Transcript организационно развитие на нпо
Slide 1
ЕВРОПЕЙСКИ СЪЮЗ
ОПЕРАТИВНА ПРОГРАМА
“АДМИНИСТРАТИВЕН
КАПАЦИТЕТ”
ШУМЕНСКА ТЪРГОВСКО - ПРОМИШЛЕНА ПАЛАТА
ОПЕРАТИВНА ПРОГРАМА
“АДМИНИСТРАТИВЕН КАПАЦИТЕТ”
ПРОЕКТ
“Ефективно партньорство и диалог на
НПО с държавната и местната власт”
Slide 2
ОРГАНИЗАЦИОННО РАЗВИТИЕ НА НПО
Презентацията е изготвена по проект „Ефективно
партньорство и диалог на НПО с държавната и
местна власт”, осъществяван с финансовата подкрепа
на Оперативна програма „Административен
капацитет”, съфинансирана от ЕС чрез Европейския
социален фонд
Slide 3
ОРГАНИЗАЦИОННО РАЗВИТИЕ
• С понятието организационно развитие се
означават етапите през които преминава
организацията в процеса на своето развитие.
• Може да се каже, че организационно развитие е
начинът по който организациите се променят,
еволюират.
• Това разбиране се основава върху допускането,
че организациите, подобно на човешките
същества, имат цикли на развитие, всеки от
които се характеризира със свои специфични
проблеми, кризи и начини за преодоляването им
.
Slide 4
ОРГАНИЗАЦИОННО РАЗВИТИЕ
• Под организационно развитие се разбират и
различните техники и интервенции, които се
планират и прилагат с цел да се подпомогне или
улесни въвеждането на определени планирани и
закономерни изменения в структурата,
процесите и човешките ресурси вътре в
организацията.
• Организационното развитие е планиран
процес,тъй като изисква систематична диагноза,
развитие на програма и мобилизация на
ресурсите (финансови, технически, човешки) в
отделна структурна единица или в цялата
организация.
Slide 5
ОРГАНИЗАЦИОННО РАЗВИТИЕ
• Организационното развитие се описва
като процес,който включва усилията за
подобряване на различните дейности в
организацията.
• Организационното развитие анализира
формалната и неформалната страна на
организацията.
• Организационното развитие включва
анализ на стратегията, структурата,
културата на организацията.
Slide 6
Индикатори за организацинно
развитие
Управление
Борд
Лидерство
Цели и мисия
Статут
Ползватели
Slide 7
Индикатори за организацинно
развитие
Мениджърска/управленска практика
Организационна
структура и култура
Информационна
система
Административни
процедури
Управление на риска
Персонал
Планиране
Програмно развитие
Програмна отчетност
Slide 8
Индикатори за организацинно
развитие
Човешки ресурси
Развитие на човешки Различие и
ресури
разнообразие
Роли в екипа
Организация на
работата
Управление на
човешкия ресурс
Slide 9
Индикатори за организацинно
развитие
Финанси
Счетоводство
Донори
Бюджет
Финансова
отчетност
Slide 10
Индикатори за организацинно
развитие
Предоставяне на услуги
Експерти по области
Чувство за
принадлежност у
ползвателите
Оценка
Осъзнатост
Slide 11
Индикатори за организацинно
развитие
Партньорства
Тношения с клиенти Сътрудничество с
местни и държавни
власти
Сътрудничество с
Местни ресурси
НПО
Сътрудничество с
донори
Връзки с
обществеността
Slide 12
Индикатори за организацинно
развитие
Устойчивост
Финансова
Организационна
Ресурсна
Програмна
Slide 13
Стратегия на организацията
• Стратегията като план уточнява
цялостното развитие на организацията в
бъдещето.
• Стратегията като намерение насочва
действията на организацията
за постигане на набелязаните резултати.
• Стратегията като стил специфицира
поведението на организацията при
определена бъдеща ситуация.
• Стратегията като позиция маркира
положението на организацията
в конкурентната среда.
Slide 14
Стратегия на организацията
• Стратегията като перспектива очертава
нейната еволюцията във времето.
• Стратегията като инструмент осигурява
ефективното управление
в условията на пазарната икономика.
• Стратегията като маневра установява
бъдещите позиции на организацията на пазара.
• Стратегията като реакция съдейства за подоброто адаптиране на организацията към
обкръжаващата среда.
• Стратегията като иновация указва линията за
осъществяване на нововъведенията в
организацията.
Slide 15
Реализирането на стратегията на НПО
означава превръщане на стратегическите
намерения в стратегически действия.
Това изисква създаване на подходящи
условия във вътрешната среда на
организацията и ефективен мениджмънт.
Slide 16
СЪЩНОСТ НА МЕНИДЖМЪНТА
• Под мениджмънт разбираме процес на
поставяне и постигане целите на организацията,
чрез изпълнението на четири основни функции:
планиране, организиране, мотивиране и
контролиране ( Баргол).
• Мениджмънтът е дейност, целяща да увеличи
потенциала на хората и да координира усилията
им за постигане на определени цели (Кинорд).
• Мениджмънтът е процес на работа със и чрез
другите за постигане целите на организацията в
условията на променящата се околна среда
(Дракър).
Slide 17
Управлението (мениджмънтът) е
процес на въздействие (и
взаимодействие) върху дадена
система за поддържането й в
определено състояние (поведение) и
в съответствие с обективните
закономерности на развитието и
реализация на поставените пред нея
цели.
Slide 18
В своята основа, управлението може да
бъде дефинирано като осигуряване на
НПО (бизнес или всяка друга нституция)
условия да използва своите ресурси по
най-ефективния и най-ефикасния начин,
за да постигне поставените цели. Целите
могат да се разглеждат като цели за НПО
като цяло или като специфични цели на
даден проект, екип или отдел.
