Slide 1

STRATEGICKÝ
MANAŽMENT
Tvorba strategického plánu

Ing. Gabriela Alexandrová
Ústav podnikania a manažmentu
[email protected]


Slide 2

Úvod







náplň cvičenia
cieľ
zadanie
formálna stránka a rozsah
zápočet /mail/

[email protected]


Slide 3

Obsah










Strategický plán
Strategické plánovanie
Proces strategického plánovania
Postupnosť pri plánovaní
Tvorba strategického plánu
Charakteristika strategických cieľov
Analýza prostredia spoločnosti
Analytické metódy


Slide 4

Čo je strategický plán?


Plánovanie budúcnosti organizácie nazývame strategickým
plánovaním a jeho výstup strategickým plánom.



Predstavuje pre podnik akýsi dokument, ktorý skúma súčasnú
pozíciu a budúce príležitosti spoločnosti a načrtne kroky potrebné
k naplneniu poslania organizácie.
Predstavuje pre podnik nástroj, ktorý pomáha prežiť v
konkurenčnom boji a byť úspešným v dlhodobej perspektíve.







Určuje nielen blízku budúcnosť, ale aj cestu, akou sa organizácia
dostane do cieľovej situácie.
Zvyčajne sa tvorí na 3-5 rokov, v prípade začínajúcich podnikoch
však postačuje aj plánovanie na kratšiu dobu.
Je však viac ako len DD plán – identifikované úlohy majú úzku
logickú spojitosť a ich realizáciou sa prejaví daný efekt.


Slide 5

Strategické plánovanie
Touto problematikou sa už zaoberalo množstvo expertov,
zjednodušene to zhrnieme takto:








príprava plánovania
analýza vnútorného a vonkajšieho prostredia
organizácie
tvorba stratégií
spracovanie strategického plánu
realizácia, monitoring a hodnotenie výsledkov
strategického plánu


Slide 6

Proces strategického riadenia
sa skladá:









z formulovania vízie, poslania a cieľov podniku,
z analýzy vonkajšieho a vnútorného prostredia podniku,
teda analýza dodávateľov a odberateľov, analýza
organizácie, SWOT analýzu spoločnosti
z tvorby variantov stratégie,
z voľby vhodnej stratégie (na podnikateľskej a podnikovej
úrovni),
z návrhu organizačných zmien,
z administratívnych opatrení a kontrolného systému na
realizáciu stratégie, teda implementácia –transformácia
strategického plánu na skutočnosť.


Slide 7

Každé plánovanie má 4 hlavné
zložky:
1.

prehľad alebo analýza vstupných zdrojov (materiál, pracovníci,
dobrovoľníci, technické vybavenie, iné zdroje).

2.

ideálna situácia, teda vízia pre náš podnik, ku ktorej sa chceme
priblížiť.

3.

následne určiť aktivity, ktoré v záujme toho musíme
realizovať.

4.

hodnotenie, výsledky a ich vplyv na cieľovú skupinu plánu.


Slide 8

Postupnosť krokov pri plánovaní je:
1.
KDE SME?

3.
AKO SA TAM
DOSTANEME?

2.
KAM SA CHCEME
DOSTAŤ?

Add 1. - Táto otázka nám pomôže objasniť našu východiskovú situáciu.
Analyzujme ju!
Add 2. - Sústredíme sa na budúcnosť a budeme premýšľať o:
 našich hodnotách, na základe ktorých budeme prijímať rozhodnutia
 našej vízii ako ideálnej situácie, ku ktorej sa chceme priblížiť
 našom poslaní – teda čo je našou cestou, čo nás ženie dopredu
 ... a iných aspektoch súvisiacich s našimi hodnotami, víziou a poslaním
Add 3. – Pozrieme sa na to ako želané výsledky dosiahneme .


