (Características Críticas para la calidad) que para el cliente son las que tienen mayor impacto sobre la calidad.

2. Metodología Seis Sigma

• •

MEDIR (M)

Determinar cómo se mide el proceso y cómo se está desempeñando.

Identificar las procesos claves que influyen en las CCC que para el cliente son los que tienen mayor impacto sobre la calidad.

• •

ANALIZAR (A)

Determinar las causas más probables de los defectos.

Comprender por qué se generan lo defectos, identificando las variables claves.

2. Metodología Seis Sigma

• • • •

MEJORAR (I, por Improve)

Identificar los medios que puedan eliminar las causas de los defectos. Confirmar las variables claves y cuantificar sus efectos sobre las CCC.

Identificar el nivel máximo de aceptación de las variables clave y un sistema para medir las desviaciones de las variables.

Modificar el proceso de manera que se mantenga dentro de un nivel aceptable.

2. Metodología Seis Sigma

• •

CONTROLAR (C)

Determinar cómo mantener las mejoras.

Establecer las herramientas necesarias para asegurar que las variables se mantengan dentro de los niveles máximos de aceptación del procesos modificado.

2. Metodología Seis Sigma

1. Define (D) 2. Measure (M) 3. Analyze (A) 4. Improve (I) 5. Control (C) Prioridades de los clientes Medición y desempeño del proceso Causas de los defectos Solucionar las causas de los defectos Mantener la calidad

2. Metodología Seis Sigma

Reseña del Proceso de Mejoramiento (DMAIC)

5 CONTROL 1 DEFINIR MEJORAR 4 ANALI ZAR 3 MEDIR 2

1 2 3 4 5 6 7

N °

2.1. Sigma Calidad Tradicional

Calidad Tradicional

Está centralizada. Su estructura es rígida y de enfoque reactivo.

No hay una aplicación estructurada de las herramientas de mejora.

No se tiene soporte en la aplicación de las herramientas de mejora. La toma de decisiones se efectúa sobre la base de presentimientos y datos vagos Se aplican remedios provisionales o parches. Sólo se corrige en vez de prevenir.

No se establecen planes estructurados de formación y capacitación para la aplicación de las técnicas estadísticas requeridas Se enfoca solamente en la inspección para la detección de los defectos (variables clave de salida del proceso). Post-Mortem

Vs.

Seis

Seis Sigma

Está descentralizada en una estructura constituida para la detección y solución de los problemas. Uso estructurado de las herramientas de mejora y de las técnicas estadísticas Se provee toda una estructura de apoyo y capacitación al personal, para el empleo de las herramientas de mejora La toma de decisiones se basa en datos precisos y objetivos: "Sólo en Dios creo, los demás traigan datos” Se va a la causa raíz para implementar soluciones sólidas y efectivas y así prevenir la recurrencia de los problemas Se establecen planes de entrenamiento estructurados para la aplicación de las técnicas estadísticas requeridas Se enfoca hacia el control de las variables clave de entrada al proceso, las cuales generan la salida o producto deseado del proceso

2.2. ¿Cuánto Cuesta La Calidad?

Nivel de calidad

30,9% 69,2% 93,3% 99,4% 99,98% 99,9997%

DPMO

690000 308000 66800 6210 320 3,4

Nivel Sigma

1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0

Costo Calidad

NA NA 25-40% 15-25% 5-15% < 1%

3. Herramientas Analíticas

Utilizadas integración durante de muchos estas años herramientas en en los programas tradicionales para el control de la calidad. Seis Sigma hace la un sistema administrativo que opera a nivel de toda la corporación.

•

Organigrama.

•

Gráfica de las corridas, gráfica de Pareto, hojas de verificación.

•

Diagrama de Causa Efecto.

•

Diagrama de flujo de oportunidades.

•

Gráficas de control.

• Análisis del modo de falla y efecto.

• Diseño de experimento.

3.1. Organigrama (SIPOC)

PROVEEDORES

Fabricante Compañía de artículos de oficina Operario Compañía de energía Colocar el original del vidrio

ENTRADAS

Copiador Papel Tóner Original Electricidad

PROCESOS

Hacer una fotocopia Cerrar la tapa Pasos del proceso Ajustar los controles

SALIDAS

Copias Oprimir INICIAR

CLIENTES

Usted Archivo Otros Retirar los originales y las copias

3.2. Gráfica de las corridas

0.58

0.56

0.54

0.52

0.5

0.48

0.46

0.44

1 2 3 4 5 6 7 Time (Hours) 8 9 10 11 12

3.3. Gráfica de Pareto

80%

Can be used to find when 80% of the problems may be attributed to 20% of the causes

Design Assy.

Instruct .

Purch.

Training Other

3.4. Hojas de Verificación

Billing Errors Wrong Account Wrong Amount A/R Errors Wrong Account Wrong Amount Monday

3.5. Diagrama Causa Efecto

Possible causes:

Machine Man

The results or effect

Environment Method Material

Can be used to systematically track backwards to find a possible cause of a quality problem (or effect)

Effect

3.6. Diagrama de Flujo

Material Received from Supplier Inspect Material for Defects Can be used to find quality problems Defects found?

No, Continue… Yes Return to Supplier for Credit

3.7. Histogramas

Can be used to identify the frequency of quality defect occurrence and display quality performance

0 1 2

Data Ranges

3 4

Defects in lot

3.8. Gráficas de Control (VC)

Can be used to monitor ongoing production process quality and quality conformance to stated standards of quality

1020 1010 1000 990 980 970 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

UCL LCL

3.8. Gráficas de Control (VC)



i n

∑

 1

X i n

X = m

∑

j = 1 X j m R = m ∑ j = 1 R j m _

X i

  Pr

om edio de Núm ero de la m uestra artículos n



Núm ero total de artículos de la m uestra X j

  P r

om edio de Núm ero de la las m edias m uestra m



Núm ero total de m uestras R j



Diferencia entre la m edida m ás elevada y la m ás baja en la m uestra R

 P r

om edio de las diferencia s de m edidas R para todas las m uestras

3.8. Gráficas de Control (VC)

Lím ite de control

sup

erior para X





 5 .

11  0 .

58 ( 0 .

21 )  5 .

Lím ite Lím ite de de control control

inf

erior

sup

erior para para X R

 



R R

 5 .

11 0 .

58 ( 0 .

21 )  2 .

11 ( 0 .

21 )  0 .

44  4 .

Lím ite de control

inf

erior para R



 0 ( 0 .

21 )  0

3.8. Gráficas de Control (VC)

Sample Number

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Obs 1

5,30 4,99 4,93 5,10 5,15 5,05 4,99 5,05 5,15 5,15

Obs 2

5,20 5,13 4,95 5,05 5,10 5,15 4,95 5,15 5,10 5,20

Obs 3

5,15 5,03 5,10 5,15 5,12 5,10 5,10 5,20 5,30 5,25

Obs 4

4,95 5,12 5,13 4,95 5,25 5,15 5,20 5,12 5,25 5,05

Obs 5

5,10 5,17 5,08 4,98 5,15 4,95 5,05 5,15 5,05 5,10

X-bar

5,14 5,08 5,04 5,05 5,15 5,08 5,06 5,13 5,17 5,15 5,11

Range

0,35 0,18 0,20 0,20 0,15 0,20 0,25 0,15 0,25 0,20 0,21

X-bar Chart

5,23 5,11 4,99

= Upper Control Limit = Centerline = Lower Control Limit Range Chart

0,44 0,21 0,00

= Upper Control Limit = Centerline = Lower Control Limit Control limit graph coordinates

X-bar Chart

UCL:

5,23 5,23 0 11

UCL:

Range Chart 0,44 0 0,44 11

C-line: LCL:

5,11 5,11 4,99 4,99 0 11 0 11

C-line: LCL:

0,21 0,00 0 0,21 11 0 0,00 11

3.8. Gráficas de Control (VC)

X-bar Chart

5,25 5,20 5,15 5,10 5,05 5,00 4,95 0 2 4 6 8 10

3.8. Gráficas de Control (VC)

Range Chart

0,50 0,40 0,30 0,20 0,10 0,00 0 2 4 6 8 10

3.9. Índice de habilidad C

• • Muestra el grado de ajuste de las partes producidas dentro del margen especificado en los límites de diseño.

Cuando mas alejado del centro se encuentre dicho probabilidad de producir partes defectuosas.

índice, mayor es la C pk = min  X 3 LTL  or UTL 3  X     0.001

X  1 .

00 C pk = min   1 .

00  0 .

994 3(0.001) or 1.006

1.00

3(0.001)    min 0 .