Slide 19
Цикъл на стратегическо управление
Slide 20
Аспекти на управление на НПО
•
•
•
•
•
•
•
Управление на обхвата
Управление на организацията
Управление на времето
Управление на разходите
Управление на качеството
Управление на комуникацията
Управление на риска
Slide 21
Управление на обхвата
• Дефиницията на обхвата е детайлно описание
на междинните и крайни резултати и работата,
необходима за тяхното постигане;
• еднозначно разбиране за целта на плана и
резултатите от страна на всички
заинтересовани;
• детайлно ръководство за екипа на при
планирането, изпълнението и приключването
му, както и при установяването дали дадено
искане за промяна е в или извън границите на
плана.
Slide 22
Управление на обхвата
• Проследяване постигането на
специфичните цели;
• Разпределяне на задачите;
• Разработване на график на
дейностите;
• Определяне на стандартите;
• Наблюдение и контрол на
дейностите.
Slide 23
Управление на обхвата
•
То включва „осигуряване на изпълнението на
необходимите, и само необходимите дейности
за постигане крайната цел на проекта.
•
Управлението на обхвата е от изключително
важно значение за успеха на образователния
проект, защото предполага точно определяне на
онези конкретни дейности, чрез които ще се
постигнат очакваните резултати в съответствие
със стратегията на програмата, предложената от
донора.
•
То до голяма степен се предпоставя от
дейностите, дефинирани във фазата на
планиране, но при детайлното планиране много
неща се доуточняват и прецизират.
Slide 24
УПРАВЛЕНИЕ НА ОБХВАТА
•
•
•
•
•
•
•
Поставете ясни, реалистични цели
Осигурете подходящи ресурси
Планирайте
Разработете добри системи и процедури
Управлявайте на времето
Приемете ясни стандарти и очаквания
Наблюдавай качеството и количеството
на работата
• Извършвайте подобрения и промени
Slide 25
Управление на времето
• То е съществен елемент от практическия
мениджмънт в хода на реализацията на
проекта. „Чрез него се подреждат и
координират усилията за своевременното
постигане на резултатите и целите на
проекта.” (Р. Пенчев)
• То предполага ефективно разпределяне
на времето на: ръководителя на проекта,
всеки член от екипа, всеки доброволец,
подизпълнителите и самите участници.
Slide 26
Планиране на времето
• Определяне на времената за
изпълнение на дейностите;
• Установяване на оптималните
срокове за изпълнение на тези
дейности;
• Оптимизация на срока за изпъление
на проекта.
Slide 27
Управлението на "времевия" ресурс на
проекта е свързано с:
• Планиране на работата;
• Съставяне на работен график - общ
и персонален график;
• Следене за изпълнение на задачите
в планираното време;
• Справяне с проблемите, които
забавят процеса на работа.
Slide 28
Законът за планиране на работния
процес гласи:
“За реализирането на небрежно
планиран проект ще е необходимо
три пъти повече време, а за
осъществяването на внимателно
планиран проект ще ви е
необходимо два пъти повече време
от планираното”.
Slide 29
Техники и методи за управление
на времето
• Метод на критичния път;
• Гант диаграма;
• Метод на оценка и преглед на
програмите;
• Таблици и графики.
Slide 30
Метод на критичния път
Критичният път определя най-кратката
възможна продължителност на проекта
като цяло и се конструира от
последователността от събитията,
наречени „критични”, чието
неизпълнение в срок може да повлияе
негативно върху темпа на реализацията
на проекта и нарушаването на сроковете.
Slide 31
Управление на ресурсите
• Финансови ресурси – разходване и
документална обоснованост на
приходи от субсидия, спонсорство и
собствени средства;
• Технически ресурси - пространство
и оборудване
Slide 32
Управление на ресурсите
•
•
•
•
•
•
Финансово планиране (бюджети)
Финансова документация
Финансов надзор
Финансов контрол
Финансова отчетност
Управлявайте набирането на
средства
Slide 33
Финансови ресурси
• Субсидия - отпусната от финансираща
организация или програма - наречена донор,
която подкрепя финансово проекта, тъй като той
изпълнява мисията и целите на съответната
организация или програма;
• Спонсорство - осигурена подкрепа от бизнес
структури, които най-често предоставят
средства срещу реклама или подобряване на
имидж или частни дарители;
• Собствени средства - финансови или
нефинансови средства (разходи в натура), които
имат финансов измерител - труд, пространство,
техническо оборудване и други.
Slide 34
Разпределение на средствата във времето
•
•
•
•
Възможните решения са:
разпределянето на разходите - авансово и
финално плащане;
допълнително финансиране, бартери и
партньорства;
взимане на кредит;
приходи - от дарения, билети от
благотворителни събития, търгове да
продажба на изработени от децата
материали – картини, експонати от
изложби и други.
Slide 35
Управление на ресурсите
•
•
•
•
Управлявайте помещения
Управлявайте оборудване
Управлявайте материали
Управлявайте акции
Slide 36
Управление на качеството
• Главни области на въздействие на
управлението на качеството са планирането,
изпълнението, мерките за корекция и
преобладаващата в рамките на проекта
организационна култура.” [Дитхелм, Г., 107108]
• Според Р. Пенчев то „има две измерения.
Едното се отнася до методите за осигуряване и
контрол на непосредствените резултати от
проекта; крайния резултат от проекта... Другото
измерение се отнася до методите за управление
на качеството на управленските процеси.”
[Пенчев, Р., 85]
Slide 37
Управление на качеството
• качеството зависи от качеството на човешките
ресурси – обучените членове на екипа, лектори,
консултанти, образователни експерти и др.
• За осигуряване на високо качество от значение
е предишният опит, компетентностите и
квалификацията на обучителите/персонала.
• Друга значима предпоставка е качеството на
управлението на дейностите, което е в
правомощията на ръководния екип.
• „Организацията трябва да има нагласа за
усъвършенстване на качеството и подкрепа на
всички ръководни нива.”