Slide 9

Kedy neplánovať!







nepúšťajme sa do strategického plánovania, ak výdavky
spojené s plánovaním sú neúmerne väčšie ako predpokladané
výsledky,
Ak sa v práci riadime prevažne intuíciou,
Ak musíme riešiť vážnu situáciu.
Každý jeden krok vychádza z výsledkov predchádzajúceho
kroku. V žiadnom prípade neobmieňajme postupnosť krokov
– môže to spôsobiť problémy.

* Postupne si rozoberieme každú časť strategického plánu zvlášť.


Slide 10

Tvorba strategického plánu
Poslanie
 Vízia
 Ciele
 Stratégia
 Implementácia



Slide 11

POSLANIE SPOLOČNOSTI
vyjadruje zameranie na:
- predmet podnikania
- profilujúce výroby a služby
- zákaznícku orientáciu
- trhovú orientáciu
- technologickú orientáciu, ...
Poslanie odpovedá na otázku, kde sa podnik nachádza a aký
má jeho existencia zmysel. Poslanie spolu s víziou by malo
podniku poskytnúť oporu a stabilitu.


Slide 12

POSLANIE SPOLOČNOSTI
Ďalej určuje:
požiadavky - čo chcem dosiahnuť
podmienky – teda aké mám mať vstupy aby som dosiahol
požadovaný výsledok
obmedzenia – aké mám pre firmu /finančné zdroje, životná úroveň
zákazníkov, obmedzený počet zamestnancov, zvýšené náklady/
kritéria – zhodnotiť aké mám
predmet činnosti /môže byť viac poslaní/ resp. čo chcem vyrábať
/ak ide o strategický plán novej spoločnosti/


Slide 13

ŠIRŠIE A UŽŠIE VYMEDZENIE
POSLANIA
“Užšie” vymedzenie poslania:
Výhody:
- pri špecializácii je jasná podnikateľská orientácia, efektívna
alokácia zdrojov, špecializácia technológií, pracovníkov

“Širšie” vymedzenie poslania:
Výhody:
- diverzifikácia znižuje riziko podnikania, umožňuje formovať
portfólio aktivít, ...


Slide 14

VÍZIA SPOLOČNOSTI



je predstava o postavení podniku v budúcom prostredí
je vytvorená na základe myšlienok predbiehajúcich dobu.



vízia nie je prognóza ani cieľ, ale je to sila myšlienky, ktorá ťahá
smerom dopredu často i celé generácie manažérov a pracovníkov
podniku.



Tvorcovia vízie sa u svojich súčasníkov spravidla stretávajú s
nepochopením.



Úlohou tvorcov vízie je podnecovať a získavať ostatných
manažérov a pracovníkov pre presadzovanie vízie.



Nepoddajnosť, nadšenie a viera tvorcov vízie láme bariéry medzi
tvorcom a okolím.


Slide 15

VÍZIA SPOLOČNOSTI


vyjadruje budúce smerovanie firmy, pripravuje organizáciu pre budúcnosť, je
podaná subjektívne jej tvorcom, manažérom, ktorý musí využívať svoju intuíciu.



je vlastne obraz budúcnosti podniku a vyjadruje métu, KAM až sa podnik môže
rozvinúť. Účinná vízia inšpiruje, aktivizuje a motivuje. Väčšina vízií je zameraná
na rozvinutie konkurenčnej schopnosti na trhu.



náplňou víze je určenie smerovania organizácie, t.j. čím chce organizácia byť, kde
sa chce spoločnosť nachádzať a ako sa tam chce dostať.
víziou spoločnosti môže byť: vysoká kvalita výrobkov, získanie lepšej
konkurencieschopnosti, vstup lacnejšieho konkurenta, uspokojenie potrieb,
technická dokonalosť.





Vízia neodpovedá len na otázku: „Čo podnik môže urobiť?“, ale najmä na
otázku „Čo by mal robiť?“. Vízia je orientovaná do vzdialenej budúcnosti, a
preto pre potreby strednodobé a dlhodobé je konkretizovaná v poslaní.