006 0.003

 2 or 0.006

0.003

 2 Pr

omediocamb ia

 1 .

5    0.001

X  1 .

0015 C pk = min   1 .

0015  0 .

994 3(0.001) or 1.006

1.0015

3(0.001)    min  2.5

or 1.5



3.9. Índice de habilidad C

• • C pk = Muestra el grado de ajuste de las partes producidas dentro del margen especificado en los límites de diseño.

Cuando mas alejado del centro se encuentre dicho probabilidad de producir partes defectuosas.

índice, mayor es la min  X 3 LTL  or UTL 3  X     0.001

X  1 .

00 C pk = min   1 .

00  0 .

994 3(0.001) or 1.006

1.00

3(0.001)    min 0 .

006 0.003

 2 or 0.006

0.003

 2 • Si por mejoras o cambios en el proceso, la media cambia en +1,5  .

omediocamb ia

 1 .

5    0.001

X  1 .

0015 C pk = min   1 .

0015  0 .

994 3(0.001) or 1.006

1.0015

3(0.001)    min  2.5

or 1.5



•

3.9. Índice de habilidad C

Variación del proceso, excede la especificación. Se están haciendo piezas defectuosas.

• Proceso cumple con la especificación, proceso no está centrado.

Se generarán mínimo 0,3 % de unidades defectuosas.

• Variación del proceso es menos de lo especificado, se podrían hacer unidades defectuosas si el proceso no está centrado en el valor objetivo.

3.10. Gráficas de control del proceso con medidas de atributos (Gráficos P VD)

• Fracción de defectuosas de todas las muestras: p = Número total de defectos de todas las muestras Número de muestras * Tamaño de la muestra • Desviación estándar de la muestra: •

p = p (1 p )

Límites de control superior e inferior de la muestra: UCL = p + z

p LCL = p z

Sample

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3.10. Gráficas de control del proceso con medidas de atributos (Gráficos P VD)

Sample Size

300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 3000

Number of Forms with Errors

10 8 9 13 7 7 6 11 12 8 91

Proportion Defective

0,033 0,027 0,030 0,043 0,023 0,023 0,020 0,037 0,040 0,027 0,07000 0,06000 0,05000 0,04000 0,03000 0,02000 0,01000 0,00000 0 1

P-Chart for Solved Problem 1

2 3 4 5 6

Sample Number

7 8 9 10 0,0303 0,00990 = Average proportion defective = Std. Dev of proportion defective

Control limit graph coordinates UCL:

0,060 0 0,060 11

X-barra

0,0303 0,0303 11 0 11 0,06004 0,00063 = Upper Control Limit (UCL) = Lower Control Limit (LCL)

LCL:

0,001 0,001 0 11

3.10. Gráficas de control del proceso con medidas de atributos (Gráficos P VD)

• Fracción de defectuosas de todas las muestras: 91 p = 10 * 300  0 .

03033 • Desviación estándar de la muestra:

p = 0.03033

(1 0.03033)  0 .

00990 300 • Límites de control superior e inferior de la muestra: UCL = 0.03033

+ 3(0.00990) LCL = 0 .

03033  3 ( 0 .

00990 )  0.06004

 0 .

00063

4. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES EN SEIS SIGMA

Principales Funciones y Responsabilidades:   Lideres comprometidos con Seis Sigma (campeones de proceso) Capacitación a nivel corporativo de los conceptos y herramientas de Seis Sigma   Establecer objetivos amplios para la mejora Refuerzo continuo y recompensas

5. DISEÑAR PARA SEIS SIGMA (DMADV)

“Metodología enfocada en desarrollar productos y procesos con calidad SS y minimizar sorpresas negativas de último hora en la introducción de nuevos productos”

PRINCIPIOS BÁSICOS 1. Requerimientos del cliente:

Definir VCC y el uso de herramientas para investigar las necesidades del cliente (QFD – Quality Function Deployment / DFC – Despliegue de la función de la calidad o Casa de la Calidad)

2. Los requerimientos fluyen hacia abajo:

variables de control de proceso.

Convertidos a

3. La capacidad fluya hacia arriba:

La capacidad para cumplir con los requerimientos del cliente es continuamente evaluada.

4. Modelado:

Conocimiento de las relaciones entre los requerimientos del cliente (las Y’s) y los elementos de diseño (las X’s). Física, simulación, modelos empíricos o mezclas.

5.1. ETAPAS (DMADV)

1. Definir (D)

 Identificar el nuevo producto o proceso a ser diseñado o rediseñado.

 Impacto financiero del proyecto.

 Definición de metas, problema, alcance, roles y apoyo requerido.

2. Medir (M)

 Planear y conducir las investigaciones necesarias para entender las necesidades del cliente o consumidor y los requerimientos relacionados.

3. Analizar (A)

 Seleccionar los conceptos que mejor encajen para desarrollar el diseño de alto nivel.

 Predecir su capacidad para cumplir las VCC y los requerimientos.

4. Diseñar (D)

 Desarrollar los detalles del diseño.

 Evaluar la capacidad del diseño propuesto y desarrollar los planes para realizar las pruebas piloto.

5. Verificar (V)

 Construir o desarrollar un producto o proceso piloto para verificar el cumplimiento de las VCC.

6. ACTORES Y ROLES EN SS

Líder

Nombre

Líder implementación Champions y/o patrocinadores

Rol

Ejecutivo de más alto rango, responsable de desarrollar, encauzar y transmitir la estrategia SS

Características

Visión, liderazgo y autoridad Presidente Dirección ejecutiva de la iniciativa SS. Sueles tener una jerarquía solo por debajo del líder Profesional con experiencia en la mejora empresarial, en calidad y respetado en la estructura directiva Vicepresidente Gerentes de área, dueños de los problemas y de establecer prioridades. Responsables de garantizar el éxito de SS en sus áreas de influencia Dedicación, entusiasmo, fe en sus proyectos, capacidad para administrar

Capacitación

Liderazgo, calidad, conocimiento estadístico básico (pensamiento estadístico), entender el programa y su metodología DMAMC Liderazgo, calidad, conocimiento estadístico básico (pensamiento estadístico), entender el programa y su metodología DMAMC Liderazgo, calidad, conocimiento estadístico básico, y un buen entendimiento del programa SS y de su metodología de desarrollo de proyecto DMAMC

Acreditación

Aprobar examen teórico-práctico sobre las generalidades de SS y el proceso DMAMC

6. ACTORES Y ROLES EN SS

Nombre

Master black belt Black belt

Rol

Dedicado 100% a SS, realiza asesoría y tienen la responsabilidad de mantener una cultura de calidad dentro de la empresa. Dirigen y asesoran proyectos claves. Son mentores de los BBS Gente dedicada de tiempo completo a S, realizan y asesoran proyectos

Características

Habilidades y conocimientos técnicos, estadísticos y en liderazgo de proyectos Capacidad de comunicación. Reconocido por el personal por su experiencia y conocimientos. Gente con futuro en la empresa

Capacitación Acreditación

Amplia formación en estadística y en los métodos de SS (maestría en estadística o calidad), y recibir el entrenamiento en BB Recibir el entrenamiento en BB, con una base estadística sólida Haber dirigido por lo menos un proyecto exitoso y asesorado 20 proyectos exitosos. Aprobar examen teórico práctico sobre curriculum BB y aspectos críticos de SS Haber dirigido dos proyectos exitosos y asesorado 4. Aprobar examen teórico práctico sobre curriculum B B y aspectos críticos de SS

6. ACTORES Y ROLES EN SS

Nombre

Green belt Yellow belt

Rol Características

Ingenieros, analistas financieros, expertos técnicos en el negocio, atacan problemas de sus áreas, dedicados de tiempo parcial a SS. Participan y lideran equipos Trabajo en equipo, motivación. Aplicación de métodos (DMAMC), capacidad para dar seguimiento

Capacitación

Recibir el entrenamiento BB Personal de piso que tienen problemas en su área Conocimiento de los problemas, motivación y voluntad de cambio Cultura básica de calidad y entrenamiento en herramientas estadísticas básicas, DMAMC y en solución de problemas

Acreditación

Haber sido líder de dos proyectos exitoso. Aprobar examen teórico práctico sobre curriculum B B Haber participado en un proyecto. Aprobar examen teórico práctico sobre entrenamiento básico que recibe

7. IMPLEMENTACIÓN DE SS

NIVELES 1. Transformación del negocio (nivel A)

Nivel de implementación de SS en donde la alta dirección debe implementar un nuevo ritmo en la organización con objeto de que SS se aplique a todos los procesos y se genere una nueva cultura con enfoque la cliente y a la mejora.