Slide 38
Управление на информацията
и комуникациите
• Споделяне на информация,
въвличане на хората в процеса на
вземане на решения;
• Връзки с други НПО, донори,
медии, местна власт, други
институции
Slide 39
Управление на организацията
Основните моменти при управление на
проектната организация са:
• набиране на сътрудници (платени и
доброволци), обучение на хората,
създаване на благоприятна среда
• осигуряване на договори между
участниците в проекта;
• разпределяне на ролите и отговорностите
за изпълнение на дейностите;
• осигуряване на ясна, отчетлива структура
за отчетност.
Slide 40
УПРАВЛЯВАЙТЕ ХОРАТА, КОИТО ВЪРШАТ
РАБОТАТА
• Извършвайте набиране и селекция
• Насърчавайте работата в екип
• Предоставяйте подходяща информация и
консултации
• Навременно участие и вземане на решения
• Осигурете подходящо обучение
• Супервизия
• Наблюдавайте изпълнението
• Изказвайте признание/похвала
• Лична подкрепа
Slide 41
Определянето на ролите и отговорностите
Свързано е с даване на отговори на
въпросите за това кой изпълнява
проектните задачи; кой взема решенията
и управлява проектния цикъл; кой
отговаря за набиране разпределение и
управление на ресурсите; кой трябва да
осигурява информация за спецификата
на предметната област и кой трябва да
бъде информиран за резултатите от
проекта.
Slide 42
Работа в партньорство
•
•
•
•
•
За да се постигне добро партньорство, е необходимо:
Да се изработи ясен план за действие и да се съгласува с
всички участници;
Да се проучи проектната идея, като всеки изкаже
мнението си;
Да се анализира информацията и да се направят
заключения;
Да се вземат решения, които съдържат ясно планирани
действия, като ролята и отговорностите на всеки един се
съгласуват;
Редовен преглед доколко ефективно действа
партньорството и планиране на подобрения в начина на
работа.
Slide 43
Партньорството няма да сработи, ако членовете:
• Не присъстват редовно и/или изпращат заместници на
работните срещи;
• Не информират заместниците си;
• Не изпълняват планираните действия;
• Не уведомяват организациите си за тях;
• Не са наясно с какво могат да допринесат и с какво не
могат;
• Не са откровени с партньорите си за своята позиция и
възможности за участие на своята организация;
• Опитват се да наложат свой дневен ред на работните
срещи;
• Не използват уменията да изслушват, общуват, обобщават
и надграждат върху идеите на другите;
• Не успеят да осъзнаят, че има една обща цел в един и
същи момент.
Slide 44
УЧАСТНИЦИ В ПРОЕКТНИ ДЕЙНОСТИ
Това експерти, лектори на публична
лекция, лектори и обучители,
учители и възпитатели,
добромолци, фасилитатори както и
аудиторията на конференция и
семинар и т.н.
Slide 45
УЧАСТНИЦИ В ПРОЕКТНИ ДЕЙНОСТИ
• Веднъж поканили подходящите участници,
постарайте се да създадете и поддържате добра
комуникация с тях, чрез която да ги мотивирате
за тяхното участие и да ви въвлечете в неговото
случване.
• За да постигнете ангажираност на всеки един
участник във вашия проект и да извлечете найдобрия му принос в него, се допитвайте до
неговото мнение, създайте възможност да дава
предложения и идеи за участието си, а дори и за
самото случване на проекта.
Slide 46
Управление на информацията
и комуникациите
• Оценявайте идеи и информация, които
идват не от НПО или екипа, а отвън
• Оценявайте идеи и информация, които
идват отвътре
• Организирайте информацията
• Общувайте правилно
• Използвайте добре срещите
• Съхранявай информацията
Slide 47
Управление на информацията
и комуникациите
• Връзки с други екипи, НПО,
институции
• Връзки с донори
• Връзки с широката общност
• Публичност
• Връзки с обществеността
• Представлявайте НПО или екипа
Slide 48
Управление на риска
• Ефективното управление на реализацията на проекта
започва с оценка на риска - преразглеждане на
първоначалната идея и план как ще се реализира
проектът с наличните и реалистични ресурси, спрямо
текущата ситуация.
•
Най-често срещаните "заплахи" за успешното
изпълнение на един стратегически план са частичното
финансиране, което не покрива разходите на
цялостния бюджет, липсата на добър и високо
квалифициран екип, разминавания в очакванията на
различните групи заинтерсовани лица и участници в
проекта, лимита на време в договорения период на
изпълнение на проекта.
Slide 49
Управление на риска
Рискът може да бъде определен найобщо като неочаквано отклонение от
планираните резултати. По време на
етапа на идентифициране на проекта
става ясно, че след избора на
стратегията, извън логиката на
интервенция остават цели и външни
фактори, които също влияят върху
осъществяването и дългосрочната
устойчивост на проекта, но остават извън
неговия контрол
Slide 50
Управление на риска
На този етап от работата по плана
трябва да се направи реалистична
преценка как, с кого, къде и кога ще се
реализира всяка една от дейностите,
които са в проектното предложение, но
сега те се декомпозират в конкретни
стъпки и задачи за успешно
изпълнение.
Slide 51
Управление на риска
Рискът може да бъде определен найобщо като неочаквано отклонение от
планираните резултати. По време на
етапа на идентифициране на проекта
става ясно, че след избора на
стратегията, извън логиката на
интервенция остават цели и външни
фактори, които също влияят върху
осъществяването и дългосрочната
устойчивост на проекта, но остават извън
неговия контрол.
Slide 52
Управление на риска
•
Причините за тези рискове могат да са обективни и
субективни, предсказуеми и непредсказуеми, дейностни и
технологични.
• За да бъдат планирани, е необходимо да се получи
колкото е възможно повече информация за средата, в
която ще се осъществява проектът.
• Тази информация не винаги може да бъде обективна към
различните етапи от неговото реализиране, от една
страна, а от друга, за нейното събиране са необходими
средства и време.
• Ето защо при липса на определени данни се правят
предположения. За всяко такова предположение
съществува риск, че няма да се реализира.