Slide 16

CIELE SPOLOČNOSTI








vyjadrujú zámery podniku pre danú etapu na ceste k
napĺňaniu vízie.
špecifikujú požadované výstupy a určujú, čo majú
manažéri robiť, sú meradlom úspešnosti ich konania.
poznáme rôzne druhy cieľov, ako napr. ekonomické,
sociálne, strategické, marketingové...
cieľ stanovuje plánovité určenie a popis budúceho
stavu, výsledku a chovania sa organizácie do jedného
spoločného smeru.


Slide 17

Tri základné charakteristiky
strategických cieľov:
Stanovanie preferencií a prioritných oblastí
2. Kvantifikácia a merateľnosť cieľov
3. Časová orientácia
1.



fáza zostavovania cieľov a fáza formulovania stratégie sa
navzájom prekrývajú, preto sa musia zosúladiť



keď podnik nemôže dosiahnuť plánované ciele
prostredníctvom súčasnej stratégie, musia sa obmedziť ciele
alebo upraviť stratégia, aby sa vytvorila zhoda


Slide 18

Z formálneho hľadiska by správne formulovaný
cieľ mal spĺňať tieto požiadavky:
1.
2.
3.
4.
5.

Cieľ je jasný, stručný, jednoznačný, zameraný len na
jednu špecifickú oblasť.
Cieľ sa spája s výsledkom, nie s činnosťou, ktorá má
byť uskutočnená.
Cieľ je merateľný, vyjadrený v kvantitatívnych
jednotkách.
Cieľ obsahuje časový rámec svojho splnenia
Cieľ je náročný no splniteľný.


Slide 19

STRATÉGIA PODNIKU









je nástrojom riadenia
je základom pre rozhodovanie
naplňuje ciele /spôsob ako to zabezpečiť/
možno považovať výnimočnosť riadenia kvality
za silu spoločnosti.
Stratégia nie je rutine – je to komplikované
hľadanie
Stratégia musí vzdorovať konvenciám


Slide 20

STRATÉGIA PODNIKU


Podnik potrebuje stratégiu preto, aby vedel, AKO
dosiahne svoje stanovené ciele.



Základnou otázkou tvorby stratégie je otázka „Ako?“. –
ako dosiahnuť požadované výsledky, ako si vytvoriť a
udržať konkurenčnú výhodu, ako posilniť pozíciu
podniku na trhu atď.



Pri stratégii je dôležitá participácia:
postup „zhora nadol“ zabezpečí jednotu názorov, ale môže
viesť k dogmatizmu
 postup „zdola nahor“ umožní rôznosť názorov, ale môže
viesť k triešteniu síl a zdrojov



Slide 21

Typy stratégií








Podniková stratégia
Podnikateľská stratégia
Konkurenčná stratégia
Funkčná stratégia
Stratégia, ktorá sa rozpracúva na úrovni vrcholného vedenia
podniku sa nazýva podnikovou stratégiou.
Na úrovni podnikateľských jednotiek sa nazýva
podnikateľskou stratégiou a na úrovni funkčných oblastí sa
nazýva funkčnou stratégiou.


Slide 22



Podniková stratégia






Je formulovaná na najvyššej úrovni podnikového riadenia.
Odpovedá na otázku, ako usporiadať súbor podnikaní aby sa
dosiahli ciele za podnik ako celok.
Rieši čiastkové úlohy ako napr.: zrušenie málo výnosných resp.
stratových podnikaní, posilnenie konkurenčných pozícií,
utváranie konkurenčnej výhody a pod.

Podnikateľská stratégia
odpovedá na otázku, ako vytvoriť a posilňovať dlhodobú
konkurenčnú pozíciu na trhu
 rieši čiastkové úlohy, ako napr.: formulovanie reakcií na zmenu
v odvetví, formulovanie konkurenčných opatrení, riešenie
špecifických problémov, ktoré sú typické len pre danú
podnikateľskú jednotku (napr. rozšírenie výrobnej kapacity)
Zodpovednosť za formulovanie takéhoto druhu stratégie nesie
vedúci podnikateľskej jednotky



Slide 23



Konkurenčná stratégia





je to užší pojem ako podnikateľská stratégia, ale je jej
súčasťou, odpovedá na otázku: „Ako konkurovať?“
stanovuje metódy a techniky konkurovania

Funkčná stratégia


hlavnou úlohou je podporovať podnikateľskú stratégiu a
metódy konkurovania a navrhnúť metódy ako splniť ciele
funkčných oblastí



Funkčné stratégie sa vypracúvajú pre všetky dôležité funkčné
oblasti, ako sú napr. marketing, výroba, výskum a vývoj,
ľudské zdroje a mnohé ďalšie.