2. Mejora estratégica (nivel B)

Se refiere a que la estrategia SS atienda algunas unidades o áreas críticas y estrategias que se han detectado en la organización.

3. Solución de problemas (nivel C)

Dirigida a ciertos problemas persistentes (enfoque de antiguos programas de mejora)

7.1. ETAPAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE SS

ETAPA 1. Diagnostico Organizacional

Con el apoyo de las características de SS se detecten las principales fortalezas y debilidades de una empresa.

ETAPA 2. Planeación directiva

Desarrollo de la visión de cómo SS puede ayudar a la organización a cumplir con las metas claves del negocio.

ETAPA 3. Talleres de mejora SS

 Sesiones de trabajo directivo para profundizar el proceso de implementación de SS.

 Permitirán familiarizar a la gente con SS, evaluar el estado de proceso claves y seleccionar proyectos y responsables de estos.

ETAPA 4. Evaluación y profundización del cambio

Finalizada la primera generación de proyectos, es importante hacer una evaluación de los resultados, obstáculos y hechos relevantes que permitan reforzar la estrategia.

10-Abr-2007

3. REINGENIERÍA

3.1. Generalidades



Definición:

Replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras impresionantes en medidas críticas y contemporáneas del diseño, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

DIFERENCIA CON TQM TQM

La administración de la calidad hace hincapié en el mejoramiento continuo y paulatino de los procesos que controlan las operaciones

REINGENIERÍA

Cambio radical y discontinuo por medio de la innovación de los procesos El proceso es mejorado por la TQM Cuando el proceso termina su vida útil se somete a reingeniería

3.2. Desarrollo Histórico

 Guerra de los EEUU con España, de 9500 proyectiles disparados por la marina de los EEUU solo 121 hicieron impacto (1.3%)  En una exhibición de la marina de los EEUU, durante 25 min. de fuego contra un buque que era un blanco situado a una distancia aproximada de 1.6 km. Se registraron 2 impactos  La marina de los EEUU podía dar en el blanco cuanta veces disparaba un cañón, la mitad de las balas podían hacer impacto dentro de un cuadrado de 50 pulg. por lado 

William Sowden Sims

sugirió reglar la relación de los engranajes de manera que el artillero pudiera elevar o bajar fácilmente el cañón siguiendo el blanco, en segundo lugar propuso cambiar de sitio la mira del cañón para que el artillero no fuera afectado por el retroceso al disparar.

 El resultado fuego de puntería continua.

1898 1899 1902 81

3.3. Principios de la Reingeniería

Regla 1. Organizar alrededor de los resultados no de las tareas

 Varias tareas especializadas que previamente desempeñaban diferentes personas deben combinarse en un solo trabajo.

Regla 2. Quienes utilicen el resultado del proceso realicen ellos mismos el proceso

 El trabajo debe hacerse donde tiene más sentido llevarlo a cabo.

 Reubicar el trabajo de esta manera elimina la necesidad de coordinar a quienes desempeñan y utilizan un proceso.

3.3. Principios de la Reingeniería

Regla 3. Fusionar el trabajo de procesamiento de la información con el trabajo real que produce la información

 Las personas que recopilan la información deben también ser responsables de su procesamiento.

Regla 4. Tratar los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran centralizados

 Facilita el procesamiento paralelo del trabajo mediante unidades organizacionales separadas que desempeñan el mismo trabajo

3.3. Principios de la Reingeniería



Regla 5. Vincular las actividades paralelas, en vez de integrare sus resultados

 Las actividades paralelas deben vincularse y coordinarse continuamente durante todo el proceso, evitando repetición del trabajo, costos elevados y demoras.

Regla 6. Colocar el punto de decisión en donde se desempeña el trabajo e incluir en el control del proceso

 La toma de decisiones debe ser parte del trabajo desempeñado

3.3. Principios de la Reingeniería

Regla 7. La captura de la información se hace una sola vez y en la fuente

 Este enfoque evita entrada de datos erróneos y nuevas entradas que resultan costosas.

3.4. Pautas para su implementación

Codificación de la reingeniería:

La codificación proporciona una guía y una dirección para la implementación uniforme y efectiva.

Metas claras y retroalimentación uniforme:

Las metas y las expectativas deben establecerse con claridad, deben recopilarse datos de la línea base previos a la aplicación y los resultados deben inspeccionar y retroalimentar a los empleados

Una elevada participación de los ejecutivos en los cambios del proceso:

Un nivel elevado de participación del director ejecutivo en los principales cambios del proceso mejora los resultados de la reingeniería

Impacto Estratégico

3.5 Selección de procesos

Objetivos primarios  El objetivo primario de la reingeniería lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratégicos y de valor agregado. Incluye los sistemas de información y culturales, las políticas y las estructuras organizacionales Valor Agregado

3.6. Aspectos relevantes

 Tiene que hacerse rápidamente porque se requieren resultados en el menor tiempo.

  Radicales, es decir deben ser notables y hasta sorprendentes.

Exige un rediseño del proceso enfocado a identificar y realzar en él las actividades de valor agregado y tratar de eliminar todo lo demás.

3.7. Metodología: Rápida Re

PREPARACIÓN 2. IDENTIFICACIÓN 3. VISIÓN 4.A SOLUCIÓN: DISEÑO TÉCNICO 5.TRANSFORMACI

ON 4.B SOLUCIÓN: DISEÑO SOCIAL

3.7. Metodología: Rápida Re

 Técnica diseñada para producir resultados sustantivos rápidamente, por lo general en el término de seis meses a un año.

Etapa 1, Preparación 2, Identificación 3, Visión 4, Solución 5, Transformación 1 2 3 4 5 6 Mes 7 8 9 10 11 12 Oportunidades a corto plazo Oportunidades a largo plazo: Primera subvisión

3.7. Metodología: Rápida Re

Etapa 1 Preparación

  Plan inicial de gestión del cambio.

Incluye objetivos, programación, costos y riesgos.

Tarea

1.1 Reconocer la necesidad 1.2 Desarrollar consenso ejecutivo

Técnica administrativa

1.3 Capacitar al equipo 1.4 Planificar el cambio  Facilitación  Búsqueda de metas  Formación del equipo  Motivación  Gestión del cambio  Administración del proyecto

3.7. Metodología: Rápida Re

Etapa 2 Identificación

    Desarrolla el modelo del negocio orientado al cliente.

Identifica los procesos estratégicos de valor agregado Correlaciones estructuras organizacionales, recursos y volúmenes en procesos específicos.

Recomienda procesos como objetivos de mayor impacto para la reingeniería.

Tarea

2.1 Modelar clientes 2.2 Definir y medir rendimiento 2.3 Definir entidades

Técnica administrativa

 Modelación de clientes  Medida del rendimiento  Análisis del tiempo de ciclo  Modelación de procesos

3.7. Metodología: Rápida Re

Tarea

2.4 Modelar procesos 2.5 Identificar actividades 2.6 Extender modelo del proceso 2.7 Correlacionar organización 2.8 Correlacionar recursos 2.9 Fijar prioridades de procesos

Técnica administrativa

 Modelación de procesos  Modelación de procesos  Análisis de valor de procesos  Modelación de procesos  Programas de integración de proveedores y socios  Modelación de procesos  Análisis del flujo del trabajo  Correlación organizacional  Contabilidad de costos de actividades  Análisis de valor del proceso

3.7. Metodología: Rápida Re

Etapa 3 Visión:

 Busca oportunidades de avance decisivo en los procesos; los analiza y los estructura como “visiones” de cambio radical.

Tarea

3.1 Entender estructura del proceso 3.2 Entender flujo del proceso 3.3 Identificar actividades de valor agregado

Técnica administrativa

 Análisis del flujo de trabajo  Análisis del flujo de trabajo  Análisis de valor del proceso  Análisis de tiempo de ciclo

3.7. Metodología: Rápida Re

Tarea

3.4 Referenciar rendimiento 3.5 Determinar impulsores del rendimiento 3.6 Calcular la oportunidad 3.7 Visualizar el ideal (externo) 3.8 Visualizar el ideal (interno) 3.9 Integrar visiones 3.10 Definir subvisiones

Técnica administrativa

 Benchmarking  Análisis del flujo de trabajo  Análisis del tiempo de ciclo  Visualización  Programas de integración de proveedores y socios  Visualización  Visualización  Visualización

3.7. Metodología: Rápida Re

Etapa 4 Solución:

 Se desarrolla el diseño técnico para implementar las visiones y el diseño social para organizar y estructurar el recurso humano que tendrá a su cargo el proceso rediseñado.