Slide 53
Стъпките за определяне на рисковете могат да
бъдат реализирани в следната последователност:
• Идентифициране на рисковите фактори за всяка дейност;
• Измерване на риска – определяне на важността на всеки
риск чрез степента на неговото възможно проявление;
• Оценка на вероятността неблагоприятното събитие да се
случи и последиците от това;
• Планиране на дейности за избягване или намаляване на
риска;
• Определяне на дейности, с които проектът не би могъл да
се справи поради високата степен на риск;
• Използване на резултата от анализа на риска с цел
усъвършенстване на планирането на дейностите по
проекта;
• Избор на инструментариум за постоянно наблюдение и
отчитане на рисковите фактори
Slide 54
Резултатите от анализа се отразяват в
регистър на рисковете:
– Записват се идентифицираните рискове;
– Посочва се важността на всеки от тях по
определена скала;
– Определя се вероятността на всеки да се
сбъдне;
– Изчислява се оценката на всеки риск, като
произведение от важността и вероятността;
– Оценката на риска на целия проект е равен
на най-голямата оценка на кой да е от
рисковете.
Slide 55
Оценка на предположенията
Въпрос 1: Значимо ли е предположението?
Да
Не
Да не се включва
Въпрос 2: Каква е вероятността да се случи?
Почти сигурно
Много вероятно,
но не е сигурно
Няма вероятност
Не се включва в
логическата рамка
Да се включи в МП и
да се наблюдава
Въпрос 3: Можем ли да променим дизайна на проекта
така, че да намалим значимостта на предположението?
Да
Промяна на дизайна
на проекта
Не
Мъртво предположение
Отхвърляне на проекта
Slide 56
Видове рискове
• Неприемливи рискове - те не могат
да се предотвратят и поставят в
опасност изпълнението на основни
дейности от проекта. Тяхното
наличие води до отхвърляне на
проекта.
Slide 57
Видове рискове
•
•
•
•
Условно приемливи рискове - те са значими за
изпълнението на проекта, но могат да бъдат
предотвратени или намалени, ако проектът се
преработи или се предприеме друга поподходяща алтернатива за реализацията му.
Това може да се постигне, ако:
са посочени всички направени допускания за
успешно изпълнение на проекта;
направени са предвиждания за осигуряване на
необходимия персонал;
описани са отговорностите на всяка институция
– участник в проекта;
отчетени са възможните бюрократични и други
закъснения;
Slide 58
Условно приемливи рискове
• планиран е редовният мониторинг и
контрол;
• изяснени са причините, поради които
даден риск може да се приеме;
• предвидени са дейности за прехвърляне
на риска на трети страни (примерно
застраховател);
• предвиден е план за извънредни действия
и непредвидени разходи, в случай, ако
рискът се сбъдне.
Slide 59
Видове рискове
Приемливи рискове - не са
свързани с цялостното изпълнение
на основни дейности по проекта.
При тези условия рисковете се
приемат.
Slide 60
Взимане на решение
•
•
•
•
•
При взимането на решение в една организация
трябва да сте наясно, че предварително трябва
да договорите начина по който ще го взимате.
Това е най-важното правило.
Чрез консенсус;
Чрез гласуване – това е най-недемократичният
начин;
Чрез система от критерии;
Чрез количествено натрупване;
Чрез решение, взето от лидера, като той взима
под внимание мнението на другите или взима
решението самостоятелно.
Slide 61
Slide 62
УПРАВЛЯВАЙ СОБСТВЕНАТА СИ РАБОТА
Всички от персонала са отговорни за
управлението на своята собствена
работа:
•
•
•
•
•
Разпределяне на натовареността
Управление на времето
Ефективна комуникация
Съхраняване на информация
Обучение
Slide 63
РОЛЕВА ИГРА ЗА ВЗЕМАНЕ НА РЕШЕНИЕ
СИТУАЦИЯТА
• Вие сте ангажиран в пловдивска организация “Социално
развитие”, чиято мисия е “Да подкрепя и да предоставя
услуги на възрастни хора и хора с увреждания за
намаляване степента на изолация, в която живеят.”
• Организацията има двугодишен опит в тази работа.
Основната дейност е схема за приятелства, при която
доброволците посещават възрастни хора и хора с
увреждания, помагат им с пазаруването, градинарството,
елементарни поправки в дома и други задачи.
• Организацията няма опит в предоставянето на
хуманитарна помощ за своята целева група, а и това не
попада в целите и мисията й.
Slide 64
РОЛЕВА ИГРА ЗА ВЗЕМАНЕ НА РЕШЕНИЕ
СИТУАЦИЯТА
• Организацията няма платени служители. Мария е
доброволка и работи като администратор. Има около 20
доброволци, предимно жени на средна възраст.
• Организацията получава писмо от американска фондация,
която предлага на пловдивската организация да
кандидатства с проект за 10 000 щ. д. за разпределение на
хуманитарна помощ. Формулярът за кандидатстване е
много сложен и обемист, а крайният срок е след един
месец. Никой в организацията няма опит в попълването
на толкова сложни формуляри или разпределяне на
хуманитарна помощ.
Slide 65
ИЗБЕРЕТЕ СИ РОЛЯ
• Вие сте член на Управителния съвет на организацията. Той се
състои от един доброволец, Мария - администратор, клиент,
социален работник от местния отдел на Социални грижи, лекар,
преподавател по социология в местна гимназия и местен
бизнесмен, който е с увреждания и е заинтересован от грижите за
хората с увреждания. Като член на управителния съвет на
организацията, вие трябва да решите дали да кандидатствате за
това ново финансиране или не.
• Изберете си роля от изброените по-горе членове на Управителния
съвет. Помислите около 1-2 минути за ролята си. Ако наистина
бяхте този човек, щяхте ли да настоявате организацията да
кандидатства за хуманитарната помощ на стойност 10 000 щ.д. и
защо? Обмислете добре мотивите си. Не казвайте нищо, докато
консултантът не ви обясни как да продължите.
