Transcript Kierunki redukcji kosztów – Doświadczenia z praktyki Kolaja & Partners Krzysztof Rosłaniec Warszawa, 28/11/2005

Kierunki redukcji kosztów
– Doświadczenia z praktyki Kolaja & Partners
Krzysztof Rosłaniec
Warszawa, 28/11/2005
KOLAJA & PARTNERS
• Mamy ponad ośmioletnie doświadczenie na polskim
i międzynarodowym rynku, które do czerwca 2005 roku
zdobywaliśmy pod marką CII Group
• Naszą specjalizacją jest restrukturyzacja firm poprzez
doradztwo a następnie zarządzanie tymczasowe (interim
management)
Watch the costs and the profits will take care
of themselves
(Obserwuj koszty, a zyski pojawią się same)
Andrew Carnegie
KLUCZOWE PYTANIE – JAK OKREŚLIĆ WŁAŚCIWY POZIOM KOSZTÓW?
1 Porównanie do najlepszych*
Rentowność wybranych firm przemysły chemicznego w Polsce w 2004
%
Polski Koncern Naftowy ORLEN S.A.
8,0
Zakłady Azotowe „PUŁAWY” S.A.
12,0
Zakłady Chemiczne „POLICE” S.A.
5,4
Zakłady Azotowe w Tarnowie-Mościcach S.A.
4,5
Zakłady Azotowe KĘDZIERZYN S.A.
5,7
Firma Chemiczna DWORY S.A.
4,8
ANWIL S.A.
Zakłady Chemiczne ZACHEM S.A.
12,0
0,2
POLIFARB Cieszyn-Wrocław S.A.
1,7
Zakłady Włókien Chemicznych STILON S.A.
0,8
Zakłady Chemiczne „ORGANIKA-SARZYNA” S.A.
4,3
Z. Chem. „SIARKOPOL” Tarnobrzeg Sp. z o.o.
6,5
Rafineria Nafty JEDLICZE S.A.
2,0
R&M IZOMAR Sp. z o.o.
1,7
BASELL ORLEN POLYOLEFINS Sp. z o.o.
Z. Tworzyw Sztucznych ERG S.A. w Pustkowie
9,6
0,1
Polskie Odczynniki Chemiczne S.A.
4,7
Zakłady Chemiczne LUBOŃ Sp. z o.o.
6,0
ORLEN-OIL Sp. z o.o.
2,3
Rafineria Trzebinia S.A.
Instytut Chemii Przemysłowej
2,0
0,4
Instytut Nawozów Sztucznych w Puławach
1,0
PROCHEM S.A.
Instytut Ekonomiczny MODUS Sp. z o.o.
Instytut Organizacji INORG Sp. z o.o.
2,8
0,1
0,4
* Stosunek zysku netto do przychodów ze sprzedaży produktów, towarów i materiałów * 100
Źródło: Polska Izba Przemysłu Chemicznego
KLUCZOWE PYTANIE – JAK OKREŚLIĆ WŁAŚCIWY POZIOM KOSZTÓW?
1 Analiza kompetencji
Value Chain – schemat analizy pod kątem osiągnięcia przewagi konkurencyjnej i redukcji kosztów
Marketing
i sprzedaż
Planowanie
produkcji
Logistyka
Produkcja
Zaopatrzenie
Infrastruktura
HR
IT
Finanse
Źródło: Kolaja & Partners
Magazyny
i dystrybucja
Serwis
BENCHMARKING NIE JEST LEKARSTWEM NA WSZYSTKO
Zyskowność
Przykład 1
Benchmarking bez braku innowacyjności może
powodować narastanie przepaści pomiędzy
liderem a naśladowcami jeśli standardy
dramatycznie się poprawiają
Lider
Naśladowca
Czas
Przykład 2
Różne strategie determinują inne modele
biznesowe i tym samym inne koszty
Koszty
usługi
Czas
realizacji
UPS
Wysokie
Krótki
Poczta
Niskie
Długi
STRATEGICZNY ‘SZKIELET’ DLA MODELU OPERACYJNEGO
Strategia
Wymagane
zdolności
Procesy
Struktura
Operacyjna
Czym jest strategia konkurencyjna firmy?
(Dlaczego klienci mają kupować nasze produkty?)
Jakie powinny być zdolności operacyjne niezbędne
do wdrożenia strategii?