Diseño Técnico Tarea

4.1 Modelar relaciones de entidades 4.2 Reexaminar conexiones de los procesos 4.3 Instrumentar e informar

Técnica administrativa

 Ingeniería informática  Análisis de flujo de trabajo  Ingeniería informática  Medida del rendimiento

3.7. Metodología: Rápida Re

Diseño Técnico Tarea

4.4 Consolidar interfaces e información 4.5 Redefinir alternativas 4.6 Reubicar y reprogramar controles 4.7 Modularizar 4.8 Especificar implantación 4.9Aplicar tecnología 4.10 Planificar implementación

Técnica administrativa

 Ingeniería informática  Ingeniería informática  Ingeniería informática  Ingeniería informática  Ingeniería informática  Ingeniería informática  Automatización estratégica  Automatización estratégica  Administración del proyecto

3.7. Metodología: Rápida Re

Diseño Social Tarea

4.1 Facultar a empleados que tiene contacto con clientes 4.2 Identificar grupos de características de cargos 4.3 Definir cargos / equipos 4.4 Definir necesidades de destrezas y de personal 4.5 Especificar la estructura gerencial

Técnica administrativa

 Facultar a empleados  Matrices de destrezas  Matrices de destrezas  Formación de equipos  Equipos de trabajo autodirigidos  Matrices de destrezas  Reestructuración organiza.

 Equipos de trabajo autodirigidos

3.7. Metodología: Rápida Re

Diseño Social Tarea

4.6 Rediseñar fronteras organizacionales 4.7 Especificar cambios de cargo 4.8 Diseñar planes de carreras 4.9 Definir organización de transición 4.10 Diseñar programa de gestión del cambio

Técnica administrativa

 Reestructuración organiza.

 Matrices de destrezas  Matrices de destrezas  Sistemas de compensación por homologación  Reestructuración organiza.

 Gestión del cambio 4.11 Diseñar incentivos 4.12 Planificar implementación  Recompensas e incentivos para empleados  Administración del proyecto

3.7. Metodología: Rápida Re

Etapa 5 Transformación:

 Realiza las visiones de proceso lanzando versiones piloto y de plena producción de los nuevos procesos.

Tarea

5.1 Completar diseño del sistema 5.2 Ejecutar diseño técnico 5.3 Desarrollar planes de prueba y de introducción

Técnica administrativa

 Modelación de procesos  Ingeniería informática

10 0

3.7. Metodología: Rápida Re

Tarea

5.4 Evaluar al personal 5.5 Construir sistema 5.6 Capacitar al personal 5.7 Hacer prueba piloto del nuevo proceso 5.8 Refinamiento y transición 5.9 Mejora continua

Técnica administrativa

 Matrices de destreza  Ingeniería informática  Formación de equipos  Capacitación “JIT”  Mejora continua  Medida del rendimiento  Administración del proyecto

10 1

3.8. Elección de herramientas de reingeniería

Se deben tener en cuenta las necesidades especiales y particulares de cada proyecto, debe:

 Mejora de productividad.

 Proyectos más rápidos.

 Más altos niveles de calidad.

 Concentración en trabajo que agrega valor.

 Ser utilizables por las personas de negocios.

10 2

3.8. Elección de herramientas de reingeniería

 Generar rendimiento sobre la inversión (RSI)  Intensificar la claridad de la visión  Imponer consistencia de diseño  Dar refinamiento de arriba abajo, desde las metas corporativas hasta la operación del sistema

10 3

3.9. Categorías de herramientas

     

Gerencia de proyecto:

Planificar, programar, presupuestar, informar y hacer seguimiento del proyecto.

Coordinación:

actualizados.

Distribuir planes y comunicar detalles

Modelación:

Hacer un modelo de alguna cosa para comprender su estructura y su funcionamiento.

Análisis de proceso:

Reducir sistemáticamente el negocio a sus partes y sus interacciones.

Análisis y diseño de recursos humanos:

Analizar, diseñar y establecer la parte humana del sistema.

Desarrollo de sistemas:

proceso automatizado.

Transformar los análisis en

10 4

3.10. Aplicabilidad de las categorías de las herramientas por etapas

Categoría de herramienta

Gerencia de proyecto Coordinación Modelación Análisis del proceso Desarrollo del sistema Análisis y diseño de recursos humanos X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

10 5

10-Abr-2007

3. REINGENIERÍA

10 6

3.1. Generalidades



Definición:

DIFERENCIA CON TQM TQM

La administración de la calidad hace hincapié en el mejoramiento continuo y paulatino de los procesos que controlan las operaciones

REINGENIERÍA

Cambio radical y discontinuo por medio de la innovación de los procesos El proceso es mejorado por la TQM Cuando el proceso termina su vida útil se somete a reingeniería

10 7

3.2. Desarrollo Histórico

William Sowden Sims

 El resultado fuego de puntería continua.

1898 1899 1902 10 8

3.3. Principios de la Reingeniería

Regla 1. Organizar alrededor de los resultados no de las tareas

 Varias tareas especializadas que previamente desempeñaban diferentes personas deben combinarse en un solo trabajo.

Regla 2. Quienes utilicen el resultado del proceso realicen ellos mismos el proceso

 El trabajo debe hacerse donde tiene más sentido llevarlo a cabo.

 Reubicar el trabajo de esta manera elimina la necesidad de coordinar a quienes desempeñan y utilizan un proceso.

10 9

3.3. Principios de la Reingeniería

Regla 3. Fusionar el trabajo de procesamiento de la información con el trabajo real que produce la información

 Las personas que recopilan la información deben también ser responsables de su procesamiento.

Regla 4. Tratar los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran centralizados

 Facilita el procesamiento paralelo del trabajo mediante unidades organizacionales separadas que desempeñan el mismo trabajo

11 0

3.3. Principios de la Reingeniería



Regla 5. Vincular las actividades paralelas, en vez de integrare sus resultados

 Las actividades paralelas deben vincularse y coordinarse continuamente durante todo el proceso, evitando repetición del trabajo, costos elevados y demoras.

Regla 6. Colocar el punto de decisión en donde se desempeña el trabajo e incluir en el control del proceso

 La toma de decisiones debe ser parte del trabajo desempeñado

11 1

3.3. Principios de la Reingeniería

Regla 7. La captura de la información se hace una sola vez y en la fuente

 Este enfoque evita entrada de datos erróneos y nuevas entradas que resultan costosas.

11 2

3.4. Pautas para su implementación

Codificación de la reingeniería:

La codificación proporciona una guía y una dirección para la implementación uniforme y efectiva.

Metas claras y retroalimentación uniforme:

Las metas y las expectativas deben establecerse con claridad, deben recopilarse datos de la línea base previos a la aplicación y los resultados deben inspeccionar y retroalimentar a los empleados

Una elevada participación de los ejecutivos en los cambios del proceso:

Un nivel elevado de participación del director ejecutivo en los principales cambios del proceso mejora los resultados de la reingeniería

11 3

Impacto Estratégico

3.5 Selección de procesos

11 4

3.6. Aspectos relevantes

 Tiene que hacerse rápidamente porque se requieren resultados en el menor tiempo.

  Radicales, es decir deben ser notables y hasta sorprendentes.

Exige un rediseño del proceso enfocado a identificar y realzar en él las actividades de valor agregado y tratar de eliminar todo lo demás.

11 5

3.7. Metodología: Rápida Re

PREPARACIÓN 2. IDENTIFICACIÓN 3. VISIÓN 4.A SOLUCIÓN: DISEÑO TÉCNICO 5.TRANSFORMACI

ON 4.B SOLUCIÓN: DISEÑO SOCIAL

11 6

3.7. Metodología: Rápida Re

 Técnica diseñada para producir resultados sustantivos rápidamente, por lo general en el término de seis meses a un año.

Etapa 1, Preparación 2, Identificación 3, Visión 4, Solución 5, Transformación 1 2 3 4 5 6 Mes 7 8 9 10 11 12 Oportunidades a corto plazo Oportunidades a largo plazo: Primera subvisión

11 7

3.7. Metodología: Rápida Re

Etapa 1 Preparación

  Plan inicial de gestión del cambio.

Incluye objetivos, programación, costos y riesgos.

Tarea

1.1 Reconocer la necesidad 1.2 Desarrollar consenso ejecutivo

Técnica administrativa

1.3 Capacitar al equipo 1.4 Planificar el cambio  Facilitación  Búsqueda de metas  Formación del equipo  Motivación  Gestión del cambio  Administración del proyecto

11 8

3.7. Metodología: Rápida Re

Etapa 2 Identificación

    Desarrolla el modelo del negocio orientado al cliente.