ЕВРОПЕЙСКИ СЪЮЗ
ОПЕРАТИВНА ПРОГРАМА
“АДМИНИСТРАТИВЕН
КАПАЦИТЕТ”
ШУМЕНСКА ТЪРГОВСКО - ПРОМИШЛЕНА ПАЛАТА
ОПЕРАТИВНА ПРОГРАМА
“АДМИНИСТРАТИВЕН КАПАЦИТЕТ”
ПРОЕКТ
“Ефективно партньорство и диалог на
НПО с държавната и местната власт”
Slide 2
ОРГАНИЗАЦИОННО РАЗВИТИЕ НА НПО
Презентацията е изготвена по проект „Ефективно
партньорство и диалог на НПО с държавната и
местна власт”, осъществяван с финансовата подкрепа
на Оперативна програма „Административен
капацитет”, съфинансирана от ЕС чрез Европейския
социален фонд
Slide 3
ОРГАНИЗАЦИОННО РАЗВИТИЕ
• С понятието организационно развитие се
означават етапите през които преминава
организацията в процеса на своето развитие.
• Може да се каже, че организационно развитие е
начинът по който организациите се променят,
еволюират.
• Това разбиране се основава върху допускането,
че организациите, подобно на човешките
същества, имат цикли на развитие, всеки от
които се характеризира със свои специфични
проблеми, кризи и начини за преодоляването им
.
Slide 4
ОРГАНИЗАЦИОННО РАЗВИТИЕ
• Под организационно развитие се разбират и
различните техники и интервенции, които се
планират и прилагат с цел да се подпомогне или
улесни въвеждането на определени планирани и
закономерни изменения в структурата,
процесите и човешките ресурси вътре в
организацията.
• Организационното развитие е планиран
процес,тъй като изисква систематична диагноза,
развитие на програма и мобилизация на
ресурсите (финансови, технически, човешки) в
отделна структурна единица или в цялата
организация.
Slide 5
ОРГАНИЗАЦИОННО РАЗВИТИЕ
• Организационното развитие се описва
като процес,който включва усилията за
подобряване на различните дейности в
организацията.
• Организационното развитие анализира
формалната и неформалната страна на
организацията.
• Организационното развитие включва
анализ на стратегията, структурата,
културата на организацията.
Slide 6
Индикатори за организацинно
развитие
Управление
Борд
Лидерство
Цели и мисия
Статут
Ползватели
Slide 7
Индикатори за организацинно
развитие
Мениджърска/управленска практика
Организационна
структура и култура
Информационна
система
Административни
процедури
Управление на риска
Персонал
Планиране
Програмно развитие
Програмна отчетност
Slide 8
Индикатори за организацинно
развитие
Човешки ресурси
Развитие на човешки Различие и
ресури
разнообразие
Роли в екипа
Организация на
работата
Управление на
човешкия ресурс
Slide 9
Индикатори за организацинно
развитие
Финанси
Счетоводство
Донори
Бюджет
Финансова
отчетност
Slide 10
Индикатори за организацинно
развитие
Предоставяне на услуги
Експерти по области
Чувство за
принадлежност у
ползвателите
Оценка
Осъзнатост
Slide 11
Индикатори за организацинно
развитие
Партньорства
Тношения с клиенти Сътрудничество с
местни и държавни
власти
Сътрудничество с
Местни ресурси
НПО
Сътрудничество с
донори
Връзки с
обществеността
Slide 12
Индикатори за организацинно
развитие
Устойчивост
Финансова
Организационна
Ресурсна
Програмна
Slide 13
Стратегия на организацията
• Стратегията като план уточнява
цялостното развитие на организацията в
бъдещето.
• Стратегията като намерение насочва
действията на организацията
за постигане на набелязаните резултати.
• Стратегията като стил специфицира
поведението на организацията при
определена бъдеща ситуация.
• Стратегията като позиция маркира
положението на организацията
в конкурентната среда.
Slide 14
Стратегия на организацията
• Стратегията като перспектива очертава
нейната еволюцията във времето.
• Стратегията като инструмент осигурява
ефективното управление
в условията на пазарната икономика.
• Стратегията като маневра установява
бъдещите позиции на организацията на пазара.
• Стратегията като реакция съдейства за подоброто адаптиране на организацията към
обкръжаващата среда.
• Стратегията като иновация указва линията за
осъществяване на нововъведенията в
организацията.
Slide 15
Реализирането на стратегията на НПО
означава превръщане на стратегическите
намерения в стратегически действия.
Това изисква създаване на подходящи
условия във вътрешната среда на
организацията и ефективен мениджмънт.
Slide 16
СЪЩНОСТ НА МЕНИДЖМЪНТА
• Под мениджмънт разбираме процес на
поставяне и постигане целите на организацията,
чрез изпълнението на четири основни функции:
планиране, организиране, мотивиране и
контролиране ( Баргол).
• Мениджмънтът е дейност, целяща да увеличи
потенциала на хората и да координира усилията
им за постигане на определени цели (Кинорд).
• Мениджмънтът е процес на работа със и чрез
другите за постигане целите на организацията в
условията на променящата се околна среда
(Дракър).
Slide 17
Управлението (мениджмънтът) е
процес на въздействие (и
взаимодействие) върху дадена
система за поддържането й в
определено състояние (поведение) и
в съответствие с обективните
закономерности на развитието и
реализация на поставените пред нея
цели.
Slide 18
В своята основа, управлението може да
бъде дефинирано като осигуряване на
НПО (бизнес или всяка друга нституция)
условия да използва своите ресурси по
най-ефективния и най-ефикасния начин,
за да постигне поставените цели. Целите
могат да се разглеждат като цели за НПО
като цяло или като специфични цели на
даден проект, екип или отдел.