Slide 24

IMPLEMENTÁCIA
„Realizácia stratégie sa v odbornej literatúre nazýva
implementácia.“




je to zhodnotenie celkového výstupu
je to činnosť, ktorými sa zabezpečuje realizácia vytvorenej
stratégie.
Može ísť buď





o proces v riadení distibúcie
o proces v marketingu (reklama)
zníženie nákladov (oblasť financií)
zvýšenie kvality


Slide 25



Tvorba stratégie je prevažne podnikateľská
aktivita, ktorá je orientovaná von z podniku,
zatiaľ čo implementácia je zväčša
administratívna aktivita orientovaná dovnútra
podniku.



Implementácia sa uskutočňuje nástrojmi, ktoré
označujeme ako: Tvrdé a Mäkké nástroje.


Slide 26

Nástroje implementácie
Tvrdé nástroje


Sú adresné a priamo ovplyvňujú každého účastníka
implementácie. Patrí sem napr. komunikácia,
administratívna agenda (plány, rozpočty, pravidlá...),
kontrola a odmeňovanie.

Mäkké nástroje


Sú nepriame a pôsobia súhrnne na celé skupiny alebo
všetkých zamestnancov. Patrí sem podniková kultúra a
vedenie ľudí.


Slide 27

Analýza prostredia spoločnosti


Externá analýza


Makroprostredie – prostredie, v ktorom sa nachádzajú
všetky podnikateľské subjekty nezávislé od konkrétneho
odvetvia alebo okruhu podnikania, t.j. ekonomické,
sociálne, technické, demografické, právne, politické,
ekologické faktory.



Odvetvové prostredie – t.j. konkurenčné podniky,
zákazníci, dodávatelia a iné prvky, ktoré priamo ovplyvňujú
postavenie podniku.


Slide 28

Analýza prostredia spoločnosti


Interná analýza pozostáva zo:


Silné stránky podniku - sa môžu použiť ako základ
na budovanie stratégie a nadobudnutie konkurenčnej
výhody. Majú rôznu mieru intenzity.
•



zahŕňame tu aj podnikovú kultúru, image firmy, kvalitu
výrobkov, pracovné prostredie, pracovné vzťahy, interný
audit, kompetentnosť, koncepčnosť (definovať subjekty
správy, dozoru a riadenia a prípadne kontroly)

Konkurenčné výhody


Slide 29

Analýza makroprostredia
Úlohou externej analýzy je identifikovať príležitosti a
hrozby, ktoré na podnik pôsobia z vonkajšieho prostredia.




príležitosti možno hovoriť vtedy, keď vonkajšie trendy
poskytujú potenciál, ktorý umožní podniku dosahovať vyššie
zisky
hrozby vznikajú vtedy, keď vonkajšie trendy spochybňujú
existenciu a ziskovosť podnikania


Slide 30

Makroprostredie


Ekonomické prostredie – napr. vplyv miery hospodárskeho
rastu, úroková miera, menové kurzy, miera inflácie



Vedecko-technické prostredie – vplyv VTR, ako napr.
vývoj nových materiálov, výrobných metód, výrobkov a pod.




Sociálne prostredie - správania sa jednotlivcov
Demografické prostredie – napr. počet, štruktúra a pohyb
obyvateľstva a pod.





Politické a právne prostredie – zákony, práva a normy
Ekologické prostredie - Vzťahy medzi P a ŽP sú regulované
formálne (zákony, predpisy) a neformálne (ekologická kultúra
a povedomie, ekologické hnutia a podobne).