Identifica los procesos estratégicos de valor agregado Correlaciones estructuras organizacionales, recursos y volúmenes en procesos específicos.

Recomienda procesos como objetivos de mayor impacto para la reingeniería.

Tarea

2.1 Modelar clientes 2.2 Definir y medir rendimiento 2.3 Definir entidades

Técnica administrativa

 Modelación de clientes  Medida del rendimiento  Análisis del tiempo de ciclo  Modelación de procesos

11 9

3.7. Metodología: Rápida Re

Tarea

2.4 Modelar procesos 2.5 Identificar actividades 2.6 Extender modelo del proceso 2.7 Correlacionar organización 2.8 Correlacionar recursos 2.9 Fijar prioridades de procesos

Técnica administrativa

12 0

3.7. Metodología: Rápida Re

Etapa 3 Visión:

 Busca oportunidades de avance decisivo en los procesos; los analiza y los estructura como “visiones” de cambio radical.

Tarea

3.1 Entender estructura del proceso 3.2 Entender flujo del proceso 3.3 Identificar actividades de valor agregado

Técnica administrativa

 Análisis del flujo de trabajo  Análisis del flujo de trabajo  Análisis de valor del proceso  Análisis de tiempo de ciclo

12 1

3.7. Metodología: Rápida Re

Tarea

Técnica administrativa

12 2

3.7. Metodología: Rápida Re

Etapa 4 Solución:

 Se desarrolla el diseño técnico para implementar las visiones y el diseño social para organizar y estructurar el recurso humano que tendrá a su cargo el proceso rediseñado.

Diseño Técnico Tarea

4.1 Modelar relaciones de entidades 4.2 Reexaminar conexiones de los procesos 4.3 Instrumentar e informar

Técnica administrativa

 Ingeniería informática  Análisis de flujo de trabajo  Ingeniería informática  Medida del rendimiento

12 3

3.7. Metodología: Rápida Re

Diseño Técnico Tarea

Técnica administrativa

12 4

3.7. Metodología: Rápida Re

Diseño Social Tarea

Técnica administrativa

 Facultar a empleados  Matrices de destrezas  Matrices de destrezas  Formación de equipos  Equipos de trabajo autodirigidos  Matrices de destrezas  Reestructuración organiza.

 Equipos de trabajo autodirigidos

12 5

3.7. Metodología: Rápida Re

Diseño Social Tarea

4.6 Rediseñar fronteras organizacionales 4.7 Especificar cambios de cargo 4.8 Diseñar planes de carreras 4.9 Definir organización de transición 4.10 Diseñar programa de gestión del cambio

Técnica administrativa

 Reestructuración organiza.

 Matrices de destrezas  Matrices de destrezas  Sistemas de compensación por homologación  Reestructuración organiza.

 Gestión del cambio 4.11 Diseñar incentivos 4.12 Planificar implementación  Recompensas e incentivos para empleados  Administración del proyecto

12 6

3.7. Metodología: Rápida Re

Etapa 5 Transformación:

 Realiza las visiones de proceso lanzando versiones piloto y de plena producción de los nuevos procesos.

Tarea

5.1 Completar diseño del sistema 5.2 Ejecutar diseño técnico 5.3 Desarrollar planes de prueba y de introducción

Técnica administrativa

 Modelación de procesos  Ingeniería informática

12 7

3.7. Metodología: Rápida Re

Tarea

5.4 Evaluar al personal 5.5 Construir sistema 5.6 Capacitar al personal 5.7 Hacer prueba piloto del nuevo proceso 5.8 Refinamiento y transición 5.9 Mejora continua

Técnica administrativa

 Matrices de destreza  Ingeniería informática  Formación de equipos  Capacitación “JIT”  Mejora continua  Medida del rendimiento  Administración del proyecto

12 8

3.8. Elección de herramientas de reingeniería

Se deben tener en cuenta las necesidades especiales y particulares de cada proyecto, debe:

 Mejora de productividad.

 Proyectos más rápidos.

 Más altos niveles de calidad.

 Concentración en trabajo que agrega valor.

 Ser utilizables por las personas de negocios.

12 9

3.8. Elección de herramientas de reingeniería

13 0

3.9. Categorías de herramientas

     

Gerencia de proyecto:

Planificar, programar, presupuestar, informar y hacer seguimiento del proyecto.

Coordinación:

actualizados.

Distribuir planes y comunicar detalles

Modelación:

Hacer un modelo de alguna cosa para comprender su estructura y su funcionamiento.

Análisis de proceso:

Reducir sistemáticamente el negocio a sus partes y sus interacciones.

Análisis y diseño de recursos humanos:

Analizar, diseñar y establecer la parte humana del sistema.

Desarrollo de sistemas:

proceso automatizado.

Transformar los análisis en

13 1

3.10. Aplicabilidad de las categorías de las herramientas por etapas

Categoría de herramienta

Gerencia de proyecto Coordinación Modelación Análisis del proceso Desarrollo del sistema Análisis y diseño de recursos humanos X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

13 2

10-Abr-2007

4. CADENA DE SUMINISTRO

13 3

4.1 Generalidades



Definición:

Enfoque administrativo del sistema que busca un flujo adecuado y completo de la información, de los materiales y del servicio, partiendo de los proveedores pasando por las fabricas y almacenes hasta llegar al consumidor final

Services Supply networks Manufacturing

Suppliers Inputs Suppliers Service support operations Transformation Manufacturing Local service providers Localization Customers Output Distribution Customers

13 4

4.2 Medición del desempeño de la cadena de suministro

Eficacia de la cadena de suministros:

 Se mide sobre la base de las dimensiones de la inversión en el inventario.

Inversión de Inventario:

 Se mide respecto al costo total de los bienes surtidos a través de la cadena de suministros.

1. SEMANAS DE SUMINISTRO

Medida de la cantidad de tiempo de acumulación de existencias en el sistema en un punto particular del tiempo.

Semanas de Suministro = ( Valor Promedio Agregado del Inventario Costo de los Bienes Vendidos ) 52 semanas

13 5

4.2 Medición del desempeño de la cadena de suministro

1. ROTACIÓN DE INVENTARIOS Costo de Bienes Vendidos (costo del ingreso)

 Es el costo anual de producir los bienes o servicios.

 No incluye gastos de ventas o administrativos.

Valor Promedio Agregado del Inventario

 Valor total de los inventarios de la compañía.

 Incluye MP, PP, PT y el inventario de distribución considerado propiedad de la compañía.

Rotación de Inventario s = Valor Costo de Pr omedio Bienes Agregado Vendidos del Inventario

13 6

4.2 Medición del desempeño de la cadena de suministro

Ejemplo:

Informe anual (cantidades en millones)

Detalle

Ingreso neto fiscal (año fiscal) Costo del ingreso (año fiscal) Costo de los materiales en producción (año fiscal) Materiales de producción en inventario (25 de enero) Producción en proceso y bienes terminados en existencias (25 de enero) Materiales de producción (días de suministro) Rotación de Inventario s = 14137 234 + 39 = 51 .

78 Rotaciones Semanas Suministro = ( 234 + 39 14137 ) 52 semanas = 1 Anuales Semana

Valor

$18.243

$14.137

$6.423

$234 $39 6 días

13 7

4.3 Diseño de la cadena de suministro

Para diseñar una adecuada cadena de suministro es necesario:  Establecer el tipo de producto  Predecir la demanda  Ubicación y tipo de clientes  Tiempos de producción  Tiempos de entrega  Tiempo de respuesta de los proveedores

13 8

4.3.1 Efecto Lupa

Variabilidad de la demanda que se amplifica conforme nos desplazamos del consumidor al fabricante en la cadena de suministro Retailer’s Orders Wholesaler’s Orders Manufacturer’s Orders Time Time Time Indica falta de sincronización entre los miembros de la cadena de suministro, debido a que los patrones de suministro no concuerdan con los patrones de la demanda, las existencias se acumulan o se agotan, generando inconformidad en los clientes y costos por mantenimiento de inventario o por costo de desabasto

13 9

4.3.2 Categoría de Productos

Según Marshall Fisher los productos se pueden jerarquizar como principalmente funcionales o principalmente innovadores, jerarquías que requieren diferentes tipos de cadenas de suministros: 

Productos Funcionales:

Representan los pedidos que satisfacen necesidades básicas y no cambian mucho con el tiempo, poseen una demanda por lo general predecible y ciclos de vida prolongados.