Slide 19
Цикъл на стратегическо управление
Slide 20
Аспекти на управление на НПО
•
•
•
•
•
•
•
Управление на обхвата
Управление на организацията
Управление на времето
Управление на разходите
Управление на качеството
Управление на комуникацията
Управление на риска
Slide 21
Управление на обхвата
• Дефиницията на обхвата е детайлно описание
на междинните и крайни резултати и работата,
необходима за тяхното постигане;
• еднозначно разбиране за целта на плана и
резултатите от страна на всички
заинтересовани;
• детайлно ръководство за екипа на при
планирането, изпълнението и приключването
му, както и при установяването дали дадено
искане за промяна е в или извън границите на
плана.
Slide 22
Управление на обхвата
• Проследяване постигането на
специфичните цели;
• Разпределяне на задачите;
• Разработване на график на
дейностите;
• Определяне на стандартите;
• Наблюдение и контрол на
дейностите.
Slide 23
Управление на обхвата
•
То включва „осигуряване на изпълнението на
необходимите, и само необходимите дейности
за постигане крайната цел на проекта.
•
Управлението на обхвата е от изключително
важно значение за успеха на образователния
проект, защото предполага точно определяне на
онези конкретни дейности, чрез които ще се
постигнат очакваните резултати в съответствие
със стратегията на програмата, предложената от
донора.
•
То до голяма степен се предпоставя от
дейностите, дефинирани във фазата на
планиране, но при детайлното планиране много
неща се доуточняват и прецизират.
Slide 24
УПРАВЛЕНИЕ НА ОБХВАТА
•
•
•
•
•
•
•
Поставете ясни, реалистични цели
Осигурете подходящи ресурси
Планирайте
Разработете добри системи и процедури
Управлявайте на времето
Приемете ясни стандарти и очаквания
Наблюдавай качеството и количеството
на работата
• Извършвайте подобрения и промени
Slide 25
Управление на времето
• То е съществен елемент от практическия
мениджмънт в хода на реализацията на
проекта. „Чрез него се подреждат и
координират усилията за своевременното
постигане на резултатите и целите на
проекта.” (Р. Пенчев)
• То предполага ефективно разпределяне
на времето на: ръководителя на проекта,
всеки член от екипа, всеки доброволец,
подизпълнителите и самите участници.
Slide 26
Планиране на времето
• Определяне на времената за
изпълнение на дейностите;
• Установяване на оптималните
срокове за изпълнение на тези
дейности;
• Оптимизация на срока за изпъление
на проекта.
Slide 27
Управлението на "времевия" ресурс на
проекта е свързано с:
• Планиране на работата;
• Съставяне на работен график - общ
и персонален график;
• Следене за изпълнение на задачите
в планираното време;
• Справяне с проблемите, които
забавят процеса на работа.
Slide 28
Законът за планиране на работния
процес гласи:
“За реализирането на небрежно
планиран проект ще е необходимо
три пъти повече време, а за
осъществяването на внимателно
планиран проект ще ви е
необходимо два пъти повече време
от планираното”.
Slide 29
Техники и методи за управление
на времето
• Метод на критичния път;
• Гант диаграма;
• Метод на оценка и преглед на
програмите;
• Таблици и графики.
Slide 30
Метод на критичния път
Критичният път определя най-кратката
възможна продължителност на проекта
като цяло и се конструира от
последователността от събитията,
наречени „критични”, чието
неизпълнение в срок може да повлияе
негативно върху темпа на реализацията
на проекта и нарушаването на сроковете.
Slide 31
Управление на ресурсите
• Финансови ресурси – разходване и
документална обоснованост на
приходи от субсидия, спонсорство и
собствени средства;
• Технически ресурси - пространство
и оборудване
Slide 32
Управление на ресурсите
•
•
•
•
•
•
Финансово планиране (бюджети)
Финансова документация
Финансов надзор
Финансов контрол
Финансова отчетност
Управлявайте набирането на
средства
Slide 33
Финансови ресурси
• Субсидия - отпусната от финансираща
организация или програма - наречена донор,
която подкрепя финансово проекта, тъй като той
изпълнява мисията и целите на съответната
организация или програма;
• Спонсорство - осигурена подкрепа от бизнес
структури, които най-често предоставят
средства срещу реклама или подобряване на
имидж или частни дарители;
• Собствени средства - финансови или
нефинансови средства (разходи в натура), които
имат финансов измерител - труд, пространство,
техническо оборудване и други.
Slide 34
Разпределение на средствата във времето
•
•
•
•
Възможните решения са:
разпределянето на разходите - авансово и
финално плащане;
допълнително финансиране, бартери и
партньорства;
взимане на кредит;
приходи - от дарения, билети от
благотворителни събития, търгове да
продажба на изработени от децата
материали – картини, експонати от
изложби и други.
Slide 35
Управление на ресурсите
•
•
•
•
Управлявайте помещения
Управлявайте оборудване
Управлявайте материали
Управлявайте акции
Slide 36
Управление на качеството
• Главни области на въздействие на
управлението на качеството са планирането,
изпълнението, мерките за корекция и
преобладаващата в рамките на проекта
организационна култура.” [Дитхелм, Г., 107108]
• Според Р. Пенчев то „има две измерения.
Едното се отнася до методите за осигуряване и
контрол на непосредствените резултати от
проекта; крайния резултат от проекта... Другото
измерение се отнася до методите за управление
на качеството на управленските процеси.”
[Пенчев, Р., 85]
Slide 37
Управление на качеството
• качеството зависи от качеството на човешките
ресурси – обучените членове на екипа, лектори,
консултанти, образователни експерти и др.
• За осигуряване на високо качество от значение
е предишният опит, компетентностите и
квалификацията на обучителите/персонала.
• Друга значима предпоставка е качеството на
управлението на дейностите, което е в
правомощията на ръководния екип.
• „Организацията трябва да има нагласа за
усъвършенстване на качеството и подкрепа на
всички ръководни нива.”