Slide 31

Odvetvové prostredie


= konkurenčné prostredie. Je to ,,skupina podnikov
ponúkajúcich výrobky alebo služby,, ktoré sú navzájom
zameniteľné. Tieto si navzájom konkurujú pri uspokojovaní
potrieb rovnakých zákazníkov.



Cieľom odvetvovej a konkurenčnej analýzy je odhaliť
strategické faktory, ktoré ovplyvňujú celkovú situáciu
v odvetví a sú zdrojom príležitostí a hrozieb pre jednotlivé
podniky.



hlavnou súčasťou je skúmanie štruktúry odvetvia, povahy a
intenzity konkurenčných síl. (existuje mnoho metód, napr.
PORTEROV MODEL PIATICH SÍL – potenciálny
konkurenti, konkurenti v odvetví, dodávatelia, kupujúci a
substitúcie)


Slide 32

Porterov model piatich síl
1.

Súperenie medzi podnikmi
Medzi najdôležitejšie faktory ovplyvňujúce intenzitu súperenia
patrí konkurenčná štruktúra odvetvia, podmienky dopytu,
prekážky odchodu z odvetvia, súťaž o vzácne zdroje.

2.

Potenciálni konkurenti
Podniky, ktoré nepôsobia v príslušnom odvetví, sú však schopné
vstúpiť do odvetvia a konkurovať etablovým podnikom.

3.

Vplyv zákazníkov
Veľkosť závisí od schopnosti zákazníkov klásť podmienky pri
nákupe tovarov alebo služieb.


Slide 33

4.

Vplyv dodávateľov
Sú hrozbou, keď sú schopní zvyšovať ceny, naopak slabí
dodávatelia dávajú odberateľovi príležitosť znižovať ceny
vstupov a požadovať ich vyššiu kvalitu

5.

Substitúty
Čím je cena substitútu nižšia a jeho kvalita vyššia, čím nižšie
sú náklady na prestup od tradičného produktu
k substitučnému, tým vážnejšie sú hrozby vyvolané
substitúciou.


Slide 34

Analytické metódy





SWOT analýza
STEP analýza
analýza zainteresovanej verejnosti
analýza portfólia


Slide 35

SWOT analýza
Je ľahko použiteľný nástroj na rýchle
spracovanie prehľadu o strategickej situácií
podniku.
 Je východiskom pre formulovanie stratégie,
ktorá vznikne v súlade medzi internými
schopnosťami podniku a jeho vonkajším
prostredím.
 Sumarizuje silné a slabé stránky, príležitosti
a ohrozenia organizácie.



Slide 36

SWOT analýza


S strenght - Silné stránky - sú naše prednosti na
ktorých môžeme stavať.



W weakness - Slabé stránky - musíme pracovať na ich
redukcii.



O oportunity- Príležitosti – chcem využiť čo najviac z
nich



T threat - Ohrozenia – treba sa na nich pripraviť



Pozitívne pole – silné stránky a príležitosti
Negatívne pole – slabé stránky a ohrozenia.




Slide 37

Silné stránky spoločnosti

















Dobrá povesť u zákazníka
Vedúce postavenie na trhu
Adekvátne finančné zdroje
Kvalitné funkčné stratégie
Možnosť úspor z rozsahu
Izolovanosť od silného konkurenčného tlaku
Vlastníctvo technológie
Cenová výhoda
Lepšia reklama
Inovačné schopnosti
Osvedčený manažment
Predstih v skúsenostnej krivke
Lepšie výrobné schopnosti
Špičkové technológie znalosti a iné.


Slide 38

Slabé stránky
















Nejasná stratégia
Zastaralé zariadenia
Nízka ziskovosť
Nízka úroveň manažmentu
Chýbajúce kľúčové znalosti a kompetencie
Zdĺhavá implementácia stratégií
Problémy na operačnej úrovni
Zaostávanie vo výskume a vývoji
Príliš úzka škála výrobkov
Zlé meno na trhu
Zlá distribučná sieť
Podpriemerné marketingové schopnosti
Neschopnosť financovať potrebné strategické zmeny
Vyššie náklady v porovnaní s kľúčovými konkurentmi a iné.