Productos Innovadores:

Productos introducidos por la compañías que representan modas o tecnología tendientes a proporcionar a sus clientes una razón adicional para comprar sus productos. Por lo general torna impredecible la demanda.

14 0

4.3.2.1 Características de la Incertidumbre de la Demanda

Funcional Innovador

Incertidumbre baja de la demanda Incertidumbre alta de la demanda Demanda más predecible Demanda estable Vida prolongada del producto Costo bajo de los inventarios Margen bajo de la ganancia Variedad baja del producto Volumen alto Costo bajo de escasez del producto Caducidad baja Demanda difícil de predecir Demanda variable Estación de ventas corta Costo alto de los inventarios Margen alto de la ganancia Variedad alta del producto Volumen bajo Costo de falta de producto alto Caducidad alta

14 1

4.3.3 Incertidumbre del Suministro



Proceso Estable:

En el que el proceso de fabricación y la tecnología se encuentran maduros y la base de suministro está perfectamente establecida 

Proceso en Desarrollo:

Aquel en el que el proceso de fabricación y la tecnología se encuentran en desarrollo y cambiando rápidamente, por lo general se encuentra limitada por tamaño y experiencia

14 2

4.3.3.1 Características de la Incertidumbre del Suministro

Estable Desarrollo

Menos descomposturas Rendimientos estables y altos Menos problemas de calidad Más fuentes de suministros Proveedores confiables Menos cambios en los proceso Menos restricciones de capacidad Más fácil de cambiar Flexible Tiempos de entrega dependientes Vulnerable a descomposturas Rendimientos variables y más bajos Problemas potenciales de calidad Fuentes limitadas de suministros Proveedores poco confiables Más cambios en los proceso Capacidad potencial restringida Difícil de cambiar Inflexible Tiempos de entrega variables

14 3

4.3.4 Tipos de Estrategia de Cadena de Suministro

Cadenas de suministro eficientes:

 Aplican estrategias dirigidas a la creación de la máxima eficiencia en costos.

   Se logra eliminando actividades que no agreguen valor, buscando economías de escala.

Utilizando técnicas de optimización de capacidad en producción y distribución.

Utiliza enlaces de información efectiva para la transmisión de datos de costos.

14 4

4.3.4 Tipos de Estrategia de Cadena de Suministro

Cadenas de suministro con protección contra riesgos:

  Estrategias dirigidas a compartir o mantener en común recursos en una cadena de suministros, de manera que los riesgos de interrupción del suministro se puedan compartir. Por ejemplo una compañía puede incrementar sus reservas de componentes fundamentales, incluso puede compartir dichas existencias con otras compañías y dividir el valor de los inventarios

14 5

4.3.4 Tipos de Estrategia de Cadena de Suministro

Cadenas sensibles de suministro:

  Estrategias destinadas a responder con flexibilidad a las necesidades cambiantes y diversos de los consumidores.

El proceso de fabricación responde a los pedidos y a la personalización del producto para satisfacer las necesidades especificas de los consumidores

14 6

4.3.4 Tipos de Estrategia de Cadena de Suministro

Cadenas de suministro ágiles:

 Estrategias orientadas a responder y actuar con flexibilidad ante las necesidades de los consumidores.

 Al tiempo que protegen contra riesgos de escasez o fallas del suministro compartiendo existencias y otros recursos de producción.

14 7

4.3.4 Tipos de Estrategia de Cadena de Suministro

14 8

4.4 Logística

Definición:

Planificación, organización y control de todas las actividades relacionadas con la obtención, traslado y almacenamiento de materiales y productos, desde la adquisición hasta el consumo.

Objetivos:

 Satisfacer las necesidades y los requerimientos de la demanda de la manera más eficaz y al mínimo costo posible.

 Conseguir que los productos y los servicios adecuados estén en los lugares pertinentes, en el momento preciso y en las condiciones exigidas.

14 9

4.4.1 Actividades Logísticas

Las actividades dentro de la empresa se centran en tres tipos de procesos básicos: 

Proceso de aprovisionamiento:

materiales entre los puntos de adquisición y las plantas de procesamiento.

gestión de 

Proceso de producción:

gestión de las operaciones de fabricación de las diferentes plantas.



Proceso de distribución:

gestión de materiales entre las plantas y los puntos de consumo.

15 0

4.4.1. Actividades Logísticas en el aprovisionamiento y distribución

Actividad Logística

Proceso de pedidos Gestión de inventarios Transporte Servicio al cliente Compras Almacenamiento Planificación de productos Tratamiento de mercancías Gestión de información Fundamentales

Aprovisionami ento

Sí Sí Sí No Sí Sí Sí Sí Sí De apoyo

Distribución

Sí Sí Sí Sí No Sí Sí Sí Sí

15 1

4.4.2 Relación de la Logística empresarial

15 2

4.4.3 Estrategias Logísticas y ciclo de vida del producto

Madurez Introducción Crecimiento Declive

ESTRATEGIA INNOVACIÓN

VARIABLES COMPETITIVA S  Disponibilidad de producto.  Flexibilidad en volumen  Innovación en gestión de pedidos pequeños

SERVICIO AL CLIENTE

 Disponibilidad y fiabilidad de entregas  Calidad uniforme de productos  Flexibilidad a cambios del cliente

SERVICIO/COSTE

 Disponibilidad y fiabilidad de entregas  Compromiso entre servicio al cliente y costo  Calidad total de suministro

LIDERAZGO EN COSTE

 Costo mínimo  Nivel de servicio aceptable  Calidad conforme

15 3

09-Abr-2007

5. JUSTO A TIEMPO

JIT

15 4

5.1 Generalidades

La operación Justo a Tiempo incluye:

 Actividades que pretenden alcanzar una producción de gran volumen.

 Empleando los inventarios mínimos de materias primas, producción en proceso y bienes terminados.

 Las piezas llegan a la siguiente estación de trabajo “justo a tiempo” donde son terminadas y pasan velozmente.

 Una operación justo a tiempo está sustentada en la idea de que no produciremos nada sino hasta que se necesite

15 5

5.1 Generalidades: Preceptos Básicos

Se requieren cuatro preceptos básicos para el éxito de un sistema JIT:  Eliminación del desperdicio  Participación de los empleados en la toma de decisiones  Participación de los proveedores  Control Total de la Calidad

15 6

5.2 Eliminación de Desperdicios

Eliminación del desperdicio:

Aquello que excede el mínimo de equipo, materiales, partes y trabajadores (horas) que sean absolutamente esenciales para la producción.

Desperdicios que se deben eliminar:

El que se produce debido al exceso de producción.

El que es derivado del tiempo de espera.

El que resulta en el transporte.

El que se observa en los inventarios.

El que es consecuencia de los procesos.

El que se refiere a los movimientos.

El que resulta de los defectos de producción.

15 7

   

5.2.1 Elementos para Eliminar el Desperdicio

Redes de fábricas enfocadas:

Pequeñas plantas especializadas, integradas en forma vertical.

Grupos de tecnología (GT):

Agrupar en familias las partes similares.

Ordenar en una célula de trabajo los procesos necesarios para fabricar esas partes.

No transferir los trabajos de un departamento a otro, a trabajadores especializados.

GT abarca todas las operaciones necesarias para fabricar una parte y agrupa las máquinas correspondientes.

15 8

2. Grupos de tecnología (GT)

Especialidad por departamentos

Grinder Grinder Saw Saw Saw Lathe Lathe Lathe Heat Treat Press Press Press Departamentos especializados Células de trabajo Células de trabajo

15 9

 

5.2.1 Elementos para Eliminar el Desperdicio

La calidad en la fuente:

Hacer las cosas bien desde la primera vez y cuando algo resulta mal, se detiene de inmediato el proceso o línea de montaje.

Los trabajadores de la fábrica son sus propios inspectores y tienen la facultad de realizar el mantenimiento

Producción Justo a Tiempo:

necesita.

Producir solo lo se necesita y cuando se

QUÉ HACE JIT QUÉ ES JIT

- Representa una filosofía de la administración.

- Constituye un sistema de "jalar" en toda la planta.

QUÉ NECESITA JIT

- Participación de los empleados.

- Ingeniería Industrial/elementos básicos.

- Mejoras continuas.

-Control Total de la Calidad.

-Lotes pequeños -Elimina el desperdicio (de tiempo, inventarios, desechos).

- Expone problemas y cuellos de botella.