• Cena/ koszty
• Jakość (obsługa klienta, gwarancja jakości)
• Czas (szybka, niezawodna dostawa)
• Elastyczność (różnorodność lub stopień
elastyczności)
Zasoby
Wymagane zdolności determinują jakie zasoby i w jakich ilościach są niezbędne oraz
jakie procesy będą się z tym wiązać, co ma bezpośrednie odzwierciedlenie w kosztach
Źródło: Kolaja & Partners
REDUKCJA KOSZTÓW – PODEJŚCIE FINANSOWE
Zazwyczaj obszary
o największym potencjale
Koszty materiałów
Media
Koszty produkcji
+
Pracownicy
Utrzymanie ruchu
Inne
Transport
Koszty
operacyjne
Opakowania
+
Koszty dystrybucji
+
Magazynowanie
Inne
Koszty sprzedaży
i marketingu
Koszty administracji
Inne
Źródło: Kolaja & Partners
KOSZTY RODZAJOWE W BRANŻY CHEMICZNEJ
W procentach
Z.A. Puławy
Amortyzacja
Zużycie
materiałów
i energii
Z.Ch. Police
4,8
6,7
62,7
64,5
Usługi obce
3,6
2,4
Wynagrodzenia
i świadczenia
9,8
10,7
Pozostałe
Źródło: Prospekty emisyjne
18,6
15,3
Podatki i opłaty
Razem
PRZYKŁAD
0,5
0,4
100,0
100,0
KLUCZOWE OBSZARY POPRAWY WARTOŚCI FIRMY
1
Koszty materiałów
2
Architektura zarządcza
3
Lepsze wykorzystanie aktywów
KOSZTY MATERIAŁÓW
„Obecnie mam wystarczająco dużo pieniędzy aby
wystarczyło mi do końca życia – chyba że coś kupię”
Jackie Mason
“Każdy idiota potrafi wydać cudze pieniądze
– Zaopatrzenie powinno kreować wartość”
Thomas Adam Kolaja
KOSZTY MATERIAŁÓW – ZARZĄDZANIE ZAKUPAMI
• Umowy zazwyczaj zawierane są tylko
na kluczowe pozycje zakupowe
Kontrakty
• Dokonywanie
zakupów w oparciu o
prognozy produkcji
(analiza opłacalności
upustów
wolumenowych vs.
potencjalnych strat)
Wsparcie
zakupów
• Ograniczony udział Działu
Zaopatrzenia w procesie
wprowadzania nowych
produktów (niewykorzystane
kompetencje);
• Rozdzielenie funkcji ‘sourcing’u’
i negocjacji od zaopatrzenia
Kompetencje
Źródło: Dr Irena Eris, dane objęte analizami za okres 01-31.08.2004
Specyfikacje
Kontrola
• Różnorodność specyfikacji
lub ich niedopasowanie do
rzeczywistych potrzeb
klientów może generować
wyższe koszty.
• Należy szukać tańszych
substytutów lub takich,
które będą generowały
niższe koszty w procesach
produkcyjnych
• Wysoki stopień decentralizacji
funkcji zakupów utrudnia
kontrolę nad zakupami
ARCHITEKTURA ZARZĄDCZA
Perfection of means and confusion of
goals seem to characterize our age
(Perfekcja środków i niezrozumiałość
celów charakteryzuje nasz wiek)
– Albert Einstein
ARCHITEKTURA ZARZĄDCZA – MODEL
• Zakres obowiązków może kolidować z lokalizacją
w strukturze organizacyjnej (konflikt interesów)
• Brak precyzyjnie określonych kompetencji
• Ograniczona koncentracja
kluczowych funkcji
(np. zakupy)
Podział
obowiązków
• Kluczowe procesy podzielone
pomiędzy kilka pionów
• Zbyt hierarchiczna
struktura organizacyjna
• Wyczuwalna dość silna
Zatrudnienie/
System
pracy
Struktura
org.
struktura nieformalna
• Zazwyczaj duży potencjał
redukcji zatrudnienia
• Często mało elastyczny
system pracy
Organizacja
• Zmienna część wynagrodzeń
niewystarczająco uzależniona
od wyników pracy
poszczególnych pracowników
• Brak poprawnej alokacji
Kultura org.
Wynagrodzenia
• Różne formy wynagradzania
Styl
zarządz.