Slide 39

Príležitosti











Schopnosť získať ďalšie skupiny zákazníkov
Možnosť vstupu na nové trhy alebo do nových
segmentov
Možnosť rozšíriť škálu výrobkov pre širšiu škálu
zákazníkov
Diverzifikácia do príbuzných výrobkov
Vertikálna integrácia
Schopnosť prekonať obchodné bariéry na
atraktívnych zahraničných trhoch
Uspokojenie vzťahov medzi konkurenčnými firmami
Rýchlejší rast trhu a iné.


Slide 40

Ohrozenia














Vstup lacnej konkurencie zo zahraničia
Rast výroby substitučných výrobkov
Pomalší rast trhu
Zosilnenie vyjednávacej sily dodávateľov zákl.materiálu
Zvýšenie cien výrobkov
Zhoršenie výmenných kurzov a zhoršenie
obchodovania so zahraničím
Drahé regulačné požiadavky
Citlivosť na recesiu a ekonomické cykly
Narastajúca vyjednávacia sila zákazníkov a dodávateľov
Zmena potrieb a vkusu zákazníkov
Nepriaznivé demografické zmeny a iné.


Slide 41

STEP analýza


analyzuje najmä vonkajšie faktory, na ktoré činnosť
organizácie nemá žiaden vplyv, ale organizácia samotná je
nimi ovplyvňovaná.



S =social - sociálno-spoločenské faktory /nepriaznivá

štruktúra miestnej komunity, spolupráca, konkurencia/
 T =technological - technologický rozvoj /nedostupnosť
určitej techniky, technológie, vstup nového produktu/
 E =ecconomical - ekonomické faktory / miera inflácie,
nezamestnanosť v regióne/
 P =political - politické faktory /nové politické vedenie po
voľbách, reorganizácia alebo reforma verejnej správy, vstup do
EÚ/


Slide 42

Analýza zainteresovanej
verejnosti


analytická metóda, ktorá identifikuje všetky
skupiny, ktoré organizácia svojou činnosťou
ovplyvňuje a recipročne, ktoré organizáciu
ovplyvňujú.


Slide 43

Analýza portfólia





poskytuje nám informácie o užitočnosti a miere využitia
programov organizácie.
Pri tejto analýze treba byť kritickým a zamerať sa na to,
či sú realizované programy a projekty v súlade
s poslaním združenia, či pomáhajú organizácií naplniť
jej ciele.
Používa sa na to klasická tabuľka Philipa Kotlera,
Bostonská portfóliová matica(BCG):
„Hviezdy, Otázniky, Dojné kravy, Skapatý pes“
Cieľom podniku tu má byť hľadanie istej vyváženosti
z predpokladov, ktoré nie vždy musia zodpovedať
skutočným trhovým podmienkam:


Slide 44

BCG matica



Hviezdy:
 výrobky s vysokým tempom rastu a veľkým podielom na
trhu. Treba do nich veľa investovať, aby sa udržal krok s
tempom rastu a kvôli ochrane pred konkurenciou viac
spotrebúvajú ako prinesú. Sú silnými kartami pre
budúcnosť.


Slide 45







Dojné kravy (cash cows):
 sú v súčasnosti finančným zdrojom firmy.
Otázniky:
 treba si dobre premyslieť, či má podnik do nich
investovať, aby zvýšil podiel na trhu alebo ich z neho
stiahnuť. Väčšina výrobkov začína svoju existenciu v
tejto skupine.
Psy:
 majú nízky podiel na trhu, ich trh je neperspektívny,
nerozvíjajú sa. Môže ísť o bývalé dojné kravy, ktoré kvôli
novým výrobkom a službám stratili vedúce postavenie.


Slide 46

Ďakujem za pozornosť.