- Agiliza la producción

QUÉ PRESUPONE JIT

– Entorno estable

16 0

Los Inventarios ocultan los problemas Inventarios

Work in process queues (banks) Machine downtime Scrap Vendor delinquencies Change orders Engineering design redundancies Design backlogs Paperwork backlog Inspection backlogs Decision backlogs

16 1

5.3.1 Elementos para Eliminar el Desperdicios

 

Las cargas uniformes en la planta (heijunka):

Determinar los tiempos de ciclo para ajustar los recursos que necesita para una cantidad precisa.

Se establece un plan de producción y se ajusta la línea para que diariamente se produzca lo planeado.

Sistemas de control de producción con kanbanes:

“señal o tarjeta de instrucciones” Sistema que controla la producción o los inventarios a través de señales emitidas por un dispositivo

16 2

5.3.1 Elementos para Eliminar el Desperdicios



Tiempos mínimos en los cambios de maquinaria

Dado que el objetivo es producir lotes pequeños, es necesario preparar rápidamente las máquinas para poder producir los diversos modelos en la línea.

16 3

5.4 Sistemas Kanban

Definición:

   Tarjeta o registro visible.

Señal de comunicación de un cliente a un productor.

Dos tipos de kanbans conocidos, P kanbans (de producción) y T kanbans (de transporte).

Tipos: P-Kanbans T-Kanbans



P-Kanban:

autoriza a un proceso para producir un número fijo de productos hacia delante.



T-Kanban:

autoriza el transporte de un número fijo de productos hacia delante.

 Cuando se usan los dos kanbans, se tiene un sistema de tarjetas duales.

16 4

5.4 Sistemas Kanban

Withdrawal kanban

Machine Center Storage Part A Production kanban Storage Part A Assembly Line Material Flow Card (signal) Flow

16 5

5.4 Sistemas Kanban – Tarjetas duales

16 6

5.4.1 Otras Alternativas

Cuadros Kanban:

  Cuadrados marcados sobre el suelo para señalar donde se debe almacenar el material.

Cuando el cuadro está vacío, se autorizan las operaciones para entregar suministros para la producción.

Sistemas de contenedores:

 El contenedor mismo sirve como señal.

 Un contenedor vacío se identifica con un aviso visible indicando que se debe volver a llenar.

 La cantidad de inventario se ajusta con quitar o colocar los contenedores.

Pelotas de varios colores:

 En la planta de los motores Kawasaki, cuando la parte empleada para un submontaje está a punto de llegar al límite del proceso productivo, el armador coloca una bola de golf de color en un tubo para que ruede hasta el centro de máquinas que la suministra; esto indica al operador que parte debe fabricar a continuación.

16 7

5.4.2 Cantidad de Kanbans



DemandaEsp eradaDuran teTiempoAv ance



Existencia

serva TamañoCont enedor

  



( 1 

)

K= Cantidad de pares de tarjetas Kanban Cada tarjeta o contenedor representa el tamaño mínimo del lote de producción que es abastecido.

Es necesario determinar el tiempo de entrega “lead time” que tomaría producir un contenedor de partes.

El lead time incluye tiempo de procesamiento, tiempos de espera y de transporte.

D=Cantidad promedio de unidades demandadas en un periodo cualquiera L= Tiempo de Entrega para resurtir un pedido (expresado en la mismas unidades de la demanda) S= Existencias de reserva expresadas como un % de la demanda durante el tiempo de entrega C= Tamaño del contenedor

16 8

Ejemplo

  

Empresa:

Tejicondor.

Producto:

Rollos de tela.

Los rollos son fabricados en lotes de 10 unidades, la célula puede responder a un pedido de un lote en 4 horas. Se fabrica aproximadamente 8 unidades en una hora y debido a la variabilidad del proceso se ha decido mantener de reserva un 10% del inventario que se requiere.

 8  4 ( 1  0 .

1 ) 10  3 .

52 En este se necesitan cuatro pares de tarjetas kanban y tendríamos cuatro contenedores de convertidores en el sistema. En todos los casos cuando se calcula k, se debe redondear la cifra porque siempre se debe trabajar con contenedores completos de partes.

16 9

5.5 Otros Requerimientos JIT

    

Empleados

Planes salariales.

Grupos de trabajo.

Subcontratación.

Estilo administrativo tomando en cuenta la base.

Círculos de calidad.

   

TQC

Responsabilidad del trabajador.

Cumplimiento características.

Métodos de detección.

Inspección automática.

         

Diseño del flujo de proceso

Operaciones relacionadas.

Balanceo de la capacidad.

Rediseño del layout.

Mantenimiento preventivo.

Reducción del tamaño de lote.

Reducción tiempo alistamiento.

Proveedor

Reducción de tiempos de entrega.

Entregas frecuentes.

Proyectos basados en requerimientos.

Expectativas de calidad.

17 0

29-May-2007

6. Planeación de Requerimientos de Materiales

MRP

17 1

6.1 Generalidades

Constituye la lógica para determinar la cantidad de partes, componentes y materiales necesarios para elaborar un producto.

MRP proporciona el programa que especifica cuándo debemos pedir o producir cada uno de estos materiales, partes y componentes.

Basado en un programa maestro de producción derivado de un plan agregado de producción.

17 2

6.1.1 Beneficios

 Mantener un bajo nivel de inventario.

 Asegurar la disponibilidad de materiales y componentes.

 Reaccionar ante posibles imprevistos.

 Adelantar o retrasar trabajos en función de cambios en la fecha de entrega.

17 3

6.2 Entradas Fundamentales al MRP

17 4

6.2.1 Programa Maestro de Producción

 Indica las cantidades del producto final que se deben fabricar, junto con las fechas previstas de entrega

17 5

6.2.2 Lista de Materiales (BOM)

 Descripción del producto final, indicando los componentes que forman parte de éste, así como la secuencia necesaria para su fabricación

17 6

Example of MRP Logic and Product Structure Tree

Given the product structure tree for “A” and the lead time and demand information below, provide a materials requirements plan that defines the number of units of each component and when they will be needed

Product Structure Tree for Assembly A A B(4) C(2) D(2) E(1) D(3) F(2) Lead Times A B C 1 day 2 days 1 day D E F 3 days 4 days 1 day Total Unit Demand Day 10 Day 8 50 A 20 B (Spares) Day 6 15 D (Spares)

17 7

First, the number of units of “A” are scheduled backwards to allow for their lead time. So, in the materials requirement plan below, we have to place an order for 50 units of “A” on the 9 th day to receive them on day 10.

A Day: Required Order Placem ent 1 2 3 4 5 6 7 8 9 50 10 50 LT = 1 day

17 8

A B

Next, we need to start scheduling the components that make up “A”. In the case of component “B” we need 4 B’s for each A. Since we need 50 A’s, that means 200 B’s. And again, we back the schedule up for the necessary 2 days of lead time.

D a y : R e q u i r e d O r d e r P l a c e m e n t R e q u i r e d O r d e r P l a c e m e n t 1 2 3 4 5 6 2 0 7 2 0 0 8 2 0 9 5 0 2 0 0 1 0 5 0 LT = 2 Spares A 4x50=200 B(4) C(2) D(2) E(1) D(3) F(2)

17 9

180

Finally, repeating the process for all components, we have the final materials requirements plan:

Day: A Required LT=1 Order Placement B Required LT=2 Order Placement C Required LT=1 Order Placement D Required LT=3 Order Placement E Required LT=4 Order Placement F Required LT=1 Order Placement 1 2 20 3 55 200 4 400 5 300 6 20 55 20 7 200 400 200 200 8 20 100 300 200 9 50 200 100 A 10 50 B(4) C(2) Part D: Day 6 40 + 15 spares D(2) E(1) D(3) F(2)

18 0

6.2.3 Registro de Inventarios

Contiene información sobre cada uno de los elementos que aparecen en la lista de materiales:  Disponibilidad en el almacén  Stock de seguridad  Pedidos pendientes de recibir  Tiempo de suministro y/o de fabricación  Cálculo del lote

18 1

6.3 Explosión de Necesidades

 Cálculo de las necesidades netas de cada producto o componente y los pedidos planificados

18 2

6.4 Salidas del Sistema MRP



Salidas Primarias:

 El plan de materiales: cantidades a fabricar o comprar y periodo en que se genera la necesidad  Los informes de acción: para cada uno de los ítems, indica la necesidad de emitir un nuevo pedido o de ajustar la fecha de llegada de algún pedido.