w tych samych komórkach
organizacyjnych
Cele i motywacja
• Brak formalnych
systemów oceny
pracowników
• Zdefiniowane mierniki
głównych procesów
nie są rozliczane
Alokacja
kosztów
Komunikacja
Informacja
System
ocen
pracowników
• Brak ustalonych
ilościowych celów dla
poszczególnych komórek
organizacyjnych
• Często brak formalnego
System
raportowania
System
zarządzania przez
cele
Wykorzystanie
informacji
kosztów do produktów
może utrudniać
zarządzanie portfelem
produktów i kanałami
dystrybucji
systemu raportowania
w obszarze informacji
operacyjnych lub dane
operacyjne zbierane
w systemie nie odzwierciedlają
rzeczywistości (błędne
definicje)
• Problemy komunikacyjne
• Brak systemu monitorowania
i rozpowszechniania informacji
operacyjnych
ARCHITEKTURA ZARZĄDCZA - PROBLEM Z ZARZĄDZANIEM
Zarząd
• Brak strategii
i koncentracji na realizacji
celów
• Brak informacji
zarządczej, trudności w
zrozumieniu organizacji
• Ochrona własnych
interesów
• Niejasny podział
odpowiedzialności
• Gaszenie pożarów
• Mikro-zarządzanie
• Decyzje oparte na
przeczuciach lub brak
decyzji
• Destrukcyjna
Managerowie średniego
szczebla
• Obawy i zakłopotanie
• Dążenie do własnych
celów
• Ochrona własnej strefy
wpływów
Pracownicy
• Obawa i zakłopotanie
• Ochrona własnego
stanowiska pracy
Źródło: Kolaja & Partners
•
•
•
konkurencja
wewnętrzna
Ograniczone
informacje dla
zarządu
Brak autorytetu
i pewności siebie
Brak podejmowania
decyzji
• Brak zaangażowania,
•
ewentualne akcje
sabotażowe
Skupienie się na
własnym interesie
Niejasność celów
zwykle prowadzi do
• Zatrzymania działań
• Swobodnego
interpretowania
w celu realizacji
własnych celów
LEPSZE WYKORZYSTANIE AKTYWÓW
I often say that when you can measure what you
are speaking about, and express it in numbers,
you know something about it
(Często mówię, że jeśli potrafisz zmierzyć to o
czym mówisz i wyrazić to w liczbach, wiesz coś
na ten temat)
– Lord Kelvin
PRZYKŁAD
LEPSZE WYKORZYSTANIE AKTYWÓW– MARNOTRASTWO
ZAPASY = MARNOTRASTWO
Z
Planowanie
Prognozy
miesięczne
Zamówienie
Dostawca
Klient
2xdziennie
12000/mies
Z
5 dni
Proces
Proces
Proces
Proces
Proces
Proces
1
2
3
4
5
6
CT 1 min
C/O 20 min
UT 100%
5,0 dni
Z
4600
CT 35 min
C/O 1 h
UT 75%
7,7 dnia
1 min
Z
1100
CT 50 min
C/O 15 min
UT 98%
1,8 dnia
35 min
Z
1450
CT 63 min
C/O 10 min
UT 30%
2,4 dnia
50 min
Z
650
CT 40 min
C/O 1 h
UT 30%
1,1 dnia
63 min
Z
650
Z
CT 125 min 5000
C/O 2 h
UT 30%
1,1 dnia
40 min
Wysyłka
8,3 dnia
125 min
27,4 dni
Czas produkcji
314 min
Czas przetwarzania
LEPSZE WYKORZYSTANIE AKTYWÓW – LEAN
Dostawca
PRZYKŁAD
Planowanie
Zamówienie
Prognozy
miesięczne
12000/mies
2xdziennie
FIFO
Proces
Z
Klient
Proces
1
2&3
5 dni
CT 55 min
C/O 1 h
UT 95%
CT 1 min
C/O 20 min
UT 100%
5,0 dni
3,0 dni
1 min
55 min
Z
FIFO
Proces
Proces
4
5&6
Z
60
CT 63 min
CT 140 min
C/O 10 min
C/O 1,5 h
UT 95%
UT 100%
0,1 dnia
0,1 dnia
Wysyłka
60
63 min
140 min
4 dni
12,2 dni
Czas produkcji
259 min
Czas przetwarzania
OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS (OEE) (1/2)
Dostępność
Ogólna
efektywność
maszyn
Utylizacja
Dostępność
Maszyn
Utylizacja maszyn
% dobrej
jakościowo
produkcji
 Tłumaczy jak płatny
 Tłumaczy jak dobrze
 Pokazuje jak dużo
maszyny są
wykorzystane
w czasie ich pracy
czas maszyn jest
wykorzystany
Wzrost wydajności
maszyn
• Planowane i dobrze
zorganizowane
przeglądy prewencyjne
zamiast awarii
• Wzrost szybkości maszyn
• Zmniejszony czas
•
•
Dział utrzymania ruchu jest
odpowiedzialny za
maksymalizację dostępności
Źródło:Kolaja & Partners
Jakość
ustawiania maszyn
Zmniejszona ilość
przestojów
Skoordynowane wszystkie
elementy produkcji
Produkcja jest odpowiedzialna
za maksymalną utylizację
dostępnego czasu
wyprodukowanych
produktów jest
sprzedawalnych
• Minimalizacja odpadów
PRZYKŁAD
OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS (OEE) (2/2)
Godziny pracy
Przeglądy
Dostępność maszyn
60%
Przestoje
(Przezbrojenia)
60%
Utylizacja
maszyn
x
60%
60%
% dobrej jakościowo
produkcji
98%
98%
OEE =
To znaczy że wykorzystujemy tylko
35% dostępnego czasu maszyn
Source: Kolaja & Partners
x
35%
PODSUMOWANIE
Kiedy szczęście jest po twojej stronie, nie
musisz myśleć
– Giordano Bruno,
spalony na stosie w 1600
DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ
KRZYSZTOF ROSŁANIEC
SENIOR ASSOCIATE
Kolaja & Partners
ul. Mysia 5
00-496 Warszawa
Tel: + 48 (22) 596 5200
Fax: + 48 (22) 596 5201
[email protected]