Slide 38
Управление на информацията
и комуникациите
• Споделяне на информация,
въвличане на хората в процеса на
вземане на решения;
• Връзки с други НПО, донори,
медии, местна власт, други
институции
Slide 39
Управление на организацията
Основните моменти при управление на
проектната организация са:
• набиране на сътрудници (платени и
доброволци), обучение на хората,
създаване на благоприятна среда
• осигуряване на договори между
участниците в проекта;
• разпределяне на ролите и отговорностите
за изпълнение на дейностите;
• осигуряване на ясна, отчетлива структура
за отчетност.
Slide 40
УПРАВЛЯВАЙТЕ ХОРАТА, КОИТО ВЪРШАТ
РАБОТАТА
• Извършвайте набиране и селекция
• Насърчавайте работата в екип
• Предоставяйте подходяща информация и
консултации
• Навременно участие и вземане на решения
• Осигурете подходящо обучение
• Супервизия
• Наблюдавайте изпълнението
• Изказвайте признание/похвала
• Лична подкрепа
Slide 41
Определянето на ролите и отговорностите
Свързано е с даване на отговори на
въпросите за това кой изпълнява
проектните задачи; кой взема решенията
и управлява проектния цикъл; кой
отговаря за набиране разпределение и
управление на ресурсите; кой трябва да
осигурява информация за спецификата
на предметната област и кой трябва да
бъде информиран за резултатите от
проекта.
Slide 42
Работа в партньорство
•
•
•
•
•
За да се постигне добро партньорство, е необходимо:
Да се изработи ясен план за действие и да се съгласува с
всички участници;
Да се проучи проектната идея, като всеки изкаже
мнението си;
Да се анализира информацията и да се направят
заключения;
Да се вземат решения, които съдържат ясно планирани
действия, като ролята и отговорностите на всеки един се
съгласуват;
Редовен преглед доколко ефективно действа
партньорството и планиране на подобрения в начина на
работа.
Slide 43
Партньорството няма да сработи, ако членовете:
• Не присъстват редовно и/или изпращат заместници на
работните срещи;
• Не информират заместниците си;
• Не изпълняват планираните действия;
• Не уведомяват организациите си за тях;
• Не са наясно с какво могат да допринесат и с какво не
могат;
• Не са откровени с партньорите си за своята позиция и
възможности за участие на своята организация;
• Опитват се да наложат свой дневен ред на работните
срещи;
• Не използват уменията да изслушват, общуват, обобщават
и надграждат върху идеите на другите;
• Не успеят да осъзнаят, че има една обща цел в един и
същи момент.
Slide 44
УЧАСТНИЦИ В ПРОЕКТНИ ДЕЙНОСТИ
Това експерти, лектори на публична
лекция, лектори и обучители,
учители и възпитатели,
добромолци, фасилитатори както и
аудиторията на конференция и
семинар и т.н.
Slide 45
УЧАСТНИЦИ В ПРОЕКТНИ ДЕЙНОСТИ
• Веднъж поканили подходящите участници,
постарайте се да създадете и поддържате добра
комуникация с тях, чрез която да ги мотивирате
за тяхното участие и да ви въвлечете в неговото
случване.
• За да постигнете ангажираност на всеки един
участник във вашия проект и да извлечете найдобрия му принос в него, се допитвайте до
неговото мнение, създайте възможност да дава
предложения и идеи за участието си, а дори и за
самото случване на проекта.
Slide 46
Управление на информацията
и комуникациите
• Оценявайте идеи и информация, които
идват не от НПО или екипа, а отвън
• Оценявайте идеи и информация, които
идват отвътре
• Организирайте информацията
• Общувайте правилно
• Използвайте добре срещите
• Съхранявай информацията
Slide 47
Управление на информацията
и комуникациите
• Връзки с други екипи, НПО,
институции
• Връзки с донори
• Връзки с широката общност
• Публичност
• Връзки с обществеността
• Представлявайте НПО или екипа
Slide 48
Управление на риска
• Ефективното управление на реализацията на проекта
започва с оценка на риска - преразглеждане на
първоначалната идея и план как ще се реализира
проектът с наличните и реалистични ресурси, спрямо
текущата ситуация.
•
Най-често срещаните "заплахи" за успешното
изпълнение на един стратегически план са частичното
финансиране, което не покрива разходите на
цялостния бюджет, липсата на добър и високо
квалифициран екип, разминавания в очакванията на
различните групи заинтерсовани лица и участници в
проекта, лимита на време в договорения период на
изпълнение на проекта.
Slide 49
Управление на риска
Рискът може да бъде определен найобщо като неочаквано отклонение от
планираните резултати. По време на
етапа на идентифициране на проекта
става ясно, че след избора на
стратегията, извън логиката на
интервенция остават цели и външни
фактори, които също влияят върху
осъществяването и дългосрочната
устойчивост на проекта, но остават извън
неговия контрол
Slide 50
Управление на риска
На този етап от работата по плана
трябва да се направи реалистична
преценка как, с кого, къде и кога ще се
реализира всяка една от дейностите,
които са в проектното предложение, но
сега те се декомпозират в конкретни
стъпки и задачи за успешно
изпълнение.
Slide 51
Управление на риска
Рискът може да бъде определен найобщо като неочаквано отклонение от
планираните резултати. По време на
етапа на идентифициране на проекта
става ясно, че след избора на
стратегията, извън логиката на
интервенция остават цели и външни
фактори, които също влияят върху
осъществяването и дългосрочната
устойчивост на проекта, но остават извън
неговия контрол.
Slide 52
Управление на риска
•
Причините за тези рискове могат да са обективни и
субективни, предсказуеми и непредсказуеми, дейностни и
технологични.
• За да бъдат планирани, е необходимо да се получи
колкото е възможно повече информация за средата, в
която ще се осъществява проектът.
• Тази информация не винаги може да бъде обективна към
различните етапи от неговото реализиране, от една
страна, а от друга, за нейното събиране са необходими
средства и време.
• Ето защо при липса на определени данни се правят
предположения. За всяко такова предположение
съществува риск, че няма да се реализира.
Slide 53
Стъпките за определяне на рисковете могат да
бъдат реализирани в следната последователност:
• Идентифициране на рисковите фактори за всяка дейност;
• Измерване на риска – определяне на важността на всеки
риск чрез степента на неговото възможно проявление;
• Оценка на вероятността неблагоприятното събитие да се
случи и последиците от това;
• Планиране на дейности за избягване или намаляване на
риска;
• Определяне на дейности, с които проектът не би могъл да
се справи поради високата степен на риск;
• Използване на резултата от анализа на риска с цел
усъвършенстване на планирането на дейностите по
проекта;
• Избор на инструментариум за постоянно наблюдение и
отчитане на рисковите фактори
Slide 54
Резултатите от анализа се отразяват в
регистър на рисковете:
– Записват се идентифицираните рискове;
– Посочва се важността на всеки от тях по
определена скала;
– Определя се вероятността на всеки да се
сбъдне;
– Изчислява се оценката на всеки риск, като
произведение от важността и вероятността;
– Оценката на риска на целия проект е равен
на най-голямата оценка на кой да е от
рисковете.
Slide 55
Оценка на предположенията
Въпрос 1: Значимо ли е предположението?
Да
Не
Да не се включва
Въпрос 2: Каква е вероятността да се случи?
Почти сигурно
Много вероятно,
но не е сигурно
Няма вероятност
Не се включва в
логическата рамка
Да се включи в МП и
да се наблюдава
Въпрос 3: Можем ли да променим дизайна на проекта
така, че да намалим значимостта на предположението?
Да
Промяна на дизайна
на проекта
Не
Мъртво предположение
Отхвърляне на проекта
Slide 56
Видове рискове
• Неприемливи рискове - те не могат
да се предотвратят и поставят в
опасност изпълнението на основни
дейности от проекта. Тяхното
наличие води до отхвърляне на
проекта.
Slide 57
Видове рискове
•
•
•
•
Условно приемливи рискове - те са значими за
изпълнението на проекта, но могат да бъдат
предотвратени или намалени, ако проектът се
преработи или се предприеме друга поподходяща алтернатива за реализацията му.
Това може да се постигне, ако:
са посочени всички направени допускания за
успешно изпълнение на проекта;
направени са предвиждания за осигуряване на
необходимия персонал;
описани са отговорностите на всяка институция
– участник в проекта;
отчетени са възможните бюрократични и други
закъснения;
Slide 58
Условно приемливи рискове
• планиран е редовният мониторинг и
контрол;
• изяснени са причините, поради които
даден риск може да се приеме;
• предвидени са дейности за прехвърляне
на риска на трети страни (примерно
застраховател);
• предвиден е план за извънредни действия
и непредвидени разходи, в случай, ако
рискът се сбъдне.
Slide 59
Видове рискове
Приемливи рискове - не са
свързани с цялостното изпълнение
на основни дейности по проекта.
При тези условия рисковете се
приемат.
Slide 60
Взимане на решение
•
•
•
•
•
При взимането на решение в една организация
трябва да сте наясно, че предварително трябва
да договорите начина по който ще го взимате.
Това е най-важното правило.
Чрез консенсус;
Чрез гласуване – това е най-недемократичният
начин;
Чрез система от критерии;
Чрез количествено натрупване;
Чрез решение, взето от лидера, като той взима
под внимание мнението на другите или взима
решението самостоятелно.
Slide 61
Slide 62
УПРАВЛЯВАЙ СОБСТВЕНАТА СИ РАБОТА
Всички от персонала са отговорни за
управлението на своята собствена
работа:
•
•
•
•
•
Разпределяне на натовареността
Управление на времето
Ефективна комуникация
Съхраняване на информация
Обучение
Slide 63
РОЛЕВА ИГРА ЗА ВЗЕМАНЕ НА РЕШЕНИЕ
СИТУАЦИЯТА
• Вие сте ангажиран в пловдивска организация “Социално
развитие”, чиято мисия е “Да подкрепя и да предоставя
услуги на възрастни хора и хора с увреждания за
намаляване степента на изолация, в която живеят.”
• Организацията има двугодишен опит в тази работа.
Основната дейност е схема за приятелства, при която
доброволците посещават възрастни хора и хора с
увреждания, помагат им с пазаруването, градинарството,
елементарни поправки в дома и други задачи.
• Организацията няма опит в предоставянето на
хуманитарна помощ за своята целева група, а и това не
попада в целите и мисията й.
Slide 64
РОЛЕВА ИГРА ЗА ВЗЕМАНЕ НА РЕШЕНИЕ
СИТУАЦИЯТА
• Организацията няма платени служители. Мария е
доброволка и работи като администратор. Има около 20
доброволци, предимно жени на средна възраст.
• Организацията получава писмо от американска фондация,
която предлага на пловдивската организация да
кандидатства с проект за 10 000 щ. д. за разпределение на
хуманитарна помощ. Формулярът за кандидатстване е
много сложен и обемист, а крайният срок е след един
месец. Никой в организацията няма опит в попълването
на толкова сложни формуляри или разпределяне на
хуманитарна помощ.
Slide 65
ИЗБЕРЕТЕ СИ РОЛЯ
• Вие сте член на Управителния съвет на организацията. Той се
състои от един доброволец, Мария - администратор, клиент,
социален работник от местния отдел на Социални грижи, лекар,
преподавател по социология в местна гимназия и местен
бизнесмен, който е с увреждания и е заинтересован от грижите за
хората с увреждания. Като член на управителния съвет на
организацията, вие трябва да решите дали да кандидатствате за
това ново финансиране или не.
• Изберете си роля от изброените по-горе членове на Управителния
съвет. Помислите около 1-2 минути за ролята си. Ако наистина
бяхте този човек, щяхте ли да настоявате организацията да
кандидатства за хуманитарната помощ на стойност 10 000 щ.д. и
защо? Обмислете добре мотивите си. Не казвайте нищо, докато
консултантът не ви обясни как да продължите.