18 3

6.4 Salidas del Sistema MRP



Salidas Secundarias del Sistema MRP:

  Informe de las fuentes de necesidades El informe de necesidades del análisis ABC en función de la planificación  El informe del material en exceso   Informe del compromiso de compra Informe de análisis de proveedores

18 4

6.5 Ventajas del Sistema MRP

 Bajo nivel de existencias en proceso  Seguimiento sobre las necesidades de materiales  Conocimiento de los tiempos de producción  Respuesta ágil sobre los requerimientos de los clientes

18 5

6.6 Requisitos de un Sistema MRP

 Ordenadores y software necesario  Tener de forma precisa y actualizada de:  PMP  Lista de Materiales  Registro de inventarios  Base de datos integrada

18 6

06-Jun-2007

7. Planeación de los Recursos de las Empresas Enterprise Resource Planning Systems

ERP

18 7

7.1 Generalidades

Software que integra aplicaciones en contabilidad, ventas, producción, logística y otras que posea la empresa La integración de la información se logra mediante una base de datos que comparte todos los programas de las aplicaciones Se logra agilidad y unificación en la información, alcanzado ahorros significativos al interior de la compañía

18 8

7.1.1 Beneficios

 Información en línea, disponible para toda la compañía  Unificación del sistema información  Programación de acuerdo a las necesidades del cliente  Agiliza los tiempos operativos  Gestión en tiempo real

18 9

7.2 SAP

 SAP AG es una empresa alemana, líder mundial en ventas de software ERP  Su producto estrella es R/3, el cual consta de cuatro módulos básicos:  Contabilidad Financiera    Recursos Humanos Manufactura y Logística Ventas y Distribución

19 0

Funciones de SAP R/3

Financial Accounting Sales & Distribution R/3 System Functional Components Human Resources Manufacturing & Logistics 19 1

MAPA DE SOLUCIÓN mySAP ERP:

19 2

7.2.1 Contabilidad Financiera

 Incluye 3 categorías básicas:   

Finanzas (FI):

Cuentas por Pagar • Cuentas por Cobrar • Libro mayor general • Inversiones de capital

Control (CO):

Estimación de costos • Centro de costos • Centro de utilidades • Costos de las actividades ABC

Administración de Activos (AM):

Administración de todo tipo de activos (fijos, activos arrendados y bienes raíces) • Administración de inversiones de capital • Tesorería

19 3

7.2.2 Recursos Humanos

Permite administrar, programar, remunerar y contratar, incluye:  Nómina  Administración de beneficios  Administración de datos solicitantes  Planeación de desarrollo del personal  Planeación de la fuerza de trabajo  Planeación de turnos y horarios  Administración de tiempos  Contabilidad de viáticos

19 4

7.2.3 Manufactura y Logística

 Categoría más grande y compleja, posee cinco elementos básicos:  Administración de materiales (MM)  Mantenimiento de la planta (PM)  Administración de la calidad (QM)  Planeación y control de la producción (PP)  Administración de proyectos (PS)

19 5

7.2.3 Manufactura y Logística

      

Administración de materiales:

Abarca todas las tareas de la cadena de suministro Planeación basada en el consumo Adquisiciones Evaluación de proveedores Administración de inventarios y almacén Soporte electrónico para la entregas justo a tiempo

19 6

7.2.3 Manufactura y Logística

 

Mantenimiento de la planta:

Planeación y ejecución de las reparaciones  Mantenimiento preventivo  Informes de costos y cumplimiento  Administrar y medir las actividades de mantenimiento

19 7

7.2.3 Manufactura y Logística

 

Administración de la calidad:

Planeación e instrumentación de los procedimientos para el aseguramiento de la calidad   Se basa en la norma ISO: 9001 para la administración de la calidad Integrada en los procesos de producción y compras

19 8

7.2.3 Manufactura y Logística

      

Planeación y control de la producción:

Planeación para equilibrar la capacidad y los requerimientos Planeación de los requerimientos de materiales Presupuestos de productos Explosión de productos Interfase de diálogo CAD Administración de cambios de ingeniería

19 9

7.2.3 Manufactura y Logística



Administración de Proyectos:

 Permite montar, administrar y evaluar proyectos grandes y complejos  Planear y monitorear fechas y recursos  Administra la secuencia de actividades

20 0

7.2.3 Manufactura y Logística

   

Ventas y Distribución:

Administración de clientes Administración de ordenes de venta Administración de la distribución   Control de exportaciones Procesamiento de facturación, cobranza y reembolso

20 1

13-Jun-2007

8. Sistemas de Producción Integrados

20 2

8.1 Sistemas de Manufactura Celular (CMS)

 Enfoque de abajo hacia arriba, es decir, analiza los componentes del sistema.

 La producción está organizada alrededor de una célula de manufactura o ensamble.

 Se basa en el proceso de agrupar las partes en familias, lo que se conoce como tecnología de grupos.

 Un conjunto de células independientes forma un Sistema de manufactura Celular (CMS)  

Integración parcial:

integración únicamente al interior de cada célula.

Sistema de manufactura celular ligado:

células integradas por algún tipo de flujo de material, se logra una integración completa.

20 3

8.1.1 Tecnología de grupos

   Concepto o filosofía de manufactura donde se agrupan partes similares con el fin de aprovechar sus similitudes de

diseño, de proceso, programación y planeación de uso de las instalaciones

Las partes similares forman una familia que posee características de diseño o manufacturas análogas y el procesamiento de cada miembro de la familia es parecido.

Esta agrupación hace posible las economías de escala, de la producción en masa, tanto en términos de costos como de calidad.

20 4

8.1.2 Célula con personal

  Dedicada a la manufactura o ensamble de una familia de partes que tienen procesos similares.

Los operadores de la célula son multifuncionales, es decir, pueden operar distintos tipos de máquinas.

 Distribuida en forma de U, en el centro los trabajadores multifuncionales realizan las operaciones.

 La forma de U disminuye el tiempo de caminata del operario multifuncional, contribuye a la flexibilidad de la célula al disminuir tiempos de preparación y utilizando sistema de jalar.

20 5

8.1.2 Célula con personal

20 6

8.1.3 Célula sin personal

    El trabajador multifuncional es sustituido por un robot (u otro dispositivo mecánico) y un controlador centralizado de la célula.

La integración física se logra a través de la distribución, ya sea en forma de U o circular.

La integración de la información se logra mediante un controlador de la célula, por lo general un computador que maneja los controladores de las máquinas y otros equipos.

Se puede cargar un plan de producción al controlador de la célula y después monitorearlo.

20 7

8.2 Sistemas de Manufactura Flexible (FMS)

 Integración de los procesos de manufactura o ensamble, flujo de materiales y comunicación y control por computador.

 Busca tener una planta que responda rápida y económicamente a los cambios en su ambiente operativo.

   Mezcla de productos.

Volúmenes de producción.

Descompostura de equipos, etc.



Requerimientos:

 Automatización programable.

 Manejo de materiales automatizado.

  Control por computador.

Sistemas de comunicación eficientes.

20 8

8.2 Sistemas de Manufactura Flexible (FMS)

 No está controlado por la tecnología disponible sino por la necesidad de flexibilidad creada por el ambiente controlado por el mercado.



Red de comunicaciones y control computarizado:

    Elemento clave y complejo al implantar la planeación y control de la producción integrados en un sistema de manufactura flexible.

Controla la planta junto con los aspectos de control de producción y programación.

El software de control debe incluir algún algoritmo para la planeación y el control de la producción integrados.

Recolección y reacción en tiempo real a los datos en forma oportuna.

 Con base en los datos, los sistemas deben ajustarse cuando los eventos no ocurren conforme a lo planeado.

20 9

8.2 Sistemas de Manufactura Flexible (FMS)

21 0

8.3 Manufactura Integrada por Computador (CIM)

    Filosofía de administración que usa computadoras, comunicaciones y tecnología de la información para coordinar las funciones de negocios con desarrollo del producto, diseño y manufactura.

Busca obtener una mejor posición de competitividad mediante el logro de un alto nivel de calidad, entrega a tiempo y costo bajo; mediante la integración global del negocio.

Enfoque de producción de volumen y variedad media.

Tiene un alcance más amplio que los sistemas de manufactura celular o flexible.

 Basado en un computador e incluye un alto grado de integración entre todas las partes del sistema de producción.

 Todas las funciones de producción ligadas a una gran base de datos en computadora, y se permite al acceso a estos datos a los diferentes usuarios en la organización.

21 1

8.4 Beneficios de los Sistemas de Producción Integrados

        Reducción en los Tiempo de entrega.

Flexibilidad en la programación de producción.

Inventario en proceso reducido.

Tiempo de preparación menor.

Menores requerimiento de espacio en planta.

Mejor calidad.

Calidad consistente.

Control administrativo mejorado.

